发布时间：2022-02-09 17:00:11
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的绩效与薪酬管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一、高校行政绩效考核的必要性
1.人才队伍建设的必然要求
经济是根本，经济基础决定上层建筑，市场经济条件下，薪酬水平在学校人才队伍建设中起到了重要作用。具有激励作用的薪酬制度可以吸引留住本校能力优秀的人才干部，同时也能吸引一部分优秀人才来校加入关键岗位的工作，完善学校的人才管理队伍，促进学校发展。
2.调动高校行政人员工作积极性的必然选择
当前国家正推行全面深化改革，对事业单位分配制度的改革也在逐渐加大力度，高校作为事业单位之一，绩效薪酬制度的建立可以有效缓解原有薪酬制度中存在的诸多矛盾。绩效薪酬制度更注重日常的工作职责完成情况，改变了以往收入水平单纯同职务、职称、学历挂钩的情况，这种多劳多得的按劳分配制度，对行政管理干部尤其是青年干部的积极性调动有很大作用，真正重视有能力有水平的管理人员，促进高校的良性发展。
二、现阶段行政绩效考核薪酬管理制度中存在的弊端
1.根本思想上缺乏认识
现在很多高校没有意识到绩效考核的重要性，对绩效考核制度的实行只是流于形式。比如很多高校在对行政人员进行年度绩效考核时，采用年度考评表调查，从德、勤、能等不同方面填写自己年度内所完成的任务和做出的贡献，或者用述职报告的方式由直接主管部分评定。这样的考核方式主观性太强，不像专任教师考核，有教学科研等任务因而有相对科学的绩效考核方法，主观性过强的考核方式很难公平地反映一个人的年度工作业绩，长此以往，积极性再强的行政人员也难免会受到影响，导致行政管理人员质量整体性下滑。
2.考核队伍不够专业
考核工作完成度与考核人员的水平具有密切关联，目前高校考核人员很多都是临时组建，时间人员不固定也不专业，质量参差不齐，对考核工作的真正目的要求和方法都不熟悉，对考核工作造成很大影响。而且这种临时组建的考核班子只能进行年终考核等阶段性考核，对行政人员的平时工作绩效缺乏激励作用。
三、如何有效推行高校行政绩效考核与薪酬管理
1.科学规划岗位职责，将责任落实到个人
绩效考核的最终目的是提高绩效，首先应当从思想建设入手，将思想政治表现和品德学风要求列为教师考核评价的首要标准。按照不同岗位人才成长规律，坚持全面考核与突出重点相结合，全面考核师德师风、教育教学、科学研究、社会服务、专业发展等内容，重点突出业绩、贡献等关键绩效指标。在全校统一的质量导向和基本学术要求基础上，根据不同类型、不同层次教职工的岗位职责、工作特点，以及所处职业生涯的不同阶段，分类、分层次、分学部、分学科设置考核内容和考核方式，健全分类管理和评价办法。
2.针对性地完善监督和考核机构
专任教师、工程实验等系列专业技术人管理及工勤人员，是三个不同的教职工群，应从不同的注重点突出考核。对专任教师，采取聘期考核和年度考核相结合的方式，以聘期考核为主，按照一定年限聘任，个别教师有特殊理由经学院和学部审查同意，可以按合同确定聘期。教学和科研业绩均以聘期为时间单位来考量，聘期内如何分配教学科研时间，教师有自主权，帮助克服短期行为和教学科研时间上的矛盾冲突。年度考核只看工作进展、看社会服务贡献，不考察成果，鼓励教师报告学术进展，参与学校、学院共同性、管理性、服务性工作。
3.建立公平的选拔和薪酬奖惩制度
教学科研单位内部内部存在着一般性与特殊性，从学校整体来看，必须保持在规章制度前的人人平等，从学院来看，和学科领域性质不一，存在其特殊性，简单的用同一个标准衡量反而会影响其整体发展。因此，既要有学校层面的基本要求、基本标准、统一规定，又要有各学部、各学院在学校基本标准约束下，根据本门类、本学院、本学科的实际情况和发展状态，定细则、管具体、作安排，以增强考核评价的导向性与针对性。既促进本学科进步提升，又适应新兴学科、交叉学科成长壮大；既实现学校总体目标，又调动各学院、各学科的主动性，实现共同协调发展。
参考文献：
[1]刘伟,付蓉芬.高校行政管理干部绩效薪酬制度的思考[J].金融经济,2013,(04):131-133.
一、绩效考核与薪酬管理概述
绩效考核是一项带有系统性特点的工程，而绩效考核的核心就是增强企业的综合实力以及对企业的获利能力起到促进作用，绩效考核体系有着很显著的优势，因此在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业如果要制定其战略发展目标，就必须具备完善、可行的绩效考核体系，从而使战略发展目标能够更好地进行分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现，同时使企业价值规范得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与发展规划，因此作为现代企业高效管理工具之一，绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热情有着至关重要的影响。设立切合企业实际情况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系，是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划。
而绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会根据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计，这种薪酬体系是基于达到目标程度以及员工的行为来实施评价的，因此这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的激励，而且对实现组织目标有着积极的推动作用。
二、绩效考核与薪酬管理中易出现的问题
（一）考核依据
目前有部分企业在应用绩效考核体系时，并没有定出清晰的绩效考核标准，其中带有很强的主观性，使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点，使得绩效考核对每个人的标准不尽相同，所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时，应以员工主要工作职能为中心开展，基于对员工工作的具体分析，保证员工工作内容与绩效考核的评价标准息息相关，这样才能积极调动员工的积极性。另外，在设立考核评价标准时，还应设立具有挑战性且合理的目标，才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。
（二）主观因素
由于在绩效考核过程中，最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在实施考核的过程中，带有强烈的主观意识，单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成绩，这种情况极大地阻碍了绩效考核的可靠性，甚至对企业的生存发展会带来巨大的负面效应。
（三）沟通反馈不及时
在实施绩效考核的过程中，沟通与反馈不及时的现象也普遍存在于现代企业的绩效考核体系之中，主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式，对于考核出的成绩不予重视或是只是为了考核而考核，从而造成虽然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少，但是所得到的绩效考核成绩却置之不理，并没有对参与考核的员工进行应有的奖惩，使得工作考核成绩好的员工失去积极性，更使得过且过的员工对工作更为懈怠，对企业来说，就埋下了一定的隐患，以致于企业对于员工的评价标准缺失，无法实现企业的淘汰制度，将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是，企业在进行绩效考核时，部门间、上下级间缺少必要的沟通与反馈，在考核过程中基本以考核人员自主完成，被考核者关于工作绩效的考核没有说明或是申辩的机会，同时也不能对组织目标与自身工作业绩的差距进行有效了解，使得员工对于绩效考核的公开性以及公平性产生一定的质疑。
（四）考核周期
目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的计划或规定，有的平时不进行绩效考核，只是到了年底进行总体绩效考核，而有的企业则频繁地进行绩效考核，其周期甚至每周进行一次考核，前者面临的问题是，时间拖延过长，考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进行准确的评价与考核，此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作，使考核成绩失真，而后者造成的后果是企业在绩效考核的成本投入上过大，给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担，不利于企业开展自身主营业务。
（五）考核方法
目前对于绩效考核来说，并没有一套明确、规范的考核资料，而由于企业的绩效考核管理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关经验等问题，造成企业的绩效考核方法并不全面，有些项目甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等，从而无法达到对被考核者的工作内容进行有效考核的效果。
（六）薪酬设计不合理
合理的薪酬管理体系应是基于准确的岗位等级与评价之上的，而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确，从而造成薪酬设计不合理，主要体现在几个方面：一是企业的组织结构、发展战略以及经营发生了改变，相应的岗位职能也随之变化，但并未对其进行及时的重新评价，二是岗位评价与在岗人员评价混淆，无法真实地评价岗位等级。
（七）薪酬结构
在应用了绩效考核与薪酬管理体系的企业中，在薪酬分配制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度，也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资。但存在的问题就是，企业在设计薪酬结构时，对企业内部的服务类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及管理类员工所采用的是相同的薪酬结构体系，并不能按员工的工作内容进行合理的多元化分配，更不能体现出与员工工作内容相关的劳动报酬。
三、绩效考核与薪酬管理有机结合的方法
（一）考核标准明确、客观
企业所制定的考核标准应是量化的、可直观观察的，同时考核的标准应简单易懂，使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时，应对企业的自身特点进行充分考虑，设立切合企业实际情况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有：完成工作任务的质量与数量、员工个性特征、工作技能、工作费用与成本控制以及对工作业绩有影响的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素质之间，从而保证员工业绩与员工素质的兼顾性。除此之外，在用于考核的描述用语上，应尽量使用带有界定性的语言，避免模糊不清的评价造成不必要的误会。
（二）加强绩效考核人员的培训
首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作，从而在绩效考核的过程中体现出客观性与公正性，同时对负责考核的人员进行有针对性的培训工作。通过培训，考核管理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视，以确保考核管理人员能够对考核更为投入与重视，还要对考核管理人员进行指导，使其能够深入了解考核标准与考核的内容，并对考核的结果负起责任。另外，还要使考核管理人员充分了解到考核标准中的关键点，使考核管理人员的判断力与观察力得以保证。
（三）设立考核面谈反馈制度
提高和改进绩效是绩效反馈的主要目标，设立有效的反馈机制，能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在，从而在以后的工作中能够加以提高与改进。为使考核反馈的有效性得以保证，就要设立相关的员工面谈机制，从而加强员工与上级之间的沟通，通过这种机制，员工能更为直观地了解自己的不足，而管理层也能借此实时了解员工的感受与态度，有利于企业在进行发展的同时，对战略发展目标进行修正。管理人员应以绩效考核的结果为依据，持续与员工保持一定的辅导与沟通，并对设立的工作目标实施调整、分析与回顾。
（四）申诉审核制度
对于应用绩效考核的企业来说，设立申诉审核制度也是非常有必要的。由于绩效考核在一定程度上还是不可能做到完全公正、客观。因此申诉审核制度是员工与企业考核管理人员进行有效沟通与申诉说明的有效途径，对于企业来说，应在设立申诉审核制度的同时，准备好各个员工的考核资料，以备发生辞退员工的情况时，与员工保持良好的沟通，而对于员工来说，则能通过这个途径为自己的工作业绩与态度进行申诉说明。有利于企业内部形成良好的工作氛围。
（五）健全岗位评价体系
关键词：创新；教师绩效与薪酬管理机制；提升教学管理效率
中图分类号：G647 文献标识码：A
原标题：浅析如何通过创新教师绩效与薪酬管理机制提升教学管理效率
收录日期：2012年6月25日
一、传统的教师绩效与薪酬管理机制已不适应新形势下教学管理的需要
教师工作的积极性与教师教学质量是检验教学管理效率的重要指标，教师工作的积极性与教学质量的高低直接制约着教学管理的效率。
要提高教师工作积极性及保证教学质量，必须有有效的教学管理机制来保障，而在教学管理机制中，其中教师绩效与薪酬管理机制是核心机制，但传统的教师绩效与薪酬管理机制已不适应新形势下教学管理的需要，不足之处主要表现在以下几个方面：
1、教学管理者只局限在对教师的教学绩效进行检查，充当的是教学警察角色，教学管理者实施的不是真正意义上的教学绩效管理，而只是教学管理循环中的其中一个环节。
2、绩效考核指标设计不够科学，或缺乏战略导向，导致教学管理难以达到提高教师教学质量的目的，或因指标设立过多，操作起来十分复杂，部分教学管理者最终不得不放弃所谓全面的考核，使教师绩效考核流于形式。
3、教师薪酬设计时缺乏对教师岗位价值的科学评价，教师岗位工资未能有效体现岗位价值差异，有失内部公平性，尚未真正形成科学而有利于教师教学质量提高的薪酬激励机制。
二、创新教师绩效与薪酬管理机制，提升教学管理效率
（一）树立系统管理思维，实现教学绩效考核向绩效管理的转变。如上所述，部分教学管理者只局限在对教师的教学绩效进行考核，充当的是教学警察角色，教学管理者实施的不是真正意义上的教学绩效管理，而只是教学绩效管理循环中的其中一个环节。
笔者认为，要真正提升教师教学绩效，教学管理者应该树立系统管理思维，不能误认为教学绩效管理就是绩效考核，而要认识到教师绩效管理是一个循环闭路系统，在实际教学管理工作中要做好：（1）与教师共同制定教学绩效计划，这是提升教师教学绩效的前提；（2）辅导教师实现教学绩效目标，做教师的良师益友，帮助教师找到解决问题的办法，比如端正教学态度、提高教学技能、改进教学方法等，使教师不断成长，进而提高教学绩效，最终实现教学绩效目标，促进教学管理效率的提升；（3）对教师绩效进行公正公平考核，肯定工作成绩，发现存在问题，为教师改进教学工作指明方向；（4）对教师绩效考核结果进行及时而有效的反馈，让教师明白自身绩效的优劣之处，并将教师教学绩效与其报酬挂钩，做到绩优酬高、绩差酬低，激发教师提高教学绩效的动机，提高教师工作积极性，进而提升教学管理效率。
（二）在教师教学绩效管理中引入KPI。在传统的教学管理机制下，还存在两个问题尚需解决：一是虽然在教学管理者的监督下，教师已尽力工作，教学管理整体绩效却并不高，离预期的目标甚远，这实际上主要是因为教师绩效考核指标设计缺乏教学管理战略目标导向；二是不少教学管理者觉得，教师的教学绩效考核一级指标有教师的学历、职称、教师的教学态度、教学方法、教学手段、教案设计、教学水平、教学效果等，部分一级指标还需分解为二级指标来考核，需要考核的因素繁多，操作起来十分复杂，面对这种情况，部分教学管理者最终不得不放弃所谓全面的考核，使教师绩效考核流于形式，这自然不利于教学管理目标的实现。
事实上，教师绩效的80%是由教师绩效行为之中20%的关键行为所决定的，如果教学管理者在教师教学绩效考核中引入KPI，就可以很好地解决上述两个问题。KPI（Key Performance Index）就是管理者在考核员工时，根据影响员工工作绩效的关键行为而设立的关键绩效指标，具有战略导向性。
教学管理者应结合自身的管理实际设计具体的教师考核目标与指标，将教学管理总体目标逐层细化，建立教师KPI体系并据此对教师进行考核，促使教师朝着教学管理战略目标努力，并使教师绩效考核走出流于形式的阴影，真正发挥教师绩效考核机制的激励效应。
（三）引入要素计点法，实施教师岗位工资变革。目前，我国教学管理者在确定教师的岗位工资时最大的不足之处是缺乏对教师岗位价值进行科学评价，有的按学历高低定岗位工资，有的按职称高低定岗位工资，也有一刀切，教师岗位工资一碗端平的现象存在，导致教师岗位工资未能有效体现教师岗位价值差异，有失内部公平性，对教师工作积极性造成了一定的负面影响。笔者认为，教师的岗位工资必须体现教师岗位价值，如果引入要素计点法，综合考虑教师的学历、职称与实际教学质量等级等因素，对教师岗位价值进行科学评价，上述问题就可以得到很好的解决。
要素计点法属于岗位评价中的定量评估方法，其优点是可避免一定的主观因素对评价的负面影响，精确度较高。
教学管理者在运用要素计点法进行教师岗位工资设计时，先要迈好关键的第一步，即确定影响教师岗位价值的关键要素。在现代教育理念下，我们可以把培养成才的学生看成教师的教育产品，教育产品是否达标及其质量等级是衡量教师岗位价值大小的主要外在标志，而学生是否成才，也即教师是否能实现人才培养目标，关键取决于教师的教学质量，因此，教学质量是影响教师岗位价值的关键要素。另外，教师的学历和职称也是影响教师岗位价值的关键要素，因为正常情况下，学历或职称越高，教师的知识与教学经验也越丰富，教学技能也相应更高，其教学质量也会越高。但有些教学管理者片面地根据学历与职称确定教师的教学质量，这有失公正，因为也有高学历高职称但因教学态度差而导致教学质量低的现象。因此，教学管理者还需通过教案检查、听课、召开学生座谈会等方式对教师的教学质量进行评估，区分不同教师的教学质量差异，确定教师实际教学质量等级，以便在对教师岗位评价时更准确地体现教师岗位价值的差异。鉴于此，我们可以把教师的实际教学质量等级、职称、学历确定为影响教师岗位价值的关键要素。
在确定了教师岗位关键要素之后，再对各个关键要素进行配点，如表1所示。（表1）学历、职称及实际教学质量的等级越高，给予的配点也应越高，在表1中，笔者对学历、职称及实际教学质量等级分配的权重分别为30%、30%、40%，设定的最高薪点为1000，对应于A学历、A职称且实际教学质量为一级（最高级）的教师，其中权重的分配、最高薪点的设置、不同学历、职称及实际教学质量之间的配点级差的控制，教学管理者在使用的过程中可以结合实际作适当的调整，灵活应用。
教师岗位工资标准取决于薪点数与薪点值，其中各个关键要素配点总和为薪点数，薪点值则为每薪点对应的货币量，最后，依据公式（薪酬=薪点数×薪点值）便可以算出每位教师的岗位工资标准。
综上所述，通过在教师岗位工资设计中引入要素记点法，使教师岗位工资充分体现教师岗位价值差异，教学管理者就可以有效地促进教师工作的积极性及教学质量的提高，从而提升教学管理效率。
三、结语
本文针对传统的教师绩效与薪酬管理机制存在的弊端，提出了相应的改革方案，方案偏重于创新思路的阐述，教学管理者在应用时尚需结合自身的教学管理实际，在此思路下拟定具体的操作方案，以切实实现提升教学管理效率的目标。
主要参考文献：
关键词：现代企业 人力资源管理 薪酬管理 绩效考核
人力资源管理对于企业扩大规模，并保持人事应用的有效性有着不可缺少的重要意义，而且有效的人力资源管理，不仅能够激励企业内部员工的工作积极性，从长远的发展战略来看，其在一定程度上能够帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。而人力资源管理中有效促进员工的工作积极性与主动性的管理措施，就是薪酬管理，但不合理的薪酬管理，对于员工工作积极性、主动性却有着严重的负面影响。因此，要将员工绩效的考核与其薪酬管理有机结合起来，建立完善、科学的人力资源管理机制，提高员工工作有效性，并进一步促进企业自身的发展与壮大。
一、绩效考核对薪酬管理的作用
1.绩效与个人薪酬挂钩。企业的生产效益决定着这个企业的发展，甚至决定着企业的兴衰。而企业的生产效益是与员工的绩效有着密切的联系的。所以，要保证企业自身生产的高效益，就要对员工的绩效水平进行一定的奖励与惩罚。但是过多的奖励就大大升高了企业生产的人事成本。所以，让员工的绩效水平与其薪酬挂钩，其工作绩效决定着自身的薪酬水平，这一管理决策大大提高了员工工作的积极性，并在一定程度上提高了企业的生产效益。
2.绩效与个人职业发展结合。单纯地将绩效与薪酬挂钩，只能在一定的时间内，保持员工工作的积极性，而员工个人的绩效不仅与其薪酬，还有其自身的职业发展有着一定的联系，这样的人力资源管理措施，可以使得员工将自身与企业价值相融合，在工作中具有积极性与主动性。另一方面，对于绩效的有效考核，可以发现企业中的优秀人才，将人才的发展反作用于企业自身的发展，实现企业与个人共同发展的双赢局面。
二、现代企业薪酬管理与绩效考核的有机结合
1.完善、科学的管理体系。尽管企业对绩效考核与薪酬管理的有机结合有一定的认识，但是如果其所建立的管理体系不够完善、科学，在一定程度上，其对于企业的发展还是存在着某些负面影响的。因此，要使得企业可以通过薪酬管理与绩效考核的有机结合来提高自身的生产效益与发展，完善、科学的管理体系的建立、健全是必不可少的。企业要深入了解这一管理体系的实质与运行方式，才能将其合理、有效地构建起来。因此，完善企业绩效考核的制度，是构建完善、科学管理制度的首要步骤。而有效的绩效考核，并不是浅层次地将考核标准复杂化、繁琐化，而是将可量化的考核指标合理量化，简略企业对员工的实际考核环节。但这一切都需要人力资源部门有效地承担起考核责任，做好监督管理工作，保证考核工作的真实性、有效性。
2.提升考核人员的素质。上文提到，有效的绩效考核所必需的内容之一，就是人力资源部门责任的真实性、有效性。因此，为了确保其考核的真实性、有效性，以保证考核工作的有效实行，企业所要做的就是提升这些考核人员的素质，对其进行专业化的培训，从而可以增加他们对于绩效考核重要性的认识程度，确保考核工作的公平公正性。另一方面，对于这些人力资源部门的考核人员，企业还需要求其对于企业考核标准的正确认识与解读，从而可以把握好其在考核工作中的评价尺度与标准。
3.建立考核评价的反馈机制。考核工作是否能够发挥其有效性与真实性，是否能够为企业发现内部的优秀人才，是否能够增加企业的生产效益，这些问题都需要进行有效的反馈才能得到解决。所以，与管理体系相应的，企业要建立完善的考核评价的反馈机制，使得企业管理人员可以了解到员工的真实想法与绩效，增强考核工作的真实、有效性。
综上所述，现代企业要充分认识到，在企业的人力资源管理中，绩效考核对于自身发展有着积极的推动作用，而将薪酬管理与绩效考核有机结合起来，对于提高员工的工作热情、主动性发挥着积极的影响。而且企业要在现今激烈的市场竞争中脱颖而出，掌握人力资源管理的核心管理方式是必不可少的。而现代企业人力资源管理的核心管理策略，就是将员工的绩效考核与其薪酬管理相结合，通过管理体系的有机性，提高员工工作的积极性与主动性，从而在保证个人绩效的基础上，增强企业的生产效益。另一方面，有效的绩效考核还可以帮助企业发现内部的优秀人才，将人才的发展与企业的价值相融合，使得人才的职业发展可以反作用于企业的发展、壮大，从而实现人才与企业共同发展的双赢局面。
参考文献
[1]范亚敏.浅析现代企业薪酬管理与绩效考核的有机结合[J].管理观察，2013（23）
关键词：基于绩效；薪酬管理；体系研究
一、基于绩效的薪酬管理体系概论
在研究基于绩效的薪酬管理体系之前，我们有必要明确什么是薪酬管理。管理学上将薪酬管理定义为组织的管理者对员工的薪酬的制定和调整的过程中，在这个过程中管理者对员工绩效的形式、构成结构、等级、水平以及标准进行明确的规定。薪酬管理最终的目的是激励企业的员工，使其积极的投入到企业的生产和运营中去，良好的薪酬管理体系应该能够吸引员工留在企业贡献自己的才能，使得员工的工作方向和工作态度符合组织的期望和要求。薪酬管理是人力资源管理体系的一个重要内容，影响着企业的战略目标实现和员工的长远职业规划。
接下来笔者对基于绩效的薪酬管理体系进行研究和探讨。基于绩效的薪酬管理体系可以从其名称中推测其含义，它是指在薪酬管理中以员工实际取得的劳动成果或者工作绩效作为确定其薪酬标准的一种薪酬管理方式。在形式上可以通过计件工资、奖金、提成和定额工资等多种方式表现。定额工资以员工确定薪酬的标准是员工完成与劳动直接相关或者间接相关的定额的多少，定额工资规定了员工应该完成的工作量的多少，在实际工作中可以以产量衡量定额也可以以工时衡量定额，定额工资的形式应用范围比较宽泛，几乎所有的行业和工种都可以通过设置定额的方式来进行薪酬管理；提成是指管理者和领导者按照营业额、销售额或者净利润的一定百分比对员工进行工资分配，提成也被称作分成工资，企业或者组织可以按照全部的营业额或者净利润提成，也可以按照超过一定基础的营业额或者净利润提成；奖金是指员工在完成企业要求的基本工作的基础上，对员工的超额劳动或者超额贡献进行报酬支付的一种薪酬管理方式，举例来说，目前很多企业习惯用股份支付或者认沽权证的方式奖励员工长期为企业的战略目标不利工作，一般来说，企业会承诺以一个低于股票市价的价格将股票卖给企业的员工，而员工必须工作满一定期限后才能获得低价购买股票的资格，员工持股之后，自然希望自身所持的股票能够不断增值，这时候他们也就更加关心企业的长远发展，也就更愿意努力工作、完成企业经营目标。
以上笔者讨论了基于绩效的薪酬管理的基本内容，一个企业或者组织想要在内部建立良性、有效的竞争机制，就要建立科学、合理的薪酬管理体系，使得员工的薪酬和企业取得的经济效益紧密相连，如此一来员工才会发挥自己最大的潜能和最大的努力去完成工作，在满足自身物质追求和精神满足的同时实现企业的发展和进步。
二、建立基于绩效的薪酬管理体系
首先，企业建立的基于绩效的薪酬管理体系应该公正、公平，且能够激发员工的竞争意识。良好的薪酬管理体系都是兼具公平性和竞争性的。从薪酬管理的公平性这个角度而言，企业应该在合理确立员工级别的基础上按照员工的工作绩效或者对企业的贡献进行报酬支付。在确立员工的级别时，企业应该综合考察员工的知识、技能、经验、经营活动的范畴、决策承担的责任。决策失误带来的后果、内外部联系、管理的人数和分析整理能力等等。传统的高长型组织结构员工级别设置较多，有的企业对员工级别的划分达到几十级，这容易导致组织效率的低下和员工工作态度的消极，这种组织结构决策速度慢、决策成效差。过度细分级别还容易导致员工内部恶性竞争严重，每一个员工都希望自己能够升级，而员工级别太多导致员工升级缓慢，员工之间勾心斗角情况严重，这会对企业的发展产生极为不利的影响。从薪酬管理的竞争性这个角度而言，企业应该注重每个岗位分配的员工应该和岗位的职责想匹配，不同的公司对同一个岗位的岗位职责描述可能是不同的，企业应该注意到这一点。
其次，企业应该根据工资形式的不同来制定不同的薪酬管理体系。笔者以定额工资为例说明，企业应该根据每个生产车间生产的产品的品种、生产能力、员工的能力和机器设备的机械化程度和折旧程度来确定每个车间的产量定额，并将产量定额划分为高、中、低三档，其中中档和高档之间的递增比例应该保持在百分之十到百分之十五之间；企业也可以确定企业生产产品的优质品比例或者合格品的比例来确定产品定额完成情况；另外，企业还应该对设备故障、火灾事故、人员伤亡事故进行严格的控制和监督，对企业的工艺安全和环境卫生进行严格的把关和控制；最后，企业应该确保员工无犯罪记录，并保证员工的出勤率达到95%以上，使得企业的生产经营能够正常进行。每一个生产车间的员工股在完成低档的工作定额之后，该车间的员工能够拿到基本工资，如果该生产车间的员工不能够完成低档的工作定额，那么应该按照未完成工作的比例扣罚员工的基本工资，但是最多的扣罚金额不应超过员工基本工资的20%。对于员工获得奖金，企业应该按照每一个生产车间每一个月的超额情况，并结合员工的劳动强度和劳动条件确定员工的奖金额度。员工的薪酬和产品的质量、产量、合格品率和优质频率来确定员工的基本工资和奖金额度。
最后，完整的薪酬管理体系应该将福利、津贴、非物质奖励囊括到其中。企业的薪酬管理的过程中应该将医疗保险、养老保险、人寿保险以及休假制度都包含进来。津贴和非现金奖励可用来辩明重要的个人或团队对一个项目的贡献，或展示对公司价值和文化的强烈承诺。各种奖励通常还包括特别餐会、活动门票、旅游、额外休假和辅助教育。所有这些都是旨在为员工更好的工作提供各种保障。
参考文献：
[1]袁圣东 胡晓晖 李正伟：绩效与薪酬管理[M].高等教育出版社，2007.
[2]林新奇：绩效管理[M].东北财经大学出版社，2010.
【关键词】供电公司；人力资源；薪酬与绩效；管理
一、供电公司人力资源管理中薪酬与绩效管理的作用
（一）供电公司人力资源管理中薪酬管理的作用
从供电公司本身来说，人力资源的管理是核心任务，对整个公司的发展有着重要的影响力。所以电力企业在人力资源的管理中要采用正确的方式，将薪酬的价值有效发挥，推动电力企业的发展。薪酬管理在具体的工作中产生的作用，从多个方面来体现。比如说员工日常对工作的态度以及整体的工作行为会受企业薪酬政策的影响，对于供电公司来说，优良文化的塑造需要这种引导力[1]。此外，如果公司实行员工计件工资的制度，就容易导致企业个人主义的盛行。相反的，假如企业薪资制度可变，以团队协作产生的价值来发，就会推动公司集体主义文化的形成。所以薪酬管理在供电公司人力资源管理中有着重要的引导作用。不过电力企业在薪酬的管理中要特别注重持续性的原则，变动的薪酬会影响员工的工作积极性，可靠、合理的薪酬能够让员工获得安全感。
（二）供电公司人力资源管理中绩效管理的作用
供电公司在我国经济发展中具有重要的影响力，要想获取竞争力，满足国家各方面的需求，必须在绩效上有所加强。从各个企业发展的状况来说，绩效管理是不能缺失的重要组成部分，它在各个方面产生的影响力非常的突出。比如，从员工个人来说，绩效对其有着激励作用，个人职业生涯的发展需要绩效的推动。企业依照员工的能力，从而提出工作任务要求和绩效标准，可以很好地激励员工努力。绩效标注并不是一成不变的，需要围绕员工的工作效率和工作内容适时做出调整，并且及时公平发放，从而强化激励的效果。所以，在供电公司人力资源管理中，绩效管理有着决定性的作用，要在发展过程中不断完善管理标准，将其作为重点内容进行管理[2]。
二、供电公司人力资源管理中薪酬与绩效管理的策略
（一）不断健全绩效和薪酬考核标准
完善绩效考核标准能够客观准确地评估员工的工作能力，从而引导人力资源的管理和分配，为其后续工作提供参考依据。在这种情况下，公司人员的能力也不会被忽视，保证他们能够有效发挥自身的价值，对于供电公司人力资源管理来说，健全的绩效考核标准在其竞争中有着现实意义。所以，供电公司要足够重视健全薪酬和绩效考核标准。首先，要从整体上把握员工的工作状况，充分了解员工的个人问题，围绕公司自身的工作需求，参照当前的管理标准，从而做出完善。其次，绩效和薪酬标准的健全要保证公正公平，向全部的员工公开，让员工根据自己的业绩对照薪酬待遇，一方面激发员工的进取心，另一方面也能够让员工树立竞争意识。
（二）构建完善的薪酬与绩效监督机制
单一的绩效考核不利于供电公司人力资源的长久管理，要实现有效的薪酬和绩效监管的任务，需要创建完善的薪酬与绩效监督机制，将公司的目标设定、目标落实、评价反馈以及绩效监督纳入统一的管理机制中。一方面，人力资源管理人员要对员工的实际能力确切掌握，以此为依据制定科学的绩效和薪酬管理计划，进而保证管理方案中的各个内容能够切实落实[3]。另一方面要不断强化人力资源管理人员的培训，促使其有较高的专业管理能力，推动薪酬与绩效监督机制的完善。薪酬和绩效的各项内容员工都有其知情权，因此要确保其透明、精准。
（三）强化薪酬和绩效的联系
薪酬和绩效在供电公司人力资源管理是两个不同的方面，但是这两者对供电公司的发展都有重要的作用。因此，要强化两者之间的联系，促使它们的作用能够最大化地实现。首先结合员工的工作和公司的总体业绩来制定薪酬和绩效的比例。其次，绩效和薪酬的调整要采用科学方法，从整体上来完善。此外，薪酬和绩效要保证长久性和持续性，为员工创建良好的晋升平台，促使他们能够更好地实现个人的价值，为供电企业带来较大的经济效益。总之，薪酬和绩效是电力公司员工非常重视内容，同时也是人力资源管理的重要组成部分，两者只有实现最优化的搭配，才能激发员工的信心和能动性，实现人力资源管理的效果。
结语
在企业发展的过程中，人力资源管理有着不可或缺的作用，要提高供电公司的竞争力，人力资源的管理需要得到重视。而薪酬和绩效作为人力资源管理的关键内容，其价值非常明显，无论是员工自身还是企业整体都是重要的一环。所以供电公司在人力资源管理中，要不断健全绩效和薪酬考核标准、构建完善的薪酬与绩效监督机制、通过强化薪酬和绩效的联系等措施来强化薪酬和绩效的管理，促使这两者能够发挥实际效用，从而推动供电公司向持续健康的方向发展。
参考文献：
[1]卢美婵.供电公司人力资源管理中薪酬与绩效管理的作用[J].人力资源管理,2015(12):124-124.
[2]卓兰霞.浅析供电公司人力资源管理中薪酬与绩效管理的作用[J].人才资源开发,2017(10):247-248.
关键词：供电企业；薪酬；绩效；管理
从当前我国的发展情况来看，供电企业的发展速度较快，其规模也呈现出不断扩大的趋势，在供电企业不断发展的过程中，很大一部分的功劳都要归功于人力资源的管理部门，这一部门主要为供电企业提供相应的人才，使各方面的人才都能将自身的价值得以充分的体现。在人力资源管理中，薪酬以及绩效管理是十分重要的，在管理中的难度也相对较大。只有解决了薪酬与绩效管理中存在的不足之处，才能够顺利地让供电企业得以运转，因此本文主要对当前供电企业中薪酬以及绩效管理存在的一些难题展开了研究，希望可以促进供电企业更加稳定的发展。
1 供电企业薪酬绩效管理存在的主要问题
在我国当前供电企业的发展过程中，薪酬管理主要采用的是技能岗位工资制度，这一制度中主要包含了很多组成部分，除了技能方面的工资以外，还包括岗位以及工龄工资等，一名工作人员的工资直接与其学历相挂钩，所以员工的学历越高，那么就很有可能获得更高的工资，这样就对其他员工的积极性造成了一定的影响，在工龄工资中，很多津贴以及补贴都是不变的，所以员工一旦确定了其岗位以后，基本上就无法改变薪酬，所以在这种情况下，很多员工的积极性都受到了严重的打击，对于员工工作热情的提升具有负面影响，这就需要建立起一个激励机制，从现阶段的发展情况来看，供电企业在这方面的工作中还是比较缺失的，因此需要加以进一步的完善。
其次，在薪酬与绩效管理的过程中还缺少一定的公平性，在供电企业发展的过程中，要想获得相应的薪酬，主要是根据员工岗位的价值来确定的，所以员工岗位级别的不同，所发放的工资以及奖金也会存在很大的不足之处，虽然从理论上来看，这方面的问题并不是十分明显，但是在实际的应用过程中就可以明显的看出，员工岗位级别的高低并不是透明的，所以岗位的真正价值也就无法体现出来，很多员工在潜意识里是并不满意的，在这种情况下，就必然会对薪酬的公平性产生质疑，进而对供电企业的发展造成一定的阻碍，所以在今后的工作中需要引起一定的重视。
此外，在绩效管理的制度方面还存在一定的不健全现象，这是因为相关的管理人员对这一工作的重要性没有加以明确的认识，在很多工作开展的过程中都存在形式主义，并没有真正的落实到实处，造成无法真正的将管理理念发挥出来，造成这一现象的原因主要在于管理人员的管理水平不高，相应的管理理念也存在落后的现象，同时也没有严格制定出一个完善的考核规划，所以绩效考核的作用就不能充分的发挥出来，其价值也就无法得到凸显，这是今后的工作中需要引起重视的。
2 完善供电企业薪酬绩效管理的对策
2.1 科学、合理的评估岗位价值
在开展实际工作的过程中，应该始终将岗位价值放在首要的位置上，供电企业应该进一步完善相关的薪酬绩效制度，并且对岗位价值加以合理的评估，这样就可以对评估结果加以进一步的掌握，通过评估的结果对岗位的价值系数加以确定，以实现岗位结果的精准性，同时，还能体现出真实性以及可靠性等特点。相关的管理人员需要加强以下几个方面的管理。一是要对评价要素进行合理的选择，将其具体的价值明确下来，二是要确定评估人员，这样才能实现评分统计，三是合理的排序岗位之间的实际价值，进而为日后的薪酬改革奠定良好的基础。
2.2 建立健全薪酬管理制度
目前，基于供电企业薪酬管理存在的主要问题，建立健全薪酬管理制度具有很重要的现实意义。现阶段，由于岗位工资制度激励机制缺失，这就要求管理人员应将薪酬与绩效管理有机的结合在一起，主要做到以下两个方面：
首先，改进和完善绩效工资发放制度，严格依据绩效完成的实际状况，以及员工对企业贡献力量的多少，发放绩效工资，以“多劳多得、少劳少得”为基本原则。通过此种方式，逐渐转变员工的工作态度，激发员工工作的积极性。其次，完善基础工资晋升机制，现阶段，在供电企业发展的过程中，大部分企业不能够自主调整岗位级别，因此，企业应完善基础工资晋升机制，对于在日常工作过程中，表现良好的员工，不仅应当为其发放绩效工资，还应逐渐增加基础工资，充分发挥薪酬的激励功能。
2.3 改进和完善绩效管理体制
首先，通过建立公平、公正的绩效评估系统，真实、客观的反映员工的绩效水平，并且将员工绩效评估的最终结果与薪酬有机的结合在一起，充分发挥绩效工资的激励机制。其次，建立健全绩效经理人管理制度，制定合理的绩效管理规划，吸取员工的反馈意见，绩效经理人应经常与员工进行交流与沟通，熟悉和了解员工的真实想法，及时发现存在的问题，并且采取有效的解决对策，以不断提高绩效管理效率，加快供电企业的发展进程。
2.4 强化薪酬管理人员的专业水平
伴随信息化时代的到来，以往的薪酬绩效管理模式已经不能适应现代管理的需要，因此，供电企业应定期组织员工参加培训，培训方式可以由单一化转变为多样化，如通过专家讲座、座谈会议、交流会议等，加强管理人员之间的交流，共同学习，互相进步。
3 结论
综上所述，通过分析供电企业薪酬绩效管理存在的主要问题，以及完善的对策，我们能够看出，在供电企业发展的过程中，薪酬绩效管理的重要作用，但是，由于受到多方面因素影，导致一系列问题的出现。这就要求供电企业人力资源部门应建立健全薪酬管理机制，完善绩效管理方法，合理的评估员工的岗位价值。此外，企业应强化薪酬管理人员的专业技能，定期组织参加培训，转变管理人员的知识结构，使其更好的服务于薪酬绩效管理。
参考文献
[1]荆东，逯建林.全员绩效管理系统在供电企业的应用与探索[J].中国电力教育，2011（09）.
【关键词】民办教育机构；薪酬管理；对策
对于民办教育机构而言，培训教师的工作能力强和工作积极性高，是提升教育培训学生质量的关键；而持续提高学生质量，又是决定民办教育机构品牌影响力及生源的关键。因此如何制定合理的薪资绩效的评价标准，对于民办教育机构而言，尤为重要。可以这么说，民办教育机构薪酬管理体制是否合理，是民办教育机构能否持续地、健康地发展的关键因素之一。换句话说，合理的薪酬管理体制，是民办教育机构留住有吸引力人才的重要手段，是民办教育机构生存之本。
中小民办教育机构在激烈的竞争中，一般采取的是低价吸引学生。然而，中小民办教育机构由于学生规模比较小，很难形成规模效应。中小民办教育机构一方面，收入相对有限，另一方面，固定成本又高居不下，这就导致中小民办教育机构机构为了降低成本，采取缩减员工薪酬的做法。这种做法也最终将导致优秀员工的流失和提供的服务质量大打折扣。可见，从中小民办教育机构长远发展的角度来看，设置科学合理的薪酬制度是中小民办教育机构亟待解决的问题。
1 中小民办教育机构薪酬构成及问题分析
1.1 中小民办教育机构薪酬构成
中小民办教育机构薪资构成与大部分企业薪资构成一样，主要是由：基本薪酬+可变薪酬+员工福利三部分组成。基本薪酬对员工来说是基本的经济收入，主要取决于员工职位在企业中的相对价值、个人能力与资历以及市场薪酬水平参数。可变薪酬又可称它为浮动薪酬或者奖金，可变薪酬的确立主要取决于员工的绩效完成情况、企业的盈利情况以及个人、团队和组织的绩效，所以可变薪酬对员工有较强的激励作用。员工福利大多数表现为非现金收入形式，包括带薪休假、儿童看护、工作餐饮、定期检查等，几乎所有的正式员工都可以得到福利。
1.2 中小民办教育机构薪酬管理问题
1.2.1 中小教育机构的管理者对薪酬管理的重要性认识不足
中小教育机构管理者在薪酬管理过程中，并没有从战略的高度认识到合理的薪酬及薪酬管理的重要性，更不会意识到这是中小教育机构培养人才、留住人才的重要举措，是中小教育机构在长期发展过程中能否形成核心竞争力的关键。薪酬管理的理念决定了企业的薪酬发展的方向，也是企业建立起一个完善的薪酬体系的基础。合理的薪酬制度才能让中小教育机构的员工相应的行为与业绩得到合理的回报，否则都是无稽之谈。本文作者通过对南京市部分中小型教育机构的调研发现，这些中小教育机构几乎都存在薪酬理念认识上的偏差。他们普遍对薪酬管理不够重视，薪酬管理制度混乱。有的人在其位不谋其政，却拿着较高的薪水；而有的员工辛辛苦苦地备课、上课和家长学生沟通，获取到的报酬却相对低。大部分中小教育机构都没有专门的人力资源管理部门，员工的工资依赖中小教育机构和教师直接的谈判性工资。这种薪酬制度存在很大的随意性和不合理性，其根本原因是中小教育结构的管理中处于降低成本的考虑，并不认为薪酬管理制度是机构迫切解决的问题。相反，中小教育机构处于生源的危机感，非常重视对招聘生源队伍的奖励。
1.2.2 中小民办教育机构薪酬体系不合理
中小民办教育机构中，对员工进行薪酬激励部分相对偏低，部分教育机构甚至出现这种情况：员工为机构的发展做出了较大的成绩，带来了很大的效益，然而对机构对员工仍然是采取无所作为的态度，有时把这种员工所做的一切当做其应该做的事情而不加以区分，没有对其进行额外的奖赏。中小民办教育机构这种薪酬体系显然存在很大的不合理性。对优秀员工就应该加大绩效激励，而且可以采取精神激励与物质激励相结合的方式，这样不仅能激励优秀的员工继续努力，再接再厉保持优秀，也对教育机构中其他员工起到示范作用，促使他们也去向优秀的员工学习，为企业创造效益。
其次对员工进行薪酬激励也要及时。有些中小民办教育机构对员工的优秀表现采取了一定的激励措施，但是过了好久才对员工进行激励与表扬，这无疑对提高员工的积极性打了折扣，起不到最佳效果。所以，对于优秀员工的突出业绩要进行适当的薪酬激励而且还要做到及时激励，这样才会起到预期的效果。
2 中小民办教育机构薪酬管理问题的对策分析
2.1 薪酬管理制度的制定必使用专业人员
中小民办教育机构必须聘用专业的人力资源人员来为机构制定一个科学合理的薪酬制度。而不是使用企业一些毫无相关经验的管理人员来完成薪酬管理制度这项重要工作。专业的人力资源人员会充分发挥其专业特长，在制定薪酬制度的时候，能够根据中小民办教育机构内外部实际情况，平衡管理人员与基层员工的利益，从不同的角度来分析问题，解决问题，从而制定出符合中小民办教育机构长期发展的薪酬制度。这样制定出来的薪酬制度才能被管理层人员接受，又能激励员工，从而有利于中小民办教育机构。从而有利于正天教育的健康快速发展。当然，如果中小民办教育机构处于初期成本的考虑，没有专业的人力资源专业人员或者团队，可以采取外包的形式，借助外部的专业资源帮助企业制定合理有效的薪酬体系。
2.2 薪酬构成中，合理提升绩效工资，实现工资多元化
