发布时间：2023-03-23 15:13:45
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论文关键词：电力企业 经营 激励机制 约束机制
随着我国电力行业的体制改革，电力系统由以往的垄断行业和计划经济环境转变为市场竞争环境。电力企业按照市场经济的经营方式运作，已经成为必须遵循的准则。因此，只有通过建立以市场竞争机制为核心的电力企业经营激励和约束机制，才能更好的加强电力企业管理和提高电力企业效益。
1对电力企业管理者的激励与约束机制
1．1对电力企业管理者的激励机制
在市场经济环境下，电力企业经营者的好坏往往决定一个企业的命运，如何对电力企业经营者进行有效的激励和约束是决定该企业可持续发展和提高效益的一个重要手段，对经营者的激励和约束一般分为“物质激励”和“精神激励”两种。“物质激励”一般由工资、奖金和企业分红构成。“精神激励”由“名誉激励”和“职务激励”构成。针对电力企业的实际情况，对电力企业经营者的激励和约束有以下几种：
1．1．1实行经营管理者年薪制
经营管理者年薪制是根据企业经营者的工作业绩、所承担的责任和风险的大小，以年度为单位确定经营者收入。使经营者的收入与企业经营业绩直接挂钩，从而构建和完善电力企业公司制经营者动力的管理机制。根据年薪制计算公式：经营者年薪收入=基本工资+效益奖金+其他奖罚。基本工资是根据电力行业的相关工资标准套算而得到；效益奖金可采取分段计算法；其他奖罚为具体企业的相关规章制度所规定的奖罚，如：安全事故发生率、职工满意率、顾客投诉率、设备完好率等直接的奖罚。具体计算方法如下：
1．1．2实行风险抵押来实现激励
风险抵押是将经营者的一部分收入转入风险基金，用于部分抵补由于决策失误或经营不善给企业造成的损失．以体现收入与风险相一致的原则。由于风险抵押体现了经营者因享有企业剩余权益而相应需要承担的风险责任，其核心是体现权责对等原则。因此，将风险抵押金的数额定为经营者年薪的一倍，这就意味着经营者如果玩忽职守将可能为之付出一年薪酬的代价。
实行经营者年薪制，必须要考虑如何对企业经营者长期激励的问题，最大限度地避免经营者的短期行为。电力系统因体制的原因，尚未建立健全的法人治理结构，因此无法采用股票期权的办法对经营者进行长期激励。目前比较可行的办法是将经营者的部分收入由企业来保管，以解决对经营者长期激励的问题。具体作法为：将经营者应该获得的年薪的一半存入企业为其专门设立的账号中，由企业保管，本人不得随意支取。将存入的资金与企业的净收益率相联系。按照净资产收益率的提高和降低比率来增减该账号的金额比率。待其离任或退休后，一次性发给经营者本人。同时若经营者在任期内如有重大违法乱纪行为，一经查实则将该账号封存，从而加大经营者违法的成本，起到激励与约束的作用。
1．1．3精神奖励机制
(1)事业激励：对有卓越才干、作出突出贡献的经营管理者，及时予以提拔重用，让他们拥有更大的权力，承担更多的责任。
(2)荣誉激励：分级建立荣誉制度，按照贡献的大小，授予“先进工作者”、“优秀企业经营管理者”和“优秀企业家”等不同层次的荣誉称号。
(3)榜样激励：大力表彰优秀经营管理者的先进事迹，树立学习的榜样。
1．2对电力企业经营管理者的约束机制
在强化电力企业经营者的激励机制的同时，一定要注重建立经营者约束机制和监督机制，只有这样，才能从制度上和机制上保证经营者的行为目标的合理化、规范化，保证所有者的权益不被侵犯。建立对电力企业经营者的约束机制主要有：
1．2．1完善经营者监督机制、实行企业经营管理者任期经济责任审核制。例如：外部监督主要有1)国家法律法规的监督；2)企业上级主管部门的纵向、垂直监督，审计所委任的企业经营管理者在资金运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上是否有违规行为；3)财务责任审计：审查企业经营者是否正确处理国家、集体、个人三者之间的利益，是否完成利润指标，是否合理利用资金，加速资金周转，提高资金的使用率；是否严格执行现金管理、信贷管理和银行结算纪律；是否制定健全的会计制度。4)社会经济责任审计：审查经营者是否加强职工的培训，提高劳动者素质，是否不断改善企业福利条件，是否严格履行各项合法的合同等。内部监督主要有1)健全法人治理结构。发挥党内监督和职工民主监督的方法，实行内务公开的方式。对经营者进行监督；2)选举职工代表参与企业重大问题的决策；3)通过职工大会对企业的经营活动进行监督。并提出建议和意见；审议有关职工工资、奖金分配方案、生产安全和劳动保护措施、重要规章制度制定等重大问题；4)审查企业经营者在决策过程中是否经过可行性分析和科学论证；是否能够根据市场需求和自身经济实力有效的组织生产经营；是否制定健全的内部控制管理制度；是否通过挖潜革新和技术改造来提高经济效益，不断改善经营管理，充分调动职工积极性。
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1．2．2建立电力企业决策失误追究制度：通过该制度促使企业经营管理者决策的科学化，减少盲目决策给国家、电力行业、本企业造成重大损失，建立该制度必须和经营者任期的经济责任审核相结合，通过经济责任审计全面检查和评价企业经营者的决策行为。对于电力企业管理者的约束，要把外部监督和内部监督统一起来，进一步完善电力企业的法人治理结构，进一步强化企业监督和职工民主管理的职能，使企业加强管理，健全制度，提高效益。通过对电力企业经营管理者的激励和约束，有利于提高经营者的积极性和责任感，有利于控制和防范经营风险，以提高企业的可持续发展和经济效益。
2对企业内部的激励与约束机制
企业总体目标的实现是以企业各个部门的分目标实现为前提。故建立企业内部各部门的激励与约束机制也是非常必要的。
2．1企业内部的激励机制
2．1．1充分发挥经济责任制在企业生产经营中的杠杆作用。经济责任制是当前电力企业调动职工积极性的有效分配方式。同时，又是规范职工行为准则的有效手段。其核心就是用制度去规范人、管理人、激励人、约束人，从而保证使不同职务、不同岗位职工预期要达到的工作状况变为现实。
(1)针对不同部门制定相应的产值目标。使各部门负责人将该产值目标继续细化和分解，最终为实现本企业的总体目标奠定良好的基础。具体确定各部门产值方法有：历史法、成本倒推法。历史法是根据历年该部门产值完成的情况。实行加权平均的方法来确定该部门本年的产值(即：本年产值目标=前一年完成产值数×0．5+第二年完成产值数×0．3+第三年完成产值数×0．2)。该方法的好处在于以历史为依据，所确定的目标产值数较为真实。成本倒推法是将该部门要实现的收入(如保证该部门职工工资收入和一定的奖金数额)，加上为实现该收入所发生的成本支出，再加上该部门所要该承担的公共成本或上缴一定的利润。就是最终需要完成的目标产值(即：本部门收入+实现本部门收入所要支出的成本+上缴利润=要完成的目标产值)。该方法的优点是：能够根据该部门的实际状况，动态的制定产值，使制定的目标产值更为实际和可行。
(2)针对不同的部门制定可控成本支出比例。通过制定部门的可控成本支出比例或数额，可使该部门在成本支出时，能够有明确的目标，使各分项工作的成本在可控的比例之内，从而保证企业总成本达到目标所规定的控制比例之内。
(3)根据企业的总体情况制定出利润提成比例，来激励完成产值目标的部门。具体分配方式如下：
2．1．2为增强企业文化，强化精神文明建设，保证企业长效发展，可以将各部门的精神文明建设、思想政治工作、现场管理、综合治理的考核指标细化，采用计分考核制，与该部门的经济责任制挂钩。从经济责任制上充分体现“两手抓，两手都要硬”的综合考核精神。
2．1．3为提高企业的可持续发展和打造企业的核心竞争力，可根据本企业的实际情况对完成企业其他所规定的指标予以奖励(如：科技项目获奖、技术发明、新工艺的研制、先进成果的应用等)。奖励的具体操作为该部门的实际分配利润×(1+奖励系数)为最终分配结果，对作出贡献的部门进行奖励。
2．2对企业内部的约束机制
2．2．1充分发挥效能监察机制对各部门进行生产经营的导向和约束。对本单位的“二级领导”进行监督。使各部门的生产经营工作一直处于健康、良性的循环和发展中。如：对各部门的二次分配结果要报备企业监察部门审核，并对各部门进行落实追踪制度，保证二次分配的公正、公开、公平，从而稳定和培养企业职工队伍，保证正常的企业生产运营，维护企业整体利益。
王炳南 王倩 王靖 冉宁培 黄长城
摘 要 本文选取上海市杨浦区部分商业性网球俱乐部的运营现状为研究对象，运用文献资料法、问卷调查法、数理统计法以网球场的管理者、教练员、消费者为调查对象进行调查访问，为促进上海市网球俱乐部的健康发展做实证研究。
关键词 商业性 网球俱乐部 运营现状
一、前言
网球作为一项当今世界上最时尚、最流行的运动项目之一，深受上海市民的喜爱。上海市是一个网球运动发展的较快较好的城市，但在商业性网球俱乐部和网球场馆经营方面也不容乐观[1]。在我国，网球俱乐部的成立、发展还处于试探性阶段，如何使俱乐部得到持续的发展，是个值得思考的问题，因此本文将通过一些实质性的问题进行调查研究，同时从数据上进行理行的归纳分析，找出商业性网球俱乐部运行管理存在的主要问题和缺陷，相信对于我们商业性网球俱乐部的发展有着一定的借鉴意义[2]。
二、研究对象与方法
（一）研究对象
以上海市杨浦区部分商业性网球俱乐部（以中原网球俱乐部，江湾体育场网球俱乐部，点石网球俱乐部，刚健网球俱乐部等部分商业性网球俱乐部为例）经营管理现状为研究对象，选取上海市杨浦区商业性网球俱乐部的管理者、参与网球锻炼的消费者作为调查对象，运用文献资料法、问卷调查法和数理统计法进行研究。
（二）研究方法
1.文献资料法
检索中国期刊网、上海体育学院图书馆，查阅了关于体育俱乐部运营模式和经营管理方面的论文和著作以及相关营销学方面的论文和著作。
2.问卷调查法
这次调查采用随机抽样法，抽样范围涉及到上海市杨浦区共10家商业性网球俱乐部和网球场馆的237名管理者和消费者。设计管理者和消费者两类问卷。以上海市杨浦区商业性网球俱乐部的管理者、参与锻炼的消费者为调查对象。
3.数理统计法
对调查所获取的有效问卷通过EXCEL软件进行数据统计处理，对处理后的数据进行统计表和统计图的制作，并加以分析。
三、研究结果与分析
（一）上海市杨浦区商业性网球俱乐部经营现状的调查分析
1.上海市杨浦区商业性网球俱乐部的宣传情况
上海市杨浦区商业性网球俱乐部基本上都有一定的营销手段，但还未充分意识到宣传的重要性，基本上是发放传单海报或者做媒体宣传后坐等消费者上门，有相应的一些营销手段，但其营销方式比较单一。
2.上海市杨浦区商业性网球俱乐部运营方式
商业性网球俱乐部的运营方式是保证经营活动正常进行的中介和桥梁，是完成经营任务的途径与工具。问卷调查的数据表明，在涉及到的杨浦区10个商业性网球俱乐部当中，只有两个商业性网球俱乐部是以单一的培训收入或者场租收入作为经营手段和收入方式，宣传营销手段也较单一。
3.上海市杨浦区商业性网球俱乐部和场馆管理方式
上海市杨浦区部分网球场馆因其经济属性和开放任务不同，网球场馆的管理方式也各不相同。在参与调查的网球场馆的管理方式主要有三种，私人承包占40%、单位委托代管30%、企业独办20%，其它10%。
4.上海市杨浦区商业性网球俱乐部经营管理人员学历的基本结构
网球俱乐部经营队伍包括场地经营管理者、教练员和其他服务人员。在对经营管理者调查结果显示：管理层人员的构成中具有本科及以上学历者占46.7%，专科学历占16.7%，其它学历而又具有管理权限者所占比例高达37.3%；在专业化构成中，体育管理专业者（体育院校体育管理或者社会体育专业本科生）占26.7%，受专业培训者占33.3%，未受任何培训者占40%。统计结果表明，就网球场馆经营队伍而言，无论是学历结构还是专业化水平都有待于提高。
5.消费者参与网球运动的动机
消费者参加网球运动的动机，娱乐休闲和健美健身分别占84%、62%，排名前两位。调查显示36%的消费者参与网球运动的主要目的是为了交际，网球运动能够交流思想、抒感，消除隔膜，加深彼此的相互了解。还有34%的消费者参加网球运动的目的是为了调整情绪，缓解精神压力。只有了解消费者参与网球运动的动机，网球俱乐部的管理者才能更好摸清消费者的消费心理，制定相应消费策略[3]。
（二）上海市杨浦区部分商业性网球俱乐部运营存在的主要问题
1.商业活动缺乏，场地利用率低
对杨浦区部分商业性网球俱乐部的调查表明，大多数网球俱乐部每年只组织一到两次小型的赛事，还有个别俱乐部因为组织运营原因还未组织过赛事，这在很大程度上不利于网球俱乐部的经营和宣传。由于网球俱乐部的开发和宣传不够，致使许多俱乐部场地利用率较低[4]。
2.场地租用的价格定位不太合理
据调查，网球俱乐部室内场所的消费价位大多都在80-150元之间，还有个别俱乐部定位在150元以上，室外场所也都在30-60元左右（晚上开灯为60-80元左右），比其他体育健身活动消费要高出很多，这就使得一部分人群转向其他健身项目。
3.复合型专业人才较缺乏
以上调查和数据表明，杨浦区商业性网球俱乐部的管理者和经营者专业性人才缺乏，这给网球俱乐部的长远发展和未来走向带来了一些的隐患。网球俱乐部的教练以及陪练还有很多未经过系统的专业培训，文化和专业素质不高。
4.经营市场开发力度不够，服务水平不高
调查表明，杨浦区网球俱乐部提供的服务较为单一，只贩售矿泉水、饮料等，因而在配套服务设施上，杨浦区商业性网球俱乐部还未能满足消费者的需求，与上海市其他区运营较好的网球俱乐部相比存在明显差距。
四、结论与建议
（一）结论
1.上海市杨浦区商业性网球俱乐部宣传，营销方式比较单一。2.上海市杨浦区商业性网球俱乐部经营管理人员的学历和专业化水平还有待于提高。3.上海市民参与网球运动的价格普遍偏高。4.上海市网球教练员管理不够完善。
【关键词】施工企业财务 精细化管理
中图分类号：C29 文献标识码：A
一．引言
随着全球经济一体化发展进程的逐步推进，我国各类企业都开始深入参与到国际经济竞争中。面临前所未有的竞争压力，传统的企业经营管理方法无法解决经营中出现的各类问题，企业开始通过加强财务管理来提高企业的价值，来抵御日益增加的外部竞争压力。在实施企业财务管理中，精细化管理的出现，巧妙的解决了现代企业面临的各类经营难题，提高了企业的经济效益。
二.精细化管理概述
1.精细化管理的发展
精细化管理是在20世纪90年代从西方兴起的一个现代化管理概念，最早可以追溯到20世纪50年代，由日本丰田汽车公司提出，从生产领域上延伸到管理层面，后来成为一种通用的管理思想，即“精益化管理”。精益化管理的“精”，主要体现在产品质量上，同时也涵盖了产品和服务，要求工作中精益求精、尽善尽美；“益”主要体现在成本和效益上，要求为了实现经营效益，通过持续改善来达成目标，通过不断完善和实施精细化管理，来实现效益。在美国福特、通用汽车、日本丰田、我国海尔集团等知名企业，总结成功经验，都不约而同的归纳为：“精细”，即通过实施精细化管理，持续改善、实现真正的经济效益。从领导决策、人才运用、制度建设、产品生产、产品服务、质量监测等各个流程中，都实现精细化管理，将企业管理进行：目标细分、任务细分、标准细分、流程细分，实施精细化管理，将企业管理上升到新的高度。结合在企业管理中的经验，在企业的财务管理中，导入精细化管理思维，通过定位财务管理目标、精细化管理手段、强调效益、重视执行成本，以“精打细算、精益求精、精雕细琢”来实施财务管理，进而来提高经营管理水平，提高企业竞争能力。
2.企业财务精细化管理的概念
天下难事始于易，天下大事始于细，这句话就是对精细化管理最好的诠释。在企业管理中，精细化财务管理将“精”和“细”作为管理基本手段，对于每个岗位和每项业务、每个流程都做到细致入微，通过将建立的业务规范和工作流程落实到实处，将财务管理范围延伸到生产经营领域，充分发挥财务管理的监管职能，实现360°管理，最大程度挖掘企业财务活动中的潜在价值。企业财务精细化管理，强调要实施“全员、全方位、全过程”管理，要将管理工作做精、做细，为企业管理者提供真实、详细、有效的财务信息，引导决策者作出正确的经营决策。在财务精细化管理中，挖掘企业增效空间，确保财务目标的实现，减少财务风险，带动全员参与到财务管理中，实现企业财务管理目标，将价值观深入到管理的全过程中，通过精细化管理来升华管理行为。
3.企业财务精细化管理的意义
企业财务管理的基本目标是要为企业经营管理者提供真实、有效、详细、可靠的财务信息。而实施财务精细化管理能够为企业带来更多发展空间，能够最大程度降低企业经营的财务风险，实现财务目标。实施精细化财务管理，能够直接有效的反映企业的经营成果，为企业经营者提供基础信息，便于决策者合理确定出资方向，优化经营方式，调整企业结构，便于及时发现经营中存在的问题，及时采取有效对策进行调整，通过持续改善，提高企业经济效益。另外，实施精细化财务管理，能够促进财务人员更深入的了解施工单位的生产流程，促使财务管理更好的落实到经营管理中，为员工参与管理起到带头作用，有利于财务目标的实现。
三.施工企业财务精细化管理
1.施工企业财务精细化管理的特征
（1）通过“三个转变”来提高企业财务管理水平
在企业财务管理中，“三个转变”是指：将财务工作领域从事后的静态核算转变为全过程、全方位的动态控制；将财务管理职能从记账核算转变到企业经营管理；将财务工作的机关作风转变为服务型工作。通过“三个转变，将提高财务管理水平。
（2）拓宽财务管理领域，将工作内容细化作为管理重点
将财务管理工作内容进行细化、分解和整合，明确会计核算标准和管理程序，不断提高财务工作质量和管理水平。拓宽财务管理领域，将财务预算作为指导决策、计划、控制、实施、优化和调整的工作程序，将财务管理和施工生产有机结合，各工作围绕财务管理和企业效益目标来协调管理，提高企业管理的灵活性。
（3）以科学管理为管理手段，以提高企业效益为目标
实施财务精细化管理，建立严格细致、切实可行的监督、考核机制，通过健全企业内部管理制度，实现岗位细化，通过科学管理手段，拓展财务管理深度，挖掘施工过程中的潜在经济价值，最大程度提高企业经营效益。
2.施工企业财务精细化管理的基本措施
（1）改变原来财务概念扭曲的现象
施工单位实施精细化财务管理，首先要从企业经营者开始，转变对财务概念的扭曲现象，如：仅有会计概念，无财务意识；错误的认为财务就是会计、会计就是财务；对于财务在调度资金、诊断经营和控制管理上所发挥的作用不明确，对管理理念掌握不到位。实施精细化管理要结合实际情况，将财务管理内容分解和细化，结合相关管理制度，赋予财务管理在财务、资金和法律方面的管理职能，从管理内容、管理范围和管理手段三方面入手，将准确的财务信息提供给企业经营管理者，实现财务管理和经营业务的协调发展。
(2)实施“大财务”战略
财务精细化管理是对价值进行管理，主要包括资金管理、成本管理、权益分配管理、筹资管理和投资管理等，涉及范围较广，内容繁多，需要财务管理部门和其他部门进行合作，将施工生产和财务管理有机结合，实现全程参与，在施工的各个环节中，做到“经营活动在哪，财务管理就在哪”。通过实施“大财务”战略，进一步拓宽财务管理领域，优化财务管理职能。在施工项目中，财务管理部门在工程可行性研究、报价评估、合同审核、合同谈判、设备询价、合同签订、履约管理等情况下要进行跟踪管理，对合同实施全过程监控，建立合同管理制度，将此种制度延伸到采购、施工、评估等各个环节，有效降低施工风险。
（3）优化管理流程，加强财务控制和监督
利用科学管理制度和管理手段为平台，严格实施工作规范和监察机制，健全内部制度，精细岗位责任。加强成本过程控制，将成本费用和开支，分解到施工项目各环节，对成本费用的控制由责任部门实施，全员参与控制。准确核算施工成本，定期查找成本差异，分析相关差异原因。加强成本分析，对计划和定额等资料采用专门的数学和统计方法，分析成本变动因素，找出解决问题的方法，寻找有效降低成本的途径，持续进行改善。及时全面反映财务信息，为决策层提供有效依据，最终达到实现项目目标利润。
四．结束语
精细化管理作为一种新的管理理念，在施工企业中广泛推行，已取得一定的成效。随着财务管理分工越来越细，专业化程度越来越强，财务精细化管理，成为提高企业竞争力的最重要方式，成为决定企业成败的关键。我们在实务工作中有必要对此进行研究与探讨，以促进企业财务管理水平的提升。
参考文献：
[1] 张昆 施工企业财务管理精细化探析 [期刊论文] 《交通财会》 -2012年7期
[2]常会玲 试论精细化管理在施工企业财务管理中的应用 [期刊论文] 《投资与合作》 -2012年11期
[3]贾芳论企业财务精细化管理 [期刊论文] 《新财经（理论版）》 -2012年9期
1、非审计服务。
非审计服务是相对于审计服务而言的,是会计师事务所向客户提供除审计服务以外的多种服务的总称。非审计服务大体可以分为以下三类:会计、薄记服务,税务服务等内容。笔者认为非审计服务对我国民间审计独立性产生负面影响。首先,提供审计服务是CPA的主要业务,但是近年该服务的边际利润却不断下滑。与此形成鲜明对比的是,会计师事务所非审计服务边际利润的却不断提高,致使会计师事务所更乐于接受和提供非审计服务。
当非审计服务所取得的收入超过一定界限后,人们就会认为注册会计师更注重非审计服务,外界的利益相关者会担心会计师事务所为了获得提供非审计服务的机会,忽略甚至是纵容被审计单位管理当局在会计报表中的错误与舞弊,审计的独立性受到了损害。其次,随着越来越大比例非审计服务的提供,越来越多审计诉讼案的曝光,使公众对注册会计师产生了信任危机,注册会计师行业已形成的职业准则和法律责任体系受到公众的质疑。第三,由于非审计服务的多样性,很难在该领域内建立职业准则和责任体系,从而使注册会计师独立、客观、公正的声誉受到损害,而良好的声誉恰恰是注册会计师能够更好发展有利保证。
2、内部人控制制度。
内部人控制制度会对我国民间审计产生负面影响。我国大部分上市公司是从国有企业改制而来,公司股权高度集中“一股独大”,控制股权的主体是国家或法人,有效持有主体缺位且大股东对上市公司的监控机制有名无实。这种情况导致我国上市公司内部人控制现象十分严重,来自于发起人或控股股东的经营管理者往往集决策权、管理权、监督权于一身,在这种模式下,传统的上市公司审计中存在的股东、经营管理者、CPA三者之间的委托关系实质上已简化为经营管理者与CPA二者之间的关系,经营管理者由被审计人变成了审计委托人,并决定着审计者的聘用、审计费用的多少等事项,从根本上破坏了传统委托理论下委托人与CPA之间的平衡关系,而注册会计师又明显处于被动地位,甚至迁就管理当局,从而破坏了注册会计师的独立性。
3、监管机制和法律法规。
监管机制和法律法规的不完善会对我国民间审计独立性产生负面影响。首先,我国注册会计师协会是财政部下属的行政部门,由于其行政事务繁多且专职人员不足,很难对众多家会计师事务所的审计质量进行全面检查和控制。其次,虽然我国已经颁布了《中国注册会计师审计准则》、《中国注册会计师独立审计准则》和《会计师事务所质量控制准则》,但是,从目前从业人员的素质和会计师事务所的构成及总体的执业环境来看,仅仅通过行业自律很难达到预期效果。
二、增强CPA审计独立性的对策建议
1、鼓励会计师事务所发展非审计服务并对其充分披露。
非审计服务有利于会计师事务所拓展业务和扩大规模,论文格式增强经济独立性,提高财务安全保障系数,从而加强注册会计师独立判断能力,以独立、客观、公正的心态发表审计意见。但是值得注意的是,由于拓展非审计服务会在一定程度上影响审计独立性,因此要求我们在加大CPA非审计服务力度的同时也要对其实施监控,最好的做法就是对非审计服务进行充分的披露。
当会计师事务所对同一家企业即提供审计服务又非审计服务时,被审计企业应该在其财务报告中披露该事务所提供非审计服务的类型、程度及支付的相关费用,同时会计师事务所也应公开披露因提供非审计服务而增加的收入及审计师轮换的情况,只有这样,投资者才能判断CPA提供的非审计服务是否恰当,是否保持了应有的职业道德和独立性,才能确保注册会计师没有提供会引起社会公众怀疑其独立性的非审计服务项目。
2、完善公司治理结构。
鉴于上市公司多存在“内部人控制”的现象,要求公司中由独立董事组成的审计委员必须要充分发挥其作用,严格执行《公司法》中所规定的由审计委员会提议或者决定聘用、解聘会计师事务所的职权。
同时会计师事务所的聘用或者解聘由独立董事来决定,如果发现事务所出具的财务报告存在弄虚作假应立即向中国证监会报告。这样,既可以在较大程度上遏制上市公司通过独立聘用或者解聘会计师事务所来达到造假的目的,又有效地改善了注册会计师的审计环境。
3、建立健全民事赔偿法律制度。
CPA频频违背审计独立性原则参与上市公司会计造假事件,尽管原因有很多,但最终的驱动原因还是利益。要想从根本上解决这一问题,就必须加大法律惩罚力度,尤其是要建立健全民事赔偿法律制度。虽然现行我国有《证券法》、《公司法》、《会计法》、《注册会计师法》等一系列相关法律规范,但其内容均是侧重行政和刑事处罚,而对如何处理虚假会计信息中的民事赔偿问题几乎没有涉及,事实说明,只有民事赔偿才具有救济受害人和维系投资大众对证券市场的信心功能。
关键词：内部审计；模式；上市公司；公司治理
一、引言
世界范围内日渐猖獗的财务舞弊案将内部审计从幕后推向了台前，内部审计在公司治理中的作用逐步受到了管理层和学术界的关注。内部审计作为公司治理的四大基石之一，内部审计的质量和效率直接影响着公司治理水平。内部审计要发挥效用首先必须建立独立的内部审计机构，从制度上杜绝内部审计工作受到其他因素的影响。只有这样，内部审计人员才能有效的履行职责，真正地参与到公司治理当中去。然而，我国正属于经济转轨型国家，上市公司内外部监控机制不健全，公司治理水平差异很大，内部审计机构设立情况良莠不齐，审计水平和能力无法与公司业务发展相匹配。上市公司对内部审计机构的设立方式逐渐成为公司治理中的重中之重。本文是从内部审计机构隶属关系的角度出发，来探讨内部审计与公司治理的关系，为上市公司设立与其规模相匹配的内部审计模式提供一定的参考。
二、内部审计模式对公司治理影响的理论基础
在现代公司治理的构成中，内部审计是重要的组成部分之一。内部审计人员担当着管理咨询、评价的角色，从而实现提高会计信息质量、提高公司盈利、实现公司价值最大化等目标。而内部审计在公司中隶属关系直接影响着内部审计的有效度。1.两种内审模式：独立内部审计模式与非独立内部审计模式。非独立内部审计模式，指内部审计机构作为财务部门的一个分机构进行工作，缺乏独立性和权威性，审计范围受到抑制，对于经营管理层的串通舞弊行为束手无策，无法对公司的全部经济活动进行监督和评价，根本不能适应现代公司治理的要求，内部审计公司治理的过程中不能发挥其职能作用，或仅能发挥有限的作用。独立的内部审计模式，指相对于非独立内部审计模式而言，内部审计人员有着较高的独立性，审计工作范围不受限制，能够有效地对各种经营活动进行监督与评价，为经营决策提出有力的审计建议，内部审计在一定程度上已经融入到公司治理过程中，对公司治理目标的达成起到强有力的推动作用。2.三种隶属关系：总经理领导、董事会领导以及监事会领导。在独立内部审计模式中，内部审计人员的独立性和客观性很大程度上取决于内部审计机构隶属于哪个层级的部门，与此同时，这种独立性和客观性又关系着内部审计的质量，并从而影响到公司治理水平的高低。总经理领导的内部审计模式，即指内部审计机构直接向总经理负责，直属于总经理领导。在这样的情况下，内部审计机构在公司中具有较高的独立地位，内部审计人员对各职能部门经济活动进行监督与评价，发现问题及时向总经理反映，提出中肯建议，为经营管理者做出决策提供咨询服务，既降低了企业成本又削弱了企业承担的风险，内部审计有效地发挥了价值增值功能。不过我们也要注意到，这样的模式存在一定的不足，即内部审计部门对于经营管理者的蓄意舞弊行为无法监控。董事会领导的内部审计模式，即指内部审计机构直接向董事会负责，直属于董事会领导。这种模式下的内部审计具备较强的独立性，内部审计工作能渗透到公司各个经营层面，有利于提高内部审计工作质量。内部审计除了充分发挥监督职能外还能帮助完善公司内部控制建设，建立健全风险管理体系。同时，因为此种模式下内部审计能够对企业高级管理者行为进行独立有效地监督与评价，对高管层有较强的威慑作用，从而更好的解决了董事会与高级管理者之间受托责任关系，降低了成本，提高了公司获利能力，保证了公司治理目标的实现。监事会领导的内部审计模式，即指内部审计机构直接向监理事会，直属于监事会领导。内部审计部门完全独立于高管层和董事会，直接向监事会报告，此种模式独立性很强，内部审计部门在公司中处于较高的地位，有权对企业所有经营活动进行监督，有力地提高了公司经营活动的合理合法性，股东和相关利益者的利益得到保障。但是，因为监事会只是作为独立的监督机构，不参与公司日常经营管理，内部审计部门开展工作会受到很多客观因素制约，执行力和有效度会大打折扣。与此同时，监事会领导的内部审计部门与公司经营管理完全没有交集，如两条平行线版，则无法为企业经营管理提供咨询服务。但内部审计作为公司治理的一个重要元素，关键的职能就是咨询和建议，依据企业经营管理需要为企业管理者出谋划策，提高企业盈利能力，实现企业价值最大化。此种模式下，内部审计部门的独立性和权威性虽然得到了保障，但内部审计完全脱离企业经营管理，不能为经营管理者决策提供建议和依据，不利于企业可持续性发展，削弱了公司治理效应，很难实现公司治理目标。
三、相关建议
通过前面分析，我们知道财务部门领导的内部审计模式独立性差，内部审计有效度低。对公司治理的促进作用有限。独立的内部审计模式中，董事会领导模式独立性高、有效度高，内部审计的工作范围不受限制，最能改善内部控制环境，提高会计信息质量，内部审计真正参与到公司治理过程中。据此，我们建议如下：1.设置隶属于审计委员会的内部审计机构。首先在公司内部设立审计委员会，该机构直接对董事会负责，而在其下再设置内部审计机构，由审计委员会直接领导。审计委员会由精通会计、审计、经营管理等相关专家组成，既能为内部审计部门提供专业指导，又能替内部审计部门做好董事会和高管层的沟通和相关事宜的交涉，进而大大提高了工作质量和效率，最大程度上保障内部审计职能的有效发挥。2.强化公司治理机制，完善公司治理结构。在现代企业管理界逐步形成这样一种共识：任何一家企业的品牌价值和经营目标都需要离不开有效的公司治理，而公司治理的重要构成要素之一——内部审计将直接影响公司治理效应。而如何发挥内部审计的作用，提高其工作效率和质量关键又在于内部审计模式的确立。故而要保证内部审计充分发挥作用，就要完善公司治理结构。建议我国上市公司要完善公司组织结构，在董事会下下设审计委员会，建立审计委员会领导的内部审计机构，不仅健全了公司治理框架，为内部审计工作营造优良的内部控制环境，更大程度上发挥内部审计的价值。
参考文献：
[1]李越冬.内部审计职能研究-国内外文献综述[J].审计研究，2010(3):42-48
[2]宋云博，刘建民.浅议内部审计与公司治理的关系[J].经济师，2009(8):226
[3]赵瑜.内部审计质量与盈余管理关系研究[D].硕士学位论文.西南财经大学.2011.
论文摘 要:会计委派制度是指政府部门、产权单位向其所属单位委派会计人员,并授权会计人员监督单位会计行为和其他经济活动的一种制度。该文主要从三个方面进行探讨。
会计委派制度是会计委派制度是指政府部门、产权单位向其所属单位委派会计人员,并授权会计人员监督在单位会计行为和其他经济活动的一种制度。该制度完全改变了原有企业内部的会计组织机构,是会计人员管理体制的改革,是强化监督制约的尝试。会计委派制在发挥会计人员的职能作用、保证会计信息的真实和完整、强化内部控制、提升管理水平、防范财务管理漏洞、从源头上预防和治理违反财经纪律的行为等方面发挥了应有的作用。但是,该制度在实施中也表现出许多不完善的地方,需要进行调整和改进。
1.会计委派制的优势
1.1委派人成为集团公司对下属企业的最佳监督者
实行委派制后,委派会计受财产所有者委派,为企业提供会计服务,同时约束和监督经营管理反面的不良行为,克服了集团公司与各个单位经营者两者获知信息的不对称状况产生的“内部人控制”问题。
1.2委派制使集团公司对个单位的监督管理更为及时和有效
实行委派制后,会计人员直接隶属于集团公司,这种监督显示出巨大的威力。其一,委派人在理性审核经济业务时,可以及时发现不合理、不合规定的事项,使经营管理者的舞弊行为难以继续隐藏在企业的财务状况之中;其二,会计人员可以随时就重大问题向财产所有者汇报,便于财产所有者及时采取预防措施。
1.3委派制保障了会计人员依法行使职权,反映真实的会计信息
实行委派制,解决了会计人员处于两难境地的问题——会计人员既是经营管理者的下属,又要通过披露真实信息对其行为进行约束。为保障会计人员依法行使职权,防止因坚持原则而遭受不公正的待遇,以及防止单位使用不称职或渎职的会计人员的问题,财务总监办公室对财务人员实行定期的业绩考核,能督促会计人员依据财务制度和会计制度,客观地进行会计核算,反映真实的会计信息。
1.4委派制有利于个单位经营管理者集中精力搞好企业发展
实行委派制,会计人员由集团公司统一选派,业务由财务总监办公室统一协调指导,使单位经营管理者从过去烦
琐复杂的财务工作中解放出来,集中精力研究企业发展的问题。
2.推行会计委派制的弊端
2.1频繁的财务负责人轮岗,相对制约了下属公司财务管理的深度。委派办法规定,被委派人员实行定期轮岗制。被委派人员到达下属公司后,要经历一个了解、适应、熟悉的过程,工作才能走上正轨。一个好的做法,一个好的财务管理思路可能被中断,不利于下属公司财务管理的纵向发展。所以,被委派人员如何尽快进入角色,如何让好的财务管理理念得到延续,是应该考虑的。
2.2被委派人员身兼双重身份,在传统管理历年的前提下,处理与下属公司领导层及财务人员的关系上带来一定难度。委派后集团统一管理被委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇。被委派人员是下属公司财务部门的直接负责者,又是集团委派下来的监督者。这种模式表明被委派人员既代表所有者,同时又代表经营者。被委派人员就上要对集团负责,就下要对下属公司的领导负责,通常会陷入两难,取舍于监督与实际执行的矛盾中。会计人员最终服从于哪一方,如何配备会计人员,定位他们的隶属关系,如何改变目前被委派人员与会计人员存有分歧的现状,值得探讨。下属公司领导层、会计人员及职工对委派的认可度至关重要。
2.3现有被委派人员考核办法存在一定弊端,需要不断完善。财务负责人委派制赋予被委派人员相对的工作独立性,降低了下属公司对委派人员的约束控制,使其敢于行使会计监督权;同时委派办法规定,集团对被委派人员实行年度考核,考核分多个档次,由集团会同有关部门,重点听取所属公司领导层、会计人员和相关部门人员的意见,将考核情况和意见计入被委派人员个人档案,作为提拔、续任、免职、奖励的依据。忠于职守,尽职尽责的被委派人员可能得罪人,相反的则可能会获得比较圆满的考核结果。所以,现有的考核办法可能会制约被委派人员的工作责任心。
3.关于集团企业推行委派制的建议
3.1集团财务管理需要一套完善的财务核算软件,良好的硬件装备,跟上时代日新月异、快速高效的发展节奏。新一轮委派后,被委派人员需要尽快进入角色,尽快熟悉下属公司的财务核算流程。没有相对统一的财务配套软件,很难达到委派所起的目的和功效。让原始、繁琐的会计处理,用电脑在我们的眼皮底下轻松完成。我们需要懂得驾驭电脑,熟悉财务软件的各个关节;需要不断完善财务软件、辅助软件。财务管理要体现简洁、明快、有深度,硬件、软件必须具备,可通过资金、技术的投入来解决,并逐步尝试新的开发软件,进行财务智能分析。
3.2培养学习型、复合型的财务人员队伍,全面提高财务人员综合素质。企业规模不断壮大,财务机构、人员却在精简,培养一支具有复合型知识的财务人员队伍显得尤为重要。人才的作用是不可估量的。要提高财务人员的素质,需要花力气,需要行之有效的方法。人员的素质体现在品德、素养方面,体现在处事能力方面,体现在对新兴知识的熟知运用方面。一支复合型的财务人员队伍应该有过硬的技术,超凡的品德,共把金钱出入关,体现出财务团队的高效、精湛,为委派制的实践打下良好的基础。
3.3加快完善制度建设,建立集团制度网,为开展财务委派工作提供一个及时有效的制度保障。财务管理需要依法、依制度处理事务,就像法官引用法律条文。国家的财务法律、法规是第一依据,集团的财务制度是第二依据,下属公司的规章制度是第三依据。会计法是前提。集团财务制度的出台随时间、环境而变化,需要及时完善。被委派人员对下属公司的了解,一般从财务制度下手。集团有必要建立一个连续的、集合历年财务制度总汇的制度网,利于委派工作的良好开端。阅读书面的制度汇本,总不如网络来得更全面、更直观。制度的网络化可以组成现代财务管理的一项内容。制度的全面编列也可为会计人员岗位调动提供便利,会计人员可以根据需要自主学习相关的财务规章制度。下属公司的规章制度与集团制度网相接轨,利于被委派人员相互了解下属公司之间的有关信息。通过制度网络化,为被委派人员和财务人员的科学性操作提供良好的制度保障。
3.4建立先进的财务管理模式,规范化的财务管理框架,便于被委派人员快速融于某个下属公司。集团有多个下属公司,存在诸多共同点。现实中,许多成功的规模化公司在许多城市都有自己的连锁店、分店。内部的布局、管理模式基本一致,成果累累。下属公司的日常财务业务基本流程差不多。集团上下有了比较先进、统一的财务管理模式框架,利于被委派人员在共性中寻找下属公司的异性。集团布置一项任务,如各自设置一页格式相同的报表,如果20家下属公司,你作你的,我作我的,资源相当浪费。建立先进规模的财务操作框架、流程,对集团本部的财务力量是一个考验。如果被委派人员任期的一半都处在摸索下属公司的一般化操作中,比较依赖主办会计,效果就适得其反了。完整的财务日志,可为未来的财务实务操作留下宝贵的参考,共用先进的财务管理模式,达到财务资源的共享。
3.5不断完善委派制度,加强集团队下属公司领导的管理,创建和谐的委派新局面。下属公司领导的素质,其决策和态度直接影响着财务委派工作的质量和方向。靠被委派人员孤军作战,难以达到财务委派的功效。集团应加强对下属公司领导层的管理,建立对其合理的业绩评价、考核标准与奖惩制度,让其充分认识财务委派工作。不断完善委派制度,加强对被委派人员的管理、指导,让他们有一个稳健的后盾。建设和谐的财务人际关系,形成有利于财务管理、会计核算和监督的新局面。
3.6在财务委派制的基础上,需要不断创新理念,探索先进核算流程,发掘新路子。当前,交通运输业迎来了高速成长期,今天的观念在明天可能被淘汰,要随时做好观念更新的准备,适时调整。创新是一个永恒的主题,是时代前进的源动力,财务人员,正从实行财务负责人委派制,相信存在更精辟的财务管理理念,需要大胆地设想、尝试。财务负责人委派制是一种新型的财务管理模式,对于财务会计人员管理体制改革有着重要的意义,被委派人员在工作中需要不断体会、总结、完善,充分发挥出委派制的良好作用。
参考文献:
[1]财政部、监察部《关于印发(关于试行会计委派制度工作地意见)地通知》2000,09.07.
[2]朱俊华.《对会计委派制地若干思考》.经济师,2002,8.
[3]黄芙萍.《浅议推行会计委派制》.福建税务,2002,2.
我国古代著名军事家孙武曾说过：“知己知彼，百战不殆”。在竞争日趋激烈的今天，企业管理者在努力了解竞争对手的同时首先应该全面了解本企业的情况，才有可能在竞争中取得主动地位。对财务报表进行分析正是企业管理者比较全面地了解自身企业整体状况的最有效的手段。
1 从财务报表分析入手，了解企业整体状况
财务报表是企业的提供企业经营和财务信息的正式文件。公司定期的至少有两张主要报表：资产负债表和损益表。作为对这两个报表的补充和说明，同时发表的往往还包括一些附表、附注及说明。在某些情况下，有关当局还要求企业提供现金流量表，提供企业与外界之间的现金交易信息。通过对会计报表及其补充资料的分析，处于不同地位的财务管理人员和企业的其他管理人员可以了解到他们各自想要了解的许多情况。
企业财务管理人员和其他高层管理人员可以通过对本企业财务报表的分析，了解到企业资产的分布及其流动性、偿债能力、盈利能力、费用水平等基本情况；通过与历史财务报表数据的对比，则还能了解本企业一些重要的发展趋势，从而有利于决策者充分考虑自身的资源和条件，制定出切合本企业实际的决策。//zuowen/
2 财务报表分析的局限性
财务报表分析在为我们了解企业整体状况提供一种比较简便的方法的同时，也存在着明显的局限性：
首先，资产负债表中的资产价值并不等于企业资产的实际价值。在我国，有关法规允许计提的各项准备以及折旧、摊销等比例严重偏低，致使现金以外的企业资产账面价值往往高于其实际价值，而且由于各企业情况不同，报表对资产价值的高估幅度也难以直接通过报表数据加以确定。
其次，通过损益表数据来考核下级企业的经营业绩时，除了因与前述相同的理由，对有关资产的高估会导致对利润的高估外，把净利润作为主要考核指标也有许多明显不合理之处。由于企业的资本结构、对设备和场地的投资、利息水平和税赋水平等等因素一般不是企业的经营管理者可以控制的，而净利润指标却是涵盖这些因素的。把被考核者无法控制的因素纳入考核范围违反了可控/不可控原则，往往会导致错误的或有严重偏差的结论。
最后，财务报表无法直接提供我们关于技术先进性、产品结构、人力资源等等关乎全局的基本情况。
3 关于如何弥补报表分析局限性的建议
在通过财务报表分析了解企业整体状况过程中存在的上述局限性，有些我们可以借助进一步的财务管理方法加以解决，有些则本文由收集整理可能要借助其它管理学方法才能较好地解决。//html/lunwenzhidao/kaitibaogao/
对报表资产价值不实，不能准确反映企业整体资产状况及其结构的问题，有些企业有一些相当有效的解决办法，如根据本企业或本行业客户的总体经营状况和支付习惯，确定不同帐龄段应收账款的坏帐比例，通过滚动的帐龄分析，定期调整应计提的坏帐准备额；对于存货用市场价值或变现价值来调整账面价值；固定资产价值则使用重置成本进行调整。经过这样的调整，就基本上保证了资产价值的真实性，结合报表使用，可以提供更加真实的企业情况。为了更加有效地考核企业经营管理者的经营业绩，许多企业的董事会或上级公司对净利润标准作了调整，通过财务手段把利润指标中企业经营管理者不可控制的因素剔除，这样就可使考核指标更趋合理。本人所服务的亚洲战略投资公司对下属企业经营管理者的主要考核指标是ebitda（息税折摊前收益二净利润+利息支出+所得税+折旧+长期资产摊销额）。这个指标将在计算净利润时已包含的企业经营者不可控制的利息费用、企业所得税支出、折旧费用和无形资产等其它长期资产的摊销费用加回，从而更加真实地反映了企业经营者的工作成果。这样的指标结合其他一些财务指标如流动资产周转率、固定资产销售率（销售额/固定资产净值）等，以及一些非财务指标如新产品开发速度和储备数量、员工培训情况等，就可以相当全面地反映企业经营者的经营业绩。//zuowen/
4 预算在企业整体管理过程中的应用、问题及对策
现代企业管理学一般认为管理包括计划、组织、领导和控制四项功能。而预算作为财务管理工作的主要内容之一，往往涵盖了销售、成本、费用、利润、投资和流动资产管理等几乎所有可以用财务指标衡量的方面。预算既是企业整体计划最主要的形式，也是进行控制的主要依据。预算在现代企业管理中的应用十分广泛。在一个现代企业中，为了适应竞争的需要，往往设有相当复杂的专门化机构。在这些专门化机构之间，运作方式和工作任务往往存在很大的差异。同时企业与企业之间也存在这很大的差异，货币几乎是我们能够找到的唯一一个可以广泛适用于各个企业和部门的衡量标准。这在某种程度上说明了预算被如此广泛运用的原因。
以本人目前所服务的亚洲战略投资公司为例，该公司要求下属企业每年年末编制一套包括22个报表的下年度预算，这些报表多数都包含着按月份逐月细分的进度指标，亚洲战略投资公司据此考核和督促各下属企业的各种进度，以确保集团整体年度目标的实现。
在下属企业中，经营管理层在把本企业的预算作为自己的整体经营目标的同时又会将有关指标分解到各个相关部门，并定期加以考核，以确保企业整体经营目标的实现。古语有云：凡事预则立，不预则废。在今天这样激烈的竞争环境中经营企业，很难想象一个具有一定规模的企业可以没有一个事先确定的详尽的预算。事实上，现在大部分具有一定规模的企业都有或粗或细的预算。/
5 预算编制和在实际管理中运用过程中存在的问题
【关键词】 市场营销 过程再造 医院管理
【Abstract】 To apply the theory of MBA, probing into the creation of the hospital competition superiority during the market selling which keeps the sustained development upon the rebuilding process.
【Key Words】 Market selling， Rebuilding process， Hospital management
营销管理与运营管理，是MBA企业管理必修课，也是现代企业家在市场营销和运作管理中必须掌握运用的知识。在我国医疗市场竞争日趋激烈的今天，我院运用市场营销与过程再造的原理，指导医院经营管理，对提高医院服务产品质量，增强医院在医疗市场中的竞争优势，有着重大意义。
1 持久、激烈的医疗市场竞争新形势，使医院市场营销链应运而生
11 分割“奶酪”［1］的原理，说明医疗市场竞争的严酷性、持久性
美国著名医学博士、演说家和作家斯宾塞·约翰逊的《谁动了我的奶酪》，以拟人的手法描写4个表象：嗅嗅，能够及早地嗅出变化的气息；匆匆，能够迅速开始行动；哼哼，因为害怕变化而否认和拒绝变化；唧唧，当看到变化会使事情变得更好时，能够及时地调整自己去适应变化。该书深入浅出地说明市场竞争的严酷性，只有去适应市场，不断地进行过程再造，提高市场竞争能力，才能占有市场。
12 “斜面球体滑坡”原理，反映医疗市场竞争中不进则退，不兴则亡的现实
“海尔”的产品质量、服务质量，市场销售额和利润，饮誉国内外。但他们有着强烈的市场竞争危机意识，员工们生动形象地把市场比作巨大的斜坡，企业比作球体，员工要把企业推上斜坡，必须时时刻刻都要有拉力和推力，稍微松懈，球体就会滑下斜坡。他们对市场危机意识的警句是：“天天胆战心惊，日日如履薄冰。”医疗市场竞争也是如此，台湾每年有一批新的医疗机构产生，有5%的医院破产被兼并，5%的医院处在半停业或停业状况。
13 医疗市场和医疗服务产品的特殊性，决定了医院市场营销的客观性
市场营销是市场经济的必然产物，然而医疗市场是一个特殊的市场，医疗产品服务的对象是人，服务产品质量是人的身体保健和身体康复质量。医学是生命的科学，还存在着诸多的未知领域。医疗服务产品不同于工厂产品，有固定的生产模板和规定的产品合格质量及各种检验方法。医院服务产品质量的评定，没有一个固定的模式和衡量标准。随着医学科学的不断发展、社会的进步和人们生活水平的提高，医疗服务产品质量的标准也会随之出现相应的变化，消费者对医院产品的要求也会随之提高。即使是在同一社会阶段，由于不同的生活环境、不同的文化层次和生活观的差异，对医疗服务产品质量也有不同的要求。因此，必须把不同层次顾客的满意度作为衡量医疗服务产品质量优劣的重要标准。在市场经济条件下，正因为医疗市场和医疗服务产品的特殊性，市场营销的规律性决定了医院市场营销的客观性和必然性。
14 医院市场营销学管理，在医院经营管理过程中应运而生
市场营销就是为市场提供顾客需求的物美、价廉、质优的产品服务。所提品的范畴主要是：顾客需求的产品，顾客需求的可替代性产品，顾客新的需求欲望的产品，诱导性开发顾客需求的新产品。现代医院将市场营销学原理应用到医院经营管理过程中：为病人提供质优价廉的医疗产品服务、先进的技术产品服务、追踪性的医疗产品售后服务；为亚健康和健康人群提供预防保健医疗性的卫生产品服务。医院市场营销学管理在医院经营管理过程中应运而生，使医院更新服务理念，注重提供满足市场需求的医疗产品，增强医院的竞争能力。
2 在市场营销中创建医院竞争性优势
21 在运作管理中，不断提高医疗服务产品质量
运作管理也称之为：生产与运作管理。“运作管理就是对提供公司主要产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进。”“运作管理具有明确的生产管理职责，是管理的一个职能领域。”“顾客要求的核心服务是质量好、能满足需要、运送及时以及价格有竞争力的产品［3］。”医院的运作管理，从设计、运行、评估到改进，在于如何建立一个“优质、高效、低耗”的运行机制。其检验标准为：流程便捷，服务到位，质量满意，价格实惠，成本低廉。我院对此采取了以下积极有效的做法：一是按楼层按区域设置收费取药窗口，方便病人就诊；二是将门诊病人检查结果，通过短讯、电话、网络、邮政进行传递，把医疗需求服务从院内延伸到院外；三是通过问卷调查、座谈、院长代表等形式，了解病人对医疗护理技术、医德医风、后勤保障等服务质量的优劣，最大限度地提高病人满意率；四是实行收费价目公开制、一日清单制；五是实行院、科两级成本核算，实现成本低廉、服务优质的医疗产品服务。并正在筹备会员制、贫困患者服务病区，使不同经济条件的患者得到经济实惠的优质服务。
22 在营销管理中，不断提高医院的核心竞争力
顾客资源的多少是企业核心竞争力强弱的体现。医院“顾客”资源的多少，同样也是检验医院能否形成核心竞争优势的主要标准之一。因此，我们在医院营销管理中实施“三建立”工程。
一是建立一个适应医疗市场需求的动态编配体系［4］。需求就是市场。根据病人需求设置机构、编配人员，市场需求量大，则把机构配全，人员配足、配强；反之，则收缩，合并，甚至撤消。随着人们生活水平的提高，保健意识增强，成立了体检科，把医疗保健服务半径从病人群体辐射到亚健康人群和健康人群。
二是建立一个全程跟踪服务的质量监控体系。不断强调医院产品服务中“质量是生命”的原则。在以服务为宗旨，以病人为中心，以技术为先导，以质量为核心的思想指引下，努力实现技术精、治好病、服务优、行风正、价格廉、成本低的医院营销核心，建立了全程跟踪服务的质量监控体系和制度化管理。一为检查制度，由机关组织力量定期、不定期地对医疗、护理、服务质量、医德医风、后勤供应、劳动纪律、卫生状况进行检查；二为随访制度，运用面对面交流、信息沟通等多种形式，查找全程服务质量的薄弱环节；三为处置制度，建立处理问题快速通道，做到能马上解决的问题立刻解决，需要研究的问题尽快解决，难度较大的问题创造条件逐步解决；四为奖惩制度，运用《办公会纪要》［5］等形式，达到奖优罚劣、弘扬正气、抑制邪气的目的。建立了健全服务有规范、质量检查有标准、薄弱环节有补救、成绩突出有奖励、出现问题有惩处的全程跟踪服务质量监控体系和管理与教育相结合的制度化管理体系。
三是建立一个网络性的医院顾客资源管理体系。通过网络平台，使每个医生、每个员工都成为病人与医院的连接线，连接线越长、辐射面越宽，医院顾客资源网络平台就越大。同时，采取对基层医院技术帮带、骨干培训、对有经营管理需求的医院实行委托管理等形式，建立纵横交错、紧密型联系的医院顾客资源管理体系。
23 在人力资源管理中，打牢医院可持续发展的基础
科学技术是第一生产力。人力资源是生产要素中最有活力的因素。因此，在人力资源管理中，我们努力在激发活力、提升竞争优势上狠下功夫。
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论文出处(作者): 首先，建立一套充满生机与活力的人事管理制度。一是岗位培训，不断提高员工的技术水平和综合素质；二是竞争上岗，为每个员工打造施展身手的舞台，使他们既有动力，又有压力，永远在不断进取中努力工作；三是实施数字化的绩效考评。
其次，建立一套绩效第一、成本领先的分配制度。实行按能力、按绩效分配的制度，并把利益趋动与精神趋动有机地结合起来，形成多做贡献光荣，多出成绩实惠的激励机制。
3 在过程再造中，保持医院的竞争性优势
“过程再造就是通过对过程的巨大改善，满足当今不同顾客对质量、速度、新颖、标准化服务的需要［3］”。世界著名管理专家迈克尔·默提出的实施过程再造的七个原则，也就是在医院管理过程再造中应该遵循的原则，由此而产生的医院文化特征是：纪律、支持、信任和紧张。
31 围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作
如根据疾病谱的变化设置专科机构编配人员，根据门诊病人流程安排门诊医技科室、收费、取药设施的布局，达到加快速度、提高效率、并对顾客需求变化做出快速反映的目的。
32 让进行后续工作过程的有关人员了解前期过程
换句话说，采取就近和直接执行工作的原则。如医院进入医保以后，采取就近和直接的原则安排有护理单元的护士和开处方的医生进行培训，使整个医保收费工作打破了传统的收费部门和科室部门的界线，有效地提高工作质量和效率。
33 将信息处理融入产生该信息的实际工作中去
在医院信息管理中，分工明确，各司其职，通过减少过程的外部接触点，从而减少中间环节，减少差错率。
34 将地域上分散的资源集中化
实行医院人力、设备、信息资源共享，既保持了单个部门的灵活性和快速反应的特点，又降低了成本，提高了资源的使用率和效益。
35 将平行工序连接起来而不是集成其结果
减少各部门平行而交叉的工作，避免由此而导致的重复工作。如在评定工作绩效时，医疗、政工、行政、财务各部门将医护质量、医德医风、劳动纪律、合理收益的各项数字连接起来，进行量化评定，既能避免重复性工作，又有说服力，令人信服。
36 决策点下移并将控制融入过程中
在主管单位领导工作职权范围内，做到决策下移，并由医院和该单位领导分别将控制融入过程中，实现扁平化的快速反应管理。如科室领导在用人签订合同及奖金二级分配等方面有决策分配权等等。
37 在源头获取和处理信息
在信息源头进行处理，可避免错误的信息进入，达到标本兼治、防患于未然的目的。病人对医疗质量不满时，及时进行处理调解，可以将问题处理在萌芽状态。如果程序复杂，办事时间长、效率低，可能引起矛盾激化，并最终导致官司。
由于我们更新服务理念，在市场营销中创建了医院竞争性优势，在过程再造中保持了医院竞争性优势和可持续性发展，使门诊量、收容量、收入、医院资产、员工福利等都有了大幅度的提高，探索出了一条不享受国家补贴的非赢利性医院发展的新路，使医院一直保持了蓬勃发展的势头［6～9］。在今年的抗非典战斗中，我院取得了无一例医护人员感染，无一例非典病人死亡的好成绩，受到各级领导的表彰。
4 在市场营销与过程再造中，医院管理者应把握的几个问题
41 观察问题的前瞻性
要从前瞻性观察问题的角度，全面思考医院的市场营销策略和过程再造，医院所有的重大改革举措，必须合上国家经济体制改革的脉搏，符合国家经济体制改革的政策。
42 科学决策的民主性
科学决策涉及到医院市场营销战略和重大投资等问题，只有通过民主集中民智，才能有效地凝聚民心，充分发挥民力的作用。
43 重大决策的果断性
当医院市场营销的重大改革方案成熟以后，医院经营管理者就必须果断地拍板，力排重重阻力，克服种种困难，争取绝大多数员工的理解予以实施。
44 重大改革的渐进性
对人事制度、分配制度等重大改革，群众普遍有从不了解到了解、不理解到理解、不支持到支持的一个过程，必须从引导教育入手，逐步推进改革，否则，欲速则不达。
45 制定政策的导向性
医院经营管理者，最忌就事论事制定政策，各项政策、制度的制定必须以有利于提高员工的全面素质、有利于调动员工的积极性、有利于医院规范管理、有利于推进医院全面建设的原则为导向，才能使经营者从宏观上把握医院发展建设的方向。
46 适应政策的灵活性
市场信息瞬息万变，与医院管理工作相关联的各职能部门既要有严格执行依法办事的“刚性原则”，也要有在政策法规允许范围内的“弹性处事方法”，医院经营者必须在不违法的前提下，以灵活多变的原则处理瞬息万变的市场信息，执行有关政策法规。
47 学以致用的实际性
在企业经营管理中没有统一的公式，在医院市场营销管理中也没有固定的模式。探讨医院市场营销原理，学习国内外医院经营管理的先进经验，必须结合本单位的实际，制定出有利于医院健康发展的战略规划和市场营销策略，才能不走弯路，加快医院发展的步伐。
48 敏感问题的透明性
医院是知识密集型单位，对人才的培养启用、利益分配、工程设备招标、药品采购、接待费用以及领导的水电、通讯费用开支等敏感问题，经营管理者一要依法按章办事，二要公开透明，建立公示制度。如此，才能使员工对经营者有信任感，经营者对员工有感召力，众志成城地为推进医院改革发展而尽职尽责。
