发布时间：2023-03-23 15:14:57
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的员工绩效管理论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
从中国目前的技工院校教学管理状况来看，管理机制上所运用的是本校与二级学院构成。在学校教学管理上，二级教学管理是其中重要的基础部分。学校的教务部门对于教学实施管理，以制定教学计划为主，对学期教学任务下达，并监控和评估教学质量。二级学院实施二级教学管理工作，具体承担日常教学管理。虽然技工院校的二级学院管理工作仅仅涉及到教学管理，突出对于教师和学生的管理，但是在整个教学过程具体实施中，所涉及到的内容极为负责，诸如教学计划、课程安排、教材的选择、技术实验室建设，而且还要组织安排学校的师生进行实践教学活动。
二、探索技工院校院系二级教学管理模式
（一）院级教学工作管理的职责
为学校教学工作的发展目标和发展计划提出参考建议；负责提出人才培养方案和课程标准的制定原则，审定各方案、标准以及提出相应的专业调整和专业设置意见；统筹基础课程设置比例；通过相应的规章制度保证教学秩序；负责提出要求和指导性意见；会同学校人事部门负责任课教师资格的审定；对教学常规资料进行检查；优化师资队伍结构，提高教师教学水平；组织好各类考试；指导各系教学工作的开展；协调好学校其他各个校级相关部门，为教学工作的顺利开展提供保障，以形成良好的教学工作格局等。
（二）系部教学工作管理的职责
落实学院和教务处制定的各项规章制度；制订专业发展规划和本系师资队伍发展规划；制订人才培养方案及课程标准并组织实施；落实教学任务，组织好日常教学工作并进行检查；负责制定校内外实训基地的规划及建设；组织好本系部教学改革规划和实施办法，保证教学工作的正常开展；建议健全的评价机制，切实为教师和学生服务等工作。
（三）在教学制度的保障下优化教学资源
技工院校构建二级教学管理模式，就是要将二级学院的主观能动性充分地发挥出来。在院系的教学管理制度下，根据专业教学需求科学、规范地开展教学活动。教学管理制度是开展教学管理的思想指南，其所涵盖的内容也要根据二级教学管理而不断地调整和完善，特别是教学计划环节，不仅包括理论教学和实践教学，还要对于教学课程进行设计，并做好教学管理工作。这就意味着，教学管理制度并不是一成不变的，而是以动态发展的态势实现其可持续性。为了确保教学计划的顺利实施，二级教学管理制度要严格遵守，突出管理制度的权威性，根据院系的教学实践对于制度框架不断完善，以利于二级教学管理框架能够在学校宏观制度下灵活运用，并实施创造性地管理。
（四）教学计划管理要具有时代特征
技工院校院系二级教学管理中，教学计划管理是重点环节。要求在制定教学技术的时候，不仅要将教学目标体现出来，还要满足专业领域所涉及到的行业需求。因此，教学计划管理要具有时代特征，不仅要完成校内教学计划，还要通过强化校内外教学基地建没，提供给学生良好的实习环境，并进行实习管理工作。此外，在二级教学计划管理中，还要做好教学课程的考核工作，包括学生的考试课程、考察课程安排和考试日程安排，试卷出题、评卷、成绩登录等等，都包括到二级教学管理工作内容中。当二级学院的教学计划制定完成后，具体实施中，要确保其严肃性，且有序执行，切勿随意更改，也不可以因为个人原因而擅自调整。在日程的教学管理中，所有的工作都要围绕着教学计划展开，还要适时地在教学过程中提供一些辅工作，以确保教学计划顺利完成。学校对于二级教学实施管理，主要涉及到管理协调工作，包括教学任务的下达、学期课程表的编排、教学大纲的制定以及各项与教学有关的管理工作，都要在学校的宏观监督下执行。
三、总结
后进生是班级管理的难点，抓紧这些学生是关键。
1.班干部自主管理。让班干部及时关注和督促后进生，但叮嘱班干部要注意方式避免矛盾冲突，对同学的管理要以事论事、以理服人，不能大声呵斥更不能带脏话，要强调履行的是班级管理职责。
2.班主任“话疗”。我经常和后进生交流沟通，聊人生目标（今后在社会上想干什么），聊学习（在学校学那些事），聊常规管理（学院为什么这样要求），聊交友（应该交什么样的朋友)，聊班干部的艰辛(班干部承受了好多同学的不理解和抵触，我们应该体谅他们），聊和谐相处（学会换位思考、学谦让、学包容），聊工作岗位要求（在工作岗位上首先做到服从管理、遵规守纪），聊感恩（父母的期望及努力是为了谁）等，全方位、多角度地与学生谈心，同时发现其闪光点时进行表扬激励。
3.与家长合作。经常与后进生的家长沟通学生在校表现，从家长那里了解学生的过去，告诉家长学院的一些管理要求及处罚制度；建议家长要及时掌握孩子的交友及双休日活动情况，多关心学生的在校情况，了解学生的表述是否和班主任说的一致；建议家长让学生双休日回家，不能在校住宿，告诉家长学生双休日在校容易发生的一些隐患，如聚众上网、聚众吃喝、吸烟等；告诉家长学生会出现“双休日反弹症”现象，即无节制疯狂地玩，甚至交往一些不良的朋友，返校后很不适应，出现一些反常现象，传递一些坏习惯，建议家长一定在双休日盯紧孩子，以便家校协作共同管好学生。
4.隔离管理。把后进生分插到每个学习小组里、分插到每个宿舍中、分插到每个值日小组里，让他们认真地独立完成值日任务，不能让弱势同学代替干。严格督促学生，不能随意换小组、换宿舍、串宿舍等。
二、关爱帮扶生
帮扶生性格内向、懦弱，不会主动惹事，但是，他们的喜怒哀乐都憋在心了，很难沟通，不和人交流，他们的感情得不到释放，在学校没有朋友，如果得不到及时的关爱很容易走极端，做好帮扶生工作是关键。
1.管住后进生。经常与欺负同学的学生谈心，跟他们交流没有朋友又经常受到排挤和欺负的感受，让学生换位思考。引导他们珍惜缘分珍惜友谊，互相团结，并明确强调欺负弱小同学的违纪处理规定。
2.与家长合作。与帮扶学生的家长经常沟通学生的在校情况，因为这些学生受学生恐吓时都不敢说。然后再及时和欺负同学的学生的家长沟通，与家长合作，教育好学生。
3.鼓励自信自强。经常与帮扶生交流沟通如何与同学交往，鼓励其突破自己，主动与同学接触参与各种活动，体验交往快乐；当有同学欺负时要勇敢地讲理、主动找班干部帮忙、勇敢地给班主任说。
三、结语
关键词：员工；绩效管理；问题；对策
随着世界经济一体化水平的不断提高，我国企业所处的市场环境、发展环境都出现了新的变化，企业之间的竞争也日趋激烈。企业只有重视和加强员工绩效管理，才能规范员工的工作行为，激发员工的工作热情。因此，许多企业都以提高企业整体绩效为核心，在员工绩效管理上做出了诸多努力并取得了一定的成效，但是，仍有部分企业在员工绩效管理上存在着许多问题，这不得不引起我们的关注。
一、企业员工绩效管理存在的问题
1.对绩效管理理解错误
绩效管理是各级管理者为了实现组织目标，依照绩效计划、考核指标对组织和个人进行的管理活动，绩效管理的最终目的是提升组织和个人绩效，激发员工工作热情，促进企业发展。但是，在员工绩效管理中，许多管理者乃至员工都认为，绩效管理不过是人力资源管理工作的附属成分，绩效管理的最终目的是为奖金分配提供参考依据，绩效考核就是绩效管理的全部。一些企业部门领导认为，员工绩效考核是人力资源部门的事务，因此他们在工作中很少会积极主动地去配合人力资源部门的工作。有的企业管理人员则认为，员工绩效管理重在绩效考核，重点在于利用绩效管理对员工错误的行为做出惩罚。这些错误的想法，必然会将员工绩效管理带入歧途。
2.绩效管理机制不完善
目前，许多企业管理者都认识到了员工绩效管理的重要性，并在绩效管理机制建设上进行了积极尝试，但是，目前，许多企业的员工绩效管理机制都有待完善。如许多企业尤其是中小型企业都缺乏完善的人才引进、培育和利用机制，企业人力资源引进、培养和绩效管理工作也受到影响。再则，许多企业在员工绩效评估和激励机制建设上都受落后思想影响，缺乏相应的福利制度，只知道用物质方式来激励员工，却没有照顾到员工的多层次需求，忽略了对员工的精神激励，激励手段单一，导致员工对现行的激励机制不满，进而使企业人才流失问题进一步恶化。
3.绩效管理与企业战略脱节
员工绩效管理是企业战略执行的有效工具，在绩效管理中，管理者只有围绕企业战略目标，明确相关人员的职责和权利，将组织目标层层分解，准确落实到每位员工身上，对员工进行严格的绩效评价和考核，才能又快又好地实现企业战略目标。但是，许多企业在绩效考核中，都将绩效考核视为一项独立的行为，根本未将其与企业发展战略和人力资源开发等事项结合起来，也没有将企业战略目标以绩效目标的形式进行逐层分解、下放落实，这就使得企业各部门、员工在工作中无法判断自身行为是否与企业需求一致，也认识不到岗位工作的重要性，这必然会影响员工的工作积极性和企业内部向心力、凝聚力。
4.管理范围狭窄，管理流于形式
员工绩效管理是对员工行为、能力、责任的综合管理，是企业对员工的一个系统化管理。但是，许多企业在员工绩效管理中，都将绩效管理理解为对员工完成业绩的管理，只关注员工绩效，却不重视员工行为、能力和实际表现，也不重视如何通过绩效管理提升员工自身潜力。许多企业绩效管理部门在员工绩效管理上，普遍存在着“重结果，轻过程”的心理，并且在绩效管理过程只知道采用量化指标对员工绩效进行考核。此外，许多企业在绩效管理结果出来后，根本不关注如何利用结果改善企业管理状况，而是直接将结果放置一边，不再理会，这也使得企业员工绩效管理流于形式，缺乏实效性。
二、解决企业员工绩效管理问题的对策
1.树立科学的绩效管理观念
绩效管理既不是企业管理者对付员工的“大棒”，也不是员工的包袱，它是企业发展过程中汇聚集体力量、提高管理实效的一种方法。企业员工绩效管理目标的实现，是企业运用管理理念不断深化的过程，企业只有树立科学的绩效管理理念，充分发挥绩效管理在员工管理中的积极作用，才能促进企业发展。鉴于此，企业所有者、领导干部要树立科学的绩效管理理念，将绩效管理纳入企业议事日程，并做好绩效管理宣传工作，邀请相关方面的专家来企业宣讲绩效管理知识，使各部门认识到绩效管理才是企业人力资源管理的重点。在各部门认识到绩效考核、绩效管理好处的基础上，再要求各部门配合人力资源部做好组织协调工作，为企业管理打好基础。
2.明确绩效考核指标
科W设计绩效考核指标，是企业绩效管理目标顺利实现的关键。因此，企业要根据企业类型和战略定位，面向企业内部全体职工，明确各工作岗位的职责和对员工的素质、能力要求，确定企业绩效考核指标，指出哪些是员工在工作中必须完成的绩效要素，将员工能力、成果定性考察与定量考核结合起来，建立客观、明确的管理标准，对员工绩效进行考核。然后，将企业战略目标层层分解，明确各部门的绩效目标，并立足于工作分析完善各部门的考核指标体系，将员工工作能力、工作绩效、工作态度都统一到员工绩效管理范畴中去，同时针对员工绩效考核工作进行大力宣传，对相关问题做出明确解释，以减轻员工的心理负担，提高员工对团队绩效的重视程度，使员工更好地投入到工作中去。
3.健全绩效管理沟通反馈机制
建立，健全绩效管理沟通机制，是绩效管理的核心和关键。企业员工绩效管理体系建设的重点是以业绩为导向，涵盖绩效考核流程及方法，奖励优良业绩，通过绩效考核与薪酬挂钩优化管理模式。这就要求企业首先要建立科学的人才选拔机制和公平的薪酬机制，在内部施行按劳分配、按要素分配的报酬制度。然后以关键绩效指标和工作目标设定为载体，制定绩效考核指标，组建企业绩效考核小组，由其负责公司各部门关键考核指标设计、绩效计划制定、绩效指导和绩效考核工作，同时围绕绩效管理建立有效的绩效管理沟通机制，要求人力资源部门和绩效考核小组在制定绩效计划时，借助绩效管理沟通机制与员工进行积极沟通，并就相关问题达成共识，以确保员工绩效管理公正、顺利进行。本着对员工负责的态度，企业还要拓宽员工申诉渠道，建立申诉审核制度，允许员工针对绩效管理工作提出意见，对考核结果进行申诉，以加深管理层与员工群体的相互认识和了解，提高绩效管理的效率。
4.完善绩效考评方法，提高结果应用效率
要想解决企业绩效管理形式化、效果差等问题，企业要提高认识，摈弃过去那种“重结果、轻过程”的传统思想，组建完善的绩效管理框架，提高绩效管理的透明度，同时将绩效考核与企业生产管理服务结合起来，有计划地实施绩效管理。具体来说，企业要重视员工在绩效管理方面的知情权、参与权，深入了解员工对于绩效管理的看法，让员工参与绩效目标制定，并根据员工实际表现来记录绩效信息，依据对员工的绩效承诺来办事。此外，在管理过程中，企业还要加强与员工的动态沟通，根据员工意见及时更新绩效考核标准，为员工共发展提供有力支持。在绩效评估环节，绩效考核部门要在与员工达成共识的基础上，对员工工作能力、绩效和态度等进行综合考评。考核结果应用，也是员工绩效管理中极其重要的一环，因此，企业要提高员工绩效考核结果的利用率，根据员工绩效考核结果发现员工存在的问题，了解员工优势与不足，然后采取有效措施解决相关问题。最后，企业还要将员工绩效考核结果与员工报酬、使用和培训结合起来，做出员工涨薪、晋升、调动和培训计划决定，提高企业人力资源管理水平。如企业人力资源部门可以结合员工绩效管理结果，找出员工在工作技能和职业规划方面的不足，然后制定内部培训计划，帮助员工做好职业生涯设计，以提高员工自我管理意识和工作能力。
参考文献：
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论文关键词：360度绩效评价，雷达图，应用
360 度绩效评价 (360-degreefeedback) 又称多评价者评估(multi- later assessment)多源反馈系统(multi- source feedback MSF)或全方位评价(full circle appraisal)，它是由被考评者的上级、同事、下级和(或) 客户(包括内部客户和外部客户) 以及被考评者本人分别担任考评者，从多个角度对被考评者进行360 度的全方位考评，再通过一定的反馈程序，促进被考评者完善自己的工作行为并提高工作绩效。在国内，360 度绩效评价也被称为360 度绩效反馈评价、全方位反馈评价或者多源反馈评价等。
近十几年来，以360 度绩效评价为核心的绩效管理体系开始风靡全球。在《财富》杂志评选出的排名在前1000 位的企业中，有近90 %已将360 度绩效考评方法用于人力资源管理和开发，如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、美国联邦银行等。我国许多著名企业也引入了这种绩效评价工具，如联想、金蝶软件等。
360度绩效评价之所以得到如此深受国内外企业青睐，主要归功于其是通过对一个个体可从多个角度评价，有效的规避单一主体评价结果受制于评价的偏见和武断的影响，能够得出更有效和更可靠的结果管理论文，即有较高的可信度和效率。360度绩效考评从多角度评价的理念，决定了在应用需要中对多维度的变量进行数据处理，由此，对多个变量进行综合处理的多元统计分析方法就显得尤为重要。
多元统计分析方法多种多样。主成分分析法、因子分析法、判别分析法、聚类分析法、典型相关分析法、主坐标分析法等都先后被人们应用于各类的综合评价活动中。这些方法的种种优点不再赘述,，但总体给使用者的感觉是技术性太强而形象化不够,，本文拟从可视化的角度对多元统计分析方法在综合评价中的应用进行探讨。
一、雷达图法概述
1．多变量的可视化
图形是直观了解、认识数据的一种可视化手段，如果能将评价中的数据直接显示在一个平面上，便可一目了然地看出所分析变量间的数量关系。由于在综合评价中涉及的指标往往很多，多变量数据的维数通常都大于三，而观测三维以上数据又存在一定困难， 若有一种方法可以把高维数据投影到二维空间去，并且在投影过程中不会过多地损失原有数据的信息，就可以使用通常的方法在平面上画出这些高维数据图形来。
多变量的可视化一直是人们关注的热点，从研究成果看主要分为两类：一类是使高维空间的点与平面上某种图形对应，这种图形能反应高维数据的某些特点或数据间的关系；另一类是对多变量数据降维处理，在尽可能多地保留原始信息的原则下，将数据的维数降为二维或一维，然后再在平面上表示，主成分分析法、因子分析法就属于此类方法。
雷达图就是一种多变量可视图形，也称星形图，它属于第一类可视化方法。
2． 雷达图
雷达图早期多应用于经济财务领域，如财务报表的分析，后因其简洁、精确、可操作性强等特点而倍受关注， 是一种能够用定量指标较好地反映出定性问题的模型工具。
雷达图中，每个数据都有一个独立的单一数值轴，坐标轴呈辐射状分布在中心点周围， 把同一数据序列的值在不同坐标轴上的点用折线连接起来所形成的多边形就是雷达图管理论文，用来比较若干个数据序列指标的总体情况中国期刊全文数据库。
3． 评价的基本思想
利用雷达图进行综合评价的基本思想是：
首先，确定需要分析的对象和分析的目的，选择分析的各个评价对象的评价指标，这些评价指标与分析的对象密切相关，必要而且充分地支持分析目的。
然后，以评价值的最大值为半径画圆, 并以评价指标数N 等分圆周, 从圆心出发画N 条坐标轴，每条坐标轴表示一个评价指标；
最后，在每根放射线上标注出等距离的刻度，研究每一个指标可能的水平等级，以明确的数字区分水平等级。将每个测评指标的评分结果标注在相应的坐标轴上，并把各轴上的点连接构成最终的雷达图。
为了使评价结果更具综合性和客观性，在绘制雷达图时，首先将各评价指标的数据进行标准化处理，以消除定量评价结果在各评价指标间的数量差异。运用雷达图解释分析结果，重点关注那些差距最大的领域。
二、360度绩效评价中雷达图的应用
一般常见的360度绩效评价的应用是对于不同的评价者赋予不同的权重，然后加权求和得出最终综合评价分值。这样的评价虽然能综合反应一个员工的绩效但无法反应导致员工总体评分波动的原因，不利于进行绩效诊断。
基于工作绩效的多维性，不同评价主体观察到的是绩效的不同维度，对于同一个员工的绩效评价的结果必然会因评价主体不同而不同。绩效评价的结果不是评判员工的优劣，而是为了提高绩效。评价结果中全面反映员工绩效结果必然有利于这一目的的实现。利用可视化效果好的多元统计方法成了解决这一问题的必然选择。
在360度评价中，以不同评价主体为不同维度绘制出雷达图，可以直观的反映出不同评价主体对同一客体的评价结果，形成不同类别的“脸谱化”的评价结果。具体绘制过程包括一下步骤：
1．确定三个同心圆。中圆的圆周表示评价主体评价结果的中值；外圆的圆周表示评价结果的最大值；内圆的圆周表示评价结果的最小值。
2．划分评价指标轴。用评价指标体系对圆周(360 度) 作N 等分，N等与选择的评价主体的类型，得到N 个坐标轴，每个坐标轴代表该体系的第N 个评价主体的评价结果。
3．将不同评价主体的评分进行标准化处理。利用公式：
Xi=(xi-xmin)/(xmax- xmin)
来计算每一个指标的标准化数据。
其中： Xi 为第i 个评价主体标准化后的数据； xi表示第i 个评价主体的实际评价结果， xmin表示同一评价主体评价结果的最小值管理论文， xmax 表示同一评价主体评价结果的最大值。
经过上式处理后，统计数据被规范到[0， 1]之间。
4．将不同评价主体的评价结果标在图中适当位置，并连接各点成为一个多边形或曲边多边形。
具体如下图：
从以上四个雷达图可以看出： 员工A的评价结果几乎在各评价主体的评价值都是最大值，评价结果所构成的多边形向外明显扩张，说明该员工工作绩效突出；员工B的自我评价绩效结果突出，但其他主体评价均低于平均水平；员工C的多个主体评价均高于平均水平，但下级评价结果低于平均水平；员工D 各评价主体评价均低于中值，评分结果构成的多边形向圆心明显收缩，说明该员工各方面的绩效水平较低。
雷达图不仅综合反映评价对象的好坏，更直接表现了其在单个指标上的优劣。如图1 中的员工C，雷达图属于扩张型， 但它在下级的绩效评价值靠近圆心，说明它在这方面具有很明显的劣势，可能在工作方式、下属培养等方面存在问题。管理人员可以通过雷达图直观地看出员工那些方面较好， 那些方面较差, 并制定出相应的措施以提升自主创新能力。
利用各绩效指标评价值所连接成的多边形，雷达图实现了各员工间的横向比较，通过对多个维度的评价结果描述和比较， 直观地表征了被评价者的绩效水平。雷达图还可以利用多边形的相似性对评价对象进行主观聚类。本例选取的4 名员工都是具有代表性的数据，可以不同类型的雷达图对不同员工进行“脸谱化”。然后根据不同类型的“脸谱”采用不同的管理手段，有针对性的改善组织绩效。
对于雷达图在360度绩效评价中的应用还可以进一步细化的不同主体的评价指标，每个坐标轴代表一个指标，多边形的每个顶点代表不同指标的评价值。如下图，使评价结果更加清晰明了。
三、雷达图在360度绩效评价中的应用价值
1．描述直观、形象。
雷达图为多因素评价方法,适合于在二维平面上直观、形象地反映多个指标的变动规律中国期刊全文数据库。通过叠加不同形状的雷达图,可以直接判断出绩效评价结果的整体分布情况及优劣态势。
2．便于绩效反馈。
一个有效的绩效管理体系必然具有通过持续不断的绩效反馈不断的提高绩效的功能。而此项功能的实现依赖绩效反馈的有效性。在绩效反馈中利用可视化的雷达图，一方面可以改善被评价者对评价结果的理解；另一方面可以使绩效反馈面谈更有针对性，均可有利于提高绩效反馈的有效性。
3．有利于人力资源开发。
绩效管理作为人力资源管理的一个功能模块，其评价结果可作为其他功能模块开展工作的依据。在360度绩效评价中管理论文，不同的评价主体观察到的是同一评价客体的不同方面绩效，通过雷达图可以直观的看出员工那些方面的绩效低下，需要进一步的培训开发。
4．提高了管理措施的针对性。
利用雷达图对360度绩效评价结果进行处理，将员工的评价结果“脸谱化”。不同“脸谱”代表了不同绩效类型的员工，通过对雷达图“脸谱”的聚类，可将员工分成不同类型，便于针对性的管理。
5．易于推广。
将雷达图应用到360度绩效评价中，使绩效评价走向简明、直观、快速。具有重大的价值。雷达图为找出影响员工工作绩效的关键因素提供了简明直观的依据，便于绩效管理工作的进行，其推广应用必然受到专业人士的欢迎。
四、结论
本文在多元统计分析的基础上，从可视化角度出发，将雷达图法引入到360度全方位绩效评价之中， 建立评价模型，并给出了不同评价主体评价数据的标准化方法。通过把图形引入绩效评价其中，使得评价更具说服力。雷达图能够非常直观地反映评价对象在各个不同绩效维度上的相对优劣势，是360度全方位绩效评价中分析问题的非常好的辅助工具。
参考文献：
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Radar graphin the 360-degree Performance Evaluation Research
1.公司的人力资源咨询与教师的人力资源咨询有何区别？
80年代，高校教师（或科研人员）倡导人力资源管理，引入了我国早期人力资源管理理念。后来，以公司（法人组织形式）为主体的人力资源咨询蓬勃发展，与过去以个人为主体的人力资源咨询有了明显的区别：
着眼点不同：人力资源咨询公司是在理念引导下，进一步关注人力资源咨询的可操作性和时效性，即着眼于"如何去做"，是过程与结果导向的。
咨询理念不同：人力资源咨询公司以咨询活动及其效果为自身业绩，从自身利益出发希望与客户结成长期伙伴关系，互相促进，共同成长。
运作规范不同：人力资源公司以咨询为己任，遵循业界运作规范，有科学的流程和制度，依靠数据库进行技术分析，重视企业长期利益。
智力资源不同：公司提倡团队协作，智力联盟，既延揽具有深厚理论功底的学者，又聘用业界精英，从而实现理论知识与既有经验的最佳组合，发挥最大效力。
外在约束不同：在目前的法制背景下，公司作为法人实体，所受外在约束严格；同时，作为一个长期存在，谋求发展的企业，人力资源咨询公司具有内在的自我控制机制。
2.什么是大人力资源观？
我们倡导的"大人力资源观"强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。
3."软"的企业文化如何与"硬"的人力资源操作系统融合？
从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。
企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否协调一致，如果存在矛盾，就必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。世界秘书网版权所有
4．人力资源系统如何与其他系统相结合？
从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的；每一个系统中都有人力资源管理问题。
职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法；人力资源部通过制定作为"技术资源"的职能系统，以及为公司所有管理者提供"技术"应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，两类系统的有机结合，旨在形成人才"引得进，用得好，留得住"的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起；通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。
5．人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？
大人力资源观认为人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：世界秘书网版权所有
人力资源部主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为"技术资源"的职能系统。
人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。
人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动。也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才"引得进，用得好，留得住"的机制。
6．如何衡量人力资源咨询的效果？
人力资源管理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升，长期内注重企业发展，而侧重点是企业的长期发展，这样就给评价、衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难：即人力资源咨询的效果大部分是不能量化的，但这并不是说无法评价、衡量人力资源咨询效果，事实上可以通过以下几个途径来衡量：
短期内，进行成果导向的绩效评估：企业进行人力资源管理咨询总是因为企业人力资源管理上存在这样那样的问题，如招聘、面视程序不合理，关键员工无法保留，报酬系统不合理，绩效考评流于形式等。在这种情况下，人力资源咨询的首要任务就是解决这些"紧迫问题"，处理"危机"，这些问题是否得以圆满解决是衡量人力资源咨询成效高低的标志。
长期内，人力资源咨询倡导的是一种全新的管理理念，内容包括人力资源框架（包括价值观、企业文化、组织结构）的重构，这些都是需较长时间才能有效反映出来的。在这种情况下，衡量人力资源咨询效果主要是看是否有效提供了新理念的启发，是否引导了企业内部新理念的产生和认同。
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是！企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。
但在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。
而且人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人；以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。人在工作过程中是否有积极性，或积极性多高，对于其能力的发挥程序至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。
所以我们在用人方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。我们要“用人之长，避人这短”这是我们学人力资源管理要懂得的一个基本原则。我们要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是使我们要懂得人力资源在利用上坚持能级层次原则。大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。
人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。
人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。
在传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。到了90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。
所以我们为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点：
1．把人力资源战略同企业竞争战略做到一致：
企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。
2．把员工培训作为解决人才需求不足的方法
由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
3．创造新型的人力资源管理模式：
人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。
4、给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会
在管理的过程中，福利，始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员
工，留住员工。5．制定真正有效的激励机制
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。
同时人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
6、热爱、理解、关心员工
热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了>:请记住我站域名/
我们要谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言，如果你的真诚地赞美第一个员工，那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。
我国人力资源非常丰富，这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富，但是我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所面临的重要课题。
以下是我对人力资源管理提出的几点建议：
1、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中
2、在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。
3、人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。
1）目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需求
2）物质鼓励是基础，但不是万能的，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才
4、我们要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。
在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国跨国经营企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。
建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念，建立适合员工发展的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力，推动企业的发展。当前世界经济呈现全球化趋势，全球性企业越来越多的出现在我们的视野，企业在国际范围内竞争日趋激烈.但最终必然是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。而且我们现在，“三分靠技术，七分靠管理”，面对二十一世纪激烈的竞争环境，我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。因为人力资源开发与管理的优势，将直接关系到企业的成败。
后序话：
不知不觉与老师一起上课也有一段时间了，在这段时间真的很高兴，多了一个好老师，站在朋友的角度上多了一位好朋友。在你身上学了好多有关人力资源的知识，课外的知识。是你让我接触有关人力资源管理方面的内容，让我接触有关企业人力资源管理方面的知识，例如：美的空调的案例。让我接触现今高校继续就读的情况。这一个过程是很值得我回忆的。
令我收获最深的是分析美的空调的案例的时候，我作为我们组的组长，就要对这个案例负责，我尽量让每一位组员都参与其中，并不是为了应付。我也不喜欢这样的做法。我采取的办法是让每一位组员去看一看美的空调的案例，然后将她们的想法告诉我，我再将她们想法好的采取，不好一起商量讨论。我还记得我们班的有关组员，下课时还在讨论，在这个过程中我真的好感动，我觉得真的每一位人都参与其中。我还深深记得我为了做powerpoint整整一个下午座在电脑旁边，为了就是做好这次的案例分析。
接下来，就是我代表我们这组上去发言，虽然平时我有做过主持，在公众面前发言，参加演讲比赛。但今次的感觉与前面几次是完全不同，尽管以前我们在上公选课时也做过这样的案例分析，也是代表我们组员出去，但今次我更懂得为我们组员着想，因为我们今次不仅有我们班的组员，还有其它系的组员。我现在代表是我们整组的成员，代表我们这组组员的想法。而且尽管我在这次案例分析中，可以未必是最好的一组，但最后得到组员的支持，我觉得这一点是最重要的，因为不是她们对我的信赖与支持，也不会派我上去，也不会后来对我的肯定，我觉得这就是一种团体合作的精神，因为有时候你做一件事时，一个人的力量是有限的，而全部人一起合作做出来远远要比人一个人做要好。这是我在今次案例分析中得好最宝贵的一点。
而且在以后的日子里，我不会因为人力资源管理选修课结束，就结束有关方面的学习，我会一如既往的去学习有关方面的知识，继续去对有关人力资源方面的案例进行分析，在此，我也希望在以后，如果我有相关方面的疑难，请老师多多帮助，我也会继续与我们这组的人讨论，看一看她们的观点是怎样的。
因为如果将来有机会，我想继续深造，而人力资源是我其中的一个选择，所以我会在以后的日子里，继续把它学好，学精。也希望老师出给一些宝贵的意见。
最后，很感谢老师在这段日子里给予我们的。
参考文献：
1、周占文主编.《人力资源管理》电子工业出版社20__
