发布时间：2023-03-23 15:16:00
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关键词：石化企业战略成本管理SWTO分析法
21世纪，世界经济竞争日益激烈，作为我国经济发展重要支柱的石化企业实施战略成本管理有着举足轻重作用。加入WTO后，面对国内外强大的竞争对手，石化企业转变经营机制，实施战略成本管理，是其提高竞争力的必然选择。
1．战略成本管理内涵
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。与传统成本管理相比，战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点。[1]企业实施战略成本管理是现代市场经济竞争的必然结果，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求，有利于改善和加强企业经营管理，可以促进企业管理理念的更新，从而提高企业整体竞争优势。
2．我国石化企业实施战略成本管理的必要性
我国经济迅猛发展以及加入WTO后，石油石化产业市场化程度日益开放，重视成本管理是企业可持续发展的必然要求，我国石化企业在实施“低成本战略”过程中，一定程度上提高了企业的竞争力，但是随着原材料涨价、外部竞争日益激烈的情况下成本压缩的空间越来越小，为通过成本管理取得竞争优势，必然需要更新观念，把战略成本管理思想引入到企业发展战略中。从战略成本管理视角来分析成本管理，可以发现，降低陈本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用可能会导致产品质量和企业效益的下降。在企业成本过程控制的同时，也应注意以较小的成本升幅而获得更高的企业价值，提高企业经济效益是企业发展的必然选择。片面降低成本，不注重实际的投入产出效果将挤压某些环节的合理利润空间，导致事与愿违的结局。运用战略成本管理就是要从企业整体发展战略出发，在追求企业价值最大化的同时，合理控制企业成本，获取成本竞争优势。我国石化企业市场化转轨过程中，必须适应市场经济的发展要求，单纯依靠提高价格和产量的方法行不通，通过内部自身进行有效的控制成本，才是提高石化企业经济利益的根本途径。石化产品的生产过程比较复杂，需要催化、炼制、机电、安全、包装等多条生产线的协调与配合，石化产品的价格与很多因素密切相关。因此，石化企业成本管理必须深入到企业价值链的各个环节，从最初的原材料耗费各种资源到各环节到最终的产品，都应是成本管理的重要对象，所以说石化企业实施产略成本管理有很强的现实意义。
3．我国石化企业战略成本管理方案的实施
3.1企业价值链分析
价值链分析法是战略成本分析法的一种，它是由美国哈佛商学院教授迈克尔.波特首先提出的。每一个企业都是进行设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，而所有的这些活动可以用价值链表现出来。通过分析企业价值链，确定增值和非增值价值链，再在分析的基础上进行价值链的持续优化。从而达到提高企业整体价值的目的。以提高企业持久竞争优势。对于企业而言，应包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。
（1）行业价值链分析。石化行业价值链比较长，纵跨上游的油气开采、中游的炼油和下游的化工以及成品油销售四个差异性很大的子行业，其中油气开采的毛利率可以达到50%以上，而成品油销售的毛利率只有10%左右。同时，石化行业包括数千种产品，价格波动频繁，如丁二烯的价格从2002年2月份的300美元/吨飚升到6月份的600美元/吨。此外，国际影响巨大，国际局势变化对基本与国际接轨的国内石化行业产生影响较大。因此，把企业置身于行业价值链中，可以利用上、下游价值链来降低成本和调整企业在行业中的位置，以取得成本优势。石化企业更应该从实际出发，在依托现有资源优势，培育核心竞争力的前提下，将企业价值链向上下游纵向延伸或水平横向延伸。
（2）企业内部价值链分析。企业内部价值链分析是指通过消除不增值作业，重组内部价值链，为降低相对成本提供条件。一般来说企业生产经营过程中的各项作业都是增值作业，例如生产过程中的炼油、催化、裂解等作业。不增值作业是指对增加顾客价值没有贡献，或者几经消除而不会降低产品价值的作业，例如与存货有关的存储、维护、归类、整理等作业。在作业链上所有环节都采取有效措施，尽量消除不增值作业，改进和优化增值作业，就可以减少浪费、降低资源消耗，最终降低产品成本。在石化企业内部，抓住从新产品设计、老设备改造、工艺流程设计、物资订购、费用消耗到产品销售这一系列环节，对其进行不增值价值链消除、价值链优化，这样将会大大降低煤炭成本和费用水平，提高企业持久竞争力。
（3）竞争对手价值链分析。竞争对手价值链分析是指通过测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手。石化企业可以通过对不同区域内主要竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本，并与之进行比较。这样不仅可以建立标竿制度，争取成本优势，并且可以扬长避短，确定自己的核心竞争力，提高企业的整体效益。此外，我国石化企业还要认真分析国外石化企业成本策略，我国石化企业从产能、机械设备等方面都缺乏竞争优势，更应该从战略成本的角度提高自己的竞争力。[2]
3.2企业经营战略分析
石化企业在战略成本管理过程中，必须对本企业的创新和竞争能力等有较清晰的认识。石化企业作为我国支柱产业，今后一段时期内，必然在我国经济发展过程中居于主导地位，企业大力实施技术创新、更新改造陈旧设备，实施清洁化生产，具有持续稳定的发展能力。在这样的大环境下，当前石化企业的竞争目标应是注重提高产能、保证安全生产、开发应用新技术，优化产业结构，结合国家整体发展战略，发挥自身优势，实施正确的经营战略。
4．我国石化企业战略成本管理的SWOT分析
4.1战略成本管理中SWOT分析的基本步骤
SWOT分析法是一种常见的战略分析方法，它主要包括内部优势分析（S）、内部劣势分析（W）、外部机会分析（O）和外部威胁分析（T）这四个方而。SWOT分析法在企业战略成本管理中运用的总思路是：在全面分析企业具有的优势和劣势及其面临的机会和威胁的基础上，为企业取得或维护成本优势及制定成本战略措施提供信息，进而制定出有效的成本战略，尽量将企业的成本优势与机会整合起来，扬长避短，抓住机会。或者通过扭转劣势，避开威胁，取得战略上的主动。
SWOT分析法的具体操作步骤如下：进行内部的成本优势分析、内部的成本劣势分析、外部环境的机会分析和外部环境的威胁分析。对分析结果进行整合并制定成本战略决策。
优势一机会战略组合（SO）。SO组合是一种发挥企业内部优势与利用外部机会的组合方式，也是最理想的战略模式。当企业具有特定方式的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供了有利机会时，可以采取该战略组合在市场中获得竞争优势。
劣势一机会战略组合（WO）。WO组合是一种利用外部机会来弥补内部劣势的组合方式，也是使企业扭转劣势、获取优势的战略。当企业存在外部机会，但由于企业内部存在的劣势而妨碍其对机会的利用时，可采取措施先克服这些优势。
优势一威胁战略组合（ST）。ST组合是一种利用自身的优势回避或减轻外部威胁影响的战略组合。它通过在日标领域利润集聚来超越竞争对手，取得竞争优势。
劣势一威胁战略组合（WT）。WT组合是一种在减少内部劣势的同时回避外部环境威胁的防御性战略，可以采取产品差异化等战略来回避，由于成本劣势带来的威胁。[3]
4.2SWOT分析法在我国石化企业战略管理中的运用
（1）内部成本优势分析。目前，随着石油价格的大幅度上涨，石化产品价格也出现波动，虽然石化企业在亏损运营，但是由于我国石油石化企业是炼化一体化经营，国家对化工企业的亏损给与补助，保证企业运营。降低企业经营风险，同时企业可以将成本转嫁到下游石化产品中，有利于企业持续经营。
（2）内部的成本劣势分析。首先，石化企业成本核算不够完整。目前我国石化企业成本不能真实反映石化产品生产过程的实际耗费，主要是其核算项目不完整，在企业成本核算框架中，没有专门的安全支出，安全支出只是间接表现在折旧费和修理费中，没有考虑资源成本、环境成本、发展成本对成本的影响。新井建设、老井关停、后备资源、开采引起的环境补偿没有列入成本核算范围。其次，政策限制。石化企业发展的重要源泉是石油，石油资源匮乏，价格上涨，必然影响石化企业发展。同时，我国已经加入WTO，需要完全按照WTO规则进行竞争，将逐渐减少政府的政策干预，需要企业自负盈亏发展。此外，石化企业是高污染企业，清洁生产和环保压力较大，国家已经在政策中有明确规定。因此，政策已经提高了石化企业发展的门槛。[4]
（3）外部环境的机会分析。在世界经济高速发展的今天，石油石化企业依然是我国经济发展的重要支柱。随着我国经济的发展，石油石化企业一体化战略性发展，石化企业地位越来越重要，原有石油城市转型过程中都更加注重石化企业发展，如振兴东北老工业基地，黑龙江省提出哈大齐工业走廊，就是以大庆石化产业为中心依托，大力发展石化企业。我国也越来越重视对石化企业的建设投资。开发新型石化产品，应用高新技术推动石化企业清洁生产、节约生产等政策，为石化企业发展提供更广阔空间。
（4）外部环境威胁分析。随着我国加入WTO，原有石化企业的垄断地位也将动摇，国外大的石油石化企业逐步进入我国市场进行竞争，与国外相比，我国石化企业产能、技术、设备都远远低于国外企业，因此，从竞争者角度看，我国石化企业几乎没有任何竞争优势。此外，随着技术进步，运用新型技术手段，开发替代产品对石化企业发展也是一个重要威胁，比如，生物质经济的发展，将开发新的替代能源，取代传统石化产品。酒精汽油就是一个很好的例证。
根据上述内外部环境分析，可以看到，我国石化企业当前发展的内部环境中劣势大于优势，外部环境中机会大于威胁，可以考虑充分利用目前已有的优势，克服劣势，可以考虑采取劣势—机会成本组合战略（WO）。采用这种成本战略组合的关键是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业扭转劣势、获取优势。
5．结论
我国石化企业充分实施战略成本管理，是其应对日益激烈的市场竞争的必要手段。企业发展过程中，深入分析企业价值链、行业价值链，企业及竞争对手的经营战略，运用SWTO分析方法，制定有利于企业发展的市场竞争战略。从而形成良好的内部成本管理运行环境，保证战略成本管理的切实有效运行，真正的为企业战略管理、实现竞争优势服务，使企业在激烈的全球竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]余宝红，石油企业需要战略成本管理.中国石油企业:87
[2]翔，战略成本管理系统设计中的SWOT分析.中国煤炭第31卷第9期2005年9月:24-25.
关键词：项目成本造价管理
联营体即投资者利用自己的专长和其他资源联合设立一个公司或企业，通过联营，投资各方共担风险、共享收益。联营企业单独拥有自己的财产、厂房和设备，备有自己的存货，发生自己的负债和费用，独立经营独立报告财务状况、经营成果和现金流量，披露相关的财务信息。随着全球经济一体化对跨行业跨领域经营方式的冲击，联营企业来到水电行业已有10余年的历史，先后在三峡、小浪底、大朝山等水电工程中生根开花，行将收获。体现了强强联合、优势互补、共同发展、拓宽市场的联营宗旨，在资源配置，打造行业品牌，发挥经济效益等方面起到了无以替代的作用。但联营企业在共谋发展，寻找生存空间的同时，如何选择企业自身的联营模式，加强会计核算、成本管理和控制等一系列全新的课题又展现在我们的面前，值得我们去深思，以下是笔者对三峡工程中联营体成本控制问题一些的探讨。三峡工程施工中有三七八、青云、三联等水电联营体，其中由水电三局、七局、八局共同出资，在宜昌注册成立宜昌三峡工程建设三七八联营总公司，具有独立法人资格，先后在三峡工程中承建左岸厂坝一期开挖、二期厂房、船闸主体工程施工，人工砂石开采系统，右岸三期厂房施工等大型水电项目，总中标金额达60余亿元。在三峡工程中联营体经历了紧密、松散再紧密的运作实践，积累了一些成本管理的经验。
1、事前控制
成本控制分为事前、事中、事后控制三个阶段，事前控制包括制定一个切实可行的成本计划，同时组织好职工的培训。由于联营体劳务素质不一、看待问题各自立场不一，容易形成相互推卸责任、成本意识淡化、管理松懈等问题。为此，转变观念、统一认识、明确责任乃联营体成本管理重中之重，生存之精髓；同时应建立健全成本控制机制和各种规章制度，以制度来制约人，以经济杠杆激励人，激发全员职工成本意识。此外，由于联营体的劳务来源于不同的联营单位，盲目进场将造成人员设备闲置，必须合理有序安排施工队伍进场，减少相关的费用。事前控制好了，为事中事后控制奠定了基础。
2、事中控制
事中控制是成本控制的关键环节，关系到整个过程的成败，必须坚持以联营体经理为核心全面加以落实，包括以下几个方面的内容：
2.1人工费控制
(1)建立合理的用工制度。即根据联营体董事会决议对联营体各职能部门、施工队、班组建立符合联营体实际需要用人管理体制，做到机构简、人员精、费用合理、相互扯皮少。
(2)提高人员素质。三峡工程劳务人员素质参差不齐、亟待提高。对各工作岗位必须持证上岗，通过员工培训提升人员综合素质。
(3)人工费的控制必须抓住合同环节，联营体雇佣劳务，在签订劳务合同的同时必须就劳务费用达成协议，合同单价必须控制在计划之内，其余部分用以安排定额外人工费和关键工序的奖励费用。如此安排人工费才不会超支，而且还可以留有余地，以备关键工序不时之需。
2.2材料费用控制
三峡工程材料费在预算成本中比重占60%以上，所以材料费在整个控制过程中尤显重要，控制主要在采购、保管、消耗三个环节。
(1)建立健全材料管理制度如材料采购比价制度、材料和物资审计制度（笔者认为在三峡工程中联营体如果有可能应该健全采购审计制度，切实控制采购成本）材料采购管理办法、材料退库制度。
(2)工程主要材料物资、机械设备、劳保办公用品等采购做到同等产品比质量、同等质量比价格、同等价格比信誉、同等信誉比运距的比价采购制度，比价确定供应商后可实行定点采购，争取厂家销售折扣。
(3)严格入库验收控制制度。首先联营体机电物资部门内应成立质量验收小组，坚决把好材料质量关，符合质量的材料作好样本予以保存，对于不符合质量的材料要坚决拒收，由此造成的工程质量、工期延误、缺货成本损失应向供应商进行索赔；其次还应该核实材料数量做到账票相符、票物相符；再次对于入库材料要妥善保管、定期清查，做到账实相符，另外特别要加强露天材料的管理，减少损失，发现问题及时处理。
(4)通过限额领料单落实材料领用控制。材料部门按照施工部签发的施工任务单来确定各项目的材料月需计划，签发限额领料单。限额领料单必须按照规定栏目来填列，不可缺项同时要分清分项分部工程施工部位，仓库材料员控制发料要预算人员提供的实物工程量和项目施工员提供的实际工程量进行复核，并与各工段的施工预算进行核对，如果有差异应该分析原因及时反馈。签发限额领料单的人员应该根据进度要求下达施工任务，签发施工任务单，组织施工。项目施工完毕做到料尽场清，剩余的材料办理假退料或者退回仓库，冲减该项目的材料费。
(5)由于材料市场价格变动频繁，往往会发生合同标书预算价格与市场价格严重背离而导致采购成本失去控制。此时联营体材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，积累系统的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，应向定额管理部门反映，向业主办理材料价差结算。
(6)钢管脚手架模板等周转性材料控制。在三峡工程右岸厂房三期施工过程中大部分周转材料来自联营各单位投入，应健全相关的台账，制定联营体内部的材料回收结算单价和内部租赁单价，确定摊销率，保证周转材料结算合理，摊销均匀。
2.3机械设备使用费控制
(1)三峡工程联营体的部分设备由业主提供和联营各方的投入，应加强对施工技术人员和操作手设备管理方面知识的培训，提高认识。建立健全机械设备管理（诸如油料消耗配件替换、设备修理、机车保养）规章制度，健全设备台账，杜绝设备使用过程中的短期行为。
(2)合理配置设备、明确责任。按照联营体项目施工的需要，减少设备盲目采购盲目进场带来的设备闲置损失，堵死设备采购漏洞。
(3)控制机械设备使用变动成本。对机械设备燃料、辅助油料、零配件替换件实行限额领料，定额消耗，实行机械设备单车核算，定期编制单台设备月消耗报表，分析各项费用节约（超支）差异，奖罚分明。在保证质量的情况下注重修旧利废，减少机械使用费。
(4)寻求新的设备管理模式。如在保证设备完好、保证出勤率的情况下可以实行单车设备机长责任承包制度、定量工程承包制度、设备风险租赁制度，落实设备管理责任制。
2.4建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出
联营体所有的经济业务，不论是对内或对外，都要与项目直接对口，在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签字后支付。这是事中控制的最后一关，必须高度重视。在实际工作中，要做到开源与节流相结合。降低项目成本，需要一方面增加收入，一方面节约支出，因此，在成本控制中要做到，每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的项目收入，是否收小于支，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节、超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本降低的水平。
3事后控制
关键词：项目；管理；方法；措施
中图分类号：f406.72 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0230-01
施工企业是不同于其他生产企业，他们的建筑产品，并与设计图纸的变化并没有统一的标准，导致非标准生产，施工企业可以不在的时间相同的产品，再加上建筑材料需要成千上万的产品，所以成本（以下“成本）管理混乱，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准，虽然施工企业的成本管理存在许多困难，但不等于成本无法控制。工程项目施工成本主要是消费的总和的人工成本，施工过程中的材料成本，机械成本费用管理，成本可以分为三个阶段，给这些成本的控制，以确保在合理的范围内对工程造价的控制。结合实际工作经验，将成本控制的思想与你讨论。
一、成本管理的方法
在施工企业成本管理的方法和步骤，可分为三个阶段：根据施工图纸，在施工现场的工程项目预算编制人员；对施工预算和施工组织计划的基础，在施工过程中对成本的有效控制；该项目的完成，比较实际成本与计划成本的差距，原因分析。第一阶段是成本管理的前提条件，是成本控制的依据。施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则。第一阶段的完成，为施工生产制定了标准成本，同时又为成本控制提供了依据。因其根据实际施工程序，按部位编制，具有很强的对比性，能够将可能发生的成本隐患控制在最小。当然，开工前的预算书是根据图纸计算得来，而施工过程经常会出现设计变更（或洽商变更）等偏离图纸的情况，因此，需对设计变更（或洽商变更）重新计算，并修改原预算书相关内容，始终保持施工预算的可依据性和指导性。第二阶段成本控制的思想是，依据施工预算，严格控制各部位成本数量，在实际与预算的对比中查找原因。材料采购部门对比施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续，实际领用时，需项目负责人签字才可办理出库手续。接下来的工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费，材料浪费就意味着计划超支。若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，原因找到了才可进行下一步施工，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动应急程序了。第三阶段是在项目完工，对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累资料。项目完工时，计划成本由最初预算成本加（或减）变更签商部分的预算成本构成，经过若干次的实际与预算对比，就会发现某些共性问题，并采取措施。
二、成本管理措施
施工成本是不是有限的原料，包括人工，机械，管理费和其他项目，根据工作经验总结多年来，人工成本，材料成本和加工成本可以采取以下措施。在劳动力成本成本控制应抓住的效率，降低工人的劳动，采取新的和先进的施工机械，提高生产效率的措施。由于施工企业从粗放型向集约型的逐渐转变，而农村剩余劳动力和增加，城市建设劳动的主要来源是应用团队。项目部必须选择一些相对固定的外部团队，招聘临时工人。这种方法有利于施工企业项目部更好地控制劳动成本和材料成本。施工队伍管理人力成本合同，签订劳动合同。目前承包的方式主要有两种：分项工程单价承包制和建筑面积平米包干制。前一种方式多用于装饰和设备安装工程，后一方式主要用于结构和住宅安装工程。对于分项工程承包制其单价根据施工定额和市场劳务单价比较容易确定，此方式下的成本管理重点控制在量上，如零星用工和预算外用工。成本管理人员必须对劳务分包合同内容有深入的理解和认识，力求做到分项工程单价已包括的工序不再开具工日另行计算；其次现场管理工作应尽可能使零星用工和预算外用工降低到最低限度。劳务分包合同条款中的劳务工作内容原则上应包括从包干工程开始到工程全部结束的所有工作，在劳务分包合同条款中约定的工作内容应列全，对于确属包干工程外的零星劳务亦应尽可能的采用包干形式，从而可减少施工过程中计划成本外人工费的发生。
材料费是成本控制的关键内容，必须加强材料在预算计划采购运输签收保管领料使用监督回收的各个环节中的责任制。如采取加强检查、考核并与负责人的奖罚挂钩等方式。按建安工程概预算定额，材料的量、价构成如下：定额量=净用量×（1+损耗率），而单位在编制材料期的价格如下：预算价格=供销部门手续费+包装费+采购保管费=供应价格+运输费+采购保管费。由工程成本总量分解到材料这一块的成本和材料预算成本相比较，分析其差额，再根据市场的情况和工程具体情况来对材料进行采购。可看出在量上的控制主要是节约和减少损耗，材料成本的降低主要在量上降低。
在机械成本预算定额的组成：折旧费，大修费，经常修理费用，安装和场外运输成本，劳动力成本，道路维修费、交通费。首先，建筑施工企业应当在生产规模和现有的最近的预测三到五年的大中型的生产规模发展机械设备购置的统一，在租赁配给项目部的形式，同时，了解机械设备在工程部的现状，通过项目部之间的企业制定机械共混最大限度地有效利用率。第二，施工项目部，我们必须满足质量，进度，力争用机械设备和用在最短的时间内机械；同时，通过合理的交叉排列，布局合理，各工序施工现场改善开槽机械综合利用率。第三，机械使用费组成的可变成本和不可变成本。不可变成本包括基本折旧费，大修费，安装费和进出场提供成本；变动成本包括工资，津贴，燃油费，维修费，管理费。
1.成本核算与成本管理相结合由于受到会计法律制度等相关法律法规的制约，房地产企业能够及时地进行成本核算。但是要防止为算而算，脱离实际。成本核算既不能过于烦琐，也不能过于简单，要与成本管理相结合，为成本管理提供有用的数据。提高全员参与成本管理的积极性提高房地产企业员工参与成本管理的全员意识。成本管理工作不仅是财会部门的职责，与之相关的各个部门相互配合才能高效地完成工作，每个员工都要参与到成本管理中来，积极探求节约开支、降低成本的途径和方法，为企业的发展出谋划策、添砖加瓦。建立房地产企业成本管理体系建立以房地产企业成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核为一体的成本管理体系。
2.房地产企业成本预测房地产企业在寻找项目时要进行成本预测。关注各项可能发生的成本，进行市场调研，对项目的地理位置、市场价值、交通情况、配套设施、建材供应进行综合评估;成立专业人员组成的预测团队，团队成员应有建筑师、资产评估师、营销公司、项目管理人员，使项目预测具有可行性。减少房地产企业生产经营的盲目性，提高成本管理的科学性和预见性。房地产企业成本决策房地产企业成本决策是在成本预测方案的基础上，成本管理人员对项目完成所需的建材、工资、设备、税费等耗费作出判断，为管理层在备选的预测方案中选择最优方案提供有用的信息，并为成本计划提供资料。
二、房地产企业成本计划房地产企业成本计划
1.是指在成本决策的基础上，根据计划期的生产任务、降低成本的需求以及有关资料，通过一定的程序，运用一定的方法，以货币计量形式表现计划期产品的生产耗费和各种项目成本水平，并作为控制与考核成本的重要依据。房地产企业成本计划应为降低项目成本提出明确目标，提高企业领导和职工降低成本的自觉性;严格控制施工费用，充分挖掘降低成本的潜力，保证成本降低任务完成，提高企业经济效益。操作上，由成本管理人员进行项目成本估算，编制成本计划，并在此基础上进行项目成本分析。房地产企业成本控制房地产企业成本控制是指依据成本计划，对成本计划实施过程中的各项因素进行控制和监督，以保证成本计划得以实施的一种管理活动。房地产企业通过成本控制使企业项目成本按照人们事先测算确定的成本水平进行，防止与克服项目过程中损失和浪费现象的发生，使企业的人力、物力、财力得到合理利用，以达到节约各项消耗、降低产品成本、提高经济效益的目的。房地产企业应以实现成本控制目标为出发点，对房地产企业整个经营活动从项目方案设计、招投标工作、施工阶段、结算阶段实施全过程的成本控制，防止产生主观上的错误、客观上的漏洞。
2.成本核算成本核算是根据房地产企业确定的成本核算对象，采用适当的成本计算方法，按照确定的成本项目，严格划分各种费用的界限，并将应计入项目成本的生产费用通过一系列的归集和分配，从而计算出各成本核算对象的总成本和单位成本。房地产企业进行成本核算既要对施工过程中的实际耗费进行归集、分配，也要对各种劳动耗费进行信息反馈和控制，通过成本核算，检查、监督、考核预算和成本计划的执行情况。核算出项目成本，对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量，评价成本管理体系的有效性，进而研究如何降低成本，进行持续改进。房地产企业成本分析房地产企业成本主要由材料成本、设备成本、人工成本、其他费用构成，财会部门进行成本分析时，采用专门的分析方法，利用成本核算资料与本期成本计划、上年同期实际成本、本企业历史先进水平、国内外同类项目先进水平进行比较揭示成本差异，分析差异产生的原因，提出改进措施，降低成本耗费，提高房地产企业经济效益。
摘要财务管理是企业管理的核心机制，成本控制则是企业财务管理的主要手段，这便决定了成本控制在企业生存和发展中的重大作用。本文对当今社会企业成本控制的现状及相应措施进行分析论证。
关键词成本控制管理措施
一、目前我国企业的成本管理现状及问题分析
1.成本管理与控制意识淡薄，观念落后
许多企业领导者的成本管理观念落后，将企业成本的降低仅仅局限于落后守旧的节约开销，而非增加成本带来的效益。企业不应当仅仅重视产品的生产环节，人力，公关，营销，等各个部门都应当划入成本管理范围之内，传统的节约成本方法早已不能适应现代企业的发展趋势，当今社会是科技的社会是人才的社会，通过培养企业公关人员增强他们的谈判能力，从而降低企业的产品成本。削减工人福利，降低产品质量，这种盲目降低生产成本的方法是当今企业绝对不可采取的方法。
2.成本管理与控制尚未形成有科学依据的方法体系
我国现阶段多半企业对成本管理的方法还比较单一，总体来说还无法形成明确的理论体系。引进的外国先进观念由于不符合中国发展国情往往导致半途而废。企业的长远规划不足，仅仅局限于自身而忽略了与其相关的各利益团体，制定目标战略性不足。理论环节与实践环节相结合才是企业发展的重点，我国现阶段多半企业仅停留在理论层面，在企业的实际操作过程中缺乏两者间的联系。
3.成本控制缺乏灵活性，成本费用控制不力
成本控制方法主要分为：预算控制法、制度控制法、标准成本控制法。灵活的运用这些方法会增强企业对成本费用的控制力。但现实情况中许多企业缺乏一个准确而又清晰的预算计划，实际超出预算，或者实际无法达到预算目标。缺乏有效合理的制度，或制度形同虚设，执行力低下，没有明确的奖惩制度，企业员工工作效率低下。没有科学的方法，对事情缺乏判断力和预测力，不调查，不测算，不分析，这便使得企业对成本费用的控制力极为低下。无法充分发挥成本的潜力，没有明确的成本管理体系，现有的成本会计系统无法适应新的时代潮流，缺少不断变化的灵活性和变通性，从而对企业经营战略的制定产生不利影响。
4.重视显形成本，忽视对隐性成本的关注；只计算会计成本，而忽略经济成本。
显性成本和隐性成本作为企业成本的一部分是每一个企业都不应忽略的问题，在如今以物质为主的社会中，人们往往过于注重外在物质层面的消耗而忽略了潜在的非物质方面的消耗。隐性成本包括诸多方面，企业生产某种产品所付出的服务，对环境的损害，对产权的保护，产品的设计环节，市场调研等都应划入企业的成本管理体系之内。企业对成本的片面认识会令企业做出错误决策，制定出错误的经营战略，增加企业成本，获利减少。
二、企业成本控制与管理的措施分析
1.强化成本管理理念，树立现代成本意识
（1）强化项目成本管理，提高企业经济效益的措施和对策要提高目标成本管理意识，树立全新的成本管理理念。第一，树立战略成本理念，从战略的高度上实施成本管理，制定、实施成本战略，不断的引导项目走向成本最小化。第二，树立“以人为本”的成本管理意识，推行全员参与的成本管理，加强全员成本意识。第三，将成本管理理念系统化，全程管理管理成本，逐渐优化管理结构。第四，树立科技驱动的成本管理理念，与生产过程、生产技术、企业信誉等交融在一起，不断改进技术，提高工艺，降低成本的同时强化成本控制，提高经济效益，促进科技进步。
注重全过程成本管理，加强事先预防与事后管理。首先，加强定额与预算，建立、健全原始记录、统计工作和各项责任制度，严把投标环节，控制经营风险。其次，抓好实施计划阶段的成本管理，降低成本。在选材上严格把关，努力提高机械设备的利用率，加强上下部门间的沟通。最后，做好成本分析、考核、总结与成本资料归档等工作。
引入科学管理方法。采用目标管理的科学管理方法，抽取目标体系中的成本目标，指导、规划和控制成本发生和费用支出，来降低成本
（2）树立现代成本意识需要管理人员十分重视成本管理和控制工作，在维护企业效益的基础上，建立企业成本可以无穷降低的观念。主要从控制成本范畴和提高成本定位两方面着手。使“组织化成本意识”贯穿整个企业；确立具有长期发展性的“战略性成本意识”。
2.建立全指标成本控制，分解和细化成本管理目标
建立全指标成本控制，要做到全部成本控制、全过程成本控制和全员成本控制。采用集成化管理，用ABC的方法解决制造费用的分摊，控制型企业要建立成本计划。
分解和细化成本管理目标，要以合同文本与流程化管理为核心，合理确定并有效控制项目管理成本，加强各阶段成本的管理。
3.实行科技驱动型成本管理方法
第一，提高科技创新能力，增加利润空间。第二，优化产品设计，降低材料成本。第三，更新生产技术，提高生产效率。第四，更新技术设备，降低单位产品成本。第五，采用科学的标准化技术和先进检测技术减少质量损失。
4.拓展成本范围，加强对非物质产品成本的研究
成本不仅包括生产、销售等成本，也包括非物质产品成本。如今越来越注重精神文，企业也一样。要加强企业精神文明见识，形成良好的企业文化，应高良好的企业氛围，选择并培养高素质员工提高企业的软实力；也要管理好企业产品的售后服务，以提高企业的信誉，从而降低企业非物质产品的成本。
结语：成本的高低是企业获得利润多少的一个主要前提。企业要认识到目前企业成本管理的现状，总结自身的成本管理的问题和不足并加以改正；加强企业管理控制，认真分析企业管理的措施，树立正确的观念，利用科学现代的管理方法，努力降低成本，逐步实现企业利润最大化。
参考文献：
[1]李荷华等.浅析采购分析在企业物流成本控制中的作用.商场现代化.2008.26.
市场竞争的全球化、以及买方市场的形成，给经营者产生了空前的压力。业务员在前方拼杀搏得一单，却又担心价格太低而赔本攒吆喝，全因当前成本心中没底；市场的生产资料
与成品的价格波动剧烈，由于销售订货或报价已经确定，不知道生产出来是否还有盈利。
面对如此市场环境，企业急需及时掌握自己生产过程中每个加工单的日成本情况，及时把握销售订单的边际贡献，以动态地对经营风险进行控制。但是传统的成本会计无法进行很好的支持，因为传统成本计只能按月获得历史成本，当前市场即时成本很难获取，标准成本与成本定额制度的建立也多以会计期为调整时点，没有相应的机制来保证动态即时成本的获取。作业成本制度的构建则是解决成本项目结构中，特别是制造费用相关项目，分配方法的合理性问题，是部分的改进，而且还是建立在历史成本核算与会计分期为前提的。
二、 动态成本体系构建的诉求
销售的控制，无论是按单生产还是现货销售，在订单洽谈过程中，到底该订单是否盈利，订单的盈利能力如何，不是看历史成本，而是看当前市场价立即采购材料进行生产加工该产品是否盈利。对于按单设计的订单，还需要根据实际的bom结构进行成本构成分析。
生产的监控，对于备货生产，在成品的价格基本不变的情况下，要充分监控生产计划执行过程中，各种生产资料价格变动对制造单成本构成的影响。
目前实施动态成本管理的企业已不再鲜见，如青岛钢铁控股集团的“五个日”全控联动管理思想与管理模式、天津利丰源达日成本核算管理、江西铜业集团的成本要素行情分析、东方希望集团饲料类公司的销售订单贡献毛益分析与禁止无边际贡献销售。
以前的成本管理，都建立在会计分期的基础之上，进行研究与应用。突破会计分期的束缚，突出强调成本对于决策的时效性，即时获取成本构成资料，这就是动态成本。
三、 如何实施动态成本
动态成本区别于历史成本，严格意义上讲动态成本应该是一种即时重置成本，也就是按当前市场的材料实际价格与当前的工费成本核定的，随着市场环境的变化而动态变化的。在实际成本项目变化不大的情况下，特别是按单定制的需求下，也可以按标准成本进行动态核算分析。
其构成应该以成本构成要素的行情变化登记为基础，以动态成本核算为核心，支持是否接单的决策与生产过程的成本监控。
图1：动态成本的体系结构
四、成本管理进入第四阶段
成本管理从传统的历史成本核算阶段，发展的以成本预测、成本核算、成本控制、成本分析等完整程序所构成，强调标准成本与定额成本管理的阶段，再发展到为精确期间费用核算为核心的作业成本阶段。但现代企业管理对成本管理提出了更高的要求，以更精确地指导管理。
图2：成本管理的发展阶段
为更好地支持管理，提高成本管理对管理支持的时效性，作为成本管理的下一个阶段，必将是以动态成本管理为主题的发展阶段。
【关键词】建筑工程；成本管理；人力问题；对策
前言：只有进行成本的有效管理才能促进建筑业的后续发展，分析目前建筑工程成本管理存在的人力问题，并提出相应的措施，有利于企业更好地发展。
1强化建筑工程成本管理的实践意义
1.1是提升企业自身发展潜力的重要条件
传统的发展模式，计划经济的时代早就已经告别，市场经济下企业自身才是决定自身发展潜力的要素。在市场经济日益活跃的今天，建筑企业的数量越来越多，我国的一些建筑企业也相应的走出了国门，在这样一种环境下，大力提升企业的发展潜力是关键。而制约企业的自身发展的一系列要素中最重要的就是企业的成本。企业的成本是企业进行日常施工活动的重要条件，只有企业进行有效的成本管理才能够使企业在市场经济中占据自己的有利地位。
1.2是合理利用社会资源的重要保障
在人类社会的整个发展过程中社会的资源总是有限的，可以供给建筑单位使用的建筑资源也是有限的，建筑单位必须最大化的使用建筑资源、有效的降低建筑过程中的成本，才能够实现自身利益的最大化，也才能够促进社会资源的有效利用。这一发展模式也在本质上同目前的节约型社会相适应。只有进行有效的成本管理才能够促进资源的全面协调的可持续发展。
1.3是提升我国建筑水平、提升国际形象的重要措施
科学技术的发展和全球经济水平的进行，国家与国家之间的合作和发展也不断地加快和密切。我国的建筑企业在国际化大环境中也开始走出去。在这种走出去的环境下，我国企业的成本管理成为展示我国建筑企业水平的一面镜子。只有建筑企业进行合理的成本管理，才能够给世界上其他国家的人民留下好的映像。
2现阶段建筑工程成本管理中人力问题分析
2.1在建筑施工的过程中没有能够树立成本管理的理念
虽然我国的建筑项目工程量在总体上来说很大，但是我国的建筑企业在规模和技术施工水平上都存在着很大的差异。就发展到目前来说一些大型的建筑单位都已经能够意识到对建筑工程成本进行管理的重要性，也都采取了一些有效的措施来控制建筑工程施工过程中的成本，从而实现了自身的发展。但是更多的小企业目前还没有一种成本管理的理念，在市场经济的大潮中，很多建筑施工单位还是盲目的进行施工，凭借自身的发展经验进行建筑施工活动，没有能够树立起成本管理的理念，这也是很多建筑企业不能够存活下去的原因。
2.2成本管理没有能够把握动态化发展原则
自从中国加入国际社会以来，经济水平日益增长，国内的发展环境也不断地变化着。我国的建筑行业具有悠久的历史，具有我国的自主特色，这是我国建筑行业的优点。但是，在笔者的调查过程中笔者发现，我国有关的企业虽然进行了成本管理但是明显的显示出同时代产生的不适应。之所以存在着这种不适应现象的原因就在于我国的建筑施工企业一直以来都以静态性的方法把握在施工过程中与成本有关的系列要素。时代总是处于一种发展的过程中，如果只是一味地依靠过去的成本管理数据和要素进行管理，难免会导致同时代的断裂。
2.3缺乏有效的成本管理审核奖惩、监督机制
在整个施工的过程中离不开成本的有效管理，而成本管理是一个由人为因素构成的基本活动。在施工单位的发展过程中进行成本管理离不开相关的财务管理人员对企业成本的有效核算和管理。作为管理主体的人员都需要一定的奖惩措施才能够提升工作的积极性和认真程度，而目前最缺乏的就是奖惩制度。而且作为管理部门本身不受到监督，导致财务管理人员在施工过程中疏于成本管理，给企业的发展带来了损害。然而，在目前的环境下，这些人员通常都没有能够进行有效的追责，对成本管理优秀的人员也没有进行奖励，降低了他们工作的积极性。
2.4成本管理人才的缺乏
随着经济的发展，建筑工程成本也在不断增加，这不仅仅是数量增加，成本的范围和内容也在增多，但是，很多管理人员并没意识到这些问题，只遵循以往的成本管理或模式进行预测或管理，这远远不符合经济发展的规律，也不利于建筑业的成本控制。
3强化建筑工程成本管理人力的相应对策
3.1积极进行市场调查，及时更新有关的数据信息
在建筑工程的进行过程中，市场总是不断地变化的。因此，在市场变化的今天，建筑企业应该指派专门的管理人员进行市场的资源调查。在资源调查的过程中要学会使用先进的计算机统计技术，必要时可以设置成共享，建立区域互利共赢制度。根据市场的环境变化及时统计有关的成本信息，从而提供给公司的决策层，能够帮助建筑单位在建筑施工过程中能够合理的进行成本管理控制。
3.2提升微小企业的成本管理意识，提高微小型建筑企业的竞争力
国家近些年来也不断地强调提升微小企业的竞争力，给这些微小企业在政策上一些支持。但是，说到底这些微小企业的发展还取决于自身的成本管理。在微小企业日益活跃的今天，如何凭借微小企业的活力，促进其自身的发展关键就在于进行有效地成本管理。在微小企业的发展过程中，国家有关部门应该加大宣传力度，引导微小建筑企业进行自身的成本管理，在工程施工环节贯彻落实成本管理政策。
3.3建立有效的监督体系和奖惩机制
在施工单位的发展过程中进行成本管理离不开相关的财务管理人员对企业成本的有效核算和管理。作为管理主体的人员都需要一定的监督措施才能够提升工作的积极性和认真程度，避免一些低级错误的发生。因此，在建筑施工过程中应该建立专门的监督体系，加大对成本管理人员的正当性和准确性的监督，及时通报有关的监督结果。对于成本管理的优秀人员在建筑工程结束后可以进行物质奖励，提升工作的积极性、同时，对于成本控制水平较低的人员应该进行惩罚或者积极引导他们进行培训，提高成本管理水平。
3.4提高管理人员的素质
对于成本管理的人员，要结合当时经济背景和发展动态及相关政策，定时进行业务培训，提高在成本管理方面的认知，同时，还要结合工作实际，进行相关的汇总和分析，不断地提升自身业务水平。
3.5提高全员成本管理与控制能力，管好工、料、机
不断的通过学习、工作、总结、分析等途径在项目的施工过程中不断的提高全员的成本管控的能力，在学习时加强领会、在工作中准确的运用、在过程中不断的总结，分析工作的得失、找出各店的优劣，不断完善来提高管控能力，在过程中做好各种记录，特别是原始记录，例如工费的多少、劳务数量的变化、台班的消耗、材料的领用、使用、损耗、节超等等，根据原始记录进行汇总，找出其相应的特点和规律，以便在后续的工作中不断的提高，在提高业务能力的同时，要不断的提高全体人员的生活能力、社交能力等，都对工作是有利的。管控能力提高了才能管好工、料、机，工、料、机的成本占了项目施工绝大多数的成本，是管控中重中之重。
4总结
建筑工程实施的过程中离不开相关的人工、材料的、设备等的使用，这写物质性和非物质性资源都是建筑工程施工中的成本。只有正确地进行成本管理才能够保障企业能够以最合适的方式施工、才能最有效率的使用社会资源，从而进一步推动建筑行业的发展。
参考文献：
[1]王冬阳.建筑工程项目成本管理研究[D].东北大学，2009.
[2]叶义.计算机技术在建筑工程成本管理中的运用[D].上海交通大学，2008.
[3]李竞.Z公司项目成本管理问题研究[D].重庆大学，2008.
关键词：装饰企业；财务管理；成本管理；问题
Abstract: Along with our country decorates the market competition turns white-hot, decoration enterprise survival and development is facing a new challenge, wants to be in market competition remain invincible, must strengthen the financial cost management. This article from the financial and cost management problems, put forward a few improve decoration enterprise financial cost management measures.
Key words: decoration enterprises; financial management; cost management; problem
中图分类号：F279.23
前言：建筑业在我国国民经济中占有重要的地位，建筑企业的财务管理对建筑企业的发展具有十分重要的意义。随着我国财政政策的变化，尤其是受到银行金融企业的贷款限制，全国各地建筑房地产市场开始陷入困境，市场竞争越来越激烈，整个行业进入了新一轮的洗牌阶段。装饰业是建筑业的一个分支，要想在强手林立的装饰行业生存，重视财务管理工作是不可忽视的。
一、当前建筑装饰工程财务成本管理存在的问题
1、成本管理的意识落后
意识角度来看，工程成本管理应该是一个全员参与全过程的管理。从装饰企业管理层面来说，部分企业没有从企业管理层面加以控制，由于装饰工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目部而言，由于深受合同条款的约束，在保证工程生产方面易达成共识，对工程成本及项目盈亏却无暇顾及。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的现象发生。
2、内部成本管理
从项目部内部成本管理层面来说，内部分工缺乏协调与沟通合作，部门之间以为成本管理是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、亏损严重、发展缓慢的主要症结。为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费及机械费用的增加；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。
3、应变能力差，缺乏竞争意识
近年来，随着市场经济的深入发展，装饰市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少装饰企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；还有的装饰企业不计成本盲目发展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展，给企业造成严重的经济损失。
4、 成本核算体制不适应市场经济的需要
4.1 预算成本
根据施工图计算的工程量和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程装修任务所需的直接费用和间接费用，这也是工程装修项目合同签订的直接依据。
4.2 实际成本
项目在施工生产过程中实际发生的生产费用支出的总和。
4.3 目标成本
按施工预算确定工程项目的目标成本，目标成本是在装饰工程项目经理领导下合理组织施工、充分挖掘潜力、加强管理经济核算的基础上预先确定的。
由于缺乏工程项目成本管理中的事前预测和过程控制，只靠制度被动地没有预控地投入。一旦反映在财务帐面上，成本失控已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。
二、健全完善企业财务成本管理的几点优化措施
1、发挥财务的监督控制职能，完善财务内部控制制度建设。
一般装饰企业的内部控制制度包括投资筹资的申请审批制度、人工预算制度、材料管理制度（包括材料的计划、招标、采购验收、出入库及款项申请审批支付等）、费用预算制度、备用金的审批报销制度及目标成本责任制等，完善公司的内部控制制度就是要完善这一系列的申请审批报销制度。
装饰企业财务管理中的一个根本问题就是要尽量“开源节流”。最好的成本控制方法就是要建立有效的内部控制制度。而内部控制制度说准了就是要控制人的贪婪的源头，遏止住这些贪婪的机会。控制的根本问题就是要做好财务管理内部的控制制度建设，同时在实施过程中不断完善改进。
2、推行全面预算标准，完善以财务管理为中心的管理体制。
适应市场要求，根据装饰企业的特点和市场信息，提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管理从被动和机械算账转变为超前控制和科学理财。通过预算管理，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用，对预算期内的全部投入和产出所反映的收入、成本、费用、盈利和财务状况，逐级编制全面预算，分级实施控制并严格考核，从而最优地实现企业的经营目标。使现在财务管理的事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制；通过实行全员、全过程和全方位控制，在企业内部形成控制网络，横向到边、纵向到底、逐点联动，使企业经营活动始终处于有效的控制状态。通过财务预测和决策，确定财务管理目标与相应的实施方案，为财务计划的编制与执行打下基础。
3、树立全员成本管理意识，实现成本最低化
首先，装饰企业要从实际出发，编制最佳的工作流程，制定相应的岗位职责，定期对职员进行培训；加强流程化团队建设，在管理上不断总结、改进，以实现全面成本控制。其次，要严格考察和慎重选择劳务队伍，严格执行劳务合同，建立公司合同标准工时定额和材料损耗定额，合理安排施工工序，防止窝工，提高劳动效率；防止预算外用工，实行“工完场清”制度，建立部门业绩考评制度，实行有奖有罚。
4、完善财务预算管理
财务预算的编制，对财务目标实行综合衡量，将目标分工到各部门、各责任人，并通过财务预算来制约企业的财务行为，保障企业各项计划得到完成。企业新建投资项目的财务预算，重点为投资预算，包括投资项目目标总预算、现金流出量的计划、资金筹集计划、可行性分析，在财务管理制度中，确立决策程序及预算控制方法，坚持企业的财务预算，重点为盈利，包括销售成本预算、费用预算、现金流量预算、盈利目标预算，要进行重点监控的是费用预算和现金流量预算。为了更好的控制费用，对被管理的企业或单位要实行费用支出预算控制；经营性现金流入量和流出量是现金流量预算的重点，企业应严格遵守“收支两条线”，保证资金回笼，提升资金的应用效率。经济效益最大化是企业的最终目标，成本控制的一切工作全是为了效益，一旦确定工程装饰项目的价格，最终效益的决定因素就会是项目成本。装修项目成本只有稳健地控制住，才能打开利润空间，那么，这个现代企业所共同追求的目标企业价值最大化才能实现。
5、加强应收账款的管理
应收拖欠款是装饰企业普遍存在的老问题。对于承包工程，在进行事前可行性论证时，要考虑建设单位是否有可靠的工程资金来源，并根据建设单位以前的资信情况评价其资信程度。项目经办人应根据合同约定的付款时间积极催收工程款，以免因建设单位按合同付款不及时造成工程项目垫资现象的发生；工程装修项目结束时一般都有5%的质保金，质保期满时，往往因建设单位在此期间自行维修产生了维修费用而只能部分收回或收不回来，从而导致这部分应收账款长期挂账而无法冲减，对此项目经办人应积极主动地尽最大努力索要维修原始单据及催要工程尾款。
