发布时间：2023-03-23 15:16:32
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的精益管理论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
计划本身具有全面性，计划的PDCA循环是统一的。综合计划管理以科学发展观为指导，以全面、协调和可持续发展目标，充分发挥计划管理的引领和统筹协调作用，拓展综合计划的广度和深度，建立综合计划管理的常态机制，真正提升综合计划管理水平。
一是综合平衡，实现对公司工作的全覆盖。首先完善公司三级计划管理网络，将上级部门业绩考核责任书、总经理工作报告、年度综合工作计划层层分解，逐级细化，形成月度工作计划指导日常工作。其次，召开月度综合计划例会，发挥其协调推动作用，分系统、分层次对月度计划执行情况进行跟踪分析，特别是对重点工作的过程监控，发现问题，及时制定措施，确保各项工作严格按计划有效执行。
二是逐级分解，健全综合计划指标体系。首先，以上级部门业绩考核责任书和公司发展战略为依据，采取双向沟通的方式，确定下达各部门、单位关键业绩指标计划，并在充分调研沟通的基础上，本着科学合理、实事求是的原则，编制确定公司年度综合工作计划。其次，各部门、单位建立部门综合计划指标体系，并要督导车间建立班组综合计划指标体系，做好与全员绩效管理指标系统相结合，分层次、有重点的将指标落实岗位和个人。
三是跟踪监控，全面深化经济活动分析。首先，建立和完善综合计划跟踪分析制度，拓展分析思路，更新分析方法，缩短“问题”指标分析周期，以跟踪分析为主；适当延长优势指标分析周期，以趋势分析为主。通过对指标不同侧重点的分析，进一步提高分析质量和实效性，为领导正确判断经营形势起到积极作用。其次，指标分析分层次开展，自下而上，由班组分析开始，到车间、部门，最终到公司。第三，对月度绩效计划完成情况定期检查，纳入工作绩效，按月考核，按季度通报，按年度兑现。
四是严格考核，完善并优化计划考评机制。完善年度业绩考核办法，细化月度考核细则，健全考核内容，针对每一项计划工作，认真开展完成情况的成效分析，修订完善《综合计划管理办法》、《经济活动分析会管理办法》、《全员绩效管理考核办法》等制度，以制度保障计划考核的实效性。
三、基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理的效果
基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理体系的实施，取得了一定的管理效益。
一是形成了企业整体效益观念。精益化模式全过程管控的综合计划管理为企业发展指明了方向，各项工作均在统一目标下进行，增强了企业决策层的指导作用、管理层对生产经营活动控制作用。在电网规划、电网投资和资产管理等方面，做好了资源配置的综合平衡和优化，充分挖掘企业内部潜力，合理分配人、财、物，提升了企业整体效益。
二是提升了企业整体运作能力。首先，通过实施精益化模式全过程综合计划管理，有效融合政工、生产、营销、基建等专业计划管理，进一步促进公司年度目标的实现。其次，实施精益化模式全过程综合计划管理维护了计划的严肃性，使计划管理真正发挥作用，形成从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理，提高了企业管理水平。第三，以精益化模式全过程综合计划管理为基础，充分发挥计划管理的平衡、控制、协调、监督职能，用综合计划统揽全局，有效地规范专业管理水平，指导企业总体工作的发展方向和具体工作的有序开展，增强公司对计划执行情况的掌控力，提高综合计划的调控力、约束力。第四，通过综合计划的执行，建立健全各类指标体系，提高管理效率，实现公司可持续发展。
企业预算管理是企业预算规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的量化安排。企业通过精益化的预算管理，可以有效地实现企业的目标。FSSL公司精益化预算管理体系。精益化的企业预算可以通过量化指标来实现，比如，在月份基础上的企业滚动预测可以为企业的运营提供精确的数据支持，从而为企业预算编制提供可靠依据。在此基础上的企业业务流程设计和关键业务指标的识别显得更为科学和严谨，加上包括流程实施的价值分析在内的内容，可以使企业目标的制定变得可靠、可信和可行。由企业目标可以分解出详细的目标考核指标以便于预算的实施，预算实施的结果可以与原预算比较。如果预算实施的结果与原预算存在差异，可以分析造成差异的原因，从而达到预算控制目的和为未来预算提供精确的修正。
二、企业精益化预算编制的过程
FSSL公司通过“三下两上”的程序实现精益化预算编制。管理层首先进行预算准备（A步骤），然后进行预算启动（B步骤），这是“三下两上”程序的第一个“下”。职能部门首先进行部门业绩预期与初步预算（C步骤），然后上报业绩预期与初步预算，这是“三下两上”程序的第一个“上”。管理层与职能部门讨论初步预算（D步骤），批示并下发详细预算，这是“三下两上”程序的第二个“下”。部门编制详细计划与预算（E步骤），上报详细工作计划与预算，这是“三下两上”程序的第二个“上”。财务部汇总编制预算（F步骤），审批并下发预算，这是“三下两上”程序的第三个“下”。通过“三下两上”的程序，企业管理层和职能部门不断沟通与细化企业预算，最终实现预算编制精益化的目的。
三、企业精益化预算实施的过程
FSSL公司精益化预算实施的过程与四个内容紧密联系，这四个内容是预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测。预算实施要通过具体的执行步骤来实现，要随时关注企业实际运行中的问题，运用预算加以控制。同时，预算回顾可量化分析预算实施中的差异，预算预测为今后的预算提供定量化的反馈。预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测之间也相互关联和衔接，共同构成了精益化预算实施的过程。预算的执行过程需要预算控制，预算的控制过程有利于预算回顾，预算的回顾为预算的预测提供直接依据，预算的预测也为下一步（次）预算的执行提供支持。
四、精益化生产预算管理的具体实施例子
（一）背景介绍
FSSL公司是一家全球500强企业在华的独资控股公司，其母公司具有悠久的历史，是全球该行业的龙头企业。企业提倡互信和人文的文化理念，以追求品质作为企业的经营思想。近年来，FSSL公司在中国的年营业额在人民币100亿元以上，且每年以25%的比率增长。FSSL公司实施企业全面的精益化预算，其全面精益化预算重点内容之一就是生产的精益化预算。由于其实施精益化生产预算，使得理想的生产作业模式成为可能。
（二）企业理想的生产作业模式
通常情况下，企业的生产作业模式有两种：按订单生产和按产能生产。按订单生产的作业模式的优点是：企业能够实现产销的无缝对接，使得企业组织生产的效率达到了最高。但按订单生产的作业模式存在先天的缺点，客户订单的及时性和时间性直接影响企业组织的生产，企业受外部的影响极大；同时，如果订单不足会造成产能闲置，而超过企业产能的订单不能满足，失去了客户和收益。按产能生产的作业模式优点是：企业组织生产的效率较高，企业能较好地满足客户的需求。但按产能生产的作业模式的缺点是企业的产品积压时间变长，生产资金和资源被占用，企业运营效率变低。企业理想的生产模式作业应该是按订单生产的作业模式和按产能生产的作业模式的结合，这种模式结合了两种不同模式的优点，最大程度地减少了这两种模式的缺点，生产的精益化预算是实现这种生产作业模式的重要前提之一。
（三）生产精益化预算和理想生产作业模式的实现
在事先无法得知客户订货需求的情况下，生产精益化预算可以通过预测客户订单量的过程来实现。FSSL公司某年上半年客户订单量的预测。客户订单量（黑色矩形框）在当年上半年的1、2、4、6月份将低于企业生产能力水平，形成闲置量；而在3、5月份则高于企业生产能力水平，形成超荷量。企业在1和2月份生产超过订单量的产量，即生产量=订单量+追加量，以弥补3月份超出生产能力水平的订单量。4月份也生产超过订单量的产量以弥补5月份超出生产能力水平的订单量，6月份如此进行下去，如此的安排。通过精细化的生产预算，可以实现理想的生产作业模式。
五、精益化预算管理构建的内容
（1）提升医院的经营管理水平能够提升患者对于医院的满意度。医院是救死扶伤的场所，但是在近年来，由于市场经济的影响，所以导致一些医院在实际经营的过程中将医院经营成了一个盈利机构，通过各种途径多收费来实现盈利的目的，既影响了患者的就医体验，也给医院造成了非常不好的影响。而提升医院的经营管理水平，能够使医院在有序的管理当中更加关注患者的就医体验，更能够以患者为本进行医院的经营管理，从而使患者信任医院，尊重医院，进而提升患者对于医院的满意度。
（2）提升医院的经营管理水平能够提升医院的竞争力。在经营管理水平不高的医院中，医院整体管理较为混乱，这就造成了大小医疗事故频发；在缺乏经营管理制度的医院中，行政命令对于医院发展的影响较大，同时也容易出现各种事故；在激励制度不合理的医院，医生会通过收取患者不合理检查费用的方式来实现营业额提升，造成医院内部的恶性竞争，导致医院在整个行业中的竞争力差。而通过提升医院经营管理水平，能够使医院的日常经营管理更加的科学、合理和有序，这样，医院在行业中的竞争力能够获得有效地提升。
2医院经营管理中存在的问题
（1）医院经营管理人员素质不高。医院经营管理人员素质不重地影响了医院经营管理水平的提升。首先，医院经营管理人员自身经营管理技能不高。一些医院的经营管理人员是由医生兼任，这些人虽然拥有良好的专业技能，但是却缺乏相应的管理知识，不能够很好地承担医院的经营管理职能，导致医院经营管理的无序。其次，医院经营管理人员的管理能力缺乏更新。很多医院不重视自身的经营管理，因而在招聘人员时，只重点招聘医务人员，而承担管理职能的人员都是一些较老的管理人员，这些人员虽然拥有丰富的管理经验，但是却缺乏现代化的医院管理知识，也不会使用现代化的医院管理工具，因此，就造成了医院整体管理水平的低下。
（2）医院缺乏规范完善的经营管理制度。缺乏完善的经营管理制度使得医院在日常的管理过程当中，没有相应的规则可循，因而容易导致在医院经营管理的过程当中，各个管理人员的权责和职权范围不明确，在整个管理的过程当中，容易出现问题没人负责，应该管理的事情没人管理，而利益大家争抢的情况。
（3）医院医职人员对于医院经营管理的参与程度不高。医职人员是医院经营管理行为的承担者，缺乏医职人员参与的医院经营管理容易造成医职人员对于医院的经营管理过程中认同程度不高，进而造成医院经营管理效率低下的状况。而在一些医院，医职人员通常都是各管其事，没有充分地参与到医院的管理过程当中，最终造成了规章制度的执行力不强，医院整体经营管理效率低下的状况。
3提升医院经营管理水平的策略
（1）提高医院经营管理人员的整体素质。提升医院经营管理人员的整体素质是提升医院经营管理水平的重要途径，医院经营管理人员是医院经营管理过程的重要承担者，只有其水平提高了，才能够带动整个医院经营管理水平的有效提升。首先，对医院经营管理人员进行医院管理专业知识培训，使其掌握相应的医院经营管理知识，进而使其在实际管理的过程中能够对医院进行科学的管理，能够维持医院正常有序的运行，能够节约医院的运营成本，能够高效处理医院出现的各种问题等。其次，积极招纳一批有医院管理专业技能的人才来进行医院的管理。通过引进由于专业医院管理能力的人才，能够改善医院整体的管理状况，提升医院的管理水平。
（2）建立规范完善的医院经营管理制度。建立完善的医院经营管理制度能够使医院在日常经营管理的过程中有章可循。首先，根据医院的实际情况来建立和完善相应的医院经营管理制度。根据医院的实际情况建立的医院经营管理制度能够保障医院经营管理制度符合医院的实际情况，从而在实际实施的过程中拥有很大的可行性，进而切实规范医院的经营管理行为。其次，在医院经营管理制度的建立过程当中，应该保持有一定监督制度的存在，这样，才能够保障医院经营管理制度的高效实施和认真落实。最后，医院经营管理制度当中，应该明确医职人员的责权范围，确保不同岗位的责权不会重叠。同时，还要确保权责一致，保障权利的规范和高效实施。
（3）提高医职人员对于医院经营管理的参与程度。首先，让医职人员明确医院经营管理对于整个医院发展和自身发展的意义，从而积极认真地参与到医院的管理过程当中。其次，对每个医职人员在医院管理过程中的职责进行明确，并且予以相应的考核，让其积极认真地参与到医院的经营管理当中，确保医院各项经营管理制度的高效和认真落实。最后，让医职人员参与到医院经营管理制度的建立当中，从而获得其对医院经营管理制度的认同，进而使其在医院实际经营管理的过程当中认真落实并且积极维护医院经营管理制度。
4结语
内部审计是通过对医院财务经济管理活动的内部监督与检查，来提高资金的使用效率和使用效果，对经济实行科学化的内部监督机制，内部审计在经济管理中发挥着重要的作用。
1．1实行内部审计，有利于有效的补充其他监督手段。内部审计在经济管理中发挥着重要的作用，内部审计的工作人员是要求能力和素质高的，需要达到一定标准的，这样才能更好地做好内部审计工作，内部审计需要对医院财务经济管理的每一个环节进行监督与检查。内部审计有利于防止一些医院对老百姓乱收费的现象，使医院能够依据物价部门规定的标准合理的收取费用，对医院收入细心核对，账簿详细登记，保证其准确性。对医院药物、医疗器材的订购或与其他医院有经济来往的，都要进行有力的监督检查，对医护人员的工资进行核对，所以，内部审计有利于防止“贿赂”的现象，提升医院的形象，还可以保证医护人员的合法收入。
1．2内部审计可以预防违法犯罪，维护法律树立权威。改革开放以来，计划经济向市场经济的经济体制转换，医院更新了的经济管理体制和管理的方法，经济违法犯犯罪行为也不断增加，并且使用技术手段完成，增加了查案的难度，内部审计可以协调平衡发展社会效益和经济效益，对内部审计监督，节省资金，可以促使医务人员遵纪守法，提高了工作效率，将节省下来的资金鼓励那些获得患者好评的工作人员，提高医疗服务质量，树立医院的形象，形成和睦的医患关系。内部审计需要详细记录医院的医疗费用，以便于查询，还有做好医院的预决算工作，掌握医院财务经济的运营状况，及时调整经济管理，促进医院财务经济发展。内部审计也要遏止一些腐败的现象，比如，贿赂、浪费，私吞等，维持一个良好的医院环境。
二、加强内部审计，提高医院财务经济管理水平
要想全面发挥内部审计的作用，必须采取有力的措施来加以实现。
2．1对医院的财产严格监控。对医院资金内部审计，每一个月的运营情况都要及时、准确、完整的以书面形式向上级进行汇报总结，并且在医院开展财务报告会，组织相关人员讨论、并总结出接下来的经济管理工作计划，监督检查财务预决算部门，有利于内部遵纪守法，保证财务预决算结果的完整性与准确性。
2．2经济管理工作相关法律法规加以完善。相关法律法规是保证医院的经济管理工作有效运行的重要手段，医院的经济管理工作需要有法可依、有章可循的法律法规，完善规章制度，建立完整的法律体系，才能更好地发挥内部审计在经济管理活动中的作用。
2．3对医院财务人员整体素质的提高。医院财务经济管理工作的核心人员是财会人员，医院财务经济管理工作的好坏最主要的因素就是会计人员素质的高低。所以，加强对医院财会人员思想道德素质和职业道德素质的培养，增强医院会计人员的专业知识，提升他们的职业道德素养。保证医院内部审计工作能够充分发挥作用。
(一)人力成本管理负责人员采取跟班调查了解的方式，经过一个月的观察和了解，基本掌握了每个岗位的工作情况。科学合理的排班和用工，达到人力资源配置最优化，是降低了人力成本的最基本的必要条件。经过努力，这几年来，人力成本一直控制在23～26%之间，我院食堂工人的薪酬相对于本地区同类人员来说是比较高的，我们完全有条件挑选优秀的员工，通过提高工作质量和工作效率，达到减少人员以节约人力成本支出的目标。
(二)原材料成本因为我们的食堂规模较小，我们与一个拥有5000多学生的中职学校结成友好单位，对大米、豆制品、食用油、蛋、蔬菜、肉类和调味品的采购，我们是采取跟标的办法进行采购，采购价格相对于市场价格低了许多。
(三)易耗品成本对于易耗品（筷子、快餐盒等）的采购，我们直接到批发市场购买，减少供货的中间环节，节省资金的开支。
(四)减少粮食浪费通过摸索、观察及根据天气变化和日常惯例，准备当天饭菜的数量，精打细算，避免饭菜过多的剩余，减少粮食浪费。
(五)节能减排，高效低耗注意节约水电，减少燃气和燃油开支，使用节能炉具和采用科学的烹饪方法，节省燃料。下班后，除冰箱外，其余的电器全部处于关闭状态，做到人走灯熄，人走水停，进一步减少电能消耗和水资源的浪费。
二、严把采购关和处理关，确保食材安全卫生
要提高经济效益，降低原材料采购成本是关键之关键，经营的盈亏，采购是不容忽视的环节，一是要求管理者必须清正廉洁、一心为公，二是要选好采购员，三是要经常进行市场调查，认真做好监督工作。我们的大宗物品的采购得益于与大单位食堂的合作，跟标采购，进货的渠道和采购价格公开透明，原材料质量经有关部门检验检疫，每天购进的食材由验收员检查验收入库和索证登记，确保食材的安全卫生。近几年来，经本院的审计、质控部门的监督和上级监督部门的检查，均符合相关的要求。严格遵循“质量至上，物美价廉”原则，把食材安生卫生工作当作头等大事来抓，坚持杜绝来路不明的各种货源进入食堂，不合格的大米、菜、肉、鱼、油等，坚决不给予验收。进入食堂的蔬菜，摘好洗净浸泡；生熟食品分开，容器、存放分开，杜绝交叉感染，严格按照食品卫生规定加工食品，保证让职工和病友吃得放心，吃得舒心。医院后勤、审计、质控、院感等部门对食堂的食材品质、进货渠道、价格、环境卫生、个人卫生、生产流程和货物贮存等方面进行不定期检查，严格监督，如有存在问题必须立时整改。
三、严肃劳动纪律，工作量化考核，明晰责任利益
对人力资源的管理，如果管理得好，可以创造出理想的价值与利润，如果管理不善，则会造成效率低下，矛盾频出，根本无法实现管理与经营的目标。我们实行工作量化考核的制度，体现多劳多得和优劳多得的绩效分配原则，激励机制的分配方式明显地调动员工的主动性、积极性和创造性，进一步提高服务水平和经营效益。根据技能高低、工作难易程度、出勤率、工作量、岗位职责和卫生安全等情况，分别与绩效工资挂钩，员工的工作质量、工作效率及经营收入与切身利益息息相关。如果经营亏损将无绩效工资，因此，员工的主人翁意识也得到进一步的加强，对食堂物财的管理就象管理自家的财物一样，人人都做到爱护有加，消除了公家的东西大家拿的不良现象。
四、方便快捷，营养均衡，服务周到
管好食堂，做好食堂，为职工服务，为病友服务，做到主动热情，细致周到、尽职尽责。我院大多数职工家住比较远，中午休息时间短，很多职工中午都在食堂就餐，另外，因手术、急诊误时送餐的也较多。食堂离病区不是太远，食堂工人既可送餐上门，病友也可自行到食堂选餐，方便快捷。我们的食堂规模虽然小，但能做到既有大伙餐饮，也有小灶的自选供应，粥、饭、面和粉齐全，肉、鱼、蛋等菜式多达十余种，方便病儿及家属的选餐，为孕妇、产妇推出的特色鸡汤、红糖姜汤和蛋汤，深受好评和欢迎。在营养师的指导下，食堂还向病人提供营养餐，如糖尿病饮食，低脂饮食等，对饮食有特殊要求的病友都给予方便和照顾。尤其是对病儿的饭食，能做到软、烂、碎和富有营养，利于病儿吞咽和身体的康复。
五、提高社会效益与经济效益，增强后勤保障能力
坚持服务与效益并重的原则，在食堂管理体制和经营机制上进行了大胆探索和实践，既增强了后勤保障能力，又体现医院食堂的公益性和服务性，食堂产品价格比市场价格平均低15～25%左右，实现社会效益与经济效益相辅相成，以提高社会效益的办法实现增长经济效益的目标，通过提高经济效益，增进经济实力，扩大再生产，进一步提高社会效益。
长期受到国际关系研究者关注的现象称为“均势”，在无政府状态下与市场进行类比是均势得以成立的基本假定。通过沃尔兹的研究，我们发现，构建一种没有政府状态下的秩序构造要建立在充分考虑有关微观经济学原理的基础上。这和市场经济是非常接近的，国际政治系统在根本上是自发形成的，也是个人主义的。与国际结构一样，市场的建立与维护也根源于每个单元所遵守的自助原理。所以，每个单元的存在或消亡都取决于自己。这种理论利用无形的手来调配市场资源，把国际政治构造比作了自由竞争的市场，以达到整体均衡的目标。沃尔兹的理论假设有一条大概是这样的：只要系统的成分是相似的，那么各种领域当中都可以使用构造的含义。经过改正之后的某一特定领域的理论，同样可以适用在类似的领域中。
二、宏观经济学的适用价值
目前，西方学者已经达成共识：宏观经济学与微观经济学可以综合在一起，两者只是通过不同的角度来论述同一种事物，并不是有分明的界限。宏观经济学在很大程度上否定了市场能够自动达到均衡的假设，这样，一些有关宏观经济学的原理就给均势理论带来了不小的冲击，由于国际政治关系中理论机构与单元件的互动缺乏，导致无法完全否定宏观经济学的存在，但对宏观经济学理论还是有一部分的否定。在微观经济学中，由看不见的手协调而实现的自动均衡的原理，单纯强调逻辑推导，在很大程度上脱离了市场实际。这个理论亚当•斯密在他的著作中已经进行了出色的论证，这是一个很好的研究起点，但绝对不是终点。在之后的微观经济学中，亚当•斯密也证明了这个假设。竞争关系下的平衡需要具备的条件有很多，所以一些利己的市场主体行为，即使完全竞争也无法实现最好的均衡状态。还有一些学者的观点是国家也是可以理性行动的个体，所以国家的自助行为也同样可能造成平衡而无法确立。价格战会使得每个消费者得到最大的满足，由于这种情况，自由放任国家不干预经济生活应该是最好的政策。但沃尔兹并不承认这个观点，他认为外力的共同作用造成了均势没有确立的原因。这一观点受到的冲击还来自宏观经济学给自动成立均衡带来的挑战。假设一般情况下，均衡的成立需要许多条件，那么沃尔兹没有看到的论点就可以被肯定，就可以将平衡的破坏与维护统一到一个层面上来。这样的研究方式对于已经被建立起来的结构现实主义层面的均势理论构成了挑战和补充。例如：人们在日常生活中，经常会出于喜好，购买一些自己并不需要的促销产品，这种不理智的行为就为市场经济带来了不可忽视的影响。所以市场微观主体的大部分决定都是有一定的情感倾向的，并没有加入理性的思考，这种情况同样存在于国际政治生活中，国家进行调控对为关系经济学中的均衡是自动生成的进行了一定的批判，每个国家在作出重大决定时，都要把自身的利益放在首位，要考虑到自身的收入以及需求。
三、结构现实主义均势理论与宏观经济学的关系
当前的国际关系中，每个国家都是独立的，这些独立的个体间又有着十分紧密的联系。国际政治秩序想要达到一个比较理想的状态，就要求每个国家都能够理性地掌握自己的行为，但这种结构并不能够长期存在。以上表明，市场中的平衡状态主要是依靠没有瑕疵的理性而达成的，但在现实生活中这种状态根本无法实现，虽然沃尔兹发现的理论并没有建立在每个国家理性的基础上，但是这个论点确是理性活动的基础，是达到市场平衡的必要条件。如果没有有力的干预，市场就很难实现均衡。在个体与群体有严格的冲突时，这种理性的成立就会有严格的约束条件。由此可见，沃尔兹对均衡达成条件的认识，并不能彻底排除宏观经济学。所以，宏观经济和微观经济并没有完全分隔开，宏观分析的方法一样具有悠久的历史，对于宏观经济学要就事论事，要建立均衡的形态，就需要有完全的理性。不得不承认，这样的理论为均势理论提供了一个全新的研究角度，并使其吸引力增强。所以我们必须承认的是：沃尔兹提出的理论拓展了理论的视野，具有不能完全证明的部分，对宏观经济学的适用也应当区分条件和场合，而不能将其一概排除。
四、结语
(1)“使用率”(每月、每季度)=(实际工作时数/额定工作时数)×100%或“使用率”(每月、每季度)=(实际完成检查(治疗)人次/额定检查(治疗)人次)×100%
(2)“利润率”(每月、每季度)=(月、季实际利润/设备购入价格)×100%
(3)“利润”(每月、每季度)=总收入—总支出。
(4)“还本期”=购入价格÷利润(本月收入—运行费用)÷12
(5)“运行费用”=人工费用+材料费用+维修费用+水电费用+房租费用
2医疗设备经济效益的分析方法
2.1静态分析法
是不考虑资金的利息所做的分析比较。我院目前暂时采用的是计算简单、直观易懂的静态分析方法，按季度统计。其计算方法如下:“月、季度总检测或治疗人次”:是指设备在本月或本季度内(上月、上季度26日至本月、本季度25日止)所作的检测(治疗)例数或工作小时数，反映设备的使用率。“月、季度总收入”:是指设备在本月或本季度内收回的资金。“月、季度折旧费”=购入设备价格÷折旧年限÷12(或4个季度)，是指每月或每季度应承担的设备折旧费。设备的折旧年限按8年平均方法计算，设备折旧完后，不再扣取折旧费用。“总支出”=折旧费+人工费用+材料消耗+设备维修费用+水电费用+房租费“运行费用”=人工费用+材料消耗+设备维修费用+水电费用+房租费“人工费用”:按医院职工基本工资、各种津贴、岗位津贴、绩效工资的平均值×实际操作人数。“材料消耗”:按各科专用设备实际使用耗材数量×购入价格。“维修费用”:医疗设备维修时所更换的配件价格或购买设备维修合同的价格。“水电费”:安装水、电表，根据各科当月、季度实际使用数量×水(电)单价(也可参照设备的额定功率计算)“本月或本季度利润”=总收入－总支出。反映设备在本月或本季度内的纯收入。若算出的数据是正数，说明设备有盈利;若为负数，说明设备是亏本的。为简化计算房租等费用暂未考虑。“本月或季度利润率”=本月或季度利润÷购入设备的价格×100%把利润率在10%以上的定为效益优秀;利润率介于5%—10%之间的，称为效益良好，利润率在0—5%为效益一般，利润率为负数的，则效益查劣，为亏损设备。“还本期”=购入设备价格÷利润(本月收入－运行费用)÷12
2.2动态分析法。
考虑资金的时间价值，还要考虑资金投入的利息而引起的还本年限的增加，即动态分析法。当今医疗设备更新换代很快，如果回收利率持续低于银行利率，将永远无法回收投资成本。但是，有些医疗设备以考虑社会效益为主，有些设备不体现直接经济效益而潜在间接效益，另当别论。
3做好设备经济效益分析，提高设备管理工作
(1)目前，自2003年第一季度起，我院将5万元以上医疗设备进行经济效益分析，建立了经济效益分析季报制度。设备科人员根据科室的设备情况，将所有设备的收费代码详细列出来，根据医院财务科、医院信息平台一一的查出设备的总收入，设备的总检测(治疗)人次或工作小时数，设备的耗材、维修支出，进行计算分析形成报表，并将分析报表结果上报院领导以供购买设备时做参考。
(2)设备经济效益分析是我院院长查房中的一个重要指标，将医疗设备的投入纳入科室的经营成本核算，使收入与医疗设备经济效益挂钩，充分发挥设备的使用率，提高设备的经济效益。
(3)引起广大职工关注医疗设备工作，对投资取向、售后服务、运行效益等作出监督。
1.1加强单位组织建设，提升经济效益夯实基础人力资源管理的重心应该在事业单位不同的发展阶段进行不同的调整，以便满足事业单位整体战略需求。在事业单位创新时期，其人力资源的结构应当是任用直线型或者智能型，要担任敢闯敢做、勇于创新型的人才，推动事业单位的创新竞争；在事业单位的平稳发展期，应当采取的人力资源管理模式为培养专业人才，鼓励优秀员工的快速发展，使得单位员工形成一个良性的竞争氛围，促进单位的快速发展。在事业单位成熟时期，采取的人力资源管理模式应当是以保证事业单位事业的稳定以及长远发展为主。总之，单位的组织建设要能够促进单位的生产经营管理，岗位的设置要有利于人才的发展。
1.2优化人力资源配置，为提升经济效益整合资源合理的岗位管理，能够人尽其用，将人力资源的最大价值充分发挥出来，提高单位的经济效益，这是人力资源管理的重要内容以及目标。事业单位根据自身的需要，经过招聘、培训以及考核，给单位的岗位合理进行人才的分配，经过优化整合的各个部门，能够有效地实现人力资源管理的合理化以及单位经济效益的最大化。根据不同的岗位，配备不同的用工类型，采取灵活的用工方式，尊重人才流动，通过流动达到人才的优化配置，保持人力资源配置的最佳状态。充分考虑员工的特点和优势，工作团队的整体素质和要求，取长补短，优势互补，实现合理的结构配置，使资源利用最大化。
1.3完善绩效考核机制，为提升经济效益创造条件绩效考核机制的完善，能够促进单位经济效益的提升。将员工的劳动薪酬以及培训发展、职务升降充分结合起来，能够调动单位员工的劳动积极性，促进事业单位的健康发展。供水单位内部岗位性质和内容区分较大、可比性较差，可先进行全面的工作分析、职位分析，从岗位工作要求、人员背景、责任因素和工作条件四个层面对岗位进行评价，确立不同薪酬等级，制订出绩效评估标准和评估细则，同时根据实际情况提出优化评估方案，依照“由简到繁、由宽到严、由粗到细”的原则，全面推行绩效考核制度。
2加强人力资源管理的有效途径
2.1树立“以人为本”的理念人力资源管理的基本原则就是树立以人为本的管理理念，这是现代事业单位提高经济效益与竞争力的首要条件。以人为本的核心就是将单位员工作为一种重要的资源进行保护、引导与开发，在尊重员工的基础上，采取适当的措施与手段，将单位员工的最大潜力进行挖掘，从最大限度上提升每个单位员工的能力，将他们的主动性与创造性调动起来，使得他们实现单位预定的目标，从而达到提升单位最佳经济效益与社会效益的目的。
2.2建立绩效考核为导向的激励机制激励机制的基础就是绩效考核，对单位员工的正确激励应当以准确的绩效考核为依据。因此，在建立绩效考核为导向的激励机制，应当从以下方面着手：首先要保证绩效考核指标制定具有科学合理性，从单位员工的工作业绩以及创新精神进行多方面的考核；其次是根据单位岗位的不同制定不同的考核标准，加强绩效考核的针对性。如果是对单位贡献较大的岗位，要加强激励力度，实现人才开发与单位经济发展的双丰收。
2.3建立以教育为主的职工培训体系教育是最好的将人力资源变化为人才资源的实现方式，对单位员工进行各方面技能的培训，不但能够提高单位员工的能力，还能够使得事业单位在高素质人才的作用下，提升更大的经济效益，因此教育是具有收益递增性的。在对单位员工进行教育培训的时候，要创新教育形式，使得员工的能力能够与现代经济发展相适应。还要将单位员工的个人职业规划与事业单位规划互相融合，促进事业单位的长远发展。
2.4做好个体与整体的合理配置合理的人才资源配置就是将每个员工在其岗位上的能力发挥到最大。要想做好个人与单位整体的合理配置，可以从以下两方面着手进行：首先要根据单位员工自身的能力来对其进行岗位调整，使得人尽其用，能够让员工自身的优势得到发挥；其次要尊重人员流动的规律，职工多年在一个环境内工作，往往缺乏活力与工作激情，不利于发挥创造性和积极性，加强智力流动，会使单位人力资源趋于最佳配置状态。
3结语
