发布时间：2023-03-24 15:13:24
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关键词：高校;物业管理;新思路
1目前高校后勤物业管理的现状
经过近几年的发展，高校后勤物业管理社会化改革取得了一定的成绩。但随着高校办学规模的不断扩大以及学校发展对后勤服务需要的日益增强，服务市场不断扩充，高校后勤物业管理迎来了进一步的发展机遇。同时对服务质量的需求不断提高，也给后勤物业管理的发展带来了挑战。
目前各高校后勤物业管理主要还是由学校后勤集团组建的物业管理公司经营，人员由学校分流人员及聘用临时工组成。与此同时，社会很多专业物业管理企业开始注视并逐步渗透，把高校作为一个广阔而有潜力的市场进行开发，高校已成为物业管理企业展开激烈竞争的重要市场。这样，一方面学校从安排人员，减少成本等因素考虑，占据着高校物业管理的大部分市场，而另一方面，社会专业物业管理公司为了抢占市场，拼命想挤进来。
2高校物业发展中存在的主要问题
2.1难以与市场化、专业化、企业化经营的模式真正接轨
学校后勤集团组建的物业管理公司由于在用人机制、制度建设、经营管理等方面的不健全，难以真正达到专业化、企业化的要求。
2.2缺乏服务意识，服务水平低下
目前高校物业管理人员普遍还停留在值班员、保洁员的身份上，服务意识弱、水平低、办事效率差，缺乏统一的行之有效的管理。
2.3物业管理队伍知识老化，年龄老化问题严重
高校物业管理者中大部分是从学校各部门分流的人员，没有系统学习物业管理的专业知识，而大部分值班员、保洁员来自招聘的年龄偏大民工，本身素质较低，又没有经过系统的培训。这样必然造成管理上不去，服务不到位。
2.4高校物业公司盈利能力低，缺乏造血功能
大多数高校后勤物业管理费用还是靠学校拨款，物业管理公司盈利能力不足。原因在于：一方面是广大师生观念没有转变，没有从福利型服务观念转变成有偿服务的观念。另一方面则是由于物业管理公司服务水平差，达不到师生的要求。
以上几个方面相互影响，造成了目前高校虽然成立了物业管理公司，但离市场化、专业化、企业化的目标还相差太远。
3高校后勤物业管理的特点
高校后勤物业管理企业和社会品牌物业管理企业一样，都要追求管理的专业化、规范化和科学化，通过规范的市场运作，精心严密的管理，细致周到的服务不断去提升服务质量和管理水平，不断创立各自的品牌。但高校后勤物业也有别于社会其他类型物业的地方，一个显著的特点就是高校物业具有教育性和功能性相统一。高校后勤物业管理企业应该在推进和实施高校物业管理的过程中遵循教育性的特点，不断将物业服务的功能与学校教书育人的功能实现和谐的统一。另外象高校学生相对集中、流动性大、物业使用频率高等特点，在从事高校物业管理时应高度予以重视。4加强现阶段高校物业管理的思路
4.1引入竞争机制，促进高校物业管理公司发展
目前高校物业管理的水平与专业物业公司的水平还存在较大差别，而他们却占据着高校物业管理的绝大部分市场。为了促进高校物业管理水平的提高，学校后勤有必要有选择地放开部分市场，让社会上有实力的优秀专业物业管理公司参与到学校物业管理中来。通过竞争、对比来提高学校后勤物业管理公司的服务质量。使其尽快朝着专业化、规范化、科学化的道路上发展。竞争机制是市场化的一种重要手段，是企业改革发展的动力。在竞争面前，学校后勤物业管理公司才会有发展，不会在后勤社会化面前被淘汰。
4.2加强物业管理队伍建设，提高管理专业化水平
后勤物业管理公司由学校总务处转型而来，人员专业素质不高，缺乏专业的物业管理知识。因此要想提高高校物业管理公司的水平，一个重要的方面就是全面普及物业管理知识，采取送出去或引进来的方式，从上到下进行系统的培训。与此同时在选聘员工时严格把关，使员工朝着年轻化、知识化的方向发展。只有物业管理队伍素质得到全面提高，才能提高物业公司的服务水平，增强物业公司管理的专业化程度。
4.3健全各项管理制度，加快后勤物业管理的规范化
制度是管理的基础，是管理思想和服务意识的体现。学校物业管理公司首先应从内部管理上下功夫，建立健全各项规章制度，并狠抓制度的落实。在制度的执行上接受学校和广大师生的监督。多与师生交流沟通，争取他们的支持和配合。在日常的工作中注意收集各种反馈信息，不断完善管理制度，使后勤物业管理工作尽快实现规范化。
4.4加强高校物业管理公司的品牌建设，增强市场竞争力
随着高校物业管理公司的发展，在立足高校为师生服务的基础上，还有必要走出校园到社会上参与市场竞争。因此，高校物业管理公司必须加强自身品牌建设，形成自己的服务特色，用质量和信誉去赢得市场。反过来，高校物业管理公司参与市场竞争对自身的建设和发展有着极大的促进作用，有助于提高高校物业管理的服务质量，可以这么说，加快高校物业管理公司的品牌建设，积极地参与市场竞争，是高校物业下一步地发展方向。
4.5走市场化经营道路，提高盈利能力
在过去，高校后勤服务工作是单纯的行政福利型管理，所有费用由国家包下来，不重视成本，不讲经济效益。近几年来通过后勤改革，学校后勤逐步转向经营服务型和有偿服务型，开始讲成本，讲效益。但目前各高校物业公司的盈利能力还是不高，还需要学校不断输血才能维持其正常运转。要提高物业公司的盈利能力可从几个方面着手：
（1）提高服务质量是基础，只有服务质量上去了，有偿服务才会理直气壮。
（2）针对不同的服务对象，提供形式多样的特色服务。如在学生宿舍提供有偿洗衣、在教师住宅开展家政等特约服务。
（3）教师住宅区的有偿物业服务同市场接轨，提高收费标准。学校物业管理的特殊性主要体现在教学楼和学生宿舍的服务上，而教师住宅的物业管理要逐步同市场接轨，这样就能有效的改善学校的物业管理公司的盈利水平。
只有盈利能力上去了，高校物业管理公司才能真正成为“自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展”的企业法人。
5以人为本，共建和谐校园
物业管理公司管理的是物业，服务对象是人。物业管理的好坏，取决于服务对象的满意度。加强与服务对象的沟通，反馈服务质量的意见是提高物业管理水平的一种重要途径。高校物业管理有着有别于其他物业管理的特殊性，它承载着一定的教育功能。在高校物业管理中，让部分大学生参与到物业管理中来，一方面有助增强他们的社会实践经验。另一方面可以加强与服务对象——广大师生的沟通，提高物业服务的质量；另一方面，可以给贫困家庭的大学生提供一些打工的机会，给以他们关爱。让高校物业管理公司和广大师生一起共建一个和谐的校园。
关键词：高校后勤人力资源薪酬激励
一、高校后勤人力资源管理中激励机制存在的问题与误区
1、激励机制不健全，薪酬结构不合理。
首先，是公平竞争的用人机制和有效的人力资源配置机制尚未建立，让优秀青年人才脱颖而出的氛围尚未真正形成；其次，是科学的绩效考评机制尚未建立。岗位业绩考核、能力评估等与员工切身利益相关的行为还停留在传统的定性评价阶段，且缺乏有效的理论指导，现有的激励如评优、晋升、奖金福利分配等也缺乏量化指标。再次，是适合企业化运作的薪酬体系尚未构建。目前，在编后勤员工的档案工资仍然参照事业单位的年功序制，主要以工龄为考核条件，忽略员工能力和绩效因素，不与企业的实际效益挂钩。“老人”即事业在编员工不仅拥有铁饭碗、铁工资，还享受各种津贴、奖金以及各种劳保福利；而外聘员工虽然承担的工作有许多是重要的技术岗位和关键岗位，如厨师、水电维修、园林绿化养护、工程承建、生活指导师等，但他们的收入与在编员工的收入差距却很大，特别是外聘员工的养老保险、失业保险、医疗保险和工伤保险都尚未完全解决，他们享受的待遇只是在编员工的部分奖金和福利。
2、福利型后勤观念根深蒂固，平均主义思想依然存在。
一方面，师生员工福利后勤观念根深蒂固。改革前，高校后勤实行福利型供给制、行政式的保障体制，师生一进校门，学校就包揽了吃、住、行、医、幼儿入托等一切服务，这些服务有的低收费，有的甚至不收费，如学生水电费就是免费供给，而现在改为有偿服务，后勤社会化改革由计划经济向市场经济转变，原先的福利后勤不见了，师生觉得改革吃亏了。这种观念在一定程度上阻碍了高校后勤社会化的进程。另一方面后勤员工怀旧“大锅饭”的思想依然存在。在后勤社会化过程中，实行竞争上岗，工效挂钩，后勤职工利益获取方式由原来稳定、旱涝保收的分配方式变得不确定，个人的职称、职务、就医、住房、养老等福利都变得不稳定，“铁饭碗”被打破了，一些后勤员工把“后勤社会化”简单理解为后勤与学校完全脱钩，生存完全没有依靠。再加上部分高校领导、后勤负责人求稳怕乱、不作为思想依然存在。。这三种思想的存在阻碍了高校剥离后勤的进程，阻碍了逐步开放校内后勤服务市场的步伐，使平均主义思想的存在有了“温床”，因此后勤企业内部有效运行的激励机制就难以建立。
3、误认为“激励就是奖励，有激励制度就有效果”。
（1）激励不等于奖励。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励与惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。目前，国内许多企业也包括一些高校后勤企业的管理层简单地认为激励就是奖励，因此，在设计激励机制时往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。虽然有些企业也制定了一些约束与惩罚规定，但由于各种人情世故没有坚决执行而流于形式，结果淡化了激励的效果。企业制定的奖励政策可能会引发员工的各种行为方式，其中可能部分行为并非企业所希望的，对这些行为，企业必须辅以约束和惩罚措施；对希望产生的行为，企业应当用奖励进行强化。
（2）一套行之有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。一些企业在实践过程中发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。某企业推出年终奖金分配方案，本意是希望调动企业员工的工作积极性，最终却因为没有一套科学考核评价体系，导致实施过程中的平均主义，打击了贡献较大的员工的积极性。可见，一套行之有效的激励机制并不是孤立的，而是应当与企业其他一系列相关体制相配合才能发挥激励作用。其中，考核评价体系是有效激励的基础，有了准确、公平、客观的评价，才能有针对性地对员工进行有效激励。
二、建立高校后勤行之有效的激励机制应遵循的原则
1、战略导向原则。高校后勤企业在制定自己的激励机制时应充分考虑以下两个方面的关系：一是企业要制定中长期人力资源发展规划，制定的激励机制应当成为企业实现其发展战略、拓展人力资源开发空间的重要杠杆。二是人力资源战略的实施，又离不开激励机制的支撑。从长远来看，企业还应当为那些对其发展具有重要价值的核心员工，寻求一种更好的、更有效的激励措施，包括薪酬、奖金等形式，从而为企业发展吸纳、留住更多的高素质人才，以确保企业人力资源发展战略的实现。
2、公平原则。公平原则是运用得相当广泛的经济社会原则。在激励实施过程中，一定要注意公平原则，因为公平合理本身对员工也会构成一个强有力的激励因素。公平原则具有“先天性”，既是源头性原则，也是公理性原则。公平原则有诸多维度：它可分为程序公平和结果公平；内部公平与外部公平；横向公平与纵向公平。企业将尽可能依每个员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，而不论其性别、年龄、身份及加入公司先后等方面的差异。
3、行业竞争性原则。企业欲在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须培育自己的核心竞争力。现在人们都认识到，较高的员工素质是企业核心竞争力不可或缺的因素。如果企业希望自己有强劲的市场竞争力，就必须使其员工素质具有一定的竞争性。而这又需企业在激励政策（最重要的是薪酬的设计）方面有一定的竞争性。
4、利害相等原则。利害相等原则，又称补偿性原则。广义地说，员工的薪酬均是对员工体力和脑力劳动耗费的补偿。付出多少，获得多少，这就是利害相等。在实际运作中，付出与获得在量上不会正好相等，这就需要通过在激励方面的调节，使员工间的薪酬在总体上是协调的，从而有助于激励员工更多地奉献自己的心智。
5、透明性原则。不少私营企业在成长初始阶段对黑箱或灰箱操作的激励机制情有独钟。虽然这有一定的益处，但一旦泄漏黑箱操作，将对员工的工作积极性产生明显不良后果。公司应当努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与激励间的因果关系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激励后的攀升前景。
6、多通道原则。后勤公司应当从管理、业务、技术、经济事务等方面为员工提供激励攀升通道。但下列两类员工的激励不进入“通道”管理：其一，门卫、保洁工等各类员工，公司授权人力资源部门根据市场激励情况直接确定他们的薪酬。其二，特别的技术人员如食堂厨师长等，公司以个案谈判方式确定他们的薪酬。
三、建立高校后勤行之有效激励机制的对策
1、创新高校后勤薪酬制度，实行“岗位工资+绩效奖金”管理。高校后勤实体要敢于打破长期形成的传统体制下的薪酬制度，建立新制度，实行“岗位工资+绩效工资”管理。这种薪酬制度的优点，相当明显，具体如下：
岗位工资是公司首先将各生产作业岗位按技术含量、岗位责任、工作强度和工作环境四个方面因素，分别制定多个级别的系数，系数越大，工资标准越高，然后参照同行业工资标准和公司原有工资标准，制定出每个岗位工资标准。岗位工资实行一岗多薪，即同一岗位有多个级别和档次的工资标准，每个级别和档次之间拉开差距，使员工有升级加薪的空间。绩效奖金是在岗位工资以外，员工超额完成规定的岗位责任与任务，通过科学合理考核评价后获得的奖金。例如：高校食堂餐厅经理奖金是来自于完成一定的经营任务与目标后，并经过食品安全、卫生安全指标考核达标后，根据超额完成营业额量，量越高，绩效奖金就越多。绩效奖金是超过应达营业额时超过部分才有的。如果没有完成应达的规定任务时，岗位工资也相应减少。岗位工资同样与规定完成的任务挂钩。
“岗位工资+绩效奖金”制度是将员工的经济利益与规定的任务紧紧地连在一起，避免了人为影响。同一岗位员工因技能有所区别而岗位工资不一样，但在绩效奖金上却是一视同仁，这体现了激励性、公平性和公正性。
2、加强高校后勤激励机制内涵建设——建立以“三服务、两育人”为核心内容的三级考评体系。根据自身特点建立的高校后勤激励机制，以“三服务，两育人”为核心内容的三级考评体系是其基础。一级为个人总结，可以上网公布个人的业绩，自荐先进个人、优秀工作者；二级为各部门或中心互评，根据量化指标，相互考核，提出侯选先进个人、优秀工作者；三级为公司会议审核，讨论通过并公布获选名单；三级考评个人、部门、全体与公司决策层四者的结合，既体现了公开与普遍的原则，又体现了公平与民主的精神，从而达到有效激励的目的。建立三级考评体系具有以下优势：有利于全面了解所有员工的工作业绩，为普选和续聘岗位做好前期的铺垫；部门内部考核能更深入了解工作人员的工作和业绩状况；部门推荐先进、优秀工作者、候选人，避免了普选中的盲目性；由于整个评价、考核过程中体现了公平、公正、公开的原则，因此，能充分激发员工的工作积极性。
（1）精神层面的激励作用。“三服务、两育人”是每一位从事高校后勤工作的人员所应就具备的素质和追求的目标，并且是员工自我敬业精神的充分体现。因此，以“三服务、两育人”为核心内容，推选优秀、先进工作者，所起的作用首先是精神层面的激励作用。即通过评价考核这个外部因素和手段、方式的刺激，使员工产生荣誉感，从而引发和增强其内在驱动力。
（2）发挥管理效能作用。实际上，考评的内涵非常丰富、效用非常多、发挥管理效能就是其中的一个重要方面。简言之，通过考评，评出优秀的，给予一定的精神和物质奖励，其行为实际是一种工作激励。通过这种方法有效激发员工的工作潜能，充分调动员工的积极性和创造性，使员工奋发努力完成组织的任务，最终实现组织的管理目标。
（3）评价和评估的作用。“三服务、两育人”的考评体系实际上是一种考与评相互结合的体系，以考核为基础，通过考核来得出评的结果，因此考与评是辩证统一的过程。一年一度的考评非常有作用，是公司实行全面聘任的基础，每个员工通过双面选择方式聘任到岗，到岗后每个员工均要履行该岗位的工作职责，并承担相应的工作任务。
（4）后勤企业人力资源管理开发和合理配置的作用。三级考评是一个综合过程。公司领导层通过考评，全面了解公司工作人员状况，通过业绩看到每个员工综合素质的元素，诸如：工作态度、能力、创新精神、专业特长等等。这为公司领导层进行人力资源的再开发和人员优化提供了决策依据，为重组和再优化团队组织进而形成整体实力和优势打下了良好基础。超级秘书网：
【参考文献】
[1]张志军：服务的价值－高校后勤改革理念与实践[M].浙江大学出版，2005，（10）。
1.管理制度的评价机制，导致不公平感
由于管理体制不健全，缺乏量化考核指标或虽有量化指标但不能按量化指标给予考核评价，不能正确处理好定量与定性相结合的评价体系，定性评价所占的权重太大，从而使员工产生不公平感。例如，在评选先进员工时，由于员工的工作表现缺乏定量的考核，形成档案，尽管有评选标准，在评选过程不可避免的出现优秀员工的名额大多给了各岗位的班组长，出现领导与员工争优秀指标的现象，一些踏实的，负责的工作在一线的普通员工与这些名额无缘，挫伤了员工的积极性。
2.人际关系因素导致的不公平感
员工队伍很多都是经老乡介绍进来工作的，存在地域观念，易形成小团体，这些非正式团体的存在如果不加以引导，很容易形成管理中的阻力，在管理中起消极作用，团体与团体之间的成员会感到不公平。
3.职工在认识上的错误而产生的不公平感
公平感本身就是一种自我的感受，由于主客观因素的不一致(主要包括职工的主观判断、对公平标准的认识不一致等)，有时会拿自己的长处与别人的短处比，总是看到自己在工作的时候别人在休息，可是自己在休息的时候，却没有注意到别人在工作，不能全面地去衡量工作，产生了不公平感。以上的现象原因各异，员工感受到不公平感，心里就会变得苦闷和烦躁，就会把负面的情绪带到工作中去，影响员工积极性的发挥，从而影响到工作的效率。
二、公平理论在后勤管理中的运用
美国心理学家约翰•斯塔希•亚当斯（JohnStaceyAdams）认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉，这就是最著名的公平理论。他告诉我们公平只是一种感觉，而不是真正意义上的绝对公平，其实绝对的公平是一种理想状态，在现实生活中是不可能存在的。公平感又是影响员工工作积极性的重要方面之一，那我们如何更好的应用他呢？笔者认为：
第一、加强员工的政治思想工作。公平理论告诉我们，公平它与个人所持的公平标准有关。行为科学认为，人不是工具，而是“社会人”，被管理者既是管理的对象，又是管理的主体，以人为本是学校管理发展的主要趋势之一，从总体上来说，后勤员工文化水平相对较低，整体素质不高，后勤管理者应该认识这一点。公平理论认为，一方面，公平是相对的，不公平是绝对的，人们的不公平感是在比较中产生的，而选择的参照物是否正确，直接关系到比较的结果和心理感受。另一方面，公平并不等于平均，公平与否，也没有一个绝对的标准，多半是人们的主观感受，而这种主观感受又受到个人的知识经验、意识倾向等因素的影响，有的人总觉得“人不如己”或者“别人挑担比较轻”，因而对一些本来已经比较公平的客观现实，主观上也有可能判断为“不公平”，把公平合理的差别看作不公平，甚至只比报酬不比贡献，因此，作为后勤管理者要加强员工的思想教育工作，重点是:首先要注意引导员工正确选择比较参照物，要考虑到参照物的可比性和客观性，要有正确的切合实际的比较方法（评价标准），减少不必要的攀比，同时要正确评价自己的投入，不能过高估价自己，要消除个人的私心；其次要引导员工换位思考。对自己、对别人要有正确的知觉和评价，要以大局为重，要提倡一定的奉献精神，以宽阔的胸怀和豁达的态度来对待有些所谓的“不公平”现象；此外，还要针对实际情况，加大宣传改革措施，加强群体间的信息沟通，使改革的各项方针、政策能够真正深入人心，赢得广大员工的理解及支持，从而提高他们的工作积极性，这是消除员工不公平感的极其有效的不可缺少的手段。
第二、要建立合理的绩效评价体系。对于后勤工作人员，他们的工作不像教师的工作比较难以量化，后勤人员所做的工作都是一些非常具体的工作，量化起来比较容易，如送了多少桶水，对宿舍的管理时间、保安的值班时间等，我们建立一个以量化为主的评价体系，辅助以质的评价，如奉献精神、服务精神、工作的态度等，从多年的实践来看，如果量化的评价占到80%，质的评价占到20%左右效果比较好。
一、管理与服务原则
高校后勤管理工作既是管理又是服务，管人、管财、管事、管物同时服务于教学、服务于师生，处理好管理与服务两者之间的关系，是提升管理水平与服务质量的关键，也是高校后勤管理者必须掌握的一门“艺术”。何为管理，管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。何为服务，服务是指为他人做事，并使他人从中受益的一种有偿或无偿的活动。从字面意义上看管理与服务是两个毫不相干的词语，但是在后勤管理上，他们却产生了奇妙的融合，是构成后勤管理工作的两大基础。服务于教学，一方面需要根据教学大纲的要求，有计划、有步骤地配备各类资源，如：教学仪器、图书资料等，为学校教学工作的正常开展提供良好的物质条件。另一方面根据学校各个阶段的特点，安排工作计划，制定工作流程，与学校教学工作紧密配合、协调一致。如：书本发放，安排教室，学生住宿安置，学生用餐安置等，为学校教学工作顺利进入正常阶段做出保证。服务于师生，除了解除师生的后顾之忧，更要为师生创造学习、工作、生活上的各种方便。例如，新生入学后的宿舍安置，食堂的饭菜质量，校园环境卫生等。免除师生的后顾之忧，让师生把全部的时间和精力投入到紧张的教学活动中去。由此可见，服务的同时便是管理，管理的目的是为了更好地服务，服务对象的满意是检验管理水平的标准。
二、树立正确人才观
在全国人才工作会议上指出，做好人才工作，落实好人才战略，必须树立适应新形势新任务要求的科学人才观，克服在人才问题上的各种不合时宜的观念。落实科学人才观，利用科学人才观指导后勤队伍建设。人才的个性差异，不仅表现在能力类型特点上，而且表现在能力水平上，也就是能力的大小不同。恰当的使用人才，做到职能相称，量才录用，既不能大材小用，也要避免小材大用。如若大材小用，会产生以下几方面的不良后果：一来挫伤人才积极性；二来在成人才的浪费；最严重的是会导致人才流失，最终为他人所用。如若小材大用，让能力不足的人担任人才素质要求较高或与他能力不相匹配的职位，不仅浪费他的能力，而且消耗他的精力，并且办事效率低下，甚至事倍无功，给教学任务带来阻碍，影响正常教学秩序。作为一名管理者，应当按照能及匹配原则，将具有不同能力，安排到相应等级的岗位上，承担相应的责任，赋予相应的权力。除了人才的职能相称，量才录用，人才间的科学匹配也是十分重要的。日本松下幸之助说过：“人才的组合正是人类微妙之处，如果是机器一加一必定等于二，但是人的组合如果得当的话，一加一往往变成三甚至五；反之，可能变成零甚至得到负效果。”如年龄的匹配，年长者阅历广、经验多、威信高，但体力减弱，适合参谋和咨询工作；中年者成熟稳重，知识面广，决断力强，适合领导指挥；青年人想象力强，接收新鲜事物快，但是缺乏经验，适合需要创新精神的工作。还有能力的匹配，要有精明的决策者，高超的组织者，踏实的执行者，机灵的反馈者，廉明的监督者，共同组成结构合理，分工明确的团队。但是我认为最重要的还是气质的匹配，最为后勤管理部门，我们更多地是充当服务者的角色，这就要求我们时刻牢记，以人为本，服务为先的理念。缺乏奉献精神，自我为中心的人，是不适合高校后勤管理部门的。
三、提高执行力
执行力，狭义的解释是指完成工作计划的能力，广义的解释是指完成工作任务的学问和策略。凡是执行力强的，工作就有成效，受到了师生的充分肯定。相反，如果执行力弱，工作往往拖拉迟缓、办不成事、误事，影响教学任务的完成。我认为提高执行力需要做好以下几点：
1.模范带头作用
设岗定责，科学界定和细化每个岗位的工作职责，以权责相称为原则，建立责任目标管理制，做到责任到人。领导干部带头做起，严于律己，遇到问题解决问题，不找借口、不推诿，以自己的模范行为，调动下属的积极性、主动性和创造性。
2.保持学习思考
“工欲善其事，必先利其器”。执行力包括执行任务所需的知识和技能，要靠学习和思考来不断提升。“标杆高远，方能打破路径依赖”，站得高才能看得远；面对具体问题时从多角度去思考，就会使自己把正在做的事做得更有条理、更有章法；从对方的角度去思考，就会使自己把工作把握得更全面、更周到。
3.加强多方沟通
良好的沟通是成功的一半，内部沟通是前提，集思广益，共同协调内部资源，把资源协调调动在战略上，自上至下群策群力，达到事半功倍的效果；外部沟通是保障，通过与服务对象的沟通获得反馈信息，对服务对象反馈来的事实或感受做出正面回应，不能带有抵触情绪。或许我们个人对于某些人或事的理解有偏差，因为个人的分析、假设、判断和信仰可能会歪曲我们听到的事实，所以加强多方沟通是非常有必要的。
4.领导现场办公
1.1信息化管理落后
随着高校的不断扩大，校区的各项基础设施管理范围和难度也在不断的加大，这对后后勤保障提出更改的要求，在新时期高校管理手段也要与时俱进，采用信息化的管理手段。网络信息化的管理手段势在必行。但是在很多高校内网络化的管理手段还没有发挥作用，在一定程度上降低了后勤的保障的时效性，影响了教职员工和学生的学习和生活。
1.2后勤产品难于和市场接轨
在商品经济的浪潮中，后勤服务也开始了商品化的定价方式，由社会供需关系决定其价格，但是我国高等教育的公益性就决定了后勤服务也具有公益性的性质，例如在餐厅内的伙食价格和住宿价格都有着明确的限价收费标准。在生产成本增加的压力下，后勤集团社会化改革有着明显的压力，也在一定程度上阻碍了高校后勤社会化的改革进展。
1.3高校后勤管理部门和学校之间的产权矛盾
高校后勤管理的社会化使经费和职工和学校母体相分离，经营管理收入是后勤的经费来源和保障。原来的职工也从学校的性政体制内剥离处出来，但是原来使用和占有的资源没有进入后勤集团中，这就使后勤和学校之间的产权关系不明晰，后勤集团对学校本身还有着很大的依赖性。这就导致了后勤的各项人事任免还是由学校决定的，后勤管理没有自主的市场调节方式来处理相关的事宜。另外由于产权的不明晰导致了后勤集团中很多资产是划归到学校账户，这就使后勤集团不能够全面的管理国有资产，财务上会出现很多的漏洞，一定程度上造成国有资产流失，降低了国有资产在保值升值方面的可持续性。由于后勤集团和学校有着产权不明晰的特征，造成了后勤管理在缺乏竞争的环境中生存，服务意识和管理水平没有显著提高。
2加强高校后勤社会化的措施
我们在分析了高校后勤管理中存在的问题之后，总结了近年来很多高校后勤集团的成功改制经验，提出了深化我国高校后勤管理社会话的改革措施。
2.1建立现代化的后勤管理企业制度
要深化高校后勤社会话管理体系的改革，就必须和高校母体理顺产权关系，这是要深化高校后勤管理社会话的根本要求。现代企业制度是一种充分体现市场经济的企业形式，现代企业形式根本要求产权清晰，政企分开、权责明确。企业制可以有效的消除在承包经营制中无法彻底解决的问题。我们在改革的时候和学校这一母体把产权划拨清楚，然后逐渐引进社会的优质后勤管企业参与到学校后勤服务市场中，通过这一措施最终将高校后勤管理部门形成一个高校运作的企业经济实体。
2.2深化高校后勤财务改革
后勤企业要形成一整套效益成本核算体制，成本费用要和业绩相挂钩，成本费用的开支要可以用业务量来确定比例，也可以按照最终的获取利润比例进行支付。制定单位服务产品的成本量化标准，只有成本量化标准完成成本核算才有可能顺利进行，企业的经营效益才可以准确的被量化。建立合理的利润分配制度，在后勤实体所有权和经营权相分离的情况下，经营管理职工的收入要与其他的参考要素相比较，这就要求建立合理的利润分配制度，针对当前的实际情况我们可以采用三种分配方式，如年薪制、基础工资与利润提成制、股权激励制。我们采用的这几种制度都可以增加企业职工的工作积极性，也有利于企业成本的降低。在后勤管理企业中实行有效的财务监督是后勤社会化能够顺利进行的保障，高校后勤管理部门要建立核算复核机制，规范后勤实体在资产、负债、净利润、成本费用等各项管理。
2.3建全高校后勤监管和激励机制
关键词：高校后勤 人力资源 薪酬 激励
一、高校后勤人力资源管理中激励机制存在的问题与误区
1、激励机制不健全，薪酬结构不合理。首先，是公平竞争的用人机制和有效的人力资源配置机制尚未建立，让优秀青年人才脱颖而出的氛围尚未真正形成；其次，是科学的绩效考评机制尚未建立。岗位业绩考核、能力评估等与员工切身利益相关的行为还停留在传统的定性评价阶段，且缺乏有效的理论指导，现有的激励如评优、晋升、奖金福利分配等也缺乏量化指标。再次，是适合企业化运作的薪酬体系尚未构建。目前，在编后勤员工的档案工资仍然参照事业单位的年功序制，主要以工龄为考核条件，忽略员工能力和绩效因素，不与企业的实际效益挂钩。“老人”即事业在编员工不仅拥有铁饭碗、铁工资，还享受各种津贴、奖金以及各种劳保福利；而外聘员工虽然承担的工作有许多是重要的技术岗位和关键岗位，如厨师、水电维修、园林绿化养护、工程承建、生活指导师等，但他们的收入与在编员工的收入差距却很大，特别是外聘员工的养老保险、失业保险、医疗保险和工伤保险都尚未完全解决，他们享受的待遇只是在编员工的部分奖金和福利。
2、福利型后勤观念根深蒂固，平均主义思想依然存在。一方面，师生员工福利后勤观念根深蒂固。改革前，高校后勤实行福利型供给制、行政式的保障体制，师生一进校门，学校就包揽了吃、住、行、医、幼儿入托等一切服务，这些服务有的低收费，有的甚至不收费，如学生水电费就是免费供给，而现在改为有偿服务，后勤社会化改革由计划经济向市场经济转变，原先的福利后勤不见了，师生觉得改革吃亏了。这种观念在一定程度上阻碍了高校后勤社会化的进程。另一方面后勤员工怀旧“大锅饭”的思想依然存在。在后勤社会化过程中，实行竞争上岗，工效挂钩，后勤职工利益获取方式由原来稳定、旱涝保收的分配方式变得不确定，个人的职称、职务、就医、住房、养老等福利都变得不稳定，“铁饭碗”被打破了，一些后勤员工把“后勤社会化”简单理解为后勤与学校完全脱钩，生存完全没有依靠。再加上部分高校领导、后勤负责人求稳怕乱、不作为思想依然存在。。这三种思想的存在阻碍了高校剥离后勤的进程，阻碍了逐步开放校内后勤服务市场的步伐，使平均主义思想的存在有了“温床”，因此后勤企业内部有效运行的激励机制就难以建立。
3、误认为“激励就是奖励，有激励制度就有效果”。
（1）激励不等于奖励。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励与惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。目前，国内许多企业也包括一些高校后勤企业的管理层简单地认为激励就是奖励，因此，在设计激励机制时往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。虽然有些企业也制定了一些约束与惩罚规定，但由于各种人情世故没有坚决执行而流于形式，结果淡化了激励的效果。企业制定的奖励政策可能会引发员工的各种行为方式，其中可能部分行为并非企业所希望的，对这些行为，企业必须辅以约束和惩罚措施；对希望产生的行为，企业应当用奖励进行强化。
（2）一套行之有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。一些企业在实践过程中发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。某企业推出年终奖金分配方案，本意是希望调动企业员工的工作积极性，最终却因为没有一套科学考核评价体系，导致实施过程中的平均主义，打击了贡献较大的员工的积极性。可见，一套行之有效的激励机制并不是孤立的，而是应当与企业其他一系列相关体制相配合才能发挥激励作用。其中，考核评价体系是有效激励的基础，有了准确、公平、客观的评价，才能有针对性地对员工进行有效激励。
二、建立高校后勤行之有效的激励机制应遵循的原则
1、战略导向原则。高校后勤企业在制定自己的激励机制时应充分考虑以下两个方面的关系：一是企业要制定中长期人力资源发展规划，制定的激励机制应当成为企业实现其发展战略、拓展人力资源开发空间的重要杠杆。二是人力资源战略的实施，又离不开激励机制的支撑。从长远来看，企业还应当为那些对其发展具有重要价值的核心员工，寻求一种更好的、更有效的激励措施，包括薪酬、奖金等形式，从而为企业发展吸纳、留住更多的高素质人才，以确保企业人力资源发展战略的实现。
2、公平原则。公平原则是运用得相当广泛的经济社会原则。在激励实施过程中，一定要注意公平原则，因为公平合理本身对员工也会构成一个强有力的激励因素。公平原则具有“先天性”，既是源头性原则，也是公理性原则。公平原则有诸多维度：它可分为程序公平和结果公平；内部公平与外部公平；横向公平与纵向公平。企业将尽可能依每个员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，而不论其性别、年龄、身份及加入公司先后等方面的差异。
3、行业竞争性原则。企业欲在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须培育自己的核心竞争力。现在人们都认识到，较高的员工素质是企业核心竞争力不可或缺的因素。如果企业希望自己有强劲的市场竞争力，就必须使其员工素质具有一定的竞争性。而这又需企业在激励政策（最重要的是薪酬的设计）方面有一定的竞争性。
4、利害相等原则。利害相等原则，又称补偿性原则。广义地说，员工的薪酬均是对员工体力和脑力劳动耗费的补偿。付出多少，获得多少，这就是利害相等。在实际运作中，付出与获得在量上不会正好相等，这就需要通过在激励方面的调节，使员工间的薪酬在总体上是协调的，从而有助于激励员工更多地奉献自己的心智。
5、透明性原则。不少私营企业在成长初始阶段对黑箱或灰箱操作的激励机制情有独钟。虽然这有一定的益处，但一旦泄漏黑箱操作，将对员工的工作积极性产生明显不良后果。公司应当努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与激励间的因果关系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激励后的攀升前景。
6、多通道原则。后勤公司应当从管理、业务、技术、经济事务等方面为员工提供激励攀升通道。但下列两类员工的激励不进入“通道”管理：其一，门卫、保洁工等各类员工，公司授权人力资源部门根据市场激励情况直接确定他们的薪酬。其二，特别的技术人员如食堂厨师长等，公司以个案谈判方式确定他们的薪酬。
三、建立高校后勤行之有效激励机制的对策
高等学校后勤管理工作是学校管理工作中不可缺少的重要组成部分。后勤管理的好与坏，对于高校学生及职工的工作、学习、生活也会有重要的影响。因此，做好高校后勤管理工作具有十分重要的意义。
一、高校后勤人力资源的现状
（一）高校后勤人力资源思想现状
高校后勤职工的主体是在第一线从事服务的人员，相对来讲，他们整体文化素质偏低，专业技术水平不高，加之历史的缘故，长期受计划经济体制、事业型管理模式的影响，导致观念陈旧，服务意识淡薄，管理能力不强，缺乏竞争意识和危机感。“等、靠、要”思想严重，基本上不具有市场能力、社会能力，更缺少创业经历和市场竞争的锤炼。随着知识经济时代的到来，现代化企业管理对后勤社会化管理提出了更高的要求，这也使得后勤现有干部职工的素质远远不能满足后勤社会化改革与事业发展的要求和标准。此外，一些与市场经济不相协调的社会文化传统及观念也束缚着高校后勤人力资高校后勤社会化改革中的人力资源管理研究源管理的改革，如：传统观念上，人不能作为交易对象，不能成为企业的资本；另传统文化上重义轻利、小富即安、和谐中庸等思想也应根据社会主义市经济的要求进行调整转变，赋予新的内容。
（二）高校后勤人力资源结构现状
后勤企业队伍人力资源在年龄、职称、学历、知识、工种结构等方面不尽合理。后勤干部职工队伍的构成现状：一是过去学校安置的教职工家属、子女，二是土征用合同制工人，三是部队转业军人及少量“农转非”安置职工，四是学校人事制度改革中富余人员向后勤的流动，五是近年来学校引进人才所带家属工向后勤的流动，六是长期来计划体制下外聘的农民临时工，七是通过各种关系挤进学校的社会事、企业单位下岗人员等。大部分高校后勤集团事业编制职工年龄大多在40一55岁之间，他们长期工作在后勤第一线，有一定的专业技能和管理经验，但大多数文化层次不高，只能作一般性工作；缺少学历高有专业特长安心后勤服务工作的骨干力量这种情况制约了后勤集团从学历结构来看，高层次学历人员偏少，低学历人员多，其学历结构已经不能适应高校后勤社会化的发展；从专业技术结构来看专业技术人员少，能够指导生产和经营的专业人员更是匾乏；从年龄结构构看，40岁以上的人占了一半以上，因为各个高校不会再在后勤招入正式编制人员，再过10年将有一半的人退休，后勤的管理方式必须有前瞻性，在编人员越来越少与外聘人员越来越多的情况下，制定科学合理的人力资源管理计划，显得尤为重要。
（三）高校后勤人力资源管理体制现状
虽然经过近几年的后勤社会化体制改革，很多学校也组建了高校后勤实体，实行了“自主经营、自负盈亏、独立核算”的新型管理体制和运行机制。但由于高校后勤长期以来受计划经济，事业型管理模式的影响，从事后勤服务管理的人员却几乎没有什么实质性变化。一方面原有事业编制人员过多而无法予以安置，或即使全部安置也使后勤背上沉重的“老人”包袱，并造成素质低下技术不高、年龄偏大人员比例过高的结果，另一方面后勤社会化改革后，那些既懂管理又善经营的中高级管理人才和有一技之长的专业技术人才又明显短缺。后勤集团的管理模式虽然已实行企业化运作，但政策和措施却仍按计划模式实施，待遇和福利相对下降，因此造成一些本应是后勤企业发展中坚力量的业务骨干、专业技术人员都难以留住，纷纷要求向教学、科研、行政管理方面流动，高校后勤现有机制的不灵活、企业文化的相对滞后和后勤社会化改革政策的不到位，又引发了事业编制的人才不愿意屈就干后勤。
二、人力资源管理中存在的问题
（一）管理目标不明确
目标决定了运行的方向，市场经济要求企业以追求利益最大化为主要目标，而目前后勤企业尚未建立利益追逐机制，即未能按市场法则确定企业目标，因此作为企业管理系统有机组成部分的人力资源管理也难以按市场要求运行。造成高校后勤目标不明确的主要原因在于其特殊的利益结构安排。
（1）从学校利益角度，要求高校后勤承担改革的主要成本。包括：为保证学校稳定，要承担大量社会负担和冗员，要为学校创造出一定的经济效益等等。因而，学校对后勤要求目标是多元化的，实现利润只是其中目标之一。
（2）从后勤企业利益角度，一方面，高校后勤无法摆脱与学校的千丝万缕联系，后勤业按学校的要求运行，实现学校的目标，则可获取更多政策支持、资金方便等，这是高校后勤生存的重要基础。另一方面，现阶段高校后勤承受着市场化和社会化竞争的双重压力，改革任务艰巨，解决沉重的冗员负担，整合原有的混乱管理组织都需要付出很大代价，企业首先考虑的是生存问题，为保证企业的正常经营只能以稳定等为主要目标，难于以追求利润为主要目标。
（3）从后勤企业经营者角度，由于目前高校后勤领导实行任命制，加上激励机制不完善，从利益角度，他们关心的并不是企业经营状况，而是上级领导的评价。企业效益好坏与管理者利益并无太多的直接联系，而相反若与上级领导关系处理不好或企业职工思想不稳定，在上级要求的方面出了差错，则经营者可能要断送自己的前程，从而造成企业经营者缺乏冒险、创新动机，企业无法形成追求利益的动力。
（4）从后勤企业职工利益角度，在企业转型时期也是利益调整时期，因而造成了职工追求短期利益的倾向，从道义上讲也不能要求职工个体此时过多地考虑企业长远发展问题，因而职工实际追求更多的是自身短期的利益，而不是企业的长期利益。
（二）用工制度不完善
由于我国用工需求不是增长需要型而是就业需要型，职工与高校后勤长期形成一种默认的契约，即高校后勤职工接受低工资及福利待遇换取不被解雇的权力。实际上这种合约制定者是政府和学校，合约的安排最终体现职工与学校的关系，而学校为履行承诺，对职工承担着无限责任。随着《劳动法》的实施，高校后勤对职工实行合同制管理，原有的固定用工制度有所松动。然而改革用工制度并不容易，首先，这种变化难以为广大职工接受，“高校后勤职工”身份体现着职工过去对社会的贡献，包含着职工与学校因体制造成的利益关系，因此，他们对重新确立劳动关系抱着消极态度。一些学校后勤部门在实施劳动合同制的过程中采取“老人老办法、新人新办法”，也难以起到全面改革用工制度的作用。其次，实行合同用工本质是企业根据生产经营需要，决定职工数量和结构，并进行动态管理。而实践中从社会公开招聘职工效果不理想：想招的人要不到，不想要的人却通过备种渠道千方百计挤进来。再次，解除劳动合同不易，除非职工有严重违纪或违法行为，否则企业辞退职工将会遇上很多的困难。相反，职工不愿留在企业则可随时不辞而别，可能给企业造成较大的损失。此外，目前对劳动合同管理不完善，职工通过工会与企业集体谈判确定工资或签订劳动合同，其实合同内容是由企业（政府）单方面确定，职工并无协商余地，当入权力受到限制，一定程度上影响了合同的履行。因此，可以认为，目前高校后勤劳动合同“形式重于内容”，用工制度未得到根本转变。
三、优化人力资源配置的策略
（一）树立一个兼顾多方的管理目标
高校后勤的社会化改革使得后勤的职能正在逐步从学校分离出来。高校普遍成立了后勤服务实体，模拟企业运行，有些高校的后勤实体已经按照现代企业制度要求，注册为独立企业法人，实现了与学校的彻底分离。虽然如此，但是要想高校后勤完全实现适应市场经济要求的利益追逐机制仍需要一段时间，加上高校后勤是一个具有众多利益群体的实体，如何制定一个合理的管理目标，使得各个群体的利益结构得到合理的安排就显得尤为重要。
高校的特殊性决定了其双重性质：经济性与教育性并重。高校后勤人力资源属于高校的一方面，所以也具备了服务高校性质的功能，一方面要辅助高校向社会输送人才，一方面也要为高校提供生存下去的物质基础，所以人力资源要想发挥真正的作用就要树立一个多方兼顾的目标，运用多重的标准来衡量不同的事情，在兼顾提高服务质量、输送优质人才给社会的同时，也要为高校后勤培养更适合的员工，节约人才成本的同时达到效率的更优。
（二）逐步实施统一标准的用工制度
随着高校后勤改革的推进，高校后勤对职工实行合同制管理，新的用工制度必然走入员工的视线。由于原先的用工制度根深蒂固，一些员工很难一下子转变过来，所以一些学校后勤部门在实施劳动合同制的过程中采取了“老人老办法、新人新办法”这样折中的办法。这种办法出发点是好的，但是事实证明收效不明显，它的失败之处在于没有一个统一的标准，员工之间容易产生比较，公平性欠缺，高校后勤要想改变原先的用工制度就必须下决心，制订一套统一的标准。这是一个总体的原则，不能丢，但是实施的时候可以分几步走：第一步，先拟定一个制度，进行评估检测效度和信度；第二步，在实行制度之前要提前公布、培训；第三步，实施；第四步，制定一个绩效评估，及时总结取得的成果和存在的问题。一开始实行的力度可以适当减弱一些，让员工有一个适应和过渡的时间，接着逐步根据前一阶段的情况朝着最终目标作适当的改进，就这样一步步地改进，逐步实施统一标准的用工制度。
（三）建立一套以人为本的人力资源管理体系
从传统的人事管理转变为人力资源管理是高校后勤适应内外部环境变化及应对日益加剧的竞争形势做出的必然选择。为实现这种转变，企业必须把人力资源开发与管理作为一个系统来看待，统筹规划，构造完整的人力资源再造体系，坚持以人为本，把包括“识人、育人、用人、留人”在内的人力资源管理办法连结整理成有机整体，建立起适应市场经济要求的人力资源管理体系，发挥资源管理的整体巨大能量，为企业的发展提供稳定的人力资源基础和强大的驱动力，最终帮助企业重新获得竞争势力。
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论文摘要：随着办学模式的转变和教育资源的优化配置，深化高校后勤改革的步伐进程日益加快。如何提高后勤人力资源管理的水平以适应高校后勤的发展，成为高校后勤企业的当务之急。本文从高校后勤人力资源特征分析，重点阐述了高校后勤人力资源管理存在的问题，最后提出了改进高校后勤人力资源管理的对策措施。
高校后勤社会化改革是高等教育领域的一项重要改革，是大学办学模式的重大转变，是高等教育发展的重要举措。近年来，我国高校后勤社会化改革不断深化，高校后勤已由原来的行政部门转变为兼具经营与服务双重性质的后勤服务集团。这种改革不仅减轻了学校的负担，而且激发了后勤的活力，取得了一定的实效。但由于历史原因、高校后勤企业自身性质以及服务对象的特殊性，使高校后勤企业依然面临内部管理中的战略、组织及人力资源等方面的问题，深刻认识和妥善处理这些问题，对于推动高校后勤改革的深化，构建和谐的校园生活环境，都具有重要意义。
一、高校后勤人员主要特征
后勤集团实际上是原有高校行政部门转型而来，为了顺利实现过渡和转型，维持改革的稳定性，企业即吸收了原有在编人员，也消化了一部分非在编人员，同样存在引进的新进人员。人员结构、工作性质、个体需求等方面都有着其鲜明的特征。首先，后勤企业人员结构复杂。高校后勤集团的工作人员构成是比较复杂的，一般情况下，总体分为在编与非在编，细分的情况下在编工作人员又可分为干部编制与工人编制，非在编工作人员可分为聘用员工与临时员工，在编人员一般是由老职工、教职员工家属、学校机构调整分流人员等，非在编员工一般是由集团通过招聘聘用的高学历职工与农民工等。因此高校后勤集团工作人员的年龄构成、知识水平、工作能力等方面都有着很大的不同，结构非常复杂。其次，工作人员流动性大。高校后勤集团属于人力资源密集型的服务行业，然而从事技能性工作的大部分都是非在编人员，由于工作强度相对较大且回报相对较少，这就必然会造成人员流动过大。第三，员工的需求多样化。由于高校后勤集团的人员结构复杂，员工还负担着经营和服务的双重压力，其所面对的服务对象和身处的环境也比较特殊，在要求员工服务质量提高的时候，也要满足他们对于物质与精神的需求，这样才能使员工更好地进行工作。
二、高校后勤人力资源管理现状及问题
受长期以来高等学校计划经济观念的束缚和学校办社会的模式的影响，高校后勤企业还没有积极转变观念，企业管理者没有真正意义上的实现后勤社会化，企业在管理和人员素质以及员工激励等方面存在诸多问题。
（一）缺乏明确的长期战略目标，组织管理较为混乱
很多高校后勤企业仍然把自身定位为高校的分支机构，企业的战略主体意识不强，缺乏长期的发展战略规划，尚未建立系统化的战略管理体系，也没有完善的战略目标。在后勤企业内部，对各下属经营服务部门缺乏战略性指导；发展目标及计划的制定执行过程缺乏沟通和员工的参与，造成企业员工对企业的发展目标不了解，不关心。受高校事业单位管理模式的影响，某些高校后勤企业内部的岗位设置不科学，岗位职责不清晰，岗位调整不规范，多头指挥、因人设岗等现象较为普遍。很多岗位多头管理，有事实上缺乏监督，成为无人管理。这种现象破坏了组织结构的合理性，影响了整体组织效率的优化，使企业内部人员管理较为混乱。
（二）员工素质有待提高，缺乏留住人才的环境和条件
目前，后勤企业干部、员工文化水平整体上偏低，领导班子中具有本科毕业水平的不足40%，懂管理的中高层管理人员和年青技术骨干长期缺乏，不能很好地满足社会化改革的需要。而由于人的素质不高，一方面，使得人的职业观念淡薄、敬业精神较差、责任心不强。表现在企业经营者身上，往往是缺乏创业精神和事业心;表现在一般劳动者身上，则是缺乏现代雇佣意识和主动精神。另一方面，后勤员工大多来于学校教工亲属、拆迁户农民及学校改革分流的部分员工，年龄结构、知识层次、能力水平参差不齐。部分员工危机意识不强，安于现状，不思进取，吃“大锅饭”思想严重。同时，高校后勤集团中层以上管理人员大多缺乏现代企业管理的系统学习，管理理念与管理思想跟不上时代，后勤运行只是在原有模式上徘徊，真正做出新举措、新突破的不多。另外，高校后勤集团半事业半企业的状况，使得高校后勤引进人才难，留住人才更难，给高校后勤可持续健康发展带来很大影响。
（三）缺乏有效的员工激励机制
高校后勤集团的激励机制不健全首先表现在，还没有构建起对企业发展有利的薪酬体系。在编员工的工资主要是根据事业单位的工资级别执行，在岗位工资与绩效工资稍微拉开差距，但是，依然缺少量化标准，设置岗位工资与绩效工资时，并没有结合后勤集团的实际情况。非编工作人员与在编工作人员的收入差距很大。其次是高校后勤集团不能科学合理地对人力资源进行配置，公平的用人机制仍然只是表象，没有考虑到员工的精神需求，没有以公平的竞争机制使优秀员工能够脱颖而出，最后是没有对员工进行有意识的激励，对激励方式方法的了解不深，造成无法良好地运用。 转贴于
三、推进高校人力资源管理的优化对策
（一）合理调整人员结构
高校后勤的经营管理需要大量复合型人才，即在具备组织和管理才能的同时，还要能熟悉教育规律、学校情况、师生需求和学校后勤现状，这样才能制定出切合实际的经营管理战略战术，取得管理成效。因此，高校后勤干部的配置，应选拔那些党性、事业心、责任心强，热爱后勤服务事业、擅长经营管理、具有创新精神的人才。此外，一部分师生资源，可以由后勤和学校共享。如学生勤工俭学、年青教师兼职、辅导员充当宿舍管理员等都可以在一定程度上优化后勤人力资源结构。通过这种途径，既可以降低成本，减少对新职工的观察期，还可以让参与后勤工作的师生增进对后勤服务具体项目的了解，理解后勤服务、支持配合后勤工作。后勤部门也可激发参与后勤工作的师生创新意识，用他们的敏捷思维为后勤出谋划策，制定出受师生们欢迎、贴近师生实际需要的服务措施，利用他们文化程度高、易于接受现代文明和新生事物的特点，给员工们树立一个文明礼仪典范和积极向上的学习氛围，达到“双赢”效果。
（二）积极构建学习型组织，努力提高员工素质
企业的人才素质决定了企业的成败，那些拥有熟练的技能、高等级的服务素质的员工，是高校后勤集团的宝贵人才，而高素质的人才都是需要较长时间才能培养出来的。所以高校后勤集团的技能培训必须围绕在为教育服务、为研究服务、为师生服务的中心上。根据这个中心，有效地开发和使用各种资源，积极地对员工进行培训，努力提高服务队伍的学习能力、实践能力与个人素质。要根据高校的实际需求，科学合理的采用各种培训方法，提高员工素质，使企业能够健康、可持续的发展。这就要求高校后勤集团的人力资源管理者能够从分的发挥个人能动性、积极性、主动性。深入到后勤工作当中，充分地了解后勤状态，及时准确地发现服务需求，尽心尽力地布置好每一次的培训内容，保证培训的效率和质量，以使员工经过针对性的培训后能够及时地满足高校的需求，形成一条良好的循环发展链，促使高校后勤集团可以高速发展和不断进步。
（三）建立有效的激励机制，加强绩效考核。
后勤人力资源管理的一项重要职能就是要建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的积极性和创造性，提高后勤企业的服务水平。最有效的激励机制就是构建科学的绩效考核指标体系，进行绩效考核。
人力资源绩效考核评价使后勤工作者在心理上受到督促，将自己的评估结果同其他人进行比较，将自己的工作表现同组织要求相比较，从而有效地激发人的竞争意识，产生激励作用，促使其提高绩效水平。绩效考核还会对后勤工作者产生信息反馈，后勤工作者还会获得有关其绩效需要改进的方面的建设性和针对性的指导，从而促进其发展。
绩效考核结果必须与薪酬和奖惩相挂钩，否则绩效考核就成了无源之水、无本之木。薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬，薪酬结构类型主要有以绩效为导向的薪酬结构、以职位为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构等。高校后勤企业应对原有薪酬体系进行适当调整，采用绩效导向的薪酬结构，并逐渐弥合事业单位编制员工与外聘员工之间的薪酬差距。考评结果可以根据考评分数设置为优秀、良好、合格、改进、不合格五个等级，分别对应不同档次的绩效工资或奖金发放比例。对于连续获得优秀或考核不合格的部门或个人，应给予额外的奖励（可以是非经济性奖励）和惩罚，对于特别突出的员工，可以作为后备人才储备，在晋升和培训方面重点关注，加强培养。
参考文献
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