发布时间：2023-03-25 10:48:47
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论文关键词：工程项目，成本管理，成本控制
目前建设工程是一个周期长、消耗量大的生产过程，不但受科学技术条件的限制，而且受客观过程的发展及其表现程度的限制，工程造价常常出现概算超估算、预算超概算、决算超预算的问题，通常称为“三超”现象，“三超”问题给国家经济建设及人们日常基本建设投资带来了极大的损失，因此，加强投资决策阶段、设计阶段和工程施工阶段全过程造价管理，对有效控制工程造价具有重要意义。
一、目前我国成本管理中存在的问题
1、整个施工企业经营思想上存在问题。
各个部门没有互相配合，没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善，以至于无法考核其优劣，特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响，更是奖罚不到位，由此严重挫伤有关人员的积极性，而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位，对他们的管理不严格，对于整个工程质量不承担风险，没有压力，总承包单位经常充当“老好人”的角色，结果分包商对于上层指令不能很好的执行，造成施工成本增加。
2、整个组织管理中存在问题
因为成本是一项综合指标，它不仅是财务的问题，也包括设计、施工、采购等各个方面成本管理论文，每个方面的每一项开出，都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制，这就需要建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标。3、施工方案上存在的问题
我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目在没有充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本。
二、项目成本管理的原则
随着我国经济的发展，城市化的进程也加快了，各种城市化建设迅速发展，这就给施工企业带来了发展的机会，而企业在保证质量和进度的前提下，就要追求一定的经济效益，这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制，这样才能创造好的经济效益，工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则：
1、实施节约的原则
整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力，而这正是成本的主要组成部分，企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益，而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面：一是要严格执行成本开支范围，要做到每一笔大的开支都要查相应的预算，把开支尽量控制在预算之内，不需要的支出坚决要杜绝；二、提高项目进行中的管理水平，采取合理的施工方式，节约时间和提高生产效率；三、在施工中根据工程的要求不同，在保证质量的前提下，不一定要选用最好的材料，防止不必要的浪费论文开题报告范文。
2、全面控制的原则
我国的施工企业存在一种现象，就是在整个项目进行过程中，设计只管设计，采购只管采购，施工只管施工，各个部门看起来有条不紊，但是由于各自为政，不互相沟通。就象机械中，设计出来的东西非常完美，但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产，否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样，根本没有考虑生产和采购，有时候根据图纸无法施工，有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用，采购成本过高，造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制成本管理论文，从设计到施工都要互相配合。
3、建立责权利相结合的成本管理体制。
在整个工程项目中，必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组，定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩，奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。
三、项目成本控制措施
1、要做好工程项目的前期工作
实行工程项目咨询评估制度，仔细准备标书，对工程项目进行评估，确保项目的投资效果。一份好的标书，能反应企业对这个项目事先做的工作是否充分，对这个项目的预算是否合理，合理的成本预算能够增加中标的机会。
2、保证设计图纸的质量
设计图纸是施工的依据，也是成本控制的一个重要条件，设计图纸应该由资质深的单位进行设计，或者由本单位极富经验的设计师进行设计，单位要积极采用技术先进，经济合理的设计方案，提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定，尽量不要修改，否则整个项目预算又要重新进行修改，这样不仅耗时耗力，而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制，减少漏项、添项、定额套用不准确的现象，为工程项目投资控制打下良好基础。
3、编制经济合理的施工方案
施工方案主要包括四项内容：施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同，工期和质量就会有所差异，因而发生的费用也不尽相同。因此，编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。
编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。
4、实行项目经理负责制
项目施工过程中要实行项目经理负责制，项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理是项目成本管理的核心领导，形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。全面组织项目部的成本管理工作，使各部门互相配合，有效运行。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
项目成本管理和成本控制是一个庞大的工程，需要各个项目经理进行有效的管理，需要建设单位(业主)、设计、施工、监理单位的相互支持和配合。成本控制只是表现为倾向，他不仅是财务部门就可以解决的问题，而是从投标到施工过程需要各个部门的互相配合，才能真正的有效的降低成本。
5、对分包商实行有效的管理
一个大的工程项目需要很多分包商来共同完成，这就需要建立长期、合理的分包商档案，执行严格的招投标制度论文开题报告范文。对分包合同要严谨管理，增强约束力，分包责任要明确，分包单位要承担一定的风险和压力，这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中成本管理论文，物资管理要加强对分包商队伍的约束力度，避免造成现场物资浪费，不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多，因为中间因素太多，容易造成指令不顺畅，致使施工出现错误，造成施工成本增加。
四、竣工决算阶段的成本控制
竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段，也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方面：(1)、对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查，防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。(2)、对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议，使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法，设计变更及图纸会审记录，施工现场变更签证单的审核，在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章，施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。(3)、严格审查工程预算中的各种不合理因素，如：多算工程量，高套单价，重复计算取费。
我们研究成本控制的目的是为了降低成本，以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理，对于在施工过程中存在的问题进行改正，对先进的管理经验及时地进行总结并推广，好的方法进行归纳整理，以期形成一套本企业标准化的资料，这样才能在以后的施工中有据可循，节约时间，减少成本支出。
参考文献：
1、《工程项目承包与管理》张检身主编，机械工业出版社，2006年。
2、《施工现场造价管理技术》李军江主编，化学工业出版社，2008年。
3、《建设监理与工程控制》肖维晶主编，科学出版社，2001年。
在水利工程建设中，成本管理需遵循以下基本原则：（1）全过程控制原则。成本管理贯穿整个水利工程建设阶段，其中最重要的是施工前和施工中，施工前主要是施工现场勘察、施工图纸设计、参加投标会、合同谈判等成本管理，施工中主要是原材料采购运输、施工设备、施工人员进场、竣工结算等成本控制。（2）成本目标管理原则。根据相关设计文件、施工合同、成本预算等编制成本计划，并全面考虑工程各项目生产要素和可能发生变化的因素，对完成该项目所需费用进行估算，从而明确施工成本控制指标和目标总成本。（3）全员控制原则。充分调动水利工程施工相关人员成本控制积极性和主动性，有效处理节约和支出间的矛盾，尽可能发挥资金使用效率。（4）结合开源和节流原则。通过科学的管理手段，合理降低原材料消耗、管理费用，并定期对比实际成本和目标成本，总结分析成本盈亏原因，进而及时改善施工成本的使用。（5）例外管理原则。在成本控制计划中充分考虑“例外事件”管理，并制定相应的预防对策，以及时控制和纠正因例外事件增加的成本。
2目前水利工程成本管理存在的问题
2.1缺乏成本管理正确认识和管理手段
目前，水利工程建设普遍存在成本管理认识不正确、手段落后等问题，以致工程施工各环节不协调。有些工程管理者片面重视经济效益，忽视成本管理，以致出现问题后，严重浪费成本，降低施工效率。水利工程成本管理是一项复杂工程，需水利工程建设相关部门相互配合，以及采用先进管理手段，才能取得良好的成本管理效果。但现阶段，我国水利工程成本管理手段仍较为落后，极少采用先进技术进行管理，如计算机，仅采用计算机管理成本预算。可见，成本管理水平低的重要因素是管理手段落后。
2.2成本管理体制不完善
水利工程成本管理体制不完善，会导致工程建设过程中产生纠纷，阻碍工程建设顺利进行，以致延长工期，增加不必要的经济损失[3]。虽然已制定了造价控制规划，成本管理目标缺乏严实性，而且工程相关部门缺乏必要沟通，极易造成人员和原材料挤压与浪费。奖惩制度和责任制度的不明确，导致了责任、权利、利益的不合理划分，以致无法正常核算工程建设施工过程中的成本，也无法合理奖励有效管理成本的人员，以及合理追查成本管理不佳的人员，导致成本管理难以贯彻落实。
2.3成本管理未落实到位
在水利工程实际建设过程中，普遍存在激励机制不合理、工程管理形式化等问题，以致成本管理未能真正落实到位。成本管理未能落实到位主要体现在：因出现过度纠纷和重复性工作，以致施工无规划、管理无制度，甚至质量没有切实保障，存在诸多安全隐患；没有严格按照水利工程施工要求严格管理原材料，以致选购的材料不符合施工要求，造成严重的原材料浪费。
3加强水利工程成本管理的措施
3.1提高成本管理认识和管理手段
进行成本管理时，工程相关部门应经常一起讨论，如工程部、技术部、采购部等，以制定经济、可行的技术方案，并在满足技术要求基础上，采购符合要求的原材料，从而有效控制成本。为提高工程相关人员成本管理认识，应组织成本管理方法培训，使每个人都养成控制成本的习惯。对水利工程成本管理而言，管理手段至关重要，通过先进成本管理手段，如作业基础成本法，可在一定程度上改善成本管理手段落后现象，从而提高水利工程成本管理水平。
3.2完善成本管理体制
施工前，清晰了解水利工程施工方案和所需材料成本，并根据工程具体情况，制定符合工程要求的成本管理计划和监督管理指标，以及完善成本管理体制，可提高成本管理水平[4]。成本管理体制的完善主要体现在：制定完善工期考核体系，定期严格考核工期，并明确各项成本考核根据，在有效控制工程成本的前提下，确保工程进度；建立完善成本绩效考核体系，严格按照规章制度管理工程成本，加强该体系的贯彻落实；建立完善评价报告制度，定期或不定期开展工程成本总结分析会，反馈成本使用情况，并及时采取有效措施改善成本超支情况，以加强水利工程成本管理。
3.3强化直接成本管理
强化直接成本管理的措施主要有：充分发挥原材料选用节约潜力，即严格按照工程各环节需求领取相应类型和数量的原材料，领取时必须按照相关规定，并有相应手续，严禁随意领取，避免原材料浪费；总结分析资金超额支出原因，及时改善超支情况，并制定详细的资金使用方案，确保正常施工以及资金流动性；采用新技术，用符合施工要求且低成本的新材料代替传统材料，以控制材料成本；加强施工现场监管力度，严格按照施工规范管理材料成本，工程各项环节竣工后，必须清扫施工现场，整理可再利用材料，以降低材料成本。
4结束语
一、工程成本概念
工程成本即企业用于施工和管理的一切费用的总和，综合反映工程中的劳动消耗和物资消耗状况，属于检查施工企业经营管理成果的一个综合性指标。
工程成本分为直接、间接两方面。直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。其各自组成的内容为：人工费指列入预算定额中从事工程施工人员的工资、奖金、工资附加费以及工资性质的津帖、劳动保护费等。材料费指列入预算定额中构成工程实体的原材料、构配件和半成品、辅助材料以及周转材料的摊销及租赁费用。机械使用费指列入预算定额内容，在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费及安装、拆卸及进出场费。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津帖、职工福利费行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。
二、工程成本管理的意义
工程成本是一项系统工程，贯穿于企业整个经营过程，是衡量企业生产耗费和供给的尺度，是决定价格的基础；工程成本体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键。加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理中的重要手段。企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。
三、工程成本管理的基本方法
1、成本分析
全面有效的工程成本管理必须建立在周密详尽的成本分析上。成本分析大致可分为7种：
（1）综合分析：即工程成本分析，将总的工程实际成本同预算成本、目标成本进行对照检查，计算出绝对数、相对数，以反映工程的实际成本降低率和目标成本降低额完成率。
（2）项目分析：即按施工成本费用构成项目进行分析比较，反映各成本项目降低情况，分析积极、消极因素，促进消极向积极转化。
（3）人工费分析：将项目中的人工费的实际成本同预算成本相比较，再参照劳资部门的有关劳动工资方面的统计资料，找出人工费超支因素及其原由。
（4）材料费分析：材料费分析常用的方法在经济活动分析上称为连锁替代法，在统计学原理上叫因素分析法（具体公式略）。材料分析另应有对材料定额变动的分析，废旧料利用的情况分析，施工工艺的变动对材料费的影响的分析等等。
（5）机械使用费分析：首先将施工机械使用费的预算数与实际数相对照，求差额绝对数字，然后进行价格、数量分析，找出施工企业自有及租赁机械使用上的节约或浪费。
（6）其他直接费分析：其他直接费在施工预算中是按直接费计取一定的费率获得的相对额和有按定额项目直接列入的绝对额两部分组成，将此两部分分别进行预算与实际费用对照分析。平时建立详细台帐，年终将各自分析资料汇总分析。
（7）间接费分析：类似于直接费在年终汇总分析或在单位工程结束时进行总结分析。但它可控性大，可编制可控计划，与实际相比较，从差额中总结间接费控制中的经验及问题。
2、成本管理方法
在成本分析的基础上，制订管理方案，并在实践中不断补充、完善。不同的工程，分析结果千变万化，所制订的方案亦不尽相同，具体实施起来也是花样繁多，但人体都必须包括如下几点：
（1）以人为本，树立全员成本意识，落实成本管理责任制，提高职工参与成本控制的积极性和主动性。
（2）优化施工组织设计方案，对工程成本进行前馈控制。
（3）加强施工生产过程管理，降低消耗，加强质量安全监督，进行事中控制。
（4）注重工程竣工后的事后成本控制。
1.过程质量成本管理
通过分析现有的质量成本科目，以业务链过程为导向，将质量成本分为两大类，选择影响产品质量的高关注质量成本科目，构成过程质量成本，在公司层面建立指标体系，设立相关部门的业务指标，联合工作小组定期跟踪这些科目状态并进行分析，必要时支持相关部门实施整改措施，寻找改进的机会。对于非过程质量成本，由部门自己统计和跟踪状态，并采取纠正和预防措施。
2.过程质量成本与质量成本的关系
（1）联系过程质量成本的内容都包含在质量成本报表之中，质量成本中的科目涵盖了过程质量成本中的科目，双方各自独立出报表和报告。
（2）区别关注重点不同。过程质量成本中的内容原则上为高关注度的质量损失，所以重点关注内部和外部质量成本二个方面，而质量成本覆盖预防、鉴定、内部和外部损失四个方面。跟踪机制不同。过程质量成本设立公司级的业务跟踪指标，并定期在管理层会议上汇报状态，超标需要有分析和整改措施；而质量成本科目要求相关部门自己跟踪运行状态，能识别并分析原因，适当时采取措施。
3.过程质量成本管理的目的
（1）不断提高企业质量保证能力，以适宜的质量满足用户对产品的需求，降低产品总成本，不断提高企业经济效益。
（2）为评定质量体系的有效性和评价质量管理效果以及进行质量考核提供依据。
（3）强化全员质量意识，健全企业质量责任制，并找出质量薄弱环节，确定质量改进方向。
二、过程质量管理的实施
1.梳理和优化过程质量成本管理流程
(1)明确各部门职责为顺利推进过程质量成本工作，明确由财务部门和质量部门负责该项工作的组织、管理和决策工作。其中：财务部门负责对过程质量成本进行预测、核算、经济分析，对过程质量成本数据的真实性和准确性负责。包括：确定成本费用科目，收集过程质量成本数据并进行统计、核算，负责质量成本经济分析，定期提供季度和年度质量成本报告，编制并提供质量成本数据收集、统计、核算及经济分析所需报表。质量部门负责与财务部门一起先期识别过程质量成本科目，维护日常实施运行，推进相关部门改进，适当时，牵头组织专项评审。其他相关部门负责确定本区域过程质量成本改进目标，实施相应的改进措施。
(2)实施和改进每月末财务部门对有关费用按照预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本进行分类，并编制明细表，每季度对上述质量成本明细表进行汇总，在形成质量成本季报的基础上，再从中选取过程质量成本科目进行分析、统计，形成季度过程质量成本季报。财务部门和质量部门牵头的联合工作小组定期对过程质量成本指标、构成及变动趋势进行经济分析，并推进责任部门根据经济分析数据进行原因分析和整改。联合工作小组根据过程质量成本控制的管理评审和各部门的改进情况，及时调整各部门和公司的过程质量成本管理工作重点，以确保质量管理体系的有效性。
2.甄选业务链中高关注度的质量损失，明确过程质量成本内容
(1)质量成本内容
(2)过程质量成本具体内容从表1的43项内容中，甄选出全业务链过程中高关注度的质量损失项目，构成过程质量成本具体内容，予以重点关注和跟踪。
3.完善过程质量成本科目的统计范围和方法
在将相关质量成本分解到业务链各过程（包括关联部门）的基础上，与相关部门沟通，明确每一个需监控的过程质量成本科目的统计范围和方法。
（1）细化科目统计范围为使统计的数据真正落实到责任部门，以利于为日后的质量改进指明方向，对于一些科目的统计范围进行了细化和改进。如：对于工程更改引起的损失，统计范围定义为在产品正式投产后由于工程原因引起的售后质量（包括保修期问题和经销商反馈的质量问题）改进的费用。其统计方法包括四个方面：改进前后零件成本差异、修改或重新增加模具产生的费用、供应商因新零件生产支付的开发费用、由于零件返修或零件报废或原材料报废造成的费用。
（2）原有科目统计口径梳理对于一些原来一直在跟踪状态和形成报告的成本科目，在导入过程质量成本后，需分析其前后统计口径的一致性。如：在原有的包含各生产基地的“工厂报废报告”中，是按属地确认工废，而过程质量成本中的工废科目是按成本中心确认，造成一些车间的工费是否计入不一致。梳理后统一按成本中心处理以消除差异。此外，对于供方原因造成的返工返修和料废，统一为扣除可索赔金额后的净额入账。如：进口件零件的料废和返工费用，如能索赔回来，在质量成本科目中将进行抵扣。
4.建立健全过程质量成本指标体系
过程质量成本指标有两种状态：有以往统计的数据为依据的较容易确定，而新的过程质量成本科目（包括重新明确范围和方法）指标设立需要一定的数据积累。在与各部门充分沟通的基础上，将已识别的所有13项过程质量成本科目设定指标后加入公司业务运行指标体系进行为期半年的试行考核。在完成试运行后，联合工作小组编制了总结报告，并确定了下一年度各过程质量成本科目的指标。以后每年度的质量目标将主要按照上年度的实际表现设定，但下降幅度一般不少于5%。有时，指标制定还需要考虑国家政策和环境等不可控因素影响。如：在制定某年的物流年度目标时，下降幅度不足5%，原因是前一年风调雨顺未发生大雪封路，台风封港等天气不可控因素，所以当年实际值较低。鉴于后一年国家对环境因素的重视，可能出现限制大排量运输车辆政策，油价持续上涨也可能出现柴油供应紧张，以及气候因素不确定性等因素，责任部门和联合工作小组一起综合分析，最后科学地制定了下一年的指标。
5.优化关注科目，建立专项评审和改进机制
在过程质量成本的状态跟踪中，不断优化关注项目。如：随着业务发展，增加了出口件由于质量问题造成的返工返修费用，支持责任部门梳理和规范了公司与海外顾客的业务流程，提升了该业务的质量表现。同时，通过持续的高专注质量成本的状态跟踪，推进了各部门以成本为导向的流程和操作的优化工作，在全业务链营造了质量改进的氛围。在定期跟踪机制的基础上，对于一些重复发生的未达标过程质量科目，联合工作小组开展专项评审活动，从该过程所涉及的质量管理体系标准和流程角度出发，帮助责任部门梳理和优化现有流程和操作，梳理接口，解决灰色区域问题，共同促进老大难问题的解决，系统提升了过程质量管理水平。实例1：针对零部件索赔科目未达标开展了专项评审，优化统一了“零部件供应商索赔标准及流程”，明确了索赔范围：停线索赔标准（一次停线时间和停线工时标准），返工返修索赔标准（索赔相关的工时费用、运输费用和相关零件损失价格）和保修索赔标准（零部件的质量表现超出供应商承诺部分的索赔价格），建立了索赔责任认定（包括供应商对责任的确认）流程，完善了索赔的商务处理流程，并与供方进行了充分的沟通，达到了良好的效果。实例2：针对某零件料废超标，联合工作小组与责任部门共同分析原因，采取改进措施。由于该零件供应商单一，零件报废价值高，一旦发生质量问题，必将造成料废大幅上升。在运输流转环节中，部分零件还存在着划伤、磕碰等损坏情况。此外，部分零部件还存在满足设计要求规范，但在装配或装夹时却遇到困难等情况，从而造成锁定根本原因比较困难，供应商索赔存在争议等问题。通过评审和沟通，责任部门编制了改进计划，包括：通过料废日报对料废情况进行现场监控，与供应商定期召开例会以交流料废情况，对于料废数值较高的前三名供应商建立联合走访和评审机制，组建跨部门的QC降料废改进小组等。通过半年努力，使得该料废费用大幅下降。实例3：返工返修费用超标改进。某产品有较多的海外零件，而海外件一旦发生质量问题，从短期遏制到供应商的长期断点所需周期较长，导致筛选时间延长，造成返修返工费用上升。实施专项评审后，责任部门采取了对应措施：为预防运输途中发生损坏和提高工作的精细度，强化了与相关部门有效沟通机制；协调各区域统一标准以避免不必要的筛选；由责任部门牵头组建多功能小组改进多零件配合等系统性问题等。通过过程质量成本驱动，促进了现场质量改进，提升了现场质量管理体系的有效性。
三、结束语
关键词：成本管理报价控制
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当前成本管理中的问题
1．招投标计价概念模糊。
企业除负责招标工作的人员熟悉《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500—2003
这一计价方式外，企业管理者及项目经理仍习惯于沿用传统的“量价合一”的计划模式想问题、办事情，缺乏对当前计价管理的“控制量、指导价、竞争费”的动态管理的了解。
2．项目管理部责任不明确。
多数企业缺乏对《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）的学习，对“成本管理的主体是施工项目部，项目经理应是成本管理主体的责任人”这一概念的认识不足。
3．企业未能建立起内部定额
由于长期不注重施工过程中实际消耗数据的收集，对于铺一平方米花岗岩，铺一平方米草坪，浇一立方米混凝土，种植一棵树，叠一吨假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、几个台班等，一直依赖计划经济时期的国家定额，导致无法确定准确地实际施工成本。
4．责任成本测算滞后。
由于投标报价仍是依据国家预算定额，还未能通过成本预测直接计算投标价格，因此对完成项目研究需要多少钱，在议标时到底能做多大幅度的让步，很难做到心中有数、不能按照实际所需的人、材、机费来分析测算成本，而只能采用套定额、请分包（供应）商报价的方式。
5．经济与技术严重脱节
由于投标报价采用清单报价，投标时往往不读图纸，不将施工组织方案掺和进来，在施工过程中缺乏对实施方案进行技术经济评估，从而使成本管理失去了技术优势的支持。
建立科学的成本管理体系
1．转变组织构架
由于过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式，向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理模式的转变。
2．分清职责范围
公司管理层次主要负责责任成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目层按照下达的责任成本，进行施工管理成本的核算和操作，岗位层负责具体工作，对分解的责任目标明确，接受管理层和项目部的管理和监督。
3．控制两个极端
建章立制是管理工作的基础，要严格成本控制，结合本企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，分工明确、关系明晰。控制两种极端的现象发生，一是以包代管，即公司管理层对项目成本的管理持放任态度，强调结果而不注重过程；二是越俎代庖，即公司管理层对项目成本管理干预过多，而造成责任不清，互相推诿，影响了项目管理人员的积极性。
编制合理的目标责任成本
投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段预测出直接成本，最后由公司的高层管理人确定需要在这个预测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可预测的费用所组成的投标报价。中标后责任成本的确定要根据自己内部定额进行拆分，绝对不能使用以往以定额为基础和费用系数的测算办法，必选按照每一个子目对人工费、材料费、机械费分析后进行单独测算，其他直接费、现场管理费需按照施工组织设计和方案进行核算。责任成本预算的编制是以投标预算为基础，根据不同情况，可以适当调整，一个严重脱离实际的责任成本预算是毫无意义的，因此，必须在项目开工前将它完成，确保责任成本的合理性和可操作性，使管理层和项目层两方面利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。
落实成本管理过程的控制
1．人工费的控制
坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。也可以结合现场的实际，进行计件承包，保证人工费的节约，管理层重点进行总量控制，定期指导单价。
2．材料费的控制
由于供货渠道不一,加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家，价比三家。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；项目部消耗的各种材料，需进行限量领用。
3．机械费控制
关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较，同时需对施工方案进行不断优化，提高机械使用率。
4．费用管理
严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用的管理，规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制，对日常使用的水、电、煤气要有节约措施，本着合理、高效的原则，控制各项费用。
除上述几项外，还需注重合同、商务签证、质量、工期、安全管理工作，同时也不能忽视索赔、回收工程款的工作，由此每个环节都需时刻保持受控状态，
防止成本管理流于形式
一、目前地勘单位成本管理存在的问题
1.对项目成本费用管理的重要性认识还不到位
目前有些地勘勘查单位对项目成本管理流于形式，对项目成本费用管理的重视程度还不够，成本管理意识谈溥，缺乏经济观念，全员参与成本控制的理念不强。
2.项目管理制度不健全，成本控制动态管理效果差
(1)很多地质勘查单位缺乏规范的成本管理制度，无法对成本管理提供制度保障，持行时缺乏刚性，只是走形式，动劲大，实施效果差。(2)成本控制没能跟上成本发生步伐。大多数地勘单位都是成本发生过后才对成本进行控制，无法对成本目标进行动态管理，不能有效的持行事前、事中、事后成本费用控制，使项目成本控制流于形式，成本控制效果差。(3)有的地勘单位着重加强工程实施环节的成本管理工作，对项目前期分析论证成本，项目完工分析资料编写报告成本不够重视，造成成本管理脱节，使目标成本难以实现。
二、如何做好项目成本费用管理工作
1.管理层和广大职工牢固树立战略成本管理理念
通过宣传教育，让全体职工深刻认识到降耗的重要性，牢固树立从我做起，从每一件小事做起努力为降耗提效。决策层不应限于一时一事的成本费用控制，而应着眼于长远的战略收益水平和不断提高成本效率。
2.是从勘查施工合同上把好成本费用控制的源头
严格组织合同的调研、踏勘、审察，既要看到合同的可行之处又要看到不可行处，全力优化项目结构，推进多方案选优，避免决策失误造成成本目标失真。
3.组建精干、高效的项目部工作班子
项目部作为项目管理最前沿的组织，在成本费用管理中起着决定性的作用，项目部成员的配备也是个重要问题。项目承揽下来后采取公开竞聘竞争上岗的方式选取员工。重点选好项目实施的经营管理者和技术负责人，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部、员工来管理工程项目。保证以最优最少的人员配备，高效的完成工作。
4.通过预算编制先确定项目的目标成本
按地质勘查项目经费预算要求编制预算。严格按预算目标控制成本费用，对不符合预算的成本费用，要严格调查分析判断以确定成本费用是否应该列支。
5.狠抓项目质量管理
制定项目质量管理制度，严格按制度办事，奖罚分明。通过安全生产责任制、安全培训教育、规章制度、安全管理组织机构、安全检查、特种设备管理等保障项目不出安全事故。安全重于山，质量是生命。一旦项目出了安全事故项目成本将居高不下，甚至于亏损，所以保证项目上安全不出事故，项目质量有了保障，才能降低成本。
6.加强工期成本管理与控制
工期与成本是对立又统一的结合体，好比在一个天枰的两端，一方面保证在合同规定的工期内成本越低越好；另一方面延长工期可能会降低局部成本，但会导致业主的索赔或罚金，甚至延误项目验收与款项的收回。控制工期成本就是要在保证合同工期前提下，尽可能地缩短工期，将工期和成本调整到一个平衡点才能有效地控制成本。
7.财务管理层面的成本费用控制
地勘单位财务通过财务集中管理和预算管理，通过在经营管理中对成本费用资料的收集、核算、调控、预警、反馈作用，对非生产性开支的严控作用，重点加强应收帐款管理，大量应收帐款尤其是跨年度应收帐款，更会加大成本甚至造成亏损风险。
8.按照责任制度，结合奖惩、考核制度
摘要：随着教育事业的改革，高校的资金来源由财政拨款变为以财政拨款为主、其他多种渠道为辅的模式，使高校在一定程度上被“企业化”了，也使高校在提高教学质量的同时必须控制质量成本以提高效益。为此，本文提出了将作业质量成本管理引入高校的观点。在论述作业质量成本管理的含义、形成条件及将其引入高校的合理性基础上，详细论述了作业质量成本管理在高校中的应用。最后提出用查理•戴明的PDCA管理模式来完善作业质量成本管理在高校中的运行环境，使其发挥最大功效。
一、引言
随着我国教育事业的改革和发展，高等学校的数量不断增加，办学规模不断扩大。高等学校的管理模式由原来计划经济条件下的高度集中管理，逐步转化为“政府宏观管理、学校面向社会自主办学”的新模式。高校的法人地位进一步得到确立。在市场经济条件下，以法人地位立足的高校要生存，要在生存中求发展，就必须有高质量的、适应社会需求的，并且在将来能为社会做出贡献的产品。因此各大高校纷纷引入ISO90000质量管理体系，以提高其教学质量。但质量不是免费的，质量意味着成本。高校在提高教学质量的同时必须控制或降低成本，才能提高其效益，以谋求更好地发展。为此，本文提出将作业质量成本管理运用于高校管理体系中的观点。
二、作业质量成本管理的含义及其形成条件
（一）作业质量成本管理的含义
质量成本是20世纪下半叶由美国著名的质量管理专家费根鲍姆（A.V.Feigenbaum）提出，一般是指企业为了保证和提高产品质量或作业质量而发生的一切费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失或赔偿费用。质量成本管理是对质量成本进行管理的一种应用管理技术。主要包括：质量成本的统计、核算、分析、考核及质量成本的计划与控制等。
作业质量成本管理是20世纪后期形成的，是将作业管理与质量成本管理相结合，并以质量作业为核心，将“作业”、“成本动因”等概念引入到质量成本管理中，是质量成本管理的一种方法。目的是为评定质量体系的有效性提供手段，并为企业制定内部质量改进计划、降低成本提供重要依据。
（二）作业质量成本管理的形成条件
传统的质量成本管理是以“产品”为中心。质量成本管理的各个环节是围绕一定产品的质量成本而展开的，对质量成本的发生本源及其动因缺乏了解。20世纪80年代以后，在美国出现的以“作业”为核心的作业成本计算（ABC）及其相继发展的作业成本管理（ABCM），为变革传统质量成本管理，提出作业质量成本管理提供了重要思路。现代企业制度及其管理现代化的科学管理需要，以及企业的竞争环境为作业成本管理的出现提供了客观环境和动力。科技的进步，尤其是电子计算技术的发展为其出现提供了技术支持。由此可见，把质量成本管理从“产品”层深入到每一个“作业”层，形成以“作业”为核心的作业质量成本管理体系，是企业在竞争环境下的必然选择，也是经济发展的必然结果。
三、作业质量成本管理运用于高校的合理性及意义
（一）作业质量成本管理运用于高校的合理性
在市场经济条件下，以法人地位自居的高校表现出的产业性毋庸置疑。《中华人民共和国高等教育法》规定：“高等教育的任务是培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才，发展科学技术文化，促进社会主义现代化建设”。由此可见，高等教育的职能是人才培养、科学发明创造及为社会服务。高校三大职能活动过程已表现出与企业生产的类似性和渐进性。可见高校在一定程度上已被“企业化”了。以高校人才培养过程为例：就如同生产产品的过程，其基本环节包括：招生宣传（广告）——招生（进原料）——在校教育（加工生产）——毕业考核（产品检验）——毕业分配（出厂）——用人单位的使用及毕业生信息反馈（质量跟踪）。由此可知，高校的“生产”过程由多个“作业”组成，且各“作业”间的界限及职能比较明确。已被“企业化”的高校必须也已经以法人地位在今天的市场经济中竞争、生存。因此，它所面临的外部环境同企业已无很大差异。所以，作业质量成本管理所需要的外部环境——以“作业”为核心的计算体系和管理体系、现代科学技术的支持、现代企业制度及管理科学化以及激烈的竞争环境等，高校都已经具备。因此，将作业质量成本管理引入高校是完全合理的。
同时，更重要的是，高校在引入质量认证体系提高质量的同时，也耗费了巨大的资源，所以质量不是免费的，质量是需要成本的。高校要在竞争中发展、壮大就必须控制质量成本，提高效益。因此，引入质量成本管理也是必然的选择。
（二）作业质量成本管理运用于高校的意义
首先，作业质量成本管理体现了“过程管理”的新思维，把高校质量成本管理深入的“作业”过程，实现了高校质量成本的动态管理。
其次，作业质量成本管理体现了“源流管理”的思想，把“成本动因”理论引入高校质量成本管理，引导高校从本源上寻求减少或消除无效质量作业，控制作业质量耗费，也使高校质量成本管理处于不断改善的环境中，有利于高校各部门加强质量成本的控制，挖掘质量成本降低的潜力及准确计算“产品”成本。
四、作业质量成本管理在高校中的应用
对于高校来说，作业质量成本管理的运用应包括高校作业质量成本计算和作业质量成本管理。
（一）高校作业质量成本的计算
高校作为非盈利性事业单位，改革前资金主要或全部来源于财政拨款，对于成本的核算重视不高，且高校的质量成本具有分散性、隐蔽性的特点，使高校的质量成本容易被忽视，因而正确核算高校的质量成本显得非常重要。核算的基本步骤包括：
1、确认高校主要质量作业和质量作业中心。高校质量作业是指高校为保证和提高教学质量活动的作业。质量作业中心是指围绕某一重要业务过程的质量关联作业所组成的集合体。质量作业通常包括控制作业和控制失效作业。控制作业主要指预防作业和鉴定作业；控制失效作业主要是内部损失作业和外部损失作业。参考企业质量成本的分类，并结合高校的特点，本文将高校质量作业分为：预防作业、鉴定作业、内部损失作业和外部损失作业。并按质量成本的构成，分设四个质量作业中心：预防作业中心、鉴定作业中心、内部损失作业中心和外部损失作业中心。下面结合高校的特点，将不同的质量成本分别归集到相关的作业中心中去。具体如下表所示：
预防作业中心鉴定作业中心内部损失作业中心外部损失作业中心
质量计划工作新生检测“产品”报废质量诉讼
质量培训期中检测“产品”返修质量索赔
质量改进措施期终检测“产品”复检
质量审核教育设施检修
质量奖励
教育能力研究
确认高校主要的质量作业及确定质量作业中心，为资源耗费在不同作业中心中进行分配提供了基础，也为成本发生源的明确提供了前提条件，同时质量作业的归集，质量作业中心的明确在一定程度上使大家对质量成本有更一进步的认识和责任心。因此，质量作业及作业中心的确认是作业质量成本管理开展的重要基础，高校应扎扎实实地作好这一确认工作。
2、将高校质量作业耗费的资源，按“资源动因”分配到各作业中心。高校质量作业耗用资源及作业量的多少，决定着资源的耗用量。这种资源耗用量与高校质量作业之间的关系，体现为“资源动因”，它是分配资源耗用的基础。结合高校来说，就是将耗用的资源按一定的标准——即“资源动因”分配到四大作业中心。明确各作业中心的资源耗用总量，有利于成本发生源的明确，使各作业中心能够对自己的责、权更明确，有利于质量成本的控制。同时也为下一步将质量作业成本分配到各“产品”打下了基础。此步最重要的是“资源动因”的确定。高校应根据自己的实际情况并联系外界环境正确确定“资源动因”。
3、将按“资源动因”分配到各作业中心的资源耗用量，按照“成本动因”分配到各“产品”，正确核心各产品的成本。基于以上高校质量成本的计算方法，高校可编制质量成本汇总明细账。具体如下表所示：
××高校××年度教育质量成本汇总表
项目
单位高校质量成本汇总合计
本科生研究生二学位……金额（元）百分比（%）
预
防
成
本质量计划工作费
质量培训费
质量改进措施费
质量审核费
质量奖励费
教育能力研究费
鉴
定
成
本新生检测费
期中检测费
期终检测费
教学设施检修费
内损成本“产品”报废损失
“产品”返修损失
“产品”复检损失
外损成本质量诉讼费
质量索赔费
合计
注：表中“百分比”为该项目占总费用的比例。
按照作业质量成本计算的高校教育质量成本汇总明细表，有利于高校明确各种“产品”，如“本科生”、“研究生”、“二学位”等所产生的质量成本及其构成。使我们能够明确每一类质量成本的重要性及占总费用的百分比。为从根本上解决质量成本的控制和降低问题，提供了可能性。
（二）高校作业质量成本管理
高校作业质量成本管理是将作业质量成本管理体系引入高校管理中，是在高校作业质量成本计算框架上的延伸和发展。具体包括：
1．高校质量作业分析。高校质量作业分析可以按质量作业中心进行。由于质量作业中心是由围绕某一重要业务过程的质量关联作业组成的，所以以作业中心为单位对质量作业进行分析会更透彻，更清晰。对某项具体的高校质量作业可从定性分析到定量分析，直到为顾客提供满意质量的效果分析，以此层层深入下去，实现对质量作业的动态管理。
2．高校质量作业的成本动因分析。成本动因是推动成本的本源，对高校质量作业的成本动因进行分析的目的是通过对成本动因的分析来减少或消除低效和无效的质量作业，以及因这些质量作业所耗用的资源，这是从根源上寻找优化高校质量作业和质量成本的有效方法。它可通过“头脑风暴法”由各作业中心相关人员协作找出。
3．建立绩效评价体系。该体系是对作业质量成本管理的效果进行分析评价。在具体评价时应首先统计各质量作业中心的业绩，这是评价的基础。而对于各质量作业中心的业绩必须与其定立的质量目标与质量成本目标相联系，即考核其是否完成了目标及完成程度。这不但有利于质量目标及质量成本目标的实现，同时也增强了各质量作业中心的紧密度、依赖感，增强了各部门的质量成本意识。
以上三个步骤紧密相连、互相补充，缺一不可。
五、高校作业质量成本管理的环境
高校作业质量成本管理是高校质量成本管理的一个环节，更确切地说是检测环节。要使这个环节的作用最大限度地发挥出来，则必须为其提供一个较好的运行环境。为此，本文将查理•戴明（CharlesDming）的PDCA管理模式引入到高校的作业质量成本管理中。
（一）P阶段。此阶段是规划阶段。做规划时以提高高校教学质量水平，降低高校质量成本支出为目标，通过对高校目前实际质量成本支出的分析，制定本期改进目标。针对改进目标，确定下一步高校质量成本改进重点，研究改进方案，确定具体措施和方法。
（二）D阶段。按照改进计划，实施高校质量成本改进。在实施计划之前，高校应对相关人员进行计划实施培训，树立降低质量成本重要性的意识。在实施过程中，应对整个实施计划进行严格控制。
（三）C阶段。对照计划要求，通过检测高校质量水平及高校质量成本核算，来检查、验证、改进计划实施结果。
（四）A阶段。在分析改进计划的实施结果的基础上，总结改进成果，并形成标准，以供以后实施。对于继续存在的问题，进入下一次改进循环。
高校质量成本控制的PDC模型是一个周而复始、不断提高的动态循环过程，每经过一次循环，高校的质量成本就会得到改善。高校的作业质量成本管理更侧重于第三阶段，也为第四个阶段打下了基础。但对于其他三个阶段的涉及较少。因此高校在具体执行作业质量成本管理时应同时加强其他三个阶段的工作，以使作业质量成本管理发挥更大的作用，
六、结论
综上所述，本文得出了以下结论：
第一，在论述了作业质量成本管理的含义及形成之后，本文指出将作业质量成本管理引入以法人地位立足于市场经济中的“企业化”高校是合理的，也是必然的。
(一)加强医院成本管理意识
医院的成本管理工作覆盖面较大，只有全体工作人员参与到成本管理工作中，才能保障成本管理的效率。成本管理工作不是部分管理者、财务工作者的任务，还需要每一位医疗人员的配合。在医院的公开集合会议中，管理者要加强市场经济意识的传播，将绩效管理模式落到实处，加强开源节流思想的传达，让全体工作人员意识到经营效益的重要性。保障每一位工作人员认识到成本管理工作的意义与方法，将成本管理质量与个人利益结合起来，才能促进医院成本管理工作的有效实施。
(二)健全医院成本管理制度
生存、发展与获利，是医院经营的目标所在。而这些目标的实现，都需要成本管理工作的优化。成本管理的方法是否科学，直接关系着医院能否盈利与发展。首先，医院要根据自身发展的情况，加强每一个科室临床消耗定额与费用定额的制定，明确目标成本，并将目标成本作为控制日常成本的管理目标。其次，在医疗活动的开展过程中，相关工作人员要对医院的目标成本以及实际消耗进行对比，了解成本目标没有实现的原因，并及时制定有效措施改进，加强成本管理工作的事间控制力度。最后，在每一个成本管理阶段总结时，要对每一个科室的临床消耗目标与实际医疗成本进行对比，发现其中的差异并分析原因。将成本管理的目标责任到人，给各个科室成本管理相关者以教训或者指导。
(三)做好成本核算与分析
完善成本管理工作，需要医院不断优化成本核算业务的流程，更要在流程优化的基础上做好全成本的核算。全成本的核算最终反映在医疗成本上，每一个科室的成本、病种成本以及医疗项目的成本，是全成本的重要组成因素。做好成本核算，利用比较分析的方法，了解成本支出增长异常的关键点，对医疗成本结构进行分析，给决策者进行信息分析与制定决策提供有效的数据。优化成本管理，医字需要对成本核算的方法进行优化，利用收支结余分析、平衡记分法以及项目成本法等方法，定期做好成本核算，明确责任成本，才能促进医院运行总成本的下降，保障医院的稳定发展。
二、结语
