精细化管理论文赏析八篇

序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的精细化管理论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。

第1篇

办公室的业务管理与行政管理往往是相辅相成的，以单一办公室成员为一个团队，如果缺乏相应的团队纪律，则可能造成办公室责任意识下降，人员工作态度不端正等问题。将行政管理工作精细化，能够有效减少日常工作中的不合理现象，避免一些管理隐患，使办公室管理更加有序同时也更为灵活。办公室工作达到了更高标准，则提升了单位形象，确保了单位整体效能。

二、现阶段办公室行政精细化管理尚存的问题

1.管理制度问题

制度是办公室行政管理的依据和纲要，他提现了单位对办公室的基本要求，同时强调了办公室的基本任务和职责所在，制度越合理则越能够引导办公室工作有序化开展。但是目前办公室制度普遍出现一系列问题，致使自身职能行使上受到很大的限制：①制度过于笼统，多数存在普遍性条款，而对于不同办公室特殊性应当拥有的相关特别规定较为欠缺，导致不同办公室工作相似，管理相似，但办事效果不理想；②过于追求“同心同德”，办公室人员整体办事，却分工不明，造成责任落实难，办事积极性不高；③奖惩制度难以落实，虽然部分推行绩效制度，但是由于模糊管理的原因，造成办公室行政管理出现混乱。因此，必须细化行政管理工作，促使条理清晰、责任明确、分工有序。

2.管理项目问题

一方面，办公室行政管理更多的是偏向于形式上的“纪律、作风”问题的管理，虽然有所效果，一旦推究细化项目上显得较为苍白，无法做到面面俱到，办公室行政管理应当向科学化发展，思考行政管理与业务管理之间的关系，如何实现两两促进，管理项目的划分将会是精细化发展的先行步骤，例如：纪律问题、作风问题、考勤、监督等均需要重新划分，并明确相应的项目管理标准。另一方面，在以往的办公室行政管理方面，常出现一些“力有未逮”的情况，即使付出相当的管理力度，但是仍旧收效甚微，这实际上是由于既有的管理项目难以涵盖所有的办公室工作，出现管理盲点，精细化管理正是要找出这些盲点，同时建立新的管理项，实现长远的量化管理。3.管理意识问题精细化意识是实现精细化管理的先决条件，例如作为单位和办公室领导，在参考设置办公室规章制度的同时，会根据自身的意识形态进行局部更改，包括管理项目和标准等，如果具备精细化意识，在考虑问题时便会更加客观细致，从而制定出更加科学的指标。但在现实工作中，往往会出现领导者精细化和经济化意识不足，造成形而上学的管理弊病，空有精细化的口号，却不知如何着手。

三、如何实现精细化管理

1.重视意识的养成与运用

领导方面：需要多调研基层办公室的实际情况，根据其工作职能的特点，结合单位的整体属性设计出隶属于办公室的专门管理办法。同时，始终做到以“细化”为标准，精确分解各种管理工作，并思考不同工作之间的联系，设计出一套能够有益于管理同时又能保障和提高业务水平的科学化制度。工作人员方面：必须认识到精细化管理的优势，同时具有先觉意识，主动采用精细化的办法，对自身所需完成的任务进行分工，从思想根源上接受和推崇精细化管理。要做到这两个方面，就必须注重单位的日常教育和宣传工作，最大程度上对所有人员的内在精神思想进行良性刺激。

2.重视制度精细化的构建

易制度为准绳能够将办公室的日常工作进行细致的划分，减少中间可能出现的一系列问题，提高工作效率。办公室虽然小，但是仍旧应当“五脏俱全”，制度的制定必须包含：考勤、档案管理、出勤、值班、监督、宣传、信息、财务、调研、评估等各个方面的工作内容，同时除了要硬性规定相关纪律之外，还应当匹配相应的工作流程、工作责任、工作方向和工作标准，实现有据可依、有责可循。各办公室之间应当相互配合，互为监督，建立除上下属之间的管理之外，还应当开通同级之间的相互监督与批评渠道，构建互动的行政监督管理机制。

3.重视管理项目的综合性

①着重细化日常工作记录。包括人员出勤、请假、工作量、工作时限等具体事宜，事无巨细做好每个细节的登记，便于日后检查。除了建立以办公室团队为单位的专属记录，还应当有以单个工作人员为主体的记录，着重登记个人在工作过程中的表现。②完善绩效考核制度，以绩效考核带动办公室管理。将绩效考核的项目与办公室工作细节进行挂钩，主张对办公人员的工作态度、工作质量、工作能力、工作效果等进行考评，绩效考核与硬性行政管理、业务管理相结合，实现张弛有度的管理过程。

四、总结

第2篇

财务部门结合以前二至三年度的经营实际情况（公司共五个工序），计算各种产品在折旧费、燃料、动力、人工制造费用方面的总的成本分配比例和各工序在该成本项目方面的分配比例，建立标准成本分配表单，为实际成本消耗提供参考。例如公司2011年的实际成本消耗统计数据见表1、表2。

二、成本倒推方式

1.引入边际贡献概念通常说企业经营的最终目的是盈利，但因为市场竞争的加剧，同类产品的价格战日趋白热化，为占领市场或弥补固定费用的发生，企业会采取战略性的盈亏平衡或适当允亏策略，这里先说一下边际贡献的概念。边际贡献是产品扣除自身变动成本后给企业所做出的贡献，它首先用于收回企业的固定成本，如果还有剩余则变为利润，如果不足以收回固定成本则发生亏损，但只要不低于固定成本也会使企业减少更大的损失。公式如下：公式：目标利润=销售收入-变动成本-固定成本=边际贡献-固定成本边际贡献率=边际贡献/销售收入

2.边际贡献对盈利的影响一般会出现三种情况，见表3。

3.成本倒推方式根据以上公式，对已销产品A（利润率为14%）进行计算，依据预算确立目标利润率为10%或-1.7%(适当允亏)两种情况时的测算表，见表4。由此，从预算得出的目标利润（或边际贡献率），倒推出辅助材料、燃料动力、制造费用等的总的分担成本，作为各工序成本分配的基础。

三、制做各工序的精细化成本表单，归集成本费用

1.成本表单制做以情况2为例，利润率为-1.7%时，计算出辅助材料、燃料、动力、人工、制造费用等加工成本等为57.7元，虽然亏损，但其提供的边际贡献率为0.56%,即边际贡献为0.5元，可以弥补固定成本支出，使公司少支出0.5元的固定成本，这对公司是有利的，然后做出各工序的预算成本分配表单，作为各工序精细化成本表单，见表5。

2.成本费用归集按照成本管理特定的要求对生产工序进行划分，按工序设置成本控制点。财务会同生产部门及技术部门确定每一个工序的成本订单，包括全部可控的消耗及固定费用。主要包括：原材料、辅助材料、备品备件、燃料、动力费、直接工资、制造费用等。原材料：该成本直接进入具体的生产订单，投入数量是根据生产部门的调拨单调拨的。因此不属于某一个工序的成本。但是，如果在某工序出现了废品，造成的废品损失、返工损失，进入该工序。辅助材料及备品备件：这类成本分两类材料来归集费用。其中一类材料如刀片等，生产不同规格的产品，对应不同的使用数量，根据材料的采购价格，折算到每个岗位；另一类材料如刀杆、刀头、钻头、工具辅件等，这类材料的使用只与生产的产品数量相关，则以产品数量来进行归集。燃料、动力费：工序上有计量仪表的，可以准确计量燃料动力费用的，直接归集到该工序的燃料、动力成本。例如，生产所用燃料是天然气，使用的工序是热处理工序，因此将天然气成本直接归集到热处理工序。电费按电表上的消耗直接计入工序，对于几个工序共用一个电表的，按装机容量进行分配。直接人工，按当月该工序的实际生产人员的人工成本计入。设备修理费、折旧费，按照费用的承担工序直接归集到相应的工序成本。对于不属于某个工序、或不能直接归集到某个工序的费用，归入其他费用。

四、进行精细化成本管理

有了前面的标准化成本总分配表单和各工序成本表单，作为标准数据，根据生产实际消耗来计算各工序需要分担的成本费用，通过标准数据和实际消耗数据的对比，为我们的精细化工序成本管理提供基本条件。

1.公司每月组织召开成本分析会，主要内容有：产品产量、品种结构、主要材料的成材率、利润的完成情况及影响原因；研讨解决成本管理中出现的各种问题，并针对当前生产实际消耗与订单成本差异较大的项目进行重点分析，找出具体原因，为整改指明方向；在分析过程中各工序要注意横向协调，配合其他工序的成本管理工作，避免造成成本“此消彼长“的情况，促进全体员工从全局的角度出发做好成本管理工作。

第3篇

关键词：电力企业；成本控制；精细化；管理

随着我国社会经济的快速发展，给电力市场带来了良好的发展。在改革过程中，做好企业生产成本管控工作，将会给企业经济效益以及社会效益带来直接影响。但是，结合当前电力企业成本控制结果来说，电力企业在成本管理过程中依然存在诸多问题，这些问题的出现，给电力企业的今后发展带来了约制。因此，要想在这个充满市场竞争的环境中占据稳定地位，就要加大成本管控力度，这是当前我国电力企业获取经济效益以及社会效益，实现稳定发展的主要方式。下面，本文将进一步对电力企业如何开展成本控制精细化管理进行阐述和分析。

一、加强电力企业成本管控的主要作用

在当前社会科学信息技术的带动下，原始的成本管理方式已经不能迎合当前电力企业的发展要求。在运营原始成本管理方式时，一般从两个方面来实现管控，一个是内部战略，另一个是外部环境，把有形成本当作管理主体，一味的注重效益的获取，忽略了企业整体社会效益。为了迎合新形势背景下企业战略标准，企业在开展成本管理工作中，应该从长远发展角度入手，结合当前管理理念以及方式，构建较为高效的成本管控机制，扩充成本管控范畴，优化生产流程，实现企业各项资源的合理分配，从而起到优化效益，促进企业更好发展的目的[1]。

二、当前电力企业成本管控中存在的主要问题

（一）成本管控意识淡薄。当前，大多数电力企业管理工作人员自身成本管控知识以及技能不高，在开展成本管控工作时，导致成本逐渐提升。这不但展现在生产以及运影响环节中，注重生产成本，忽略营销成本，同时还展现在产品数量以及质量方面，管理工作人员通常更注重产品真实产量，没有给予产品质量高度重视，这种现象的出现，除了给企业生产运营标准的落实带来约制之外，还会给企业资金运作造成阻碍。因为管理工作人员缺少对企业成本管控的了解，从而导致需要投放大量的隐性成本。（二）成本管控缺少规范机制。现阶段，电力企业在开展成本精细化管理工作中，依然存在诸多问题，而导致问题出现的主要因素就是一些企业缺少对预算管理的了解，并且成本预算管理体系缺少完备性，即便部分企业构建了预算管理部门以及预算监管部门，但是其自身作用没有得到高效发挥。大多数电力企业普遍把成本预算管理当作预算编制核心内容，然而，在企业内部预算落实状况的监管方面，却出现忽略现象，没有给予成本资金应用环节科学监管，从而引发问题出现。（三）库存管理方式不科学。针对电力企业存货成本管理工作来说，大多数电力企业因为缺少科学、合理的存货管理方式，只是简单的为了减少成本投放，获得更好效益而大批量进行存货购置，在存货质量以及企业综合成本方面，没有给予高度注重，缺少全面思考，导致存货积压，大量资金出现闲置现象[2]。因此，不能精准的对企业存货进行调配，获得更好的成本效益，导致存货成本管理无法迎合当前企业提升自身综合竞争实力需求。（四）预算执行机制不完善。电力企业成本预算将会给企业成本管控质量带来一定影响。当前，我国大多数电力企业透视结合预算管理机制来实现预算编制工作，但是即便预算报表是结合规定来制定的，大多数企业也没有从基础上对预算报表的自身作用有所了解，进而无法将其自身作用进行发挥。结合真实情况来说，成本和预算之间存在较大偏差，预算编制假设一味的结合理论知识来编制，将不能和企业发展要求相融合，导致预算无用现象出现，引发大量资产消耗，不能落实成本管控标准。

三、电力企业开展成本控制精细化管理的优化措施

（一）提升管理人员成本控制意识。电力企业在经受改革之后，管理工作人员出现了较大改变，大部分新增管理工作人员缺少对成本管控的了解，并且其思想水平普遍不高。电力企业在开展人员选拔工作时，应该进行成本管理知识以及基本技能的检测，选择一些具备高能力、高素养的工作人员。除此之外，针对在岗职工，还要定期开展专业知识培训工作，构建高效的考核机制，提升职工对成本管控的了解，增加精细化管理水平[3]。只有在提升企业职工成本管控意识的基础上，才能保障企业成本精细化管理工作顺利开展。（二）健全成本控制管理制度。企业成本管控质量将受到成本管控机制的影响。减少成本投放，实现企业效益最优化是每个企业的核心标准。针对电力企业来说，在开展成本管控工作时，应该重视成本管控和其他管理方式的融合，注重成本支出情况的探究，完善有关管理机制，并且采用合理的优化措施，确保机制合理顺利落实，进而在提升企业整体效益的基础上，增强企业综合竞争水平。例如，企业在开展成本管控工作时，需要对各项成本支出、材料价格以及费用预算进行预测，构建完善的成本管理报告，并且运用标准成本机制，采用激励方式，确保规划管理标准落实到实处。（三）不断降低企业存贷成本。电力企业应该加大对材料的统一管理，并且结合时展需求，合理运用集合竞争等形式，减少成本投放，企业还要重视和大规模供应厂家之间的联系，并且对当前所面临的市场风险进行评估。在企业内部中构建完善的材料购置管理体系，做好材料预算、购置、合同签署以及质量检测等监管工作，以达到对材料购置流程的全程管理。以某水力发电企业为例，企业存货一般以原材料为主，成本费用包含了燃料费用、基本设施维修费用、日常财务费用等。所以，电力企业在开展存货成本管理工作时，应该注重原材料管理工作，做好燃料成本管控工作。同时还要注重煤炭市场的变化，对煤炭购置框架进行优化，从而在降低煤炭价格的同时，提升发电效率，做好存货成本的事前、事中以及事后的监管工作[4]。此外，还要注重电力企业各个部门以及职工自身减少存贷成本积极性的激发，采用构建分级管理以及归口管理的职责机制方式，把存贷成本规划成各项经济指标，结合其本质以及内容，进行全面落实，从而确保标准的实施。（四）完善成本控制预算执行监督体系。电力企业在开展成本预算编制工作时，应该构建专业的预算编制部门，同时安排专业的工作人员结合企业真实状况，编制出迎合企业发展需求的成本预算，在开展预算标准制定工作时，不可一味的注重效益，构建较高的标准，同时也能为了落实企业成本管理标准而忽略企业真实状况。在落实预算执行工作时，还要确定考核标准，结合多层面考核依据，做好成本管理考核工作。并且在监管环节中，构建完善的激励机制，针对已经落实成本管控标准的职工以及部门，给予适当奖励，以此来调动企业各个部门以及职工的工作积极性，从而达到落实成本管控标准的目的。

四、结束语

总而言之，随着我国社会经济的快速发展，各个企业之间的竞争逐渐加剧，企业为了在这个充满竞争的市场中占据稳定地位，做好成本管理工作是非常必要的。但是结合当前情况来说，电力企业在开展成本管理控制时，普遍存在诸多的问题。这些问题的出现，给电力企业的今后发展带来了约制。因此，我们需要加大问题的探究力度，结合不同的问题，提出相应的优化措施，实现电力企业成本控制的精细化管理，在提升电力企业成本管理水平的同时，促进企业更好发展。

作者:修丽娜 单位:黑龙江华源电力开发公司云峰分公司

参考文献：

[1]潘小燕.电力工程成本控制过程中的精细化管理[J].中国新技术新产品,2016,(21):123.

[2]李媛媛.油田电力企业标准化成本管理与控制探讨[J].新经济,2016,(24):137.

第4篇

所谓“精细化管理”，它属于一种管理理念和管理技术，主要通过规则的系统化和细化，采用标准化、信息化、程度化、数据化的管理手段，确保各个管理部门的持续、高效与协同发展。具体地讲，“精细化管理”中的“精”主要指管理要有针对性，工作要有重点，同时要抓住营销工作中的关键部分；“细”主要是把工作管理的相关标准进行具有针对性的量化、考核、监督和执行。进一步讲，关于精细化管理的核心管理理念，主要是按照刚性的制度，进行分析与研究，以便加强工作职责，落实职责，从而形成一种良性循环的企业营销管理体系。因此，企业的精细化管理，主要运用管理层来维糸企业的产品、服务、后台运行等，实现专业管理的方式，以技术为保障，以专业化为基础，以信息化为主要管理手段，以数据化为基本准则；其管理理念是要市场服务者将焦点汇聚到消费者的需求上，为企业营销能够获得高效益、高效率，以及拥有较强的市场竞争力。

2精细化管理在电力营销管理中的作用

现阶段，在电力企业的管理过程中，推行精细化管理具有十分重要的深远意义。一般来说，随着电力体制改革的不断深化，电力企业面临的挑战越来越大，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，电力企业很有必要大力推进精细化管理。采用精细化管理的新模式，可以通过管理目标的具体化，明确责任，努力实现“人人管理、时时管理”的良好电力营销管理格局。当然，这就要求从电力生产和电力营销各环节的细节入手，加强对电力营销管理全过程、全员、全部要素的控制，防止出现管理漏洞，努力建设资源节约型电力企业，这样有利于提升电力企业的执行能力和市场竞争力，有利于电力企业的持续与和谐发展。

3电力营销管理中精细化管理的应用策略

3.1建立严细的管理标准体系

做好电力营销管理中的精细化管理工作，需要建立严细的管理标准体系。具体地讲，可以根据工作岗位和员工职责，合理地确定量化的、明确的、科学的管理标准和考核制度，这样可以实现精细化管理的有章可循；依据工作的完成情况，严细地进行考核，从而在电力企业中引导、推进精细化管理，开展绩效管理，并细化战略目标。同时，营销的业绩直接影响企业的效益和发展，只有不断开展精细化的绩效管理，将电力企业的战略目标进行分解，使之量化为单个员工的具体的、可衡量的绩效指标。也就是说，用量化指标来衡量工作质量、工作进度和工作效率，以便正确地引导员工关注企业目标和岗位要求，真正使员工自主地提升他们的业务能力，注重其绩效，从而促进员工的精细化工作积极性，提升电力企业的经营效益，逐步实现电力企业营销的战略目标。

3.2树立电力企业的良好形象

做好电力营销管理中的精细化管理工作，需要树立电力企业的良好形象。当前，我国的新能源开发和应用范围逐步扩大，电力企业要想在自己的能源市场中占稳脚跟，必须树立良好的企业形象，这就要求做到真诚、优质、便捷的服务理念，有效地开拓电力市场，争取与电力用户保持新型的供电关系。

①提升电能质量，提升供电能力。当今社会，我国正处于商品经济时代，没有优质的商品，就难以树立电力企业的优质服务，也无法树立良好的企业形象。因此，在电力企业的营销过程中，一定要全面提升供电质量和供电能力。

②构建和谐优质的供用电营销服务体系，努力打造和谐的供用关系，这也是当前电力企业营销的永恒主题。作为电力企业，一定要提供优质服务，由于这项工程具有一定的系统性，电力企业必须针对每一个工作环境，有效地提升供电质量。

③电力企业要树立良好的营销服务形象，不断引导电力职工转变传统观念，积极树立市场竞争意识和服务意识，同时要不断完善电力营销中的各个工作环节，从根本上增强电力企业营销服务形象。

3.3有效地利于电力价格优势

做好电力营销管理中的精细化管理工作，需要有效地利于电力价格优势。在现代社会，市场经济占主导地位，各个企业需要适应新的市场发展要求，巧用价格优势，不断扩大市场份额，以便开拓企业的发展市场。对于电力企业而言，需要根据电力市场中的不同需求，合理地运用有弹性的价格，逐步扩大电力市场营销的占有份额，加大电力市场的开拓力度，这样有利于提升电力营销的经济效益和社会效益。

①在不同的时间段内，电力企业需要有效地控制电力服务，结合目前实施的居民阶梯电价，从而提供差别服务，以便引导电力用户进行合理用电，实现电力市场的稳定发展。

②电力企业要细分电力市场，对于不同客户来说，需要采取不同的定价策略；对于重点用电项目，需要进行突破性实施，以便有针对性地制定电力营销策略，改善居民的用电情况。

③电力企业要积极地扩大市场范围，增加对电能的使用率。另外，在现代城市的飞速发展中，社会用电需求量不断增加，这就要求发挥政府的职能作用，科学地引导居民用电，实现合理用电的发展目标。

3.4提供优质的电力营销服务

做好电力营销管理中的精细化管理工作，需要提供优质的电力营销服务，完善精细化管理系统，不断提升电力企业的售后管理水平；采用精细化管理模式和管理理念，不断完善售后管理制度，营造良好的服务环境；加强媒体的宣传力度，使之为电力营销提供一定的社会舆论氛围，提升电力企业形象；做好电力营销精细化的管理规划，建立有关电力营销方面的信息平台，真正实现电力企业的营销的智能化商业模式，这样有利于实现电力营销工作的经济效益和社会效益，最终使电力企业实现电力营销管理的精细化管理目标。

4结束语

第5篇

我国的电网技术正在飞速的发展，成为国家所关注的科技对象，各项先进的电网设备逐渐投入电网建设中，电网设备的监造工作随之变得复杂，在得到新机遇的基础上，新的挑战也慢慢展开，让电网设备的监造工作中充满了很多不确定因素。在新的挑战面前精细化的管理模式是必须要得到实行的，科学、规范化的管理方式是精细化的核心内容，这是一项需要首先解决的任务。全方位的推动电网设备监造工作，对其电力设备的整体生命周期进行管理，全面提高设备的使用寿命和工作质量，从而保证了电网的长期性运行，让电网工程重新定义“零缺陷”的含义。

2精细化管理下电网设备监造的措施和方向

2.1放弃传统招标形式，多元化选择监造单位

提前对电网设备的监造项目进行方案的制定，合理地选择时间，保证监造单位能有足够的时间理解电网设备项目的中心重点，理性地选择与之相符的企业单位，最好编制出有效的监造大纲。传统的招标方式是在范围很小的监造单位中进行的，在新形势下应该扩大眼界，多元化地选择监造单位。在经过招标会的选择后，电力建设方选择优秀的电力设备监造单位，不仅让电力设备监造目的得以实现，也让双方的利益得到了保证。在确定了监造单位后，电网建设方给予已经制定好的监造大纲，双方可以把监造大纲当作合同的一部分，为其监造单位指引电力设备监造的方向和监造类型。

2.2建设优秀的监理团队，从而加强监造力量

电力设备监造过程中由总监理师全权负责。监理师的主要工作是对其选择的监造单位进行驻厂监管，当然这样繁重且复杂的工作凭借一个人的力量是不能完成的，这样就需要我们组建一支优秀的监理团队，这支队伍又由总监理师一手负责，在挑选人员时应该注意他们的工作作风，是否具有理论扎实、经验丰富、敢于表达等一些专业的监理理念。监理队伍驻厂的主要目的是全方位、多视角地观测监造单位的监造过程，观察监造单位在对电力设备的设计、材料、加工、储存和运输过程中是否达标，有权利对其加工好的电力设备成品进行检验，对其不合格的产品应该拒绝验收。还要做到对各个款项的控制，全面监督监造单位对其生产过程中所产生的各种款项，为监造单位从监造开始的各项数据就要收集并整理，向电力总部及时汇报。

2.3增强监造人员思想，奠定生产理念

监造单位的监造人员在开始监造作业之前，必须牢记合同上的生产重点和经济管理知识，对其所生产的设备文件要认真阅读，熟悉设备的技术规格、质量指标和检验标准，最后还有对自己的工作环境和工作情况要全面的熟悉。监造人员还要对其需要监造产品的图纸认真观看，做到每一步的加工工艺都完美无缺，掌握施工中的各项因素，妥善地应对，在监造的关键节点时要重点控制，坚定自己的使命。认真对待电力公司对其厂家的各项审查，奠定了电力设备的生产标准。

2.4对其监造过程进行科学管理，掌握监造产品的质量和进度信息

监造单位应该大力优化加工生产作业的环境、成品质量检验的掌控，对不合格的产品要加大处理制度，坚决不能让不合格的电力设备走向电力的建设中，对零件、半成品的保护力度也要加强。监造单位还应该时刻的进行抽查检验，监理人员应该主动地介入产品的调查中，反复对产品进行检验，查看是否达到电力建设的指标，全方位地加强电力设备生产的管理，保证电力设备成品的质量。

2.5做好产品的验收准备，对已出厂的产品长期管理

在电力设备产品经过层层的监测系统和监管系统过后，最终形成合格的电力成品。监理团队应该根据国家电力设备方面的规则制定，做好电力设备验收工作，对其设备的存储和运输严格把关，做好设备末期管理工作。在对以出厂的电力设备严格的监控，定期到电力建设现场进行现场勘查与电力设备安装重点的指导，从而保证电力设备的稳定运转。

3电网设备监造新方向和新未来的工作重点

3.1强化电力设备监造的工作质量和服务指标

在未来的新形式下，电力设备监造的管理理念应该由传统理念向“飞行检查”方向发展，不定时不定期地对电力设备生产线进行突击检查，生产进度、生产质量是突击检查最主要的两方面。及时地发现电力设备生产厂家在生产过程中的问题，并且使用交谈的方式提出生产整改建议，促进加强电力设备生产的水平和监造服务的理念。

3.2开展监造调研报告会和总结提升长效机制

监造工作是呈螺旋式的上升趋势，在我们的监造过程中应该建立一个长期有效的机制，当然这种机制并不是死板的、不予更新的，并且应该时刻地更新机制的理念和目标。同时我们的监理团队应该开拓自己的眼界，定期与生产厂家开展监造商品交流会，在交流会上分享经验和接收信息，并且对新的政策要有所了解，看到自己的不足和他人的优点，做到工作上的取长补短。

3.3将优良的职业道德和廉洁的政治作风发挥到工作中去

加强监造单位的行政作风建设，保证监造人员的优良政治作风和管理方式，保证监造过程中不受到利益的诱惑，守住自己的底线，将廉洁的工作作风完全的发挥出来，确保监造团队的纯洁性。

4结语

第6篇

复审过后，医院对原有质控体系涉及到的综合目标进行了大范围修订，将《细则》中48项核心条款及一些重要质控指标合并，经相关部门反复讨论、医院质量与安全管理委员会论证，最终提交院长办公会，形成了新版综合目标，并召开年度综合目标签订大会，由院长与科主任签订了《科室综合目标责任书》。该综合目标即医院整体质控指标，合计总分1000分，涵盖了行政后勤各职能部门日常主要检查内容，其中质量管理450分，效率效益指标300分，科研教学150分，科室管理100分，采用月度检查和年度检查相结合的方式，由质控中心牵头组织每月的联合检查，检查分为内科、外科、门诊医技3组，每组均有行政后勤职能部门工作人员一名，在每月上旬集中3个工作日深入临床一线联合检查。与此同时，为加强质控力度，质控中心在全院108名科级质控员的基础上经严格培训、考核、论证，遴选出27名院级质控员共同参与到月度检查工作中。经过两年运行，全院已经形成了“月初联合检查、月中反馈整改、月末绩效对接”的大质控模式。

2实施步骤

2.1参加人员及职责

2.1.1院级管理层面。

质控中心、医务处、护理部、门诊部、总务处、院感科、输血科、药学部、总务处、器械科、信息中心、保卫处工作人员各3名，分别分布在三个检查组内；每组另分派院级质控员各3名，协同检查。检查组承担四方面工作职责，一是检查科室《质量管理与持续改进记录本》；二是根据综合目标要求选择某几项条款进行实地检查；三是将发现问题以下发反馈通知单的形式告知科室；四是帮助科室解决实际问题，一般问题由职能部门工作人员现场解决，需要联合解决的问题由质控中心后续召开跨部门联合会议进行统一提交。

2.1.2科室管理层面。

质控中心提前一周将检查组到访各科室时间进行全院公示，要求科级质控员必须在对应时间段在位迎检。科级质控员承担四方面职责，一是提供检查组需要的资料；二是接受相关问题的提问和追踪；三是接获职能部门下发的反馈通知单并进行后续跟进；四是与护士长一同反映科室各方面需要解决的问题。

2.2检查前培训

检查开始前一天，由质控中心负责召集各职能部门工作人员及院级质控员召开工作布置会，告知此次检查时间、地点、到访科室、联络员，并对该月检查细则互通有无。

2.3检查时间及方式

每月上旬3个工作日，3组同时深入临床一线集中进行检查。

2.4检查内容

以科主任认可并签订的《科室综合目标责任书》为抓手，摘选其中几项进行现场检查。各部门检查内容不进行提前告知，旨在让科室全面准备，时刻强化质量与安全是医院生命线的意识。

2.5定期反馈

质控中心将科室每月检查得分项与财务处进行对接，实现科室奖金的奖惩兑现。科室当月奖金核算公式为：绩效奖金×该科综合目标实得分数/1000，质控中心每半年汇总分析各科得分情况，将扣分项和加分项予以统计、反馈，并在院周会及质控简报上予以公示。同时，对于检查过程中科室提出的需要院级层面召开跨部门联合会议解决的问题，由质控中心负责召集会议并起草草案，并指派专人跟进协调，与科室进行及时反馈。

3讨论

该制度在执行两年期间，得到了职能部门和临床一线人员的一致肯定。实践证明，该项制度加强了管理人员的履职力，增进了职能部门与临床一线的沟通，切实解决了临床实际困难，有效提升了医院精细化管理水平，具体表现在以下几个方面。

3.1提升了员工质量与安全意识

以医疗质量管理为例，结合《细则》要求，科室要进一步落实各项诊疗活动的查对制度、严格执行在特殊情况下医务人员之间有效沟通的程序、严格执行危急值制度、严格执行手术安全核查制度、提高用药安全、严把药物配伍禁忌关、控制静脉输液流速等，质控体系对这些指标均进行了再次完善并在检查中提高了相应分值。由于每月检查具体内容不提前告知科室，因此科室必须形成常态化的工作模式，才能够在检查过程中少丢分，乃至加分。这对提升临床一线人员的质量意识，确保患者安全起到了良好的推进作用。

3.2建立大质控模式，大幅度提升了医院管理人员的履职力

由于医院管理人员每月深入临床一线，使科室一些问题得以最大程度现场解决，一些需要跨部门联合解决的问题在此过程中也得到了及时沟通反馈，极大地方便了临床一线人员的工作。诸如科室电脑调配、网络信息维护、呼吸机除颤仪的校验检修、消防通道的疏散等，都在检查过程中得到了管理人员的关注，很大程度上锻炼了他们的协调能力和沟通能力，加强了管理部门与临床一线工作人员的交流，促进职能部门的履职。

3.3培养了一批优秀的质控员，为科室储备后续管理人才

虽然在日常工作中科级质控员和院级质控员承担的任务不同，但总体原则都是全方位做好质量与安全工作。在每月发现问题、上报质控主题、召开质控会议、科室自查与整改等各环节中，他们进一步了解了质量管理的核心内容，并锻炼了自身的管理能力，逐渐成为科室的后备管理人才，为医院储备了一支一专多能的管理力量。

3.4以综合目标为抓手，建立了医院质控指标体系，激发临床一线人员的工作积极性

随着科室发展情况的不同，质控指标不可避免会进行增减。医院采取年度修订综合目标的办法，建立了动态的质控指标体系。对于有多病区亚专科方向的强势科室，其在三四级手术比例、药占比、科研、教学指标等方面与弱势科室存在很大程度不同，有效避免了因为一刀切而带来的武断，较好地激发了临床一线人员的工作积极性。

4不足与改进

第7篇

一是对财务精细化管理缺乏足够重视，尽管很多企业提出了财务精细化管理的“口号”，但在具体实施过程中，仍然没有采取“精细化”的方式进行管理，导致企业财务精细化管理流于形式，有的甚至由于过于繁琐的财务管理程度而降低了财务管理效率，精细化管理的作用并没有得到有效的发挥；二是对财务精细化管理投入不足，财务精细化管理的前提是将企业财务管理的各个环节进行分解和精细化，这需要严格规范的财务管理规章制度和管理流程来提供保障，但目前我国很多企业在这方面的投入力度不够，很多企业特别是中小企业还没有建立与精细化管理密切相关的财务管理制度和财务管理流程，混乱的财务管理模式导致精细化管理根本无法进行推广；三是对财务精细化管理“信息化”投入不足，随着全球科技信息化的快速发展，企业要想抓好财务精细化管理，就必须大力加强财务信息化工作力度，提升企业财务管理的开放性和系统性，但目前我国很多企业特别是中小企业在这方面十分薄弱，还没有形成强有力的信息化支撑，因而精细化管理也就成为“空谈”，企业财务管理还没有为企业提供决策、咨询、辅助等方面的服务工作，无法实现科学控费。

二、企业实施精细化管理和完善控费措施的优化策略

1.创新企业财务精细化管理理念

理论是行动的先导，企业要想加强财务精细化管理和完善控费措施，首先必须创新财务精细化管理理念，实更好的实施财务精细化管理和完善控费措施奠定坚实的思想基础。创新财务精细化管理理念，必须以科学控费作为重要目标，正确处理好降低成本与控制费用的关系，绝不能为了控费而控费，而是要将企业费用控制在合理区间，否则就会影响到企业的发展；创新财务精细化管理理念，还要求企业必须将财务精细化管理落实到实际行动中，改变过去“口号式”的管理理念，牢固树立“协调意识”，加强企业各个部门之间的协调配合，特别是要将全面控费、全程控费、全员控费的“三全原则”落实到工作中去，形成企业财务精细化管理的强大合力。

2.优化企业财务精细化管理流程

从根本上来说，精细化管理最重要的就是“流程化”管理，企业在实施精细化管理过程中，必须进一步健全和完善控费流程，改进管理方法，创新工作思路，进一步健全和完善管理流程，这应当成为企业实施精细化管理最为重要的工作。这就需要企业从自身财务管理工作实际情况出发，各学编制各种流程图、流程工作标准和关键岗位说明书，明确每一名财务管理人员以及与控费工作密切相关人员的工作职责，特别是要对他们应该干什么、怎么干、什么时候干、干到什么标准做出具体的规定，切实通过流程化的管理实现精细化管理。制定和完善企业财务内部控制流程，确保内部控制的科学性和持续性，特别是要根据企业自身规模、实力、资金以及未来发展等情况，突出重要领域和关键环节，避免面面俱到而没有效果。

3.创新企业财务精细化管理模式

企业要想做好精细化管理工作，最为重要的就是要创新管理模式。一方面，要从全球科技信息化快速发展的实际情况出发，特别是从我国工业化与信息化融合度不断加深的新形势出发，进一步加大对企业财务信息化建设的投入力度，既要抓好企业内部财务网络建设，又要抓好企业外部财务网络建设，特别是要充分运用电子商务、大数据、云存储等现代信息技术，使企业财务信息化建设符合形势发展需要；另一方面，要大力加强财务管理人才队伍建设，加强对财务管理人员的教育和培训，健全和完善考核、监督、评价、激励、奖惩机制建设，激发财务人员实施精细化管理和有效控费的积极性、主动性和创造性。

第8篇

作为企业精细化财务管理主要是进行精细化的数据处理，而从数据当中也能够将企业的财务管理的成效体现出来。企业的精细化管理也可以看成为一种流程的管理，也能够让这一流程管理更加趋近于专业化。但是企业精细化财务管理主要是依靠的人为行为来完成的，因此，在企业内部需要建立出一套激励机制以及监督控制机制，同时，也需要注重财务与企业企业生产、经营等方面工作的配合协调性，只有如此，才能够将企业的精细化财务管理正常的进行下去，为企业创造更多的利益。

二、企业精细化财务管理存在的问题

对目前企业的精细化财务管理问题分析主要是有以下几点：

（一）现代化的市场经济瞬息万变，而企业的会计电算化的发展难以迎合市场需求，虽然说企业的财务管理工作能够凭借会计电算化得到一定的缓解，让更多的会计人员减少一部分繁忙的工作，但是会计电算化仅仅是将以往的工作流程转移到了计算机当中进行管理，却没能够将原有的工作流程加以改善，也更谈不上精细化管理。

（二）绝大部分的企业在财务管理方面的信息处理就感觉是一座“孤岛”。由于没有先进的网络通讯技术以及先进的计算机技术，部分大型企业的发展很难做好机构工作和下属部门工作的管理与监督，并且相应的信息也得不到支持。企业管理人员不能够及时的判断下属的工作现状与能力，这样不仅阻碍了企业精细化财务管理，也阻碍了企业长远的发展。

（三）绝大部分的企业对于预算内控没能建立出一套完整的控制体系，虽然企业建立了相应的预算机构，也针对性的建立了预算管理制度，另外也做好了年度的财务预算，但是在实际执行的过程当中却没有严格的执行，从而使得财务预算管理的作用没有完全的发挥出来。

三、企业推行精细化财务管理的有效途径与措施

（一）全面的预算管理制度

想要做好企业全面预算管理制度的建立与健全，就需要从以下几个方面出发：其一，合理的进行自身盈余资产的预算调整，将企业资产盈余资金的正确流向确定出来，从而做好进一步的收益目标的分解，并且将其落实到企业各个部门以及相关人员身上，最终将企业精细化财务管理实现；其二，做好企业年度资金支出预算（根据企业年度资产投资情况以及发展规划战略目标），并且在企业资产支出规模的确定上参考当前市场经济的发展倾向。

（二）完善的会计控制制度

想要将企业内部会计控制制度进一步的完善，需要从以下几个方面出发：其一，针对目前的财务管理状况，建立相应的城北费用控制制度以及财务风险评估体系；其二，让企业内部成本预算逐步倾向于精细化，就需要建立健全会计预算控制机制。企业会计控制制度的建立，对于企业高质量的财务信息提供了必要的服务，并且有利于企业财务资产安全的保障，也是企业长期健康、稳定发展下去的必要手段。

（三）着重提升财务管理的水平

企业财务管理水平的提升与创新，需要从以下几个方面出发：其一，以企业原有的出纳、财务与会计等岗位作为基础，建立企业财务组织系统，并且增加相应的电算化管理人员、财务分析人员等针对性岗位，并且在管理当中，将岗位职责也需要进行适当的调整，以一种纵横交错的形式将其深入到企业的各个部门的管理中去，并且凭借精细化的财务分析和核算，将企业精细化管理的目标加以实现；其二，企业管理层也需要注重管理人员以及财务人员的培训工作，将他们的财务管理水平以及应对突发事件的处理能力加以提升，并且实现财务管理的事前预算、事中的控制以及事后的控制。

（四）加快企业财务管理职能的转变

加快企业财务管理职能的转变，就需要从以下几个方面出发：其一，新时期下，企业财务人员的思想观念需要加以转变，为企业的长远发展规划提出自身意见，让每一位财务人员都能够真真切切的参与到企业的实际生产运营当中来；其二，随着信息时代的冲击，财务管理工作也需要从以往的记账核算逐步地向着经营管理方面进行转变。如此，一套新型的财务会计观念是必不可少的，从而能够对企业的建设发展凭借自身全新的姿态为其服务。

（五）有效的控制和避免税务风险

有效的控制和表面税务风险，需要从以下几个方面出发：其一，对于有关收税的法律、政策，企业财务管理人员需要懂得灵活运用，从而为企业制定了合理的、科学的税收筹划政策，从而使得税负成本的速度与效率加速降低；其二，对于国家制定了税收法律法规也需要熟悉、掌握，避免让企业陷入到税收的漩涡当中去，尽可能的避免纳税出现各种各样的错误。