发布时间：2023-04-01 10:12:25
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的项目管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
随着时代的发展，多项目管理的问题日趋突出，如何做好企业内部管理是影响企业生存的关键，搭建一个适合企业自身的多项目管理体系是许多企业迫切需要的。
多项目多项目管理资源沟通
1多项目管理的内涵
1.1多项目管理的定义及内涵
多项目管理的定义是以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的对组织范围内的所有项目进行管理，通过项目、项目群及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动。多项目管理的内涵主要包括以下三个方面：
（1）多项目管理不同于单项目管理，多项目管理的基础是组织，其需要考虑的不仅仅是单一的某一个项目，针对的对象时多个项目。
（2）多项目管理的目标是整个组织层面上的所有项目。
（3）多项目管理是以实现企业的项目管理为最终目标，并通过项目的有效实施规划和资源优化整合等手段来确保目标的实现。
1.2多项目与单项目管理的区别
（1）管理对象不同。项目管理是以“单个项目”为管理对象的，而多项目所考虑的问题范围不再是仅局限于一个项目，而是需要考虑整个组织的目标，即多项目管理是为了实现整个组织的目标所开展的统一协调的管理活动。
（2）目标不同。时间、成本和质量是项目管理的目标“铁三角”，项目管理注重的是在限定的时间、成本之内提交给客户符合质量要求的项目成果；而多项目管理是指组织层次的管理，其主要目标是战略、资源以及协调。
（3）管理手段和方法不同。多项目管理融合了战略管理、资源管理、项目管理以及知识管理、市场管理内容，这些都是项目管理九大知识领域之外的，它们的方法和手段都可以用来作为多项目管理的手段和技术。
1.3多项目管理的特点
与传统项目管理相比，多项目管理具有以下特点：战略性；集成性；层次性；动态性；系统性。
2企业在项目管理中存在的问题
2.1项目管理流程不规范
很多公司的工作流程的制定基本靠“拍脑袋”制定，经不起推敲，没有很好的结合五大过程组和十大知识领域，也造成没有标准的流程和统一的规范。当新项目启动时，没有类似项目的可借鉴的经验，使得项目团队花费很多时间在同一个问题上，继续消耗企业的资源，只有不断改进、完善项目管理，提高各流程的标准化程度，然后通过时间的变化和环境将持续改进，以提高项目管理能力，一步一步，逐步形成良性循环，项目管理的各个方面标准化和可重复性，是提高项目管理成熟度的关键因素。
2.2组织结构及权限不合理，冲突问题显著
（1）项目部和职能部门之间的协调问题
项目经理的责任、权利不明确，造成项目经理畏首畏尾，尤其对一些年轻的项目经理，资历浅，经验少，在各职能部门间协调起来更是困难。再加上各部门的性质和组织关系不同，更增加了协调和管理的难度。
（2）项目和项目之间的协调问题
项目经理仅关注自己一个的项目，会为了自己的项目而努力争取公司资源。但企业资源时有限的，这样一来，就可能导致某个能力非常强的项目经理可以争取到更多的资源，提高高层对其项目的重视，但一个项目的巨大成功的同时，其他项目由于资源短缺而出现进度推迟甚至失败的情况，从而影响了企业的整理利益。
（3）职能部门间的冲突问题
有些项目大多由几个职能部门协作完成，在项目流转的各个环节，因各个职能部门工作风格和标准不同，使得项目被分割成各自相对独立的节段，尤其项目出现各种问题时，各个职能部门互相推脱责任，导致问题不能及时解决。
（4）项目经理的授权和选择问题
在有些公司，项目经理往往更注重技术，而很少考虑成本、质量等管理要素在整改项目的地位和影响。所以，对项目经理的选择，要多方考虑，对项目经理授权要明确，更有利于项目各个环节的有效监控，保证项目成功。
2.3项目间资源配置不合理，多项目协调失衡
项目间资源配置不合理，多是由于公司没有对项目建立明确的优先级，“胡子眉毛一把抓”，有的项目资源配置豪华，而有些项目资源匮乏，项目成员甚至东拼西凑；有时候项目经理为了争夺一名技术人员或一套设备弄的面红耳赤，公司领导为了解决这些问题，疲于协调，经常出现资源来回抽调、摇摆不定，最终导致多个项目都无法达标，出现项目管理整体失衡和混乱的局面。
2.4项目考核及激励机制不健全
对员工考核的内容大多由职能部门经理确定的，考评打分基本靠“拍脑袋”，绩效评价的结果很难准确反映现状，另外，大多部门经理怕得罪人，或害怕与其他职能部门考评分数差距大，部门人员的考核分数都很高，并且相差不多，纯粹是应付了事。
这种考核机制没有与相应的奖励或惩罚挂钩，对员工起不到任何的激励租用，员工也没有责任意识，这种流于形式的考核不但浪费了大量的时间，还严重削弱了员工的工作激情，没有起到正确的引导和激钭饔谩
3多项目管理实施策略
3.1资源冲突解决方案
建立动态、可视化的资源库；寻求合作，借助外包，拓展资源外延；设置资源缓冲，减少资源冲突；实施业务流程再造，提高资源利用率；建立有效的沟通机制，协商解决资源冲突问题。
3.2建立沟通机制
编制沟通计划；采取定期例会的方式；采取项目报告制度；让各项目主管相互交叉渗透到其它项目中；借助项目管理信息系统建立有效快捷的信息沟通模型。
4结语
在目前市场竞争日趋激烈的情况下，如何做好企业内部管理是影响企业生存的关键，而多项目管理能力的高低影响着企业战略目标的实现，决定着企业的发展，搭建一个适合企业自身的多项目管理体系是许多企业迫切需要的。
参考文献：
[1]白思俊.现代项目管理[M].机械工业出版社，2003.1
[2]安建民.大型建筑施工企业多项目管理研究[D].湖北：武汉理工大学，2013.
关键词：项目管理；重点；约束条件；过程组
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。
1项目管理的三个约束条件
任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1.1项目的范围约束。项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
1.2项目的时间约束。项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。
1.3项目的成本约束。项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。
在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。
由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。2项目管理的五个主要过程组
一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本估计，但我们没有，到了这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上，同样与用户之间的交接也未能做好。
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
2.1项目的启动过程。项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2.2项目的计划过程。项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
2.3项目的实施过程。项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。
在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。
2.4项目的控制过程。项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。
LG大厦位于北京CBD中心区，东长安街畔。2002年8月开工，计划2005年8月竣工，总工期36个月。该工程总投资约12亿元，占地面积13021平方米，建筑面积151345平方米，地上30层，地下4层。项目部在总承包管理中加强组织策划，提前排出大块的阶段计划，预定出每一个专业的充分准备时间，保证有充裕的时间解决过程中发现的问题。项目经理部内部除设立常规部门外，还成立钢结构部、装修部、电梯部、幕墙组等，专门做准备工作。此外，经理部还广泛聘请业内知名专家提供有力的技术支撑。
由于没有预付款，前期运作需要公司强大的贷款支持，资金管理的好坏，直接影响工程进度。项目部特别强调事前制定详细的资金流量计划，并建立以此为基础的“项目成本模型”，把它作为项目成本控制的指导性文件，并随进度的变化而及时调整。同时大胆改革分包模式。通过对自身能力的判定和对社会资源的分析，果断决定包括幕墙精装在内的所有分包一律采用“清工加辅材”
方式，彻底打散专业公司的管理层次，大大压缩了纵向管理层次。
关键字：IT项目成本管理；成本估算；成本预算；成本控制；项目管理者
一、什么是IT项目成本管理
IT项目成本管理包括保障在批准的预算范围内完成IT项目所需的各个过程和环节，最终完成项目初始目标的总体规划。“批准的预算”和“项目控制”是项目成本管理的两个最关键要点。项目管理者必须非常明确项目的范围、交付的时间和成本的估算，努力地减少和控制成本和风险，从而满足项目的需求。项目的成本管理主要过程如下图所示：
项目成本管理的主要过程制定资源计划->
决定项目实施的活动需要使用的资源类型，用量以及时间。本过程的输出是一个资源需求计划表。
制定预算->
估计完成项目所需资源成本的范围。最后完成成本估算，包括成本细节和成本管理计划。
制定预算->
将整体成本估算分配到每个单项工作即WBS，建立一个衡量执行和成本对比的基准。得到成本基准规划。
控制风险和成本
控制项目预算的变化即项目风险。得到修正后的成本估算，以及更新预算，纠正估算偏差。按照预算执行项目，并总结经验教训。
二、资源计划制定
资源计划的制定，决定项目实施的活动需要使用的资源类型，用量和时间以及什么时候使用这些资源。资源计划是估计成本、制定预算和控制成本的前提，组织架构和项目管理体系将很大程度上影响资源计划的制定和规划；制定资源计划真正实用的途径是是专家判断和备选方案评估。
其别是对专家判断这个工具：
拥有类似项目经验和特长的核心人员对于完成项目资源规划是非常重要的，他们和项目的执行组织通过专家判断一起决定什么资源是必须的，关键的和重要的。一个成熟的项目管理者（即PM），也可以是一个在项目某个技术领域有所专长的专家或核心技术人员。而且这种项目管理和执行方式往往能够很大程度地影响到项目的规划和进程，甚至项目的最后结果。
三、成本估算
成本估算是完成项目所需资源成本的范围。最后完成成本估算，包括成本细节和成本管理计划，主要是针对资源需求进行的。WBS =>
资源需求/资源率 =>
活动工期估计 =>
会计科目 =>
识别的风险 =>
历史信息 =>
成本估算 =>
（估算工具与技术）
成本估算
支持细节
成本管理计划
成本控制计划根据严格的成本估算，项目管理者应该可以在预算限制内完成项目。成本估算是一个范围估算。估算主要是针对项目要求和资源需求而进行，成本估算因项目性质和要求的不同，可以反复进行。对于独特或者大型的夸领域，夸地域的项目产品所进行的项目成本估算，需要多次进行并且逐步细化。
同时，对于IT项目成本估算的典型问题，更加需要对于前期的需求进行调研。从而更好的根据需求来考量后期预算的制定方法和策略。
尽管有很多项目成本估算的方法和策略，IT项目成本估算仍然不是特别精确。其原因有以下四点：
一是为大型软件项目做一个估算是一项非常复杂的任务，需要巨大的努力和团体协作。很多估算必须迅速进行，并且在明确系统要求之前，按照项目时间计划完成。
二是进行软件和应用成本估算的人往往没有太多的IT项目成本估算经验，特别是对大型项目而言，考虑的面比较狭窄，也没有足够多的精确、可靠的数据作为项目估算的依据。
三是对于项目成本往往有低估的倾向。项目管理者或高级管理者很可能以自身的能力为基础和经验作为执行力，而忘记真正工作的是他的下级甚至于基层技术人员。另外，也很容易忘记大型IT项目的综合测试以及应用测试需要的额外成本。
四是管理者可能要求估计的完整性和可靠性，但是其真正需要的只是一个能帮助他们赢得项目立项和获得内部资金的一个数字。
四、成本预算
成本预算定义：成本预算是将整体成本估算分配到每个单项工作即WBS，建立一个衡量执行和成本对比的基准。得到成本基准规划。
成本预算中应该包括项目中所有期望完成和可能会作调整的工作（已知且评估的风险）的成本。还会有一些未被识别的其他活动（已知却未评估的风险）也需要加入到这个预算中。预算中还应该包括一部分储备金，以应对计划外的、不可预见的、可能发生的风险（未知风险）。因为尽管我们花了大量的精力来制定计划，但仍非常有可能发生意外，所以最好保留一些机动资金，宁可不用也不要在需要的时候没有，这里需要强调的是整体规划和前瞻的重要性。
成本预算是将成本估算分配给单项工作任务（即WBS），因此，制定项目进度和成本估算过程必须在成本预算制定之前。成本预算过程向各个项目活动合理分配所计算出来的成本估算，也同时用来在之后的过程中衡量和评估项目的变更情况，因此成本预算是衡量成本的基准。
很多组织在准备预算方面已经建立了相当完善的程序。成本预算也同时会提供一个成本基准计划。成本基准计划是完全按照时间分布、帮助项目管理者来测量和监控成本实施情况的。所以必须对每个项目的主要活动按照时间的成本进行估算，从而为项目管理者和高级管理层进行项目成本控制提供基础和保障。
五、成本控制
项目成本控制包括监控成本的执行情况和绩效，确保每个修改的成本基准计划里面包括适当的项目变更需求，以及明确这些变更需求是经过项目管理层的审核和批准的；因为不管多小项的项目变更，都会很大程度上影响项目的总体成本。
1.成本控制的内容
成本控制的内容包括按照成本计划监督成本的运行状况及发生的偏差，记录成本基准发生的所有变更；避免未明确，未完善，未批准且不合理的成本变更，成本变更时必须通知相关的项目干系人，且最终将成本偏差控制在项目预算可以接受的范围内。
2.绩效测量
绩效测量是成本控制过程中非常重要的一个工具。绩效测量通过将实际的项目结果与预期的项目计划结果进行比较，并对项目结果的偏差做出分析和评估，来确定偏差引起的原因，以及是否需要采取纠正措施。绩效测量的反映形式就是成本执行绩效报告和汇总，项目组成员必须在项目的各个里程碑和重要节点，项目的绩效报告，通过定期项目绩效报告从而确定是否需要调整成本预算。
3.挣值分析
尽管有很多普通会计方法来衡量成本的执行情况，然而，IT项目管理领域中有一个特有的，非常有效的成本控制工具就是挣值分析。挣值分析是一种IT项目绩效衡量技术，它综合了范围，时间和成本数据。它对计划完成的工作，实际挣得的收益，实际花费的成本进行比较，从而确定成本与进度是否按计划进行。
六、采用激励制度
只有用活用好激励制度，才能充分调动项目团队的积极性和责任性，才能更好地计划和控制成本。在IT项目中，尤其对于夸地域的远程管理团队，在惩罚方面，对未完成目标，可以让项目管理者或者特别的团队成员在一定年限内不再任新项目管理任务等。同时，在项目完成后奖惩一定要在每个重要里程碑时进行兑现，以体现公司制度的严肃性以及项目管理的专业性，从而对于后续项目的成本管理起到模范和标杆作用。
从更加微观和系统的角度进行分析：
1.成本观念淡薄
为了提高产品可靠性，我们在IT硬件或者服务时候，总是选择那些知名度、销量、品质最好的，因为一旦对这些硬件或者服务已选定，而导致的成本是非常困难将来进行调整的；有的认为IT成本管理是项目领导和计划财务的事；在IT项目负责人实施项目时只要不超年度预算、完成技术将成本即可，其实这就是对成本管理口头讲的多，实际落实少，节约意识不够强的最直观的表现。
2.成本控制考核和个人考核联系不够紧密
有些单位还没有建立一套科学且定量的成本控制考核体系，只是寄希望于采用简单的技术来降低成本，对个人KPI考核也没有真正和成本控制考核结合来，所以评估和考核兑现还是考虑了其它很多综合因素。
3.成本估算和成本控制由不同人完成
在IT部门，成本估算一般都有各个领域的专家依照历史经验用类比估算法对项目做成本估算，在项目实际执行时由项目负责人按实际情况做成本预算和成本控制，由于信息来源不同，且个人对项目整体的理解差异，从而导致项目实际执行情况的本本和规划的预算产生相当大的差异。
4.成本控制流程不够灵活
IT项目在实际执行时项目成本控制流程不够灵活，在项目预算拆分，项目之间预算调整流程长，有些时候需要很多领导进行审批，导致某些项目负责人本来可以削减的投资，却因为复杂的申请流程而导致额外的成本支出。
5.缺乏既精通IT又熟悉财务知识的人员
缺乏既精通IT又熟悉财务知识的人员，致使信息总部IT成本管理模式有缺陷。IT成本管理活动对于IT人员和财务人员而言都是一个新的方向和论题，某些时候由于会计人员对IT业务和技术的不熟悉或IT人员对成本模型、财务管理机制等缺乏专业性的认识，致使成本管理模式设计不完善，造成成本管理低效，甚至无效。
七、结束语
成本管理对IT部门和IT项目管理者来说是一项任重道远的工作，其核心就是是对IT部项目实施成本管理，从而实现企业业务系统企业价值最大化。特别是针对大型的，长期的IT项目，在实施项目成本管理和控制时不仅仅要必须关注隐形间接成本，更要关注可见直接成本，同时在良好的总成本控制下做好从各方面的资源计划，从而很好地控制成本的每一个环节，以期业务部门获得最大的投资回报。
参考文献：
【1】杜晓荣；陆庆春；张颖.《成本控制与管理》.清华大学出版社.
【2】忻展红、舒华英等.《IT项目管理》.北京邮电大学出版社.
这里简单介绍发达国家项目管理过程中采用的技术和方法。美国项目管理学会(PMI)把项目管理的每个阶段归纳为5个过程组，即项目起动过程组、项目策划过程组、项目实施过程组、项目控制过程组和项目结束过程组。把每个过程组进一步分解，可以把项目管理划分为37个子过程。每个子过程的管理都有其输入、输出和采用的技术和方法。其中每个子过程采用的技术和方法如表1所示。
表1项目管理各子过程采用的技术和方法
以上这些技术和方法，有的我们已经采用，有的我们没有采用，有的我们还没有掌握。因也此可以说目前我们的项目管理还是比较粗放的，项目管理技术水平还比较低。大力推进项目管理技术的研究和推广应用，是摆在我国工程建设界亟待解决的课题。
2.几点建议
随着我国经济体制改革的进一步深入和我国加入WO后带来的挑战我国建设项目管理体制的改革应加快与国际接轨的步伐。为此提出一些建议，供领导和有关单位参考。
2.1进一步推广采用FIDC项目管理模式和FIDIC合同条件
FIDIC推荐的项目管理模式基本的有两种类型:一种是以FIDIC《土木工程施工合同条件》为代表的模式这种模式业主在委托完成设计的基础上，通过招标选择承包商，但承包商不负责设计。另一种是以FIDIC《设计-建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式，这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，这种模式承包商负责设计、采购、施工管理和开车全过程服务，也就是EPC总承包的模式。FIDIC推荐的上述两种项目管理模式的特点是:第一，业主以项目投资主体的身份，委托、监督和控制整个项目，而不具体管理业主本身并非专长的那些项目管理内容。第二，业主聘應臟验的项曰管理专家域项目管理咨询公司、项
目管理承包商)代表业主具体监督和控制承包商的项目实施活动，而不由业主自身临时组建非专业化的临时项目管理机构(如我国的建设指挥部)。第三推荐由工程公司实行EPC总承包，由总承包商系统地管理项目，而不是把设计、采购、施工、开车分离?膨也进行管理。这些特点都符合工程项目的运行规律，都能为业主创造价值和效益，我国应大力推广。
FIDIC合同条件是在总结近百年来工程承包合同经验的基础上经FIDIC多次修改出版的范本。FIDIC合同条件具有科学、公正、严谨、规范化和国际化的特点。FIDIC合同条件反映了建设项目的共同规律，所以是科学的。FIDIC合同条件充分考虑和兼顾了业主、承包商、分承包商各方的责、权、利，力求不偏袒任何一方，所以是公正的。FIDIC合同条件的条款以相关法律为依据，且经过多年实践和改进，所以是严谨的。FIDIC合同条件的有关条款按照国际工程承包的惯例进行编写，并且已由FIDIC出版发行范本许多条款在工程承包界都有共同的理解解且已用惯了，所以具有规范化的特点。FIDIC合同条件不仅在发达国家普通采用，也逐渐被发展中国家和也区接受和采用，尤其是已被世界银行和亚洲开发银行等有权威性的金融机构接受，因也此FIDIC合同条件已具有国际性的意义
FIDIC推荐的项目管理模式和FIDIC合同条件，在我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定的经验，然而采用还不够普遍，宣传力度不够。1999年FIDIC出版了一套新的合同条件范本对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大的改进，将对我国工程承包业起积极作用。为了提高我国建设项目的管理水平和合同管理水平，我们]建议:加大FIDIC项目管理模式和FIDIC合同条件宣传推广的力度。同时，组织制定以FIDIC合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同条件范本取代我国目前出版的相关的合同范本。5.2大力培育EPC全功能的工程公司和项目管理公司
我国建设市场历来设计和施工力量比较雄厚，而EPC全过程的项目管理却未被重视。目前，我国设计力量过剩，施工队伍“僧多粥少”，而专门从事EPC全过程项目管理的力量十分薄弱，能为业主提公司很不发育。造成这种现状的原因，一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观的效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附力P值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求要有高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内某些业主认为，项目管理很简单谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施项目管理。曾经很长一段时间一些被调任为项目业主或指挥长的官员或企业领导，他们把项目管理视作行政管理或一般企业管理，用行政管理的方法或一般企业管理的方法管理项目，结果导致项目的失败或造成巨大的浪费和损失。
建设项目是一个系统工程，这个系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现换句话说，就是需要有专门从事项目管理的组织为之服务。前面已说过，这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能为业主创造最大限度的效益。这样的组织就是专营工程承包业务的EPC全功能的工程公司或项目管理公司(PMCX
我国的建设指挥部制度从某种意义上说，是阻碍我国工程公司和项目管理公司发育的一个因素。建设指挥部的存在导致了一种误解解认为建设项目这个系统工程可以由建设指挥部这种方式来组织实施，而不需要有专业化的工程承包公司或管理公司，事实上已经有大量的经验证明了建设指挥部的弊端:由于它是临时组建的，因而缺乏项目管理的程序和方法;由于它是非专业化的，因而缺乏项目管理的专门人才和经验;由于它是非专营的，项目建成后即撤消或转业，因而积累了经验或有过教训也不能作为以后项目的借鉴。从整个国家来说是年年“交学费”重复‘花钱买经验”，造成建设项目的巨大浪费和损失，导致建设项目巨额的无效投资。
为了解决上述问题，我国应大力培育EPC全功能的工程公司或项目管理公司。从国际上看，EPC全功能的工程公司具有更强的项目管理和承包能力。我国大型的设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设转变为EPC全功能的工程公司，是当前建设项目管理体制改革的一项重要任务。有的设计院仅把工程承包公司作为二级机构独立设立和运营，这样的做法不可取，应把整个设计院改建为工程公司。
2.3落实项目法人责任制，组织业主培训
1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定)，并继之推行项目法人责任制这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，仍有不少问题没有根本解决。其中主要的有：
一是业主责任问题。业主责任问题根本的还是“真业主”和“假业主”的问题没有得到彻底解决。业主是项目的投资主体但是由于所有权和机制上的种种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，并不是项目的最终效益。在立项时，他们考虑如何使项目成为“可批在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志;在选择设计和承包商时，他们必须执行地方或部门保护主义;在决策是否推行EPC总承包时，他们更多的考虑是业主自己一班人的安排和利益等等。这样做造成的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目的效益，造成巨额的无效投资。这些现象的根本原因是项目法人责任制尚未得到真正落实。
二是业主素质问题。业主是项目的投资主体在项目实施过程中有最大的决策权。而能否正确决策取决于业主的素质。不少业主原来是政府官员，或是某个企业的领导但是他们可能不是项目管理的专家。当然，业主不一定必须是项目管理专家，但是作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。例如他们应该知道项目管理费用、进度、质量三大控制，对于业主来说，实际上只是二级目标，业主项目管理的最终目标应该是效益目标。项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故;进度也不一定越决越好，建设周期压缩到不合理的程度，就会不得不增加费用或影响质量;质量也不一定越高越好，质量的标准应是适用和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用、合理周期和合格的质量标准。当业主肓目地拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上已往往适得其反埋下了
业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多干预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理多方面的知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项曰法人责任制之后，对业主(项曰去人)进行培训很有必要。
2.4推进设计新体制，取消现行政府审批初步设计的规定
工程建设项目是一个系统工程。设计、采购、施工、开车各阶段有紧密的内在规律和联系，应合理组织搭接。我国现行设计管理程序中，设计阶段的划分和设计审批程序规定得不够合理，与发达国家通行的设计阶段划分和设计审批程序也有相当差异，不利于与国际工程建设界接轨。
(1)建议各行业采用国际通行的设计程序和方法。例如石油、化工行业，国际上普遍划分为工艺设计、基础工程设计、详细工程设计3个阶段，而我国现行的设计程序中规定划分为初步设计、施工图设计两个阶段;两者在程序、方法和深度上都不一致。设计院推行设计新体制后，为了执行我国现行的设计程序和深度规定，在实际运作中，一方面按设计新体制的规定完成工艺设计和基础工程设计，同时又不得不按我国现行设计程序的规定另编一套初步设计供有关部门审批。这样不仅增加了工作量和人工时消耗，而且会产生一系列的不一致和返工。因此我们建议改革我国的设计管理规定，各行业都改为与国际上通行的或基本一致的程序，变双轨制为与国际接轨单轨制。
(2)关于设计审查和批准。第一，实行项目法人责任制之后，设计阶段成果的审批权，应由政府审批转为业主审批。第二，提交审批的设计阶段成果，应与实际设计产品一致，即工艺设计、基础工程设计等，而不另编专为报批用的初步设计。第三在设计过程中，业主可委派业主代表到设计单位审查确认协、调程序中规定的设计文件和图纸(相当于设计监理)。第四有关安全、卫生和环保的设计文件和图纸仍按规定经政府有关部门指定的机构审查和批准。我们认为，这样的改革既能加快设计进度，又能保证设计的质量，同时能加快实现与国际接轨。
2.5管理技术水平
我国建设项目管理体制由于受计划经济体制的影响，设计、采购、施工是分离的。EPC全功能的工程公司和项目管理咨询公司不够发育。我国现有的工程咨询公司其主要业务是项目建议书、项目可行性研究报告的编制或评估;现有的设计院不负责采购和施工管理;现有的建设监理公司实际上的主要业务是项目施工阶段的现场施工质量监督，因此，项目管理作为一门科学，EPC全过程作为一个系统过程以及项目管理技术作为一种科学的先进的工具，缺乏研究、总结和提高。发达国家的某些业主和承包商甚至认为中国的工程公司和承包商目前还不具备独立管理和控制现代大型工程项目的能力，主要是指我国项目管理技术水平还比较低。提高项目管理技术水平是我国工程建设界的当务之急为了提高我国建设项目管理水平，应大力提倡和推进项目管理技术的研究、开发和应用推广。
2.6创办项目管理学会
审计项目管理是指审计机关通过采用科学的技术方法对审计项目实施过程所进行的计划、组织、指导、控制和监督，目的是提高审计效用，实现审计目标，确保审计质量。目前，审计项目管理水平不高，是影响我国审计工作发展的一个重要因素，也是我国审计与现代国际审计的主要差距所在。而若能将现代项目管理技术成功运用到我国审计项目的管理之中，势必对提高我国审计管理水平，实现审计监督成效产生积极有效的影响。
一、项目管理的核心技术及其对审计项目管理的适用性
国际上最具代表性和权威性的项目管理组织是国际项目管理协会(IPMA)和美国项目管理协会(PMI)。国际项目管理协会是一个在瑞士注册的非营利性组织，它的目的是促进国际间项目管理的交流，为国际项目领域的项目经理之间提供一个交流各自经验的平台。美国项目管理协会创建于1969年，是美国项目管理的协调性组织，在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要角色。PMI于1984年最早创立了“项目管理知识体系(ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK)”的概念，随后于1996年进行了改进并正式了PMBOK。事实证明，PMBOK已经被世界项目管理界公认为一个全球性标准，国际标准化组织(ISO)以该指南为框架，制定了ISO10006标准。PMBOK反映出的项目管理核心技术，在架构及管理特质要求上，与国家审计项目管理的需求具有高度的一致性。
(一)在核心技术架构上的一致性
将项目管理划分为需求确定、项目选择、项目计划、项目执行、项目控制、项目评价和项目收尾共七个阶段，并根据各个阶段的特点和所面临的主要问题，系统地归纳出项目管理的九大知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和综合管理，并分别对各领域的知识、技能、工具和技术作了全面总结。对照《中华人民共和国国家审计准则》(审计署8号令)中对于审计项目管理内容的规定，PMBOK将项目管理划分的七个阶段，与审计项目管理中的审计项目规划、审计项目确定、拟定审计项目实施方案、审计项目现场实施、审计项目进度控制、审计报告完成及项目后评价等审计程序高度重合;PMBOK归纳的项目管理九大知识领域，与审计项目实施过程中贯穿始终的审计范围确定、审计工作进程管理、审计成本及费用控制、审计风险管理、审计质量管理、审计意见沟通及反馈、审计集成管理等内容高度一致。可以说，现代项目管理的核心内容与审计项目管理的要求几乎完全是一致的。
(二)在管理特质要求上的一致性
一般来说，适合列作项目管理的通常是那些技术要求比较复杂、工作量比较繁重、不确定因素较多、资源有限的一次性任务的管理项目。而国家审计项目本身所具有的工作量较大、需处理的关系复杂、承担的责任重大、审计资源紧缺、项目通常为一次性任务等特征完全与项目管理的特质相吻合。可以看出，现代项目管理的技术方法对于国家审计项目的管理具有高度的可借鉴性和适用性。
二、项目管理技术在审计项目管理中的应用分析
在审计实务工作中，审计项目管理按内容及程序通常可以划分为计划管理、成本管理、进度管理、风险管理、后评估管理等五个部分。项目管理的诸多技术和管理工具都可以应用于审计项目管理的各个阶段。
(一)在审计项目计划管理中的应用分析
审计计划是审计组织和审计人员对未来一定时期内，为完成审计任务而进行的一种安排。审计计划的基本内容包括确定审计目标、制定审计方案、选择必要的审计程序和审计步骤，并对审计范围、审计重点、人员预算、时间进度等方面做出的周密安排。制定审计计划有助于审计人员明确审计目标和审计范围，知悉审计程序和审计步骤，并为随后的审计测试及评价提供必要的标准。
在现代项目管理学科中，进行项目计划管理中常用的工具有：工作分解结构(WBS)、线性责任图(LRC)、甘特图(GC)以及网络计划技术(CPM、DCPM、PERT、GERT、VERT等)等。这些技术工具基本都能在审计项目计划管理中应用，以工作分解结构的应用为例说明如下：工作分解结构主要应用于项目的范围管理，是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，即将项目的各项内容按其相关关系逐层进行分解，直到工作内容单一、便于组织管理的工作单元为止，并把各单项在整个项目中的地位、构成直观地表现出来，以便更有效地计划、组织、控制项目整体实施的一种方法。例如，对于X市2011年度市本级财政预算执行和其他财政收支审计工作项目，可编制工作分解结构图，如图1所示。
(二)在审计项目成本管理中的应用分析
审计项目成本管理是通过合理配置资源，力求以最小的审计成本最有效地实现审计目标。审计项目成本主要包括完成审计项目需花费的资金成本、人力成本、时间成本和机会成本。在审计工作实务中，一般运用工作分析表(详列项目期间必须完成的工作、预定完成日期及负责人等)，人力资源分析表(确定执行审计工作所需审计人员的技能和专业性质)，审计项目外勤经费管理表(根据审计人员数、审计计划天数和地区标准预算审计经费，具体包括住宿费、伙食费、交通补贴、公杂费等外勤经费，以及加班补贴及其他费用等)等表格对审计项目进行费用预算和经费控制。在实际运行过程中，由于审计项目外勤工作进度的不确定性，随着项目审计的推进也难免会造成预算的调整，若不能有效控制，可能会使审计项目财务预算流于形式。
现代项目管理中的项目成本管理，是通过项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等步骤进行的，其中项目成本控制是项目成本管理的核心环节。项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制中的诸多管理工具大多适用于审计项目成本管理，本文仅对项目成本控制的核心技术方法一偏差分析技术在审计项目成本管理中的应用作如下介绍：偏差分析技术，也称挣值分析(EarnedValueAnalysis,EVA)，是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法，该方法可以通过测量和计算计划工作预算成本、已完成工作的实际成本和已完成工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和成本偏差，从而达到衡量项目成本执行情况的目的。在使用偏差分析技术时，首先要确定偏差分析的三个基本参数：①计划工作量的预算成本(BCWS);②已完成工作量的实际成本(ACWP);③已完成工作量的预算成本(BCWP)，即挣值(EarnedValue,EV)，挣值反映了满足质量标准的项目实际进度。偏差分析主要通过计算成本偏差、进度偏差、进度执行指数和成本执行指数来实现其评价目的。指标计算公式及具体含义如下：
(1)成本偏差(CV):CV=BCWP-ACWP，当CV为负数，表明项目成本处于超支状态;反之，项目成本处于节约状态。
(2)进度执行指数(SPI):SPI=BCWP/BCWS，当SPI大于1，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量;反之，项目实际完成的工作量少于计划工作量。
(3)成本执行指数(CPI):CPI=BCWP/ACWP，当CPI大于1，表明项目实际成本少于计划成本;反之，项目实际成本超过计划成本。
(4)进度偏差(SV):SV=BCWP-ACWS，当SV为负数，表明项目实施落后于进度状态;反之，项目进度超前。
偏差分析技术不仅可用来衡量项目的成本执行情况，而且可以用来衡量项目的进度。通过偏差分析，可以对审计计划执行情况进行分析并依据分析结果，对审计计划进行相应的调整和控制。
(三)在审计项目进度管理中的应用分析
国家审计项目管理中，审计时间(或进度)、审计成本与全面审计质量是辩证统一的。科学合理的审计时间管理可以合理配置审计资源，满足审计质量的要求，降低审计成本、提高审计效率。项目进度管理中常用的技术工具有里程碑图、甘特图、网络计划技术、决策关键路径法、图形评审技术、风险评审技术等，这些技术均可以在审计项目进度管理中进行应用。以里程碑图的应用为例说明如下：里程碑图是标示项目计划的特殊事件和关键点。在审计实施中，对这些关键点的时间进行控制。以X国有企业财务收支审计项目为例，可编制审计项目时间管理里程碑图如图2所示：
里程碑图用于项目进度管理工作，具有直观、简单、容易制作、便于理解等特征。里程碑图一般适应于比较简单和中小型的审计项目的进度管理。
(四)在审计项目风险管理中的应用分析
审计风险是指被审计单位的财政、财务收支存在重大错弊而审计人员没有发现，做出不恰当审计结论的可能性。审计风险由固有风险、控制风险和检查风险三要素组成。
项目管理中的风险管控通常是通过风险识别和风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段，对项目风险实行有效的应对和监控。项目风险管理工作过程都有不同的技术工具和方法，比如风险管理规划会议、风险管理图表、信息搜集技术、假设分析法、SWOT分析法、敏感性分析、概率分析、偏差分析、风险再评估等等。本文以项目风险识别为例，说明在审计项目风险管理中的具体应用。
项目风险识别是对项目可能存在的风险及其产生的原因进行描述和归类的过程。项目风险是不断更新的，所以项目风险识别不是一次性的活动，而是一项反复的过程，风险识别贯穿于项目生命期的全过程。项目风险识别的工具和方法主要有：文件审查、信息搜集技术、风险检查表、图标技术、假设分析法、SWOT分析法和专家判断法等。通过这些技术工具工作的结果就是得出该项目的一个初始风险登记册，也就是项目风险清单。这些风险清单中包括已识别的项目风险和潜在应对清单。在审计风险的识别和分析评价过程中，通过确定审计项目风险清单，进而确定风险的潜在应对措施，为风险管理的后续工作打好基础。
(五)在审计项目后评估中的应用分析
审计项目后评估是指由独立于审计项目决策和审计项目实施的第三方，对已经完成的审计项目的目标、执行过程、绩效和影响进行分析，确定项目预期的目标是否达到、实施过程是否合理有效、社会影响是否积极。审计署第8号令明确要求审计机关应当对审计质量控制制度及其执行情况进行持续评估，及时发现存在的问题，并采取措施加以改进。
现代项目管理中，项目后评估成为项目质量管理中的重要环节，它的内容包括项目效益后评价和项目管理后评价。国际上通用的项目后评价方法有统计预测法、对比分析法、逻辑框架法及成功度法等定性与定量相结合的分析法等。由于这些后评估方法都是比较适用于工程类项目的后评价，所以这些评价指标都很注重项目预算值与实际值的对比，注重对项目未来发展效益的预测。本文以逻辑框架法为例，说明其在审计项目后评估中的实际应用。
逻辑框架法(LFA)是一种概念化论述项目的方法。采用逻辑框架法进行审计项目后评估时，可根据审计项目后评估的特点和项目特征确立审计目标层次间的逻辑关系，并以分析审计项目的效率、效果、影响和持续性为主要分析内容。其中，效率性主要反映审计项目投入(审计成本投入)与产出(审计达到的效果)的关系，即反映审计项目把投入转换为产出的程度，同时也反映审计项目的管理水平;而效果性主要反映审计项目的产出(审计达到的效果)对审计目的和审计目标的贡献程度。审计项目的效果性主要取决于审计项目对象群对审计项目活动的反映，要受到内部条件和外部条件的限制;持续性分析则主要通过审计项目产出、效果、影响和关联性，找出影响审计项目持续发展的主要因素，分析满足这些因素的条件和可能性，提出相应的措施和建议。
三、我国国家审计项目管理中存在的问题及改进建议
审计项目管理一直是我国审计管理的一个难题。目前我国国家审计在审计项目管理中存在的突出问题主要有：一是审计项目管理缺乏统一的审计规范和具体的管理标准，审计人员无规可依，造成在审计项目管理过程中的盲目和无所适从;二是审计项目计划的编制普遍流于形式，模板化的内容多，对具体审计项目的针对性差，实施随意性大;三是执行审计项目缺乏严格的质量控制流程，审计风险识别能力较差，风险控制手段严重欠缺;四是对审计项目时间的管理无具体的管理规范，项目实施时间随意性大，容易造成审计效率低下;五是缺乏对审计项目后评估的足够重视，未能通过审计项目后评估工作延展审计功效、总结审计项目实施经验和教训，从而不断提高审计工作质量。
针对上述问题，充分借鉴现代项目管理技术，笔者提出如下改进建议：
(一)审计署应尽快制定独立的审计项目管理规范，构建科学完整、严谨适用的审计项目管理技术规则
审计署于2010年9月正式了《中华人民共和国国家审计准则》(审计署8号令)，对于国家审计工作全过程进行了具体的规范。审计署8号令虽然包含了非常丰富的内容，但毕竟仅属于一部基本审计准则，其内容也只能是原则性的法条规定。构建完整的国家审计准则体系，除了应包括类似8号令这样的基本审计准则之外，还需要建立与之相配套的专业审计准则、审计指南、审计技术指引等规则制度体系。作为审计准则体系中重要构成部分的审计项目管理，应该制定出相对独立的专业审计准则和相关审计指南和技术指引，只有这样才能保证审计项目管理有规可依，才能在审计实践中发挥指导作用，保证审计工作质量。
(二)制定审计项目质量控制流程，运用科学的流程化管理来替代人为的经验化管理
进行审计质量控制通常应该从过程和结果两个层面展开，过程层面的审计质量控制是对审计计划、审计活动实施、编制审计报告、审计结果复核、审计结果公开等全过程的质量控制;结果层面的审计质量控制要实现在审计证据以及得出的审计结论面前，审计人员、被审计单位、所有利益相关者之间不存在明显的意见分歧。由于审计对象规模的庞大和具体经营资料的繁多等因素，决定了审计查证过程只能是有限的抽样审计过程，面对大量的样本的选取、范围的确定、审计程序执行的详略等事项，都要取决于审计师的专业判断和分析。审计实施过程的这种特性，如果没有建立相应的流程化工作程序和具体的量化标准，就非常容易使审计过程陷入审计项目主管的经验化管理窠白之中，就会形成审计人员的专业水准决定审计项目质量的优劣。而通过制定完备的审计项目质量控制流程，对于诸如审计样本的选取标准、审计范围的确定原则、审计风险关键控制点等审计核心内容制定明确的规定和指导意见，就可以有效减少因审计主管经验误判可能造成的审计质量偏差。
(三)加强审计风险管理，避免遭受审计失败
由于国家审计具有较高的权威性，其审计结论和审计处理意见带有一定的强制性，被审计单位必须执行，从而使审计人员容易忽视审计风险，这种忽视可能会造成未能充分发现问题、揭示问题、致使审计机关出具不恰当甚至错误的审计报告、意见、决定等法律文书的可能性，甚至会导致审计失败。加强审计风险管理通常从风险识别、风险评估、风险处理等环节入手。风险识别的途径主要有两个方面：一是借助外部力量，利用外界的风险信息、资料识别风险;二是依靠审计机构自身的力量，根据审计客体的特性识别风险。审计风险识别的方法可充分借鉴项目管理的相关技术和工具，比如检查表、流程图、情景分析、SWOT分析、敏感性分析、工作结构分解法等。审计风险评估是在审计风险识别的基础上，对审计风险发生的概率、损失程度和责任大小，以及审计风险是否可以接受等问题进行的判断和界定。风险处理是审计风险管理的最后一个环节，在进行充分的审计风险识别和风险评估后，确认影响审计结果的事项，采取追加审计程序以消除或确认审计风险因素，进而根据风险评估结果确定相应的审计结论和审计处理意见，以保证审计结果的客观与公正。
(四)做好审计成本的预算和控制，加强国家审计项目成本管理
国家审计项目成本主要包括审计组进行审前调查、现场审计的外勤审计成本，以及为该项目进行非现场工作的内勤审计成本。根据审计项目成本的特点，应建立以下管控措施：各审计组在开展审前调查阶段，根据掌握的项目初步情况，编制项目成本概算，报内部财务主管部门审核确定;审计组在正式进点前，根据经审定的审计工作实施方案，结合审定后的概算，编制项目成本预算;财务主管部门依据经批准的项目预算，建立项目经费支出账簿，对项目组发生的所有经费支出进行单独核算;审计组在完成现场审计工作后，要及时编制项目成本决算报表，到财务部门报账，财务部门以经审定批复的预算为依据，对项目成本支出进行审核认定。
(五)强化审计项目后评估工作，延展审计功效
在审计报告正式提交后，即进入后续跟踪审计阶段，主要是审计项目后评估的工作。在后续跟踪审计阶段，应建立审计质量评价制度以及责任追究制度。审计质量评价包括对整个审计项目的评价和对审计人员的评价。对项目的评价包括审计方案的执行情况、目标的完成情况、与被审计单位的沟通、审计证据的质量、预期的审计发现和结果及审计小组的整体情况等;对审计人员的评价主要包括专业胜任能力和工作效率等情况。通过审计质量评价可以总结值得借鉴的经验教训，促进审计工作质量的提高。责任追究制度并不是简单的惩罚措施，而是要通过必要的监督和制约，把审计质量控制落到实处，防范审计风险。
主要参考文献：
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一、施工项目管理目标的定义
项目管理的目标就是项目的目标，该目标界定了项目管理的主要内容，那就是“四控制，二管理，一协调”。“四控制”即进度控制、质量控制、费用控制、安全控制；“二管理”即合同管理、信息管理；“一协调”组织协调。对于工程项目，一般分解为建设项目、单项工程、分部工程和分项工程。其施工任务，都是由施工单位完成，因此，在它们施工的过程中，都需要有由施工单位实施施工项目管理，以保证大小建设目标的实现。分项工程的实现，依靠每个分项工程中所含工序的完成，因此对工序施工目标的实现，依靠对施工工序的管理，而施工工序的管理效果，取决于对人、机械、材料、方法、环境的控制结果。质量、进度、造价效果如何，最基本的就是分项工程完成后统计检查、质量检查及计划检查结果。只有单位工程才是施工活动的完整产品，统计数据以报竣工面积和竣工工程工作量，质量管理可以评定等级。施工项目管理的最简单的完整“项目”，是是单位工程。施工项目管理要实现合同目标，最起码是单位工程的整体目标。这个目标并不是业主感兴趣的，因为单位工程的目标实现并不能给业主提供使用价值。单项工程又可以作一组施工项目进行管理。单位工程总体目标的完成可以发挥投资效益。建设项目是由单项工程组成，所以它是一个更大群体，它的施工阶段可以由施工任务完成全部完成后，还不能形成生产能力，因此项目管理也是一个系统。在进行管理时必须首先界定其工程系统，再针对工程系统确定项目管理目标，从而实施项目管理。
二、施工项目管理的实施
当企业锁定了项目管理目标后，下步工作重点就是对施工项目进行控制。所谓“控制”，是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施。在实施过程中，会遇到许多干扰，行为主体通过检查，收集到实施状态的信息，将它与原计划作比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划正常实施，达到预定目标的全活动过程。
施工项目控制的任务是进行进度控制、质量控制、成本控制和安全控制。这是四大目标控制，是施工项目的约束条件，也是施工效益的象征。尤其是安全目标，它不同于前三项目标，前三项目标是施工项目成果，安全目标则是施工过程中人和物的安全状态，没有危险，不出事故，不造成人身伤亡和财产损失，就是安全，既指人身安全，又指财产安全。所以，安全控制既要克服人们的不安全行为，又要克服物的不安全状态。安全对人、对物均有极为重要的意义。施工项目现场是一项综合控制系统，其控制非常重要。
由于施工阶段是使业主及工程设计意图最终实现并形成建筑产品的阶段，也是最终形成产品质量的系统过程。所以施工阶段的质量控制是全过程的质量控制，包括事前控制、事中控制、事后控制。根据工程实体形成过程中物质形态转化的三个阶段划分为：一是对投入的物质资源质量的控制。二是施工及安装生产过程质量控制，既在使投入的物质资源转化为工程产品的过程中，对影响产品质量的个因素、各环节及中间产品的质量进行控制。三是对完成的工程产品质量的控制与验收。
进度控制是工程项目建设中与质量控制、投资控制并列的三大目标之一。它们之间有着相互依赖和相互制约的关系，进度加快，需要增加投资，但工程能提前使用就可以提高效益，进度加快有可能影响工程质量，而质量控制严格，则有可能影响进度。但如果质量严格控制而不致返工，又会加快进度。项目管理的另一个目标控制：进度控制。工程项目的进度，受许多因素的影响，应事先对影响进度的各种因素进行调查，预测它们对进度可能产生的影响，编制可行的进度计划，指导施工工作按计划进行，然而在执行计划过程中，必然会出现新的情况，难以按照原定的进度计划执行，这就要求人们在执行计划的过程中，掌握动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与计划安排进行对比，找出偏离计划的原因，特别是找出主要原因，然后采取相应的措施。施工项目的成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、资源、物质和费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制支出以外，还必须增加工程预算收入。
三、工程项目“两个”管理。
施工项目管理中不仅要搞好三个控制，又要非常重视管理，即合同管理与信息管理。项目部应依据合同法及施工合同文件，以及各种信息资料，维护本企业的合法利益。有非企业原因造成的损失应向业主提出必要的索赔。合同及信息管理的好坏将直接影响企业的索赔成败，如不认真抓好信息管理，比如施工企业有个项目基础工程施工过程中，发现勘察资料与实际不相符导致工程量增加，直接费用数目虽然不大，但从影响工期和人工、机械误工方面考虑却是多几倍有费用，这些费用应由业主承担的，施工单位要是没有和忘记索赔那是很可惜的。
四、项目管理中的组织协调工作
关键词财务管理项目管理承包模式项目管理承包商
项目管理承包模式作为一种新型的工程建设项目管理模式，近年来不断发展完善，已经被许多大型和超大型工程建设项目业主所接受，并得到了广泛的应用。在项目管理模式下，项目管理承包商如何进行财务管理，其财务机构如何设置、资金如何流动等都是值得深入探讨的问题。
一、项目管理承包模式及其财务组织机构
（一）项目管理承包模式
项目管理承包（ProjectManagementContracting，以下简称PMC）是指在工程建设项目可行性研究完成以后，业主不是按照传统模式对项目各个阶段分别进行招标，选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作，或选择总承包商承包项目，而是先选择（可以通过招标的方式）技术力量较强，有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司作为PMC承包商对项目进行全面全过程的项目管理承包。应用该模式的项目简称为PMC项目。在这种工程项目管理模式下，业主方面仅需保留很小部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来完成。代表业主进行项目管理的这个组织被称作“项目管理承包商”（ProjectManagementContractor，以下简称PMC承包商）。
项目管理承包商即PMC承包商，作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、项目定义、项目计划、融资方案确定，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目全寿命期技术和经济指标的最优化。一般情况下，PMC承包商不参与项目的设计、采购、施工、试运行等阶段的具体工作，但业主也会把一些具体的设计工作交给PMC承包商承担，这取决于业主与PMC承包商签订合同中所明确的PMC承包商的工作范围。
PMC承包商一般是由若干个公司组成的联营体。联营体成员一般既有本国企业也有外国企业。就目前的操作情况来看，多是从税务筹划和国际金融角度考虑，采用在海外建立项目管理公司的方式，寻找税务政策比较优惠的国家和地区，然后以其为名义在国内项目所在地注册一个分支机构。这个机构一般是非法人的纳税机构，也就是该非法人机构作为国外企业（项目管理公司）的国内机构在当地的工商、税务部门进行必要的登记和注册，开立相关的银行账户。从税收筹划角度考虑，PMC承包商的合同关系如图1所示。
PMC承包商具有名义公司的特性。几方公司组建该公司的法律基础是几方联合签署的股东协议书（ShareHolderAgreement），明确几方股东的权限，股东同时也是参与PMC项目的实体。从税务角度看，PMC承包商本身无税可纳，只是具有代扣代缴的功能。
（二）PMC承包商财务机构组织
PMC承包商内部财务机构的设置根据实际情况来确定，既要考虑适用性，又要考虑效率问题。图2是典型的PMC承包商的财务机构设置图。
PMC承包商的商务主任直接管理财务经理，财务经理下设融资主管、结算主管、总账主管、综合会计师、税务会计师等，一般还设有国外主管。总账主管下设记账会计师、成本会计师、资产会计师、负债会计师、会计系统管理员，以及出纳等。
二、PMC承包商财务管理特点
（一）成本归集中心和成本分摊中心
从财务角度看，PMC承包商既无资产可言，也无盈利可图。PMC承包商应是几家股东公司就该项目的一个成本归集中心、向业主报账中心、酬金和奖励收入分摊中心。在业主认可几家股东公司实际投入到PMC项目中的人力资源的前提下，由这几家公司单独进行项目成本核算和费用支付。
每个构成PMC承包商联营体成员的股东公司作为该项目的一个执行办公室（该执行办公室本身也许也包括来自其他联营体成员的工作人员）对其派遣到PMC项目中的人员（各个不同执行地域的各个级别的人员）的人工时成本和其他费用进行单独核算，报经PMC承包商汇总归集后上报至项目业主。业主支付给PMC承包商的酬金和激励金均按照几家公司事先约定好的分摊比例由PMC承包商全额分摊支付给联营体的有关公司。对人工时和其他费用部分业主按照PMC承包商的汇总数支付并由该公司按照实际的发票进行分摊支付。
所以说，PMC承包商收入等于支付给各股东公司的支出总数，即收支相等，因此利润为零。
（二）整个项目的工程财务中心
PMC承包商在项目实施过程中首先需要与业主项目部工程财务人员密切协作以获得拨款，接下来就是对EPC承包商、供货商等的工程款的支付工作，这是整个项目工程财务的中心工作。在这期间PMC承包商会涉及到与业主的合同关系、与EPC承包商的合同关系、与供货商的合同关系以及与其他独立承包商的合同关系。PMC承包商内部的财务人员要对项目工程财务业务进行操作，内容主要包括：EPC承包商付款控制、供货商付款控制、其他合同付款控制、增值税退税等。
三、PMC承包商资金管理
资金管理是项目财务管理的重要组成部分，在PMC项目中也是如此。PMC项目虽然不具备总承包项目同样的风险度，但仍需要注重对于资金的管理工作。PMC承包商应从以下几点认识PMC项目的资金管理工作。
（一）资金需求
资金需求（FundRequest）是资金的需求报告。PMC承包商应在具体合同规定的时间内，按月向业主提交资金的需求报告。该报告是在预测和计划的基础之上提出的对当月资金的需求。PMC承包商应根据其合同结构进行预测和计划。PMC承包商与业主签订的一般是成本补偿合同。
（二）可偿付成本
一般来说，PMC承包商的成本为可偿付成本（StatementofRecoverableCost），可以被理解为可偿付成本账单，主要由人工时成本和其他直接成本组成]。人工时成本往往体现为人工时的固定费率，即每小时的人工时单价。其他直接成本往往是按照实际发生金额给予偿付的费用。根据合同的规定，PMC承包商按月对实际人工时成本和其他直接成本支出进行归集和反映。对人工时部分而言就是量与价的结合（人工时成本=人工时小时数量×人工时单价）；对其他直接成本支出来讲就是实际费用和支出的归集，使用专用的费用核算和归集系统进行月度统计，按照各种费用的明细结构进行反映。PMC承包商按月向业主提交可偿付成本以获取费用。
（三）业主审计
对于成本补偿合同来讲，这里所提出的审计是指业主所要进行的审计。一般来说，业主所进行的审计具备以下特点。
1.不以项目的最终利润为目的。审计的目的是确认PMC承包商在执行项目的过程中所发生费用的合理性和合规性。是否符合合理性是指一切费用的发生对执行项目来说是不是必要的，是不是基于可以控制的范围之内而并不特别在意费用实际支出的多或者少，合同中规定的费用是不是事先得到了业主授权人员的批准；是否符合合规性是指所有费用的列支是不是和所的公司的政策规章和运营标准相符合。
2.由业主的内部审计部门组织。审计小组一般由业主的项目工程财务、财务审计部门组成。从审计的形式上有正式审计（OfficialAudit）和月度抽查（MonthlyDeskReview）。
（四）PMC承包商管理要点
为了保证已发生的费用被业主承认，顺利通过业主审计，作为PMC承包商来讲，应重视以下几方面的管理。
1.事先披露公司的规章制度和项目的有关制度，而且要明确和具有可操作性。在合同报价的时候就应该对公司的一些有关的费用政策进行明确，并作为合同的一部分写进合同里去。PMC承包商应在切实可行的报价策略和健康的企业发展理念的基础上，制订合适的有利于项目运作并且可操作性强的规章和制度。
2.在项目进行过程中，执行既定的工作程序和费用报销流程。关键是要注重执行过程的记录，方便日后的审计跟踪。
3.加强费用控制工作，关键是要根据合同的特点制定有效的制度。
4.各种费用票据要齐全。根据实质重于形式的原则，要妥善处理费用的各种凭证。
总而言之，PMC承包商应通过合理的报价、适时的申报、规范的运作、有效的规避，最终通过业主的审计，这样也可以较好的保证项目的资金流。
参考文献
王子宗：PMC项目管理模式，《当代石油石化》，2002年第10期。
刘家明等：《项目管理承包—PMC理论与实践》，人民邮电出版社，2005年。
Ra’edJarrah,DevdattaKulkarni,andJamesT.O’Connor.CashFlowProjectionsforSelectedTxDoTHighwayProjects.JournalofConstructionEngineeringandManagement,2007,133(3):235—241.
