发布时间：2023-04-12 17:44:38
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业财务文化论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一、化工企业财务管理的现状分析
(一)化工企业财务管理风险意识不强
当前，化工企业对企业的财务管理缺乏良好的风险意识，没有意识到化工企业的财务风险对企业的不利影响。化工企业的领导和财务管理人员受到传统的化工企业经营模式和落后的企业财务管理模式的制约，对企业的风险管理缺乏充分的认识，没有意识到企业的财务风险控制的重要性。企业风险意识的缺乏造成企业在经营的过程中存在诸多风险，没有建立科学的风险预警机制，使化工企业在发展过程中存在许多不稳定因素。化工企业在经营的过程中具有其特殊性，对国民经济建设具有重要的意义，企业缺乏有效的风险控制意识，会制约企业的健康持续发展。
(二)缺乏良好的内部控制环境
企业的内部控制环境是企业内部控制制度运行的基础，内部控制环境的好坏对企业内部控制制度的建立和执行具有十分重要的影响。化工企业的内部控制环境诸如企业文化、风险意识、员工的价值观念和职业道德以及企业人力资源政策等方面，都存在许多问题，影响化工企业的财务管理。化工企业缺乏现代科学的治理结构，在企业的经营和发展的过程中，不注重内部治理结构的完善，内部控制存在诸多问题，制约了企业的财务管理的有效实施，影响企业财务管理制度的制定和执行。
(三)财务监督机制不健全
化工企业缺乏有效的内部控制和内部审计人员。企业的内部审计人员素质不高，企业的内部审计的作用和地位得不到体现，并且化工企业内部审计监督部门的权限范围受到了限制，制约了对化工企业财务管理环节的审计和监督，造成企业内部审计部门的作用和功能得不到发挥，影响企业财务管理效率的提升。虽然许多化工企业都设置了专门的内部审计部门，但是由于缺乏健全内部审计监督机制，造成了对企业财务管理环节的监督和控制存在问题。另外，对化工企业的财务风险管理大多处于事后监督，对企业的内部控制系统缺乏有效的运用，没有对企业的财务状况尤其是财务风险问题进行事前的评估、预警和监控，这严重制约了财务风险控制能力。
(四)缺乏健全的财务控制
制度化工企业在财务管理的过程中，忽视了对企业的财务控制体系的构建。虽然化工企业在财务管理过程中制定许多加强内部管理和控制的财务管理制度，但是，表面上健全的财务控制制度，在实际运用的过程中难以有效的发挥效力，这制约了化工企业财务风险监控的效率，造成对企业的资金管理和财务内部控制不到位，给企业的财务管理带来巨大压力。化工企业由于财务控制制度不健全，造成了企业的领导者和财务负责人在进行财务决策的过程中，缺乏有效的监督和制约机制，财务控制流于形式，没有真正的发挥财务控制的权威性和独立性，造成企业的财务决策的主观性和独断性。例如，化工企业对企业的资金使用缺乏科学合理的规划，造成企业的资金使用效率存在问题。企业对原材料的库存控制不严，易造成企业的资金周转问题，企业对固定资产的管理缺乏力度，造成化工企业的资产流失现象严重，影响企业的财务安全。
(五)缺乏良好的成本控制
化工企业在经营过程中，融资成本的提升成为制约化工企业融资和企业财务成本控制的重要障碍。同时，由于粗放式的管理模式，缺乏有效的成本管理，造成企业的成本控制存在许多问题。另外，随着原材料价格和能源价格的上涨，以及企业用人成本的上升，企业面临巨大的成本控制问题，造成企业的资金管理和成本控制存在严重问题，导致企业产生借贷风险和经营风险。
二、提升化工企业财务管理水平的措施建议
(一)提高化工企业的财务管理意识
化工企业的管理者和财务管理人员应该重视财务管理意识的提升。财务人员应该加强知识体系的更新，提高应变环境变化的能力，分析和应对来自外部环境变化产生的不确定性因素，提高化工企业财务风险的预防和预警能力。另外，化工企业应重视内部控制文化的培养，促进企业内部控制文化和企业的风险管理意识的结合，充分利用企业的内部控制文化，培养企业的财务风险管理的文化氛围。通过树立化工企业良好的财务风险意识，构建完善的财务风险预警体系，帮助企业构建有效的应对市场风险的防范体系，促进化工企业的财务风险管理水平的提高。
(二)完善化工企业的财务管理制度
加强化工企业的财务管理制度建设。通过明确化工企业的法人治理结构，推动形成企业内部制衡机制，设置高效的财务管理机构，打造高素质的财务管理团队，提高化工企业财务管理人员的风险意识水平，使企业财务人员认识到任何环节的财务工作失误都会给企业的财务管理带来风险。化工企业应该强化财务基础工作，加强企业财务管理系统的运行效率提升，建立完善的化工企业的财务管理制度，完善企业的内部控制机制。只有通过健全的财务管理制度的建设，才能够推动化工企业的财务管理有章可循，促进化工企业财务管理工作质量的提高，保证化工企业的经济效益实现。
(三)完善企业的内部控制制度
化工企业的内部控制环境包括了企业财务风险管理文化和企业的财务制度等，健全的企业财务制度和内部控制制度能够保证企业的权利与责任的明确划分，解决企业内部决策、执行和监督等权力的配置问题，能够有效的协调企业内部各个部门之间的关系。化工企业应该重视加强内部管理流程的完善，通过系统化和流程化的培训，促进化工企业员工明确岗位权限和责任，确保企业的内部控制制度的有效贯彻和落实。企业应该制度健全的内部控制制度，严格规范各个职能和岗位的职责权限，设置独立的审计监督部门，及时的发现和应对财务风险，提高企业的财务管理水平。
(四)加快企业财务管理的信息化进程
现代化工企业转型发展，必须不断的完善企业的组织结构和内部治理机构，而推行财务管理信息化是提高企业财务管理效率，适应化工企业管理模式变革的重要内容，是构建化工企业财务管理新模式的重要通道。实施财务管理信息化，有效的提升了企业的财务管理效率，避免企业财务管理受到人为因素的不利影响，提高对企业的资金管理和控制，促进企业资金的使用效益的提升。通过财务管理的信息化改进，企业的资金运行和周转的效率得到明显的改进，进一步增强了企业的活力，推动企业竞争力的提升。
(五)健全成本控制体系
化工企业应该积极采取应对措施，构建化工企业的成本控制体系，从而有效的降低企业成本，提高企业市场竞争实力。在成本控制过程中，企业首先应该对生产经营活动中的各项成本进行科学的分析和预测，从而采取有效的成本控制方法加强对企业生产经营活动的各个环节的成本控制。企业应该设置科学的目标成本，有针对性的对企业的生产成本、销售成本、管理成本进行有效的控制，从而有效的降低企业的整体成本投入。其次，加强化工企业的成本意识，建立完善的成本费用管理责任制，提高企业各个环节、各个部门的成本控制意识，将企业的成本控制落实到每一个员工身上。最后，应该加强对化工企业成本控制的监督。对企业的生产、销售、管理等各个环节的成本进行有效的监督和考核，确保企业的生产经营活动的成本得到有效控制，从而实现企业的利润最大化。
化工企业为了实现企业财务内部控制目标，必须采用科学的财务内部控制方法。财务内部控制方法是加强企业财务内部控制的手段，化工企业可以采用以下多种财务内控方法，针对不同的业务和不同的内部控制内容实施不同的财务内控方法。第一，授权批准控制，指的是化工企业在处理企业相关的业务时，必须通过授权批准的方式加以控制。第二，组织规划控制。组织规划控制在企业的财务内部控制中是通过企业组织的机构设置、职责分工的有效性和合理性进行控制。第三，风险防范控制，这种控制方法是通过进行风险预警、风险识别、风险分析、风险报告等风险控制流程，对企业的财务风险和企业经营风险进行控制。第四，会计系统控制。化工企业可以根据相关的会计法规及国家制定的相关会计制度，对化工企业经营和生产过程中的会计凭证、会计账目、企业财务报告等流程进行控制，明确会计财务人员的岗位职责、建立严密的企业会计控制体系。第五，内部报告控制。化工企业通过建立日常的内部报告制度，对企业经营过程中的经济活动和业务流程进行技术的报告和汇报，从而有效加强对企业内部管理的有效控制。
二、优化化工企业财务内部控制水平的措施
（一）完善化工企业的财务内部控制制度化工企业应该强化财务基础工作，加强企业财务管理系统的运行效率提升，建立完善的化工企业的财务管理制度，完善企业的财务内部控制制度。只有通过健全的财务内部控制制度的建设，才能够推动化工企业的财务管理有章可循，促进化工企业财务管理工作质量的提高，保证化工企业的经济效益实现。化工企业应该有针对性地加强企业的财务内部控制建设，让企业财务内部控制制度贯穿于企业流程和经营管理的始终。化工企业在构建财务内部控制制度的过程中，应该重视促进财务内控制度的整体性和系统性，通过内部财务控制系统的构建和完善，加强化工企业内部各个职能部门和岗位之间的监督、协调和制约作用，促进财务内部控制效率提升。另外，应该提高化工企业财务内部控制制度的适应性和科学性。制约科学的、适应的财务内部控制制度，才能够有效地对企业业务职能和经营管理提高约束作用。企业应该不断的加强财务内部控制制度的修订和完善，实现化工企业内控制度的活力和适用性。
（二）优化化工企业内部控制环境化工企业在优化企业财务内部控制的过程中，应该重视企业内部环境的优化和完善。化工企业的内部控制环境包括了企业财务风险管理文化和企业的财务制度等，健全的企业财务制度和内部控制制度能够保证企业的权利与责任的明确划分，解决企业内部决策、执行和监督等权力的配置问题，能够有效协调企业内部各个部门之间的关系。化工企业在加强财务管理中，应该重视加强内部管理流程的完善。通过系统化和流程化的培训，促进化工企业员工明确岗位权限和责任，确保企业的内部控制制度的有效贯彻和落实。企业应该制定健全的内部控制制度，严格规范各个职能和岗位的职责权限，设置独立的审计监督部门，提高对企业财务风险管理的内部控制力度，及时发现和应对财务风险，提高企业的财务内部控制水平。化工企业只有通过对企业内部治理环境的改善和提高，才能促进化工企业外部环境的适用性。企业内部控制环境的改善，能够保证化工企业财务内部控制在稳定、和谐、有序的环境中进行。
（三）加强企业会计电算化财务内控完善化工企业实施会计电算化，能够有效提高企业在记账、算账、报账及查账等环节的效率，能够改善部分人脑难以高效完成的会计数据信息统计分析作业，提高会计信息处理、分析和加工的速度，提高化工企业财务信息质量。因此，在企业财务内部控制的优化过程中，应该通过会计电算化环境中内部控制流程的改善，促进化工企业财务内部控制的效率。首先，加强化工企业会计电算化信息系统的控制。会计电算化系统受到来自化工企业经营管理、硬件水平、人为因素、技术水平的影响，存在严重的风险和危机。因此，必须加强会计电算化中的人、硬件、软件和制度环境的控制，保证会计电算化信息系统能够在安全可靠的环境中有效运行。会计电算化的财务内部控制包括了网络安全控制、数据和操作流程控制以及组织和电算化制度控制等。其次，加强对会计电算化的系统应用控制，对化工企业会计电算化的系统应用控制是为了降低会计电算化系统在分析处理数据的过程中出现问题和失误，提高财务信息处理加工的真实性和可靠性。
（四）强化企业财务内控制度的实施力度优化企业财务内部控制制度离不开有效的执行力，提高财务内部控制制度的实施效果，必须协同化工企业内部各个部门、各个岗位和员工，并开展企业财务会计部门和各个业务职能部门的人员对企业财务内部控制的独立的执行效果评价。只有通过对企业财务内部控制制度的执行效果进行评价，才能够有效的落实、强化企业财务内部控制制度的执行力。促进企业财务内部控制的有效实施，加强对化工企业生产经营活动的各个环节和重点内容的监督与控制，促进化工企业长期健康稳定的发展。对企业财务内部控制的执行效果的评价，必须保证公正、公开、客观和有效，及时发现企业内部控制制度存在的问题和弊端，为企业及时地纠正和协调财务内部控制提供对策建议，从而有利于企业财务内部控制制度作用的发挥。强化企业财务内部控制制度的执行的评价和考核，不仅能够推动各项控制活动的改善，及时发现控制活动的优缺点，还能使企业领导有效掌握企业财务内部控制的落实情况，促进企业财务内部控制观念和方法的渗透和影响，从而改善企业经营管理活动，推动企业财务管理和内部控制力的有效加强。
关键词：电力企业；财务；信息化
1我国电力企业财务信息化建设历程
20世纪80年代初期，各电力企业展开了以计算机技术代替手工业务的研究。尤其在以工资管理、固定资产管理等为代表的单项业务处理方面，经过几年的探索和发展，积累了一定的经验。80年代中期，电力企业会计核算业务模型形成，财务信息化开始为企业的生产经营管理提供决策辅助功能。90年初，会计核算系统开始在电力企业大规模的应用，这标志着以电力行业核算为基础的业务模型已经成熟。90年代中后期，随着信息技术和互联网应用的发展，电力行业信息化实现了跨越式的发展，部分电力企业开始引进国外新的管理理念。进入21世纪，我国电力行业财务迈入新的信息化发展历程，开始向管理信息化的方向转型，向企业财务管理信息化发展。《中国南方电网有限责任公司财务管理信息系统建设规划》中提出，要力争用三到五年的时间，建立以价值链为主线、以预算管理为核心、财务信息与业务信息高度融合，总分公司信息合一、母子公司信息同步的集团化财务管理信息系统，以财务管理信息化带动公司财务管理现代化，实现企业价值最大化。
2电力企业财务信息化建设的必要性和紧迫性
电力企业普遍呈现出“三大”特点：（1）资产规模大，广州供电局资产规模超过两百亿，不同电压等级的输电线路、配电线路、变电站、配电站遍布广州，分布广，座落分散；（2）资金流量大，每年的电量采购与销售收入带来的大量现金流入和流出；（3）电网建设投入大，整个国民经济进入高速发展时期，做为经济发展的先行官和重要保障，电网建设进入了前所未有的发展机遇期。
信息技术可以帮助企业进行生产管理、财务管理、资产管理、客户管理，帮助企业进行快速正确地决策。另外，通过运用信息技术还可以降低企业生产、管理成本，为用户提供个性化服务。财务管理是企业管理的重点，是企业信息化的核心。加强企业的财务信息化建设，需要整合企业的核心财力资源，实现业务与财务实现无缝连接，企业内部资金管理一体化，适应信息化的要求和降低企业的财务管理成本、提升企业的财务能力。
3电力企业财务信息化建设的目标和措施
多年来，电力企业会计电算化仅仅应用于会计核算方面，在财务管理方面一直未有大的进展。因此，如何利用最新的信息技术，融入新的管理会计思想，加强预算管理、资金管理和财务分析等管理功能，是财务信息化的主要目标。重点要做好四个方面：（1）加强预算管理，就是要将预算指标设定在账务系统中，使预算在账务处理的过程中发生控制作用，并通过账务集中管理，将修改预算指标的权限掌握在本部人员手中，保证预算的刚性；（2）加强资金管理，就是要通过设定基层单位银行存款账户余额，减少资金沉淀，通过网上资金拨付，加强资金拨款管理和运转，提高企业资本运营能力；（3）加强工程管理，就是要通过和工程管理部门联合审批，使各项工程拨款尽可能合理，并自动将拨款款额记录到工程台账上。当工程完工时，关于该工程的费用能自动清算出来，生成竣工决算的财务报告部分；（4）加强财务分析，就是要通过设定财务分析的模式，固定财务分析的内容，使各单位、各时期都能按照企业管理者的意图提供财务分析报告。当前电力企业财务集中管理信息系统项目通过结合各公司的实际情况，应用先进的管理理念和先进的信息技术去有效链接资金流、物流、信息流，理顺本部、分公司、控股公司及控股公司所属分子公司的业务流程及信息数据流程。从而实现会计集中核算、资金的集中管理、全面预算管理和集中财务分析从而加强财务会计监控和资金管理，规避和防范财务风险，全面、及时、准确提供财务信息，为电力经营决策及时提供准确的企业经营状况信息。通过信息在企业各部门的快速传递和各管理环节对信息的响应，预防和及时发现经营瓶颈，加强对分子公司、控股公司的监控，降低投资、大修项目成本，提高资金周转效率，从而实现电力的经营目标。电力集中管理信息系统的信息化应用效果，应不仅仅是将日常的财务及企业业务信息搬上计算机，而是通过信息技术的运用帮助企业完成日常财务核算及管理工作，更重要的是进行信息集中、管理透明、决策依据更可靠，同时有效地运营企业所有资金、资产，实现企业效益的最大化。
现代化的财务管理信息系统是企业得以实现科学决策、计划管理、调控和监督的基础。通过现代化的财务管理信息系统，才能为公司的财务管理提供及时准确、全面的管理信息、方案和决策支持，实现对于公司各部分经济活动的实时监测和指挥调度。
财务管理信息化建设将会贯彻新的财务管理方式，即从过去比较依赖行政式管理转为以资本纽带和经营管理为主；从偏重实务管理转为注重价值管理；从资金的分散使用转为资金集中运作；从实行单项计划管理转为实施真正的全面预算管理；全局的财务管理体系应当从原来的以帐务、审批和资金保障为主，转变为建立一个以预算管理为龙头、以资金管理为核心、以成本管理为重点、以财务管理信息系统为基础的、完整的、能够有效驾驭企业经济活动全过程的财务管理体系。这个体系中应包括：预算管理体系、资金结算及管理体系、会计核算与报告体系、产权管理及资本运营体系、投资管理体系、电价管理体系、财务风险控制体系以及财务管理信息系统等。
4电力财务管理信息化建设中可能存在的问题
1.新时期企业财务管理面临的经济环境
企业财务管理是企业管理的重要做成部分，它从经济的角度对企业管理活动的进行组织、分析和决策等。企业财务受企业所处的客观环境因素影响,企业所处环境发生变化,企业财务及其管理的手段、模式和方法将发生相应的变化。目前，受经济全球化、计算机网络技术的迅猛发展、电子商务的广泛普及等影响，我国企业所处的经济环境发生了深刻的变化,这些变化对企业财务管理产生了很大影响，主要表现在以下方面：
1.1经济全球化影响下需要财务更有效地配置企业资源
随着经济全球化的深入，特别是我国加入WTO后，企业面临着开放化、国际化的市场环境，竞争更加激烈，资源配置方式更为自由，企业要想在激烈竞争的环境中有所作为,面对瞬息万变的国际市场必须进行更准确的预测、分析并作出更及时的决策,而这些工作的正确与否很大程度上依赖于企业财务在管理职能方面的应变及数据处理等综台能力。所以,要求企业财务应能适应这些多变的预测、分析、决策等管理职能的需要,加强管理、决策和支持等功能,做到预测分析准确,决策及时。
1.2电子商务的普及要求财务管理提高信息化水平
随着经济一体化进程的加速，企业业务范围的在空间上扩张，资源的时间价值对各种业务开展的时效性提出了要求，电子商务便应运而生。电子商务的出现，带给传统财务管理迥然一新的感觉。传统的财务管理是以数字统计、事后分析、报表为依托的,而电子商务的出现使信息的记载、处理、传递形式发生了质的变化,会计数据采集和处理自动化、会计信息存储的无形化、会计信息输出的实时化和多样化推动着企业对现有的财务管理理念和手段进行变革,财务人员必须利用计算机技术和网络通讯技术,建立基于互联网的网络财务。网络财务并非单纯的财务系统,而是以财务管理为核心,集业务管理与财务管理于一体的综合信息系统。
2．新时代环境下企业财务管理的创新之路
2.1构建科学高效的财务管理机制
首先，要提高财务管理的层次。在激烈的竞争环境中，企业的各种投资战略都应先经过严格的收益分析才能进行决策，在这一过程中，财务部门应当为企业战略决策提供决策支持，通过综合财务分析，为决策者提供竞争者或合作伙伴的财务状况信息，外部市场和自身的相关信息，通过一系列业绩评价指标来帮助决策人员了解自身及竞争对手的地位，正确评价企业的经营状况，协助企业制定和执行战略计划。
其次，要更新财务管理的理念。面对崭新的理财环境,，企业若不全方位更新财务管理理念,就很难在激烈的国际竞争中赢得一席之地。新经济环境下企业应树立以下理念：一是财务管理战略国际化，企业置身于国际化大环境中谋划经营战略,企业财务自然也应从国际化的角度来加以配合；二是资本多元化观念，企业应抓住资本市场开放这一契机,积极寻求与外资合作,提高管理水平,实现投资主体多元化,优化企业法人治理结构；三是人本化理财观念，知识经济时代，知识和掌握知识的员工将成为企业新的生产力和发展的新动力源泉；四是风险理财观念，在企业筹资和投资过程中应恰当的选择资本结构，谨慎控制财务风险。。
再次，要拓展财务管理的内容。经济全球化是企业的命运与整个市场紧密联系在一起，财务管理的内容也应从对企业内部的资金管理与财务核算中拓展到与企业相关的经济活动中去，应加强金融投资风险管理、保险管理和税务筹划管理等方面的力度，使财务管理有企业内部向金融市场延伸。在企业内部，则应整合企业财力资源，实现财务与业务协同，与供应链协同，从而使企业资源配置最优化，最大限度地节约和使用资源。
2.2改良财务管理的手段
财务业务范围的扩大必然要求提高财务管理效率，应把大力推广计算机网络技术和财务管理软件作为促进财务管理创新的突破口。应按照企业信息化建设的步骤，逐步建立起集财务、销售、采购、仓储、生产等管理于一体，物流、资金流、信息流相集成的企业资源管理系统，实现财务和业务的一体化。
（一）企业财务精细化管理
企业财务精细化管理是一种注重企业长期性和稳定性发展的战略性管理方式。随着现阶段经济的发展，经济形势、社会形势等都要求企业财务管理由粗放型向精细化方向转型。实现企业财务的精细化管理，有利于提高一个企业的经济效益和社会效益，有利于提高企业的核心竞争力。在企业财务的精细化管理中，首先要强调的是财务管理的全面性，精细化管理要求在财务管理的资产、财务、成本等各个方面都要有所体现；在企业财务的精细化管理中，还要强调全员管理的概念，精细化管理对每个财务工作人员都提出了新的要求，借助所有工作人员的力量促进企业财务活动的标准化进程，实现财务管理的最佳效果；在企业财务的精细化管理中，还应该体现过程管理的概念，通过精细化管理，实现财务管理中各个环节的联系，做到环环相扣、道道把关，从细节处提升企业的综合竞争力。
（二）企业财务精细化管理的特点
现阶段，企业财务的精细化管理所表现出来的特点也十分明显。首先，财务精细化管理的特点之一就是数据管理。财务精细化管理的过程中，数据管理是财务管理工作的核心，财务管理的成果也通过数据来体现。其次，财务精细化管理的特点之一应该是流程式管理。作为一种典型的流程导向专业化的管理方式，企业财务精细化管理按照专业分工的要求，实现了由职能导向到流程导向的转变。在精细化管理的过程中，各个流程“明确分工，相互合作”。再次，人本管理可以堪称是财务精细化管理的第三个显著特点。财务精细化管理的实现方式就是要在财务管理的各个环节建立如何体现人、如何激励人、如何监督人的的机制，从而不断提高企业的财务管理水平。第四，系统管理是企业财务精细化管理的第四个特点。这个特点要求企业财务管理应该注重协调配合，将系统性贯穿于财务管理的始终。
二、高速公路企业实施财务精细化管理的必要性
高速公路工程的建设，具有耗资大、建设成本高、运营成本大、收益周期长的特点。随着高速公路的迅猛发展，在高速公路企业的内部管理也出现了一系列的问题，制约着高速公路企业财务管理由粗放转向精细化的进程。而高速公路实施财务精细化管理的目的在于实现对高速公路建设资金的合理分配、合理使用和有效管理，促进资金审批程序能够规范落实，保证高速公路建设资金能够实现专款专用、专户存储，从而防止挪用专款的现象发生，确保财务管理部门的安全。在高速公路企业的日常管理中实施财务精细化管理，有利于缩短工程建设工期、确保工程及时交付，确保工程能够按照既定的计划投入运营，促进工程经济效益和社会效益能够早日实现。企业是以盈利为目的的组织，高速公路企业在运营过程中，追求利益最大化和成本最小化是企业一切活动的根本出发点。然而企业的利润与风险是并存的，在追求利益最大化的过程中，风险系数也不断增加，甚至威胁整个企业的可持续发展。此外，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，多元投资主体也不断出现，高速公路企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，理财意识也应该不断增强。通过在企业内部实施精细化财务管理，能够不断增强企业的综合竞争力，为企业发展注入新的活力。
三、高速公路企业财务精细化管理的措施
财务管理是企业管理的核心之一。随着经济的发展，市场机制的不断完善，传统的财务管理理念已经不适用于现代企业的发展形势。为此，高速公路企业应该不断实施财务精细化管理，采取合理的措施不断推进企业财务管理的精细化进程，不断提高企业的财务管理水平，实现高速公路企业的可持续发展。
（一）实施全面性预算管理
实施全面性预算管理是高速公路企业财务精细化管理的重要举措。通过全面性预算管理的实施，能够促进企业不断与当前市场经济发展形势相适应，从而实现成本的控制和管理。在具体操作中，高速公路企业应该根据每年的投资情况和企业具体战略目标，做好全面的资金预算工作。其次，在实施财务精细化管理的过程中，高速公路企业的财务管理人员应该根据经济发展形势及时调整企业财务支出的结构的规模。第三，在实施财务精细化管理的过程中，财务管理人员还应该对盈余资产进行调整和预算，明确该部分资金的流动方向。
（二）强化企业内部控制体制
高速公路企业实施财务精细化管理，就应该不断强化企业内部控制体制。企业财务精细化管理与企业内部控制体制是相互依存、相互促进的，所以，为了确保财务精细化管理的实施质量，现阶段，高速公路企业应该对内部控制体制的可操作性和有效性进行控制，确保内部控制体制能够在财务管理中发挥真正的作用，防范财务风险的发生。
（三）建立精细化的作业成本管理体系
跟高速公路企业常规的成本计算控制方法相比，作业成本管理体系有着明显的优势。精细化的作业成本管理系统能够对不同经营对象的共同费用进行分析和跟踪，从而实现对资金的准确分摊。在财务精细化管理过程中，作业成本管理体系能够实现对成本费用科目、流程管理、产品管理、服务费用的深入研究，从而实现对高速公路工程的成本控制，促进高速公路企业经济效益的增加。
四、结语
按照传统和现行的解释，财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。在财务管理作为价值增值的主要手段、财务状况事关每个企业的生存壮大的命脉、财务技术倍受社会各界和每个企业关注的今天，需要我们这些专业人员在不断创新的理念下，重新审视财务管理的方方面面，尤其是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位。
一、财务控制的概念需要重新定义
之所以需要对财务控制进行重新定义，是因为财务管理的理论、环境以及人们对财务管理的预期都发生了变化。首先与传统体制相比，财务管理已经游离于财政管理而独立存在，就象在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样，换言之，财务管理的微观性是其基本属性。讨论财务控制必须在委托理论的指导下，立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。具体包括以下几个方面：
1、企业财务控制的主体首先是公司董事会。
根据理论，“关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。实证分析表明，关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本，因为由众多的股东们直接参与公司决策、经营管理、生产控制的成本是惊人的。但是关系的确立又必然招致成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者（CEO）财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定，董事会由创立大会或股东大会选举产生。从董事会的职权来看，我们很容易提出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。
本文强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认CEO（首席执行官）与CFO在财务控制体系的一定地位，实际上由于企业多层关系的产生和运行，财务控制的主体也是分层次的和多层次的（在内部人控制严重的企业，总经理实际上在财务控制中占据“首席”）。同时董事会在现代企业财务决策和控制中的主体地位也不是否定CEO在企业价值创造中地位，在企业战略决策和战术执行这两个领域里，既需要有务虚的战略决策者，更需要执行的专家，即CEO。盖茨就颇有感慨地说过：“当战略大师不值得一提，当CEO方显硬功夫。”
从机制的角度分析，财务控制首先决不只是财务部门的事情，也不是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。
2、财务控制的目标是企业财务价值最大化，是成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。财务控制的首要目标是董事会出于减低成本（指因经营者、雇员等人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获取财富等而发生的成本，这种成本最终由股东承担）。成本的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。其次，财务控制目标促进企业战备目标的实现，所以财务控制过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后，财务控制致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。
3、财务控制的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转。
4、财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励和约束机制，这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括：解雇或替换表现不佳的经营者；通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能；清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”，包括年薪制、利润分享制、认股权计划等；实行预算管理；通过组织机构的设计与重整，完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括：经理人和劳动力市场的调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，可能不会过度违背公司股东的利益；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构、专业证券分析师等。
二、财务控制在财务管理体系中居于核心地位
我们知道，财务管理内容从不同的角度有不同的表达：从资金运动过程分析，财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等；从财务要素分析，财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本（产权）经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢？理论上也有不同观点：有人认为是筹资、投资与分配；也有人认为是财务决策（这种观点可能深受著名管理学家H.西蒙的名言“管理就是决策”的影响）；还有人认为是现金（资金）的循环和周转。但是比较集中的观点是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策，诸如：“财务管理正是通过投资决策、筹资决策和股利决策来提高报酬率，降低风险实现其目标的。”（参见注册会计师指定教材《财务成本管理》第7页，东北财经大学出版社）。
财务决策是财务管理的核心的观点，无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高，财务人员不再仅属于账房先生之类的的管家。但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位，我认为可能违背了财务管理最本质的含义，不利于有效地实现财务目标，对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因有二：第一，财务决策特别是最有效的长期财务决策，属于企业战略规划，这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会，包括年度财务预算的审批权也是如此，也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者，决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上，后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。由于企业内部的多层关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。经营者和财务经理者的基本职责是落实战略决策、实施公司预算，所以才称其为执行型，而不是决策型。从企业内部的角度分析，财务管理主要属于经营者和财务经理层次，因为现代企业制度下的具体经营管理问题主要涉及经营者（CEO），具体财务管理肯定与首席财务长（CFO）联系在一起；第二、从决策的概念上分析，决策就是决断，尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程，但是，如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话，作为财务管理核心人物的CFO功财务经理，核心部门的财务部门会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策，尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟属于偶于事件，更多属于非程序化决策。从现实分析，CEO与CFO更多是借助于法人治理结构，通过细化了的管理制度、具体的管理手段，均衡企业物流、资金流和信息流，完成财务决策、财务预算事宜。比如以管理学的组织行为理论为基础，解决企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的利益矛盾与协调问题，即解决不同管理主体或利益主体间的签约关系，从而以管理制度方式来协调财务行为主体（如股东大会、董事会、经营者、财务经理、债权人及其他利益相关集团）的责、权、利关系，正是基于这种认识，企业财务学主要属于管理学的范畴，它以制度管理为主要特征，从财务制度上解决企业管理中的各行为主体激励与约束不对称问题，协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标，财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求企业短期或长期的财务目标。
所以，财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位，当然我们并非否定财务决策正确对财务目标实现的重要意义。
三、财务控制的实施方式需要创新与整合
从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略；所谓顺序递进的多道财务保安阴谋诡计线，是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线，能够成为企业保安第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标。可以成为企业保安第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新，现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善，包括：
1、以社会化、专业化为基本特征的董事会制度
如前所述，法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。例如，美国通用汽车公司（GM）组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开，分散经营与协调管理相结合。董事会是公司的最高决策机构，只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多，一般由董事组成，一个董事可参加若干个委员会，其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况。任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名。分红和酬偿委员会主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿。关系委员会主要是负责公司与社会各方面的关系。
2、授权书控制
这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。
从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。
一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。
3、预算管理
预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在工国以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。我认为，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会，董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。
4、财务结算中心
财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务控制等。内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。
5、财务总监委派制
财务过程的控制，只有预算或结算中心是残缺的，比较虚幻的，这样的财务控制是不健全的，因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。
6、业绩评价体系的建立
所谓企业业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素构成。在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。
诸如此类各种实用性强财务控制模式的分析丰富了我们对财务控制的认识。特别应当指出的是各种预算模式决不是相互排斥的，企业可以以一种模式为主，其他为辅，也可以针对不同层次的企业组织特点选择多种模式，形成综合的、全面的、系统的财务控制体系。系统化的财务控制则各种方式整合的结果，这种整合应该充分体现下列原则要求：集权与分权体制的结合；财务管理与人本管理的渗透；关注结果与监控过程的统一；激励与约束的交融；价值指标与实物指标的配套等。
财务导向力
每一个企业的财务活动及财务观念，都具有鲜明的方向性。这种方向性，是通过企业的领导以及财务部门的态度、主张、价值取向以及财务行为表现出来的。具有导向作用，对企业未来的现代化将产生不同的影响。
财务的导向作用是通过企业领导集体所制定和实施的财务政策体现出来的。财务政策的科学性和合理性怎样将直接左右企业的发展。一个企业的财务活力，也就是该企业领导集体及其所实行的财务政策的活力。
企业制定各项财务政策，首先方向要明确，目标要具体，才能为企业的健康发展，向现代化迈进提供保障。我们企业发展任何一项事业，做好任何一项工作，都要有一个正确的财务目标，都要有一个正确的财务导向。
社会主义市场经济体制启动和运行后，一方面给企业带来许多积极影响，另一方面也存在某些消极因素。对于这些消极影响，可以通过正确的财务导向加以克服和纠正。在企业现代化进程中，只有坚持正确的财务导向，把财务原则的坚定性和财务策略的灵活性有机地结合起来，才能做好各方面的工作。
财务动员力
财务动员力是指企业财务体系动员所有可用的资源以实现企业发展目标的能力。有效的财务动员，对于企业现代化进程可以产生巨大的推动作用：一是有助于形成一种内在的推动力量。企业现代化进程的推进，靠的是经济推动和非经济拉动的结合。经济推动离不开财务动员力，非经济拉动也有财务动员力在起作用，因为企业中的财务文化会影响企业现代化的进程。二是有助于提高企业员工素质。通过财务动员力的发挥，可以使企业员工更新观念，接受新的理财方式和行为，从而更加主动地进行自我素质的更新和提高。三是可以较为有效地解决企业现代化进程中的某些难题。财务动员力具有独特的效应，它可以形成一种有益的氛围，造成某种社会环境方面的压力，促使企业加快解决现代化进程中的一些具体问题。
我们是一个重视群体的社会，企业中的财务动员力的潜力很大。只要运用得当，财务动员力在我国企业的现代化进程中将起到积极的巨大作用。要做到这一点，就应当遵循财务动员力的本质规律，使财务活动的目的、用途服从于企业现代化建设这一中心任务，而不能随意用于其他方面。
财务凝聚力
财务凝聚力是指企业为了保障自身的利益和社会成员的协调发展，通过有效的财务管理，实现其财务目标所体现出来的力量。
财务凝聚力对于企业现代化进程的意义主要在于提供一种原动力。财务凝聚力较强的企业，企业中各个成员及利益集团可以产生一种强烈的归属感，进而在大的目标方面形成一种认同感。这样可以减少内耗，释放出更大的能量，从而获得最大限度收益。如果企业没有财务凝聚力，企业中所具有的许多潜能就会在不知不觉中消失；企业有了财务凝聚力，这些潜能就极有可能转化为现实的动能。财务凝聚力对于企业现代化建设的持续推进是至关重要的。
财务凝聚力是企业赖以发展的内在力量，它是由多种要素构成的合力。这些要素包括先进的企业制度、合理的企业治理结构、优秀的管理班子、健全的财务机构、优良的企业员工等。
财务规范力
财务规范是企业财务活动中形成并为人们所遵循的一种准则体系，这种规范体系是确立和协调企业财务关系的要求和结果。
财务规范实质上就是对财务主体行为的保障、限制和协调。财务规范力就是一种保障力、限制力和协调力。财务规范力对企业现代化进程而言主要体现在以下三个方面：第一，保障企业的发展方向和企业财务目标的实现。第二，对于企业现实财务活动中所出现的一些消极因素进行必要的限制，并促使其向好的方向转化。第三，协调处理好各种财务关系及其他财务管理问题。
由于每一个企业的情况不同，企业的财务规范也应当从企业的基本情况出发，不能死抱住僵化的财务管理模式不放。财务规范力也要激发人们的创造性活力。财务规范既要相对稳定，也要随着时代的发展而不断地变化；既要体现原则性，也要体现灵活性。
财务协调力
所谓财务协调力，是指企业财务部门在处理财务关系，处理企业与理财环境之间的关系方面所体现出来的一种能量。财务协调力的发挥，可以避免财务纷争，求得相互之间的默契配合，从而实现企业财务目标，促进企业现代化进程。
财务协调力的发展，必然对企业的发展、改革和完善产生巨大的促进作用。财务协调可以化解企业理财工作的各种矛盾，变不利因素为有利因素；便于处理好企业利益与个人利益、企业利益与国家利益、企业利益与其他部门利益之间的关系；亦便于处理好近期利益与长远利益之间的关系。这样才能充分调动各方面的积极性，才能更有利于企业的发展。另一方面，通过财务信息和不同财务文化的协调，有助于促进企业形成一个安定团结的局面。
财务控制力
所谓财务控制力就是企业财务管理部门用一定的方式或手段影响和操纵人们的财务行为，确保企业实现自身财务目标的一种力量。财务控制力的发挥是通过一定的控制方式方法来实现的。
财务控制可以通过制度控制、财权控制、组织控制、财务监督等方式进行。
为了使企业现代化建设有一个安定的环境，就必须利用财务制度消除财务活动中的不稳定因素，以确保企业目标的实现。
任何一个企业都把财权当作维护其经济秩序，保持其财务稳定的手段和工具。财权的集中或分散，都会给企业的发展带来一定的影响，要结合企业实际处理好理财的民主与集中的关系。
企业现代化离不开有效的组织控制。企业财务组织控制对于保障稳定，动员群众，调解各种财务矛盾和冲突，进行财务要素的社会整合，具有不可替代的作用。
（一）整合财务系统融入企业经营管理共享平台
建立财务管理信息化的必要条件就是开发出适合集团企业自身需要的信息化管理软件与硬件系统。这就需要集团企业能够根据自身的特点，考虑到集团企业现状，同时兼顾未来发展，打造一个“动态平衡”财务信息系统平台，使财务、供应链管理与生产等相关信息在处理或者监控上实现同一平台统一与同步，进而使集团企业在信息流动、资金流动以及物流流动等方面实现有效的统一。财务管理模块支持各种财务报表在系统中的综合运用，能够将集团企业中的财务信息进行汇总，使其成为一个有机的整体，再通过录入相关的财务信息，自动生成相应的账目，以及相应的财务报表。从而促使企业财务信息的使用者能够及时的获取相应的准确的财务信息，进而增加企业财务数据统计的有效性。
（二）引导管控与决策支持走向智能化
当前企业财务信息化下各类信息处理往往停留在综合阶段，信息过载而没有分析其可供决策的关键信息，导致信息处理量大，可供决策的信息提取效率低。建立财务管理信息化需要充分考虑财务决策支持系统的建设,也就是数据基础的集成化与数据处理、分析的智能化，使得系统具有良好交互性和可视化用户界面。通过图表、图形的形式更方便于决策者的使用，不仅方便了决策相关者间的信息沟通,而且报告形式不拘泥于报告和表格，防止信息数据过多、导致决策者对某些关键字信息辩别不清、致使决策出现失误。如，某项目财务指标异常，则系统通过图表、图形提示预警信息，比较直观提供给决策层参考。
（三）建立基于企业管理流程的资金管理体系
对现今资金管理系统普遍存在的与管理流程契合度不高的问题,笔者认为通过建立基于管理流程的全面资金管理体系来实现集团企业对资金的全面管理。基于管理流程的全面资金管理体系是指资金管理体系的设计，向上要支撑企业决策,向下要深入业务流程,并借助于风险管理、预算管理、企业资源计划、银企直联的信息支持,保障其顺利实施。如此实现六个方面的效果。
（1）以集团企业的资金结算中心为主干,加强了对集团企业资金存量、流量、流向上的掌控。
（2）通过银企直联,掌握集团企业资金状况发挥其资金优势,为集团企业调剂资金余缺,及时为缺少资金的单位提供资金支持。
（3）敏锐的风险防范,通过各业务节点的信息搜集,进行集中的信用分析与监控,并从集团企业的资金结构入手防范潜在危机。
（4）降低财务费用,从集团企业整体利益出发，加强票据、借贷管理,并强化授权管理，杜绝舞弊。
（5）基于资金预算,进行资金计划的调整与管控,协助预算管理的顺利实施。
（6）作为业务与财务的联动中介,资金管理系统面向决策的信息支撑,为企业管理决策提供实时信息支持。通过建立基于管理流程的全面资金管理体系,一方面掌控了集团企业的整体资金存量和流量信息化,便于集团企业整体资金的运用和调度,优化了集团企业资金的优化配置；另一方面,基于企业的管理流程,在各个关键点设置信息搜集、分析及管控办法,彻底消除集团企业的资金运营风险隐患,构筑了一个安全的资源配置环境。
（四）建立完善的财务信息安全防范机制
安全问题对于集团企业财务管理信息化是一个非常值得重视的问题。对此，集团企业需要从两个方面着手对其加强警醒防范。
（1）加强硬件的建设。如通过使用身份认证、VPN、入侵检测、防火墙与网络病毒检测等网络技术，加强对于网络的安全使用性。
（2）加强集团企业内部信息系统的控制。无论是硬件或是软件，机构或是财会人员，信息化管理的环境与病毒的预防，以及系统信息或是文档材料等方面，集团企业都需要建立起完善的财务信息安全防范机制系统。一套行之有效的安全防范机制系统，有利于降低由于软件、硬件与财会人员等问题而导致的财务风险，进而确保财务信息网络系统的安全有序运行。
二、总结
