发布时间：2023-04-20 18:01:27
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企业集团营销管理制度需求成本。企业集团营销管理制度需求主体主要是企业集团经营管理层。他们为所需营销管理制度付出的成本有：为建立企业集团营销管理制度支付的制度建设维持成本；为使用这些企业集团营销管理制度支付的分析评估成本。企业集团营销管理制度建设占据绝大部分营销管理制度成本，分析评估成本占营销管理制度成本比例比较低。企业集团营销管理制度分析评估有效程度越高，企业集团营销制度建设花费的成本通常会更低一些，尽管企业集团为提高营销管理制度有效程度而支付的分析评估成本也最终要由企业集团承担。企业集团营销管理制度需求收益。是指企业集团的企业集团管理层可以通过企业集团控制成员企业而获取的超额回报。这部分超额回报有多种表现形式，包括协调企业集团成员单位的营销活动增加企业集团整体市场形象（赵浩兴、张新国，2010），促进优势成员单位及其产品销售（何山，2004），收缩市场前景不好的成员资产规模以增加资金流动性等。通常企业集团对于能够给企业集团带来更高收益的成员企业采取更高程度的营销支持，而对带来收益较低的成员企业倾向于采取较低程度的营销支持。高效的企业集团营销管理制度能有效增加企业集团收入或降低企业集团成本。企业集团营销管理制度需求曲线。企业集团营销管理制度的需求曲线就是关于企业集团的营销管理制度需求单位收益与营销管理制度需求单位成本之间关系的描述。企业集团需要营销管理制度的目的还是为了提高自身的收益。用营销管理制度需求单位收益与营销管理制度需求单位成本的关系来描述企业集团营销管理制度需求曲线可以图1表示。图1中横轴代表企业集团的营销管理制度需求单位成本，纵轴代表企业集团营销管理制度需求单位收益。水平线b1说明企业集团在没有付出任何成本的条件下所能得到的营销管理制度需求单位收益，水平线s1则说明企业集团付出无限成本能够达到的营销管理制度需求单位收益极限。垂直线p1说明在股东付出的成本为0至p1的范围内营销管理制度需求单位收益增长幅度大于营销管理制度需求单位成本的增长幅度；而在p1点至无穷大的范围中营销管理制度需求单位收益增幅降低，直至完全不增长，即在p1点以后无论如何增加成本，营销管理制度需求单位收益都不会有显著增长。可以用式子表示如：上式中，f函数的规则决定了营销管理制度需求曲线的弧度，弧度越大说明企业集团营销管理制度需求有效性越强，有效的企业集团对营销管理制度需求能够在比较少的成本下达到p1点。这一点是营销管理制度单位成本与收益达到的比较合适的经济状态。超越这一点去追求营销管理制度更大的作用，会增加企业集团的负担，反而是不经济的。企业集团的营销管理制度需求状态应该是在p1点以前，不应该过分追求满足p1点以后的营销管理制度需求。
企业集团成员企业营销管理制度供应曲线的构建企业集团营销管理制度供应成本。企业集团营销管理制度供应主体是企业集团下属企业单位经营管理层。营销管理制度的供应成本是指公司为了达到吸引企业集团的营销管理制度而供应营销管理制度所发生的成本，包括营销管理制度运行成本和营销管理制度反馈成本。营销管理制度运行成本是为完成企业集团营销管理制度对下属公司经济业务的营销管理制度所发生的制度约束等费用。企业集团营销管理制度反馈成本是指为使企业集团营销管理制度能够达到企业集团感知范围并适当理解所发生的成本。这两类成本都会受到企业集团经营管理层压力而有所不同。在企业集团经营管理层不同压力状态，营销管理制度运行成本相对比较稳定，而营销管理制度反馈成本则在不同压力下表现出很大差异。企业集团营销管理制度供应收益。是指企业集团成员企业经营管理层获得超过市场一般报酬的超额报酬，表现形式包括工资薪金、期权计划奖励等。超额报酬可以视为企业集团对成员企业经营管理层接受企业集团营销管理制度而丧失某些管理权利的补偿，或者视为其增加管理工作获得的报酬。企业集团营销管理制度供应收益也可以视为是企业集团需求成本的组成部分，相当于企业集团管理层为构建营销管理制度成本而付给成员企业经营管理层等机构的代价。企业集团营销管理制度供应收益能够决定成员企业对企业集团营销管理制度的支持程度。一般情况下，即使企业集团内成员企业经营管理层没有接受的企业集团营销管理制度，或者接受的企业集团营销管理制度程度较低，但由于成员企业经营管理层处于企业集团对成员企业战略控制的关键位置，因此也能获得超过市场一般报酬水平的超额回报（邹德军，2009）。因此，即使企业集团内部成员企业没有接受营销管理制度，也会获得一定的企业集团营销管理制度供应收益。企业集团营销管理制度的供给曲线。企业集团营销管理制度的供给曲线就是关于企业集团下属公司营销管理制度供应收益与营销管理制度供应成本之间的关系。企业集团下属企业接受企业集团营销管理制度的目的是为了提高自身的营销管理制度收益。用企业集团下属企业单位营销管理制度供应收益（如：一元收入中企业集团营销管理制度供应收益）与企业集团营销管理制度供应成本之间的关系描述企业集团营销管理制度供应曲线，如图2所示。在图2中，横轴代表下属公司的营销管理制度供应成本，纵轴代表下属公司的单位营销管理制度供应收益。s2表示当下属公司没有主动供应营销管理制度时的单位营销管理制度供应收益；随着企业集团营销管理制度供应成本的增加，企业集团营销管理制度有效程度的提高，单位营销管理制度供应收益开始下降；到达p2点时，企业集团营销管理制度供应成本的增加幅度将低于单位营销管理制度供应收益的降低幅度，这种状况一直持续到p3点；企业集团营销管理制度供应成本超过p3点以后，单位营销管理制度供应收益降低幅度将减少到低于营销管理制度供应成本的增加幅度，表现为无限靠近水平线b2（即直至完全不再降低）。b2表示无论下属公司追加多少营销管理制度供应成本，单位营销管理制度供应收益到这一点以后也将无法再降低。
可以得到营销管理制度供应的曲线函数：G(t)=g(t)+b2，t∈（0，p）。在p2与p3两点之间，下属公司有主动向企业集团提供营销管理制度的愿望，因为下属公司在付出较少营销管理制度供应增量成本的条件下获得较低的单位营销管理制度供应收益。在[0，p2]（简称为第一类区域）和[p3，∞]（简称为第二类区域）两个阶段，下属公司为获得较低的营销管理制度供应收益要付出增幅更高的营销管理制度供应成本，所以通常缺少主动供应营销管理制度的愿望。企业集团可以在某种程度上使用行政命令促使下属公司接受企业集团营销管理制度，而下属企业可能被迫接受。这就使p2在企业集团营销管理制度供应成本中向右移动。
企业集团营销管理制度效率分析
当把企业集团期望的单位营销管理收益与下属公司期望的单位企业集团营销管理制度供应收益联系起来，就可以把企业集团营销管理制度需求曲线与供应曲线描绘在一个图上，从而对企业集团营销管理制度供求做均衡分析（见图3）。为方便分析，假定营销管理收益与企业集团营销管理制度供应收益没有数量差异。在理论上可以认为企业集团营销管理制度需求收益与企业集团营销管理制度供应收益是同一个事物的两个方面，但在现实企业集团中两者存在诸如时间和规模上的差异。所以，只能假定企业集团营销管理制度需求收益与企业集团营销管理制度供应收益严格相等，没有时间和规模上的数量差异。将图1、图2放一起，就可以发现如果[0，p1]和[p2，p3]两者存在共同部分，且企业集团营销管理制度供应曲线位于需求曲线上方所构成的区域也存在，那么这个区域就是企业集团与下属企业都可以接受的均衡区域。在这个区域，企业集团行政命令压力可以减至最低，可以充分发挥下属企业的主观能动性。
当企业集团的管理层和下属公司管理层经过多次博弈，那么经过有限博弈最终会达到均衡点（s2，p5）。如果上述均衡区域不存在，那么企业集团营销管理制度供求不能达到均衡的状态。假定企业集团营销管理制度需求曲线不变，那么企业集团管理层通过内部行政行为迫使下属公司管理层提高营销管理制度有效程度，从而使p2向右边移动并拉动会计供应曲线幅度加大，就使均衡区域可能出现。这样做能够产生效果的条件是存在p2还没有超过p3（第一类区域）；如果出现的是p2达到或非常接近p3（第二类区域，即企业集团营销管理制度供应成本的增加幅度高于单位企业集团营销管理制度供应收益的降低幅度），则任何企业集团管理层内部行政行为都不能使均衡区域出现。这意味企业集团管理层与下属企业管理层采取任何方式将不能使企业集团营销管理制度的正面作用大于其负面作用。企业集团管理层行政命令因为惯性而继续存在，但是它对企业集团整体利益产生危害多于它的积极意义。
在这种情况下，需要企业集团管理层的调整自己对企业集团营销管理制度需求收益期望，直至出现均衡区域。企业集团管理层的企业集团营销管理制度需求收益期望受到其构建企业集团营销管理制度收益的约束。如果企业集团管理层的营销管理制度收益预期低于营销管理成本，那么这些企业集团管理层明智的方式是放弃构建企业营销管理制度，或者允许较低程度的企业集团营销管理制度。可见，强化企业集团管理层内部行政行为和提高企业集团营销管理制度程度能否发挥作用，是能否发挥长效作用，还要看企业集团营销管理制度供求不均衡状况是否处在第一类区域。如果是处在第二类区域（p2达到或超过p3），那么只能等待企业集团管理层降低了对其他营销管理途径的整体营销管理收益期望，“自愿”与下属企业管理层妥协，才能形成有积极意义的企业集团营销管理制度。
企业集团营销管理制度的特殊性在于企业集团要求
目前，我国高校科研经费的来源渠道正朝着多元化、复杂化的趋势发展，对于高校经费管理工作来说既是机遇又是挑战，在经费管理过程中一些高校存在着管理不当的问题，如何提高高校科研经费管理水平已经是我们值得探讨的新问题。
1高校科研经费管理概述
11高校科研经费管理的含义
高校科研经费管理是指高校按照国家有关科研经费管理的政策法规，根据自身的实际情况而制定的关于科研经费的管理方法，并通过高校财务、审计、科研等部门，对科研经费的预算以及使用进行的全过程的监督管理。可以说高校科研经费管理贯穿于高校科研项目的全过程，对于高校科研项目的实施起到了重要的作用。
12高校科研管理的特点
高校科研经费管理可以提高科研项目的社会和经济效益，其中管理特点主要表现在以下几点：
（1）科研经费管理的复杂性。随着我国教育事业的发展，越来越多的人才都参与到各类科研工作去，高校承担的科研任务越来越多，科研项目也比较复杂，既有国家层面的科研项目，也有地方层面的科研项目，也有社会方面的科研项目，这就造成了科研经费的复杂性，给财务管理带来了很大的压力。
（2）科研经费管理的差异性。从上面我们可以看出科研经费在管理上具备复杂性，这就要求高校在对科研经费管理中，对不同的科研经费来源进行差异性管理。
2高校科研经费管理存在的问题
21缺乏科研经费管理理念
目前，我国高校普遍存在着对科研经费管理认识不清的问题，大多数的科研人员只注重申请科研经费的过程，不重视申请后如何管理科研经费的问题，在这样的理念下，导致了科研经费管理理念的缺失，严重影响了管理工作的开展。
22科研经费管理缺乏预算
做好高校科研经费管理工作的重点之一在于预算，但是实际情况是许多高校对预算工作并不是很重视，财务部门并没有完全的参与到科研经费的预算工作中去，科研经费的管理部门对预算的审核力度也不强，可以说高校科研管理中缺乏严格的预算管理，主要表现在以下两方面：
一方面，高校科研经费的预算，一般是在申报立项按照项目的年度和内容粗略的得出的结果，课题的负责人负责编制项目预算，在申报课题的时候，大多数都是科研方面的专家，并为课题申报做了大量准备，对处理财务问题还比较生疏，在编制科研经费预算的过程中，仅仅是依靠项目申报的经验来预估，这样很可能会出现预算编制不够精细、经费配比不当、虚列开支等现象的发生。
另一方面，科研经费的管理人员缺少预算意识，科研管理经费预算如果经过合法程序，就具备了法律效力，不得随意变更，但依然存在有的科研人员擅自改动预算的情况。
23科研经费管理制度不科学
目前，我国还没有建立与科研项目有关的立项、审批、过程管理以及结题等方面的制度，即使是有的高校制定了相关的科研经费管理制度，其中包括了审批权限、经费开支范围等，但是由于经费来源的多元化、复杂化，导致了高校对经费难以控制。同时，各个高校有着各异的经费管理方法，在对于经费管理上很难有一个统一的制度进行规范。
24缺乏科研经费监督考核制度
目前，在高校科研经费管理制度中缺少专门的审计方法，缺乏对科研经费进行有效的监督。对科研经费的审计监督是贯穿于科研监督工作的全过程，但是从实际情况来看，高校一般重视事后审计，忽视了事前、事中的审计，也没有及时地监控预算的执行情况。
3完善高校科研经费管理制度的对策
31增强科研经费管理理念
认识决定一切，因此完善高校科研经费管理制度必须从提高科研经费管理意识出发，通过培训的方式提高高校管理者对科研经费管理的认识，普及科研人员对经费使用的知识，使其认识到既要对国家和学校负责，又要对工作负责，要合理利用科研经费的每一分钱，让科研人员和财务人员认识到，科研经费管理工作是要依靠高校科研人员、财务部门以及管理部门的配合下，才能更好的完成。
32做好科研经费的预算工作
做好预算工作是提高校科研经费管理水平的重要方法之一，高校管理者要严格的按照国家政策和项目经费的使用规定，监督项目承担者对项目预算的执行情况，进一步保证经费的使用安全，降低财务风险。例如高校要建立一个科学的预算管理模式，预算管理模式要有科学的运营方式、立足现在展望未来的眼光等，不能盲目的进行预算。同时要通过落实预算执行控制的责任机制、完善预算执行控制的手段方法、明确预算执行控制的核心环节，理顺预算执行控制的操作流程，实现预算执行管控的首尾衔接、全程贯通和闭环管理。
33建立健全科研经费管理制度
高校在对科研经费管理过程中，要严格按照国家科研经费管理政策，使科研经费得到规范化的管理，根据高校的实际情况，制定科学合理的科研经费管理办法，进一步完善科研管理制度，例如对于来源不同的科研经费，在财务部门中设立单独的科研经费管理科室，由该科室统一的管理科研资金。要进一步明确高校财务部门、科研部门以及项目负责人在科研经费管理中的权力和责任，建立科研经费预算审核和会计核算制度，建立经费内部检查制度，通过严格的内部审计，检查高校经费的审批、使用是否合法合理；建立科研经费奖罚制度，对科研工作做出卓越贡献的人员予以奖励，对违规使用科研经费的个人要予以惩罚。
34完善科研经费监督考核机制
一方面，高校领导者作为科研经费监督考核的主要力量，应该根据相关制度的要求，做好科研经费事前、事中、事后的监督控制工作，使监督工作规范化、制度化；另一方面，高校的审计部门要充分发挥监督职能，对科研经费的使用情况进行定期和不定期的审查，指导科研经费的科学合理使用，为经费提供一个合法合规的使用氛围，如果发现违反科研经费使用规定的行为，要依据相关制度，加大处罚力度，追究相关责任人的法律责任，做到法律面前一律平等，保证高校科研经费的规范化管理。
35建立科研经费信息化管理平台
随着信息化的发展，科学的信息化财务系统对于提升科研经费管理水平起到了重要的作用，因此高校应该建立一个信息化管理平台，以加强高校科研经费管理水平。高校可以根据自身情况，引进ERP信息系统，ERP系统是将信息技术与管理相融合的系统，是适应现代企业的新型运行模式，高校可以从科研经费管理的特点出发，通过ERP系统程序体现项目立项、项目预算、项目支出和项目结算等，这样可以使财务人员、科研经费管理人员、项目课题人员通过软件程序，及时的了解各个环节的具体情况，对科研经费进行动态的管理，实现科研经费的过程控制，改变原来的被动式管理，变为主动管理。通过信息化管理平台的建立，科研人员就可以实现网上报账，不需要花费很长时间排队报账，提高了工作的效率。
论文关键词：高职院校,绩效管理,需求分析
随着高职院校改革深层次的推进，科学合理的教师绩效管理体系关系到高职院校人事制度改革的成败，关系到整个教师队伍的建设，是否合理、有效直接影响到教师的工作积极性，对学校的满意度和忠诚度。因此，教师的绩效管理对高职院校来说具有重要的现实意义。
一、我国高职院校绩效管理存在的问题
1．绩效目标不明确、计划制定滞后
部分高职院校的绩效目标往往不公开、不透明，教师根本不了解学校的总体目标，更不知道自己应该完成的绩效目标，绩效计划制定滞后导致整个管理体系流于形式。
2．缺少实施和监控环节
绩效管理的实施过程中，忽视了绩效指导和辅导工作，教师管理者也没有意识对教师平时的绩效表现做记录，绩效系统虽然在运行，但是并没有专门的机构对非系统是否有效、是否适用进行监控或者改进。
3．考核缺乏公平性
为避免冲突，绩效排名时有的部门按照“轮流坐庄”，教师对考评结果认同度低，利用的也不充分，很难起到激励教师员工的效果。绩效考评的结果仅仅与经济利益挂钩而忽略员工更高层次的需求，所以更谈不上激励的效果了。
4．结果运用单一、反馈不充分
部分学校在绩效管理中只重视考核结果，但是考核的结果并没有跟教师沟通与反馈，也并没有对教师的进一步绩效的规划。
二、原因分析
探究部分高职院校绩效管理系统运行效率低下的原因，我们从绩效管理系统、人（管理层、中层领导、教师）、资源与内部流程（管理方法）几个方面加以分析。
1．缺乏完整、科学、公平的绩效管理体系
绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进五个方面。是一个循环往复的过程，即从从组织的战略目标出发，将组织文化、管理理念融会其中，在推动组织目标实现的同时开发员工潜能、培养员工技能，以提高绩效。绩效管理更加注重过程中的信息沟通和结果反馈，注重考核结果的运用。
许多高职院校简单的将绩效考核等同于绩效管理，为了考核而考核。忽视或者完全没有绩效计划、绩效反馈、绩效沟通、绩效改进等环节的管理活动。从绩效管理体系来看，绩效考核只是绩效管理过程中的一个关键环节，是一种以结果为导向的考核系统，侧重于判断和评估，无法替代和等同于绩效管理。
2．缺乏专业机构和管理人员
许多高职院校并没有设立专门的机构部门来进行学校的教师绩效管理工作。教师的考核结果不能及时地反馈给教师本人，教师就无法知道自己在考核期间内的工作哪些地方做得好，哪些地方还有待改进，这会造成教师的绩效无法得到改善和提高。这样教师个人的绩效无法达到改善和提高，而高职院校整体的绩效也会受到影响，结果是高职院校在激烈的教育市场竞争中将失去竞争优势。
3．管理制度不配套
良好而正确的管理制度是教师绩效管理得以实施和发挥作用的前提和环境，没有配套的管理制度，再好的绩效管理思想和方法也难以顺利地实行。很多高职院校并没有建立起比较健全的管理制度，以至于许多管理活动无法做到有章可循，导致了高职院校教师绩效考核缺乏全面性和公正性，影响了绩效考核结果的参照作用，既不利于对高校教师的激励也不利于高校整体绩效水平的提高。
4．绩效管理工具设计、运用不当
绩效目标、指标设置不正确，计划设计不当、缺少绩效沟通、绩效结果运用单一都是绩效管理不当的主要表现。
高职院校在绩效考核中关键指标的设定不科学，具有片面性，不能准确的衡量教师的真实水平，导致教师消极对待，最终影响教师的积极性。
目前高职院校的激励条件往往和年终奖金和职称挂钩，但是仅不能与干部任免、职务晋升、薪酬档次等教师的切身利益联系起来，其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。还有很多高职院校的激励措施也具有暂时性、不定性，缺乏制度的保障。
高职院校在推行绩效管理的同时，忽略了与教师沟通，教师对绩效考评存在抵触心里，因此教师对绩效考评首先采取自我保护的态度，出现自评打满分，互评一团和气，荣誉轮流坐庄的现象，基本上失去相互比较的意义。这说明高职院校教师还没有认识到绩效管理的必要性和重要性，因而绩效管理成了教师和管理者双方的负担，而不是动力，从而导致绩效管理的结果与初衷大相径庭。
三、我国高职院校绩效管理的需求
1．学校高层管理者对项目的要求
（1）符合学校总体战略目标，能够提高学校绩效管理水平；（2）符合高职教师发展的需要，能够提高教师胜任力和教师满意度；（3）能够营造和谐统一的组织文化和开放平等的沟通氛围；（4）能够提高学校中层管理者的管理水平。
2．教师对项目的要求
（1）考核过程公平、公正、透明；（2）自己的付出能够得到学校领导的肯定，得到相应的回报；（3）绩效目标符合自身能力范围和发展需要；（4）职业发展规划的要求。
3．绩效管理执行者对项目的要求
（1）考核指标科学合理，易于操作；（2）能够得到绩效管理方法的培训和指导；（3）能够提高团队凝聚力；（4）能够规范教师行为。
根据分析确定高职院校绩效管理项目的总体目标：
采用项目管理的方法实施教师绩效管理，保证高职院校战略目标的实现；提高高职教师工作绩效，提高每位教师的工作胜任能力，建立一支过硬的适合高职院校发展战略所需的教师队伍，提高学院的竞争力；促进学校管理者与教师之间的持续沟通与交流，形成开放的、积极参与的、主动沟通的、以绩效为导向的组织文化，增强学校的凝聚力，赢得高职院校持续发展的核心竞争能力。
参考文献
高校的教室、实验室、教学科研仪器设备、校舍等国有资产是学校的教育资源，也是高校完成培养人才、科学研究、社会服务三大历史使命的物质保证，高校教育资源的安全完整、使用效益从战略上、根本上决定了学校安全与发展的态势。一个学校教育资源存量的大小、配置和利用的质量直接制约着学校的办学质量和效益，因此，学校国有资产管理的战略目标一要预防、抑制资产流失；二要利用现有的资源创造新的资源。高校应树立绩效管理的观念，采取有效的管理程序，保证高校国有资产的安全完整，优化资源配置，提高资产的使用效益，推进高校教学和科研的快速发展。
一、树立绩效管理观念，建立适合高校发展需要的国有资产新型的管理组织机制
（一）建立国有资产管理的组织机构
当前不少高校没有设置专职的国有资产机构，多头管理现象普遍存在，缺乏统一的管理，导致学校国有资产购置、调拨、报损、报废等管理混乱无序，或虽然有法有章，但不切实可行，也只能流于形式。因此，高校应围绕学校国有资产管理的战略任务，建立国有资产管理专职机构，机构的任务是对国有资产的购置、使用、处置等全过程进行统一管理，对各类资产进行整合，实行共享、有偿服务，以平衡记分卡为工具，对所有资产进行绩效评估；机构力量由仪器设备、房产、会计、经济、工程、医学等专业技术人员组成。各部门或业务单位根据学校绩效管理目标对所使用的资产制订绩效计划指标，国有资产管理机构对各业务单位资产运行进行绩效跟踪计测，以便及时发现问题、及时修正偏差，将部门的目标与学校的绩效目标挂钩、个人的目标与部门的目标挂钩，根据绩效评估结果进行奖罚，依靠科学合理、充实的组织管理结构对高校国有资产统一进行绩效管理。
（二）提高人员的综合素质，建立学校国有资产管理的责任机制
1.重视提高管理人员的素质
在任何管理中，人是决定因素，国有资产的管理是以人为中心的管理，人员的综合素质直接影响着学校国有资产的安全与使用效益，校内所有员工都在利用学校的资产完成教学、科研、管理等本职工作。因此，高校应从调动人的积极性和人的创新性着手，通过培训与学习等提高人员的文化素质、合作协作能力、团队精神、技能、技术水平等，并将其作为国有资产绩效管理关键指标进行计测，使学校所有的员工都自觉遵守有关的规定并对所使用资产的维护、安全负责。
2.共享资产实行管理人员委派制
高校国有资产管理涉及财务、人事、设备、图书、房产、教学、科研、产业等各个部门，应在各资产使用部门设兼职资产管理员对本部门资产负管理责任，共享资产实行管理人员委派制，管理人员负责对有偿开放服务如仪器设备等的使用进行管理与维护，除教学使用仪器设备不收取机时费外，其他一律按规定收取费用，并上缴学校，作为弥补资源消耗与管理人员工资等的经费，同时要将管理的好坏与管理人员的工作业绩挂钩。
3.建立国有资产管理责任机制
建立固定与流动相结合、定期轮岗、专职与兼职相结合的管理人员责任制；建立以校长为总负责，各部门负责人对本部门所使用、保管的资产负责，各岗位对所使用、保管的资产负责的全员参与的责任机制。
二、预防和抑制学校国有资产流失，保证学校资产的安全
高校的教育资源非常宝贵，为了提高办学效益应充分开发和利用，但决不允许流失。当前，高校国有资产的出售、出让、转让、对外捐赠、非经营性资产转经营性资产、报废报损处置、货币性资产损失核销随意性大，缺乏严格的审批手续和监督机制，给国有资产的流失留下缺口，而任何的惩罚都是亡羊补牢。只有构建一套具有较强操作性的预防和抑制学校国有资产流失的框架，才能从根本上保护学校的利益，促进高等教育的快速发展。
（一）建立和完善高校国有资产处置管理的规章制度
高校资产出售、出让、转让、对外捐赠、报废报损、货币性资产损失产等资产处置应严格执行《事业单位国有资产暂行办法》的规定，并公开资产处置信息，国有资产处置的各项收入应按规定上缴学校财务部门进行统一管理。
1.建立资产出让、转让、出售等资产处置的管理制度
必须建立国有资产处置权限与责任制度，规范资产处置的管理。资产的出让、转让、出售、对外捐赠等必须按照国有资产产权管理的有关规定提出书面申请，说明处置的原因，经过资产管理部门按国有资产有关规定进行鉴定、评估，经相关部门共同审核，根据权限办理审批或向上级部门报批手续，通过报批后资产的转让、出售、对外捐赠等应取得资产接受方资产及财务部门的正规凭证。数额较大的资产出让、转让、出售应通过拍卖等市场竞价方式公开处置。
2.建立和完善不良资产的责任追究与核销管理规章制度
学校应建立不良资产责任追究与审计、审批核销管理的规章制度，并明确规定审核审批程序与权限。各种资产盘点短少、丢失、资产被盗等资产损失应当查明原因，追究相关责任人的经济责任和行政责任，扣除追究相关责任人的经济责任的部分按规定审核报批程序进行核销；特殊情况如资产被盗应报公安部门立案侦查，及时取得处理结果和相关材料；资产毁损、过期报废应经管理部门相关人员会同技术人员现场共同鉴定，确认证明，坏账损失如债务人死亡确实无法还款应取得公安户籍机关的证明材料并经相关审核程序报批后核销；投资损失如企业破产并造成无法对被投资方继续追偿投资损失，应取得经法院判决被投资方破产的法律证明材料，经严格审核报批程序后核销，应建立严格的货币性资产损失核销的审批管理制度。
（二）建立人事调动资产、债务移交及离任资产债务审计规章制度
为了堵住人走物走债难清的资产流失漏洞，必须建立人事调动或离职资产、债务移交及离任资产债务审计规章制度，人事调动、离职必须先进行资产移交申报，再由相关部门查清所使用、管理的资产与经借、经批的债务，在有关负责人在场监交的情况下进行资产清点移交，对经借、经批的债务进行清偿或作出处理，将移交、处理结果交审计部门审查，再将审计结果反馈到相关部门进行业务处理。
（三）建立出租、出借、非经营性资产转经营性资产的专项管理制度
高校不得用校内房产作为资本金向校办企业投资，校办企业使用校内房产、设备等应按租赁管理，签订租用或有偿使用协议。学校教学及日常公务必须用的资产原则上不得转为经营性资产，不需用或长期闲置的房产、场地、设备等资产转为经营性资产，应在通过可行性效益性论证的基础上采取先评估后转入的办法，明确产权关系、有偿使用的办法，签订租用或有偿使用协议，明确经营单位按期向学校上缴租金或有偿使用费的办法及违约责任、履行确保学校转入的经营性资产安全完整、保值增值义务并接受学校的监督与考核。高校应成立资产管理公司，负责对出租、非经营性资产转经营性资产按照现代企业制度进行经营管理，在学校和企业之间建立一道安全防线，一方面对高校投入经营国有资产的安全完整、保值增值负责；另一方面承担对企业经营活动进行监督与考核，确保高校资产安全完整、保值增值的责任。
（四）建立定期清产核资管理制度，保护国有资产的安全、完整
通过定期清产核资，将财务部门资产价值总账与国有资产管理部门资产账、资产管理部门资产账、卡与使用部门实物、卡进行核对，查清资产的安全情况、利用情况、新旧情况、分布情况、有无账存物无，有无接受捐赠不入账，有无设备闲置等，通过定期清产核资及时发现国有资产管理与使用中存在的问题，以便及时采取有效措施进行处理，确保国有资产的安全、完整，对国有资产的购置、使用、处置进行有效的内部控制，提高国有资产利用效益和管理水平。
三、积极开发及合理利用教育资源，提高学校国有资产利用效益
全国高校经过近几年的连续扩招，在校生规模比五年前翻了一番，靠财政拨款及学费收入远远不能满足办学投资的需求，一方面，办学教室、实验配套设施等严重紧缺，学校主要靠商业贷款筹集资金购置办学设施；另一方面，学校校舍、教室、仪器设备等利用率普遍低下，甚至存在浪费现象。其主要根源在于高校教室、仪器等设施归部门所有、小而全、各自为战，这种局面长期下去，将难以适应现代大学培养复合型、创新型人才的需要，也不利于高校多学科交叉组织的构建，不利于产生重大的科研成果和大师级的人才。因此处于办学转型期的高校要实现培养人才、科学研究、社会服务的功能，必须对各类资源进行整合、共享，开发使用价值，提高使用效益，充分利用现有的教育资源去创造新的资源； 必须探索教室、科研、实验、大型仪器设备、体育设施等共享开放、实现对社会有偿服务的新型管理制度，探索教育资源开发利用及对内对外有偿服务的绩效评估指标体系，应设立独立于使用部门、隶属于国有资产管理部门的实验中心、科研中心、体育中心等管理机构，利用校园网公开账目管理信息和资源管理信息。
（一）建立教育资源共享、有偿服务管理制度
为了合理利用学校资源，高校应挖掘潜力，开发闲置资源的利用效益，充分利用闲置资源进行对内、对外的有偿服务，提高资源的利用效益，更好地发挥高校科学研究、对社会服务的功能，在保证教学使用的前提下，教室、仪器设备、体育设施、计算机中心、图书馆等应对外有偿开放。为了集中优质资源，应成立科研中心、实验中心等机构，实行资产用、管分开，建立教育资源对社会有偿服务收费管理制度及绩效评估机制，对社会有偿服务项目由国有资产部门委派专职管理人员进行统一管理，收入列入学校预算收入进行统一管理。为了实现资源共享、有偿服务绩效管理目标，必须实行管理人员责任制，管理责任人应对仪器设备每天的使用情况按使用人、使用用途、使用时间、使用前后仪器的完好情况进行详细登记并签字负责，定期向国有资产管理部门、财务部门报送各种仪器使用情况报表。
1.建立仪器设备共享、有偿服务管理制度，提高仪器设备的利用效益。为了防止重复购置，提高仪器设备的利用效益，适应校内校外科学研究及科技服务的需求，高校应建立仪器设备共享管理、有偿服务的规章制度。必须按照《高等学校仪器设备管理办法》建立仪器设备收取机时费的规章制度；在保证教学使用的前提下，实行仪器设备专管共用、资源共享，对内对外有偿开放服务。除教学实验外，使用仪器设备应按规定到财务部门办完交费或转账手续后方可提供和使用。
2.建立教室、科研、实验、体育设施等对社会有偿服务管理制度。在保证教学使用的前提下，教室、实验室、计算机中心、动物中心、体育设施、图书馆应实行有偿开放服务，一方面实现对社会提供服务的功能；另一方面，取得效益收回成本，同时防止科技和社会发展加速资源淘汰导致浪费，有利于应对快速发展时代资源的更新换代。学校应根据市场价格和成本效益的原则确立收费标准，进行绩效管理，明确绩效奖罚措施。
（二）建立仪器设备等资产使用管理绩效评价制度
高校应建立贵重仪器设备等资产使用管理绩效评价制度，建立贵重仪器设备等资产使用效益综合评估指标体系。贵重仪器设备等资产使用效益指标根据相关的绩效目标进行评估，主要包含两方面的内容，一方面是社会效益，主要运用非财务指标评价与资源使用相关的教学实验的利用率、教学质量的提高、提高科研项目申报的成功率等，教学质量指标以全省平均水平为参照标准，如升学率、毕业率、就业率、通用考试通过率、毕业论文评优率等，科研水平提高指标如博士点流动站、博士点、硕士点、省级国家级科研项目增加数、科研各级别获奖增加数、科研论文数等；另一方面是经济利益，主要运用财务指标将投入和产出进行对比，投入包含购置费用、管理人员工资、维护保养费、维修费、使用的水电费等指标；产出包含直接使用费收入、科研拨款收入、与此相关的扩招增加学费收入、科研项目合作收入、其他特色服务收入、节约支出等。
（三）开发旧仪器、设备等的利用价值
对经财产盘点确认已经闲置的旧仪器设备由国有资产管理部门组织相关人员、专业技术人员对实物进行严格检验、测试，对有利用价值的进行利用，对有修复价值的进行修复，通过改造、安装新配件升级的办法增强旧仪器设备的使用功能和使用效率，尽量延长仪器设备的使用寿命，最大限度地提高资产的利用效益。
论文摘要： 我国经济体制改革的几十年中，经历了不通过时期的经济发展模式，我国现阶段以市场经济体制为主，发展具有中国特色的社会主义经济，我国整体经济虽然在发展，但是我国中小企业管理方面与西方发达国家的差距是越来越大，尤其是在企业内部绩效考核管理方面。笔者通过对大量文献的分析，对加强企业内部绩效考核管理体制的途径有一定的思考和探究，在文中给出见解。
一、前言
目前，我国中小企业面临体制转型与内部改革，我国由于受到2008年美国金融危机的影响，迫使我国大多数中小企业进行重组与整合，大多数企业要进行转型过渡，由原来的劳动力密集型产业向技术密集型产业过度，由原来的成本密集型产业向资本密集型产业过度，我国经济体的转型意味着体制变革，关于中小企业加强内部绩效考核制度也是其中的一个重要环节，中小企业打造健全的内部绩效考核体制是未来参与国际竞争的主要条件。我国中小企业现在面临的人力资源管理难题大多数与绩效考核制度挂钩，所以解决好企业内部绩效考核问题，意味着我国中小企业能够长期健康发展。
二、企业内部绩效考核管理体制的概况分析
在中国经济发展历程中，直到今天，多数企业，多数的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，我们多数会发现，中国企业严重缺乏系统，甚至不少企业根本就不存在系统这个概念，更不用谈企业的战略规划。换言之，不少企业自认为自己企业已经非常之系统，可惜这种系统多数只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。
绩效管理系统的运行受到企业内外部环境因素的影响，这些影响因素包括:企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等。绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。
三、企业内部绩效考核管理遇到的问题分析
1、绩效指标的确定无科学性，绩效考核制度的欠缺
绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。人力资源部也抱怨说绩效评估工作难做，花费了很多的首都经济贸易大学硕士学位论文企业绩效管理运行问题研究时间和精力做完绩效评估以后，并没有看到企业和员工的绩效水平有什么提高，企业员工对绩效管理的有效性感到怀疑，对绩效管理工作越来越缺乏热情。
2、企业内部绩效考核有失公平，企业内部员工缺乏沟通交流
在企业内部的绩效考核制度中，最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平，因为缺乏公平而让员工心里产生反感情绪和抵触心理，对工作和对同事的态度都不太好，对工作任务的安排有意见，容易引发对内部个别员工的矛盾，绩效考核的公平性制约着企业健康发展；对于员工的内部沟通与交流，笔者认为要做好，做全面，一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。
3、企业内部绩效考核定位不准确，不能将个人利益与组织利益相结合
在现实企业操作中，很多企业内部绩效考核制度存在定位错误的问题，，比如缺乏目的性，或者只是为了考核而考核，流于形式，考核结束后，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力。对于薪水发放这一方面也存在着众多争议，我们需要明确具体的薪水待遇和具体的工作任务，将绩效考核的标准制度确定下来，定位明晰化，使得员工处处都在避免不犯错误，而不是想着提高工作绩效。考核方法存在问题，考核结果不公平，造成员工对考核的抵触情绪，降低了考核的功能和作用；一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。
四、加强企业内部绩效考核管理制度的变革途径
1、准确定位绩效考核，加强绩效管理体系建设
绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。
2、企业内部绩效考核标准化与客观化，鼓励内部员工进行沟通交流
绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂，更难考核，因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。笔者认为在企业内部我们要利用打造企业文化的手段建立一种内部交流和沟通的平台，让企业内部的工作人员在平台中互相交流和沟通，利用这种工作氛围，打造具有执行力的团队，利用这种管理方式，组织中的每一个人的职业生涯规划可以与组织整体的职业生涯战略规划进行有机的结合。
3、重视绩效考核结果的反馈，更新绩效考核管理观念
对于企业内部绩效考核管理的体制变动，一方面重点是软性的，另一方面的变动应该是硬性的，其中增加绩效考核的反馈和更新绩效考核的管理理念就是软性的管理和创新，中小企业需要柔性竞争战略的引导，增强中小企业内部的绩效考核反馈可以最大程度上的降低许多员工心中的不公平的心里积蓄，让心理的一些话语得到释放，企业通过对员工反馈的信息做调查和研究，进行分析后得出一定的结论，掌握改名员工的真实想法与意图，对员工的心理掌握非常到位，可以帮助员工在公司内部的成长更加健康，让员工个人发展更贴近于组织内部的发展战略，在实际中，绩效考核只是最为一项任务去完成，没有理解绩效考核的真正用途，绩效考核是提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，是一种自觉自愿的行为。企业中的管理人员和员工必须转变观念，推动绩效考核工作。绩效考核可以说是一把双刃剑，使用得当，会大大调动员工工作的积极性，从而使公司充满活力。如果使用不当，可能达不到预期的效果，还会起到负面的影响。因此，企业的管理人员和员工要提高对绩效管理的认识，使绩效管理发挥其作用。
五、结束语
绩效管理系统的运行过程是由绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用五个相互关联的环节构成的，他们环环相扣，缺一不可，共同维护着绩效管理系统的正常运行。管理无止境，绩效管理也同样如此。时代在进步，企业在发展，企业管理活动就必将遇到新的难题和困惑。只要我们管理者认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理难题，包括绩效管理难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。绩效考核体系的运行和实施，它本身不是万能的，也不是无所不包的，也不可能完全解决问题，因为考核制度存在无法彻底消除的局限性。所以，尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度，还是要从考核制度中跳出来，另辟蹊径。考核结果不能直接用来决定人员的奖罚和任用。当然，考核制度越健全，人为的管理和不公正性也就越少。
参考文献：
1 周宁;第三方船舶管理公司管理研究[D];上海海事大学;2006年
2 刘兵;张静;陈晓洁;企业绩效管理综合模型的构建[J];商业研究;2006年11期
绩效管理；奖惩机制；激励
[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）10-0056-02
当前市场经济社会，随着企业员工的薪酬体系不断完善和改革，人力资源的管理越来越受到重视。而绩效考核和奖惩制度都是建立在科学的人力资源管理的基础上的，能够激励企业员工的积极性和主动性，并且提高企业的管理质量，促进企业经济效益的最大化，形成完整的企业管理机制。
一、绩效管理与奖惩制度的重要性
优化企业人力资源配置，利用企业员工的能动作用能够促进企业经营管理的科学化，有利于建立一套与薪酬制度想匹配的绩效考核与奖惩制度。具体来说绩效管理和奖惩机制对企业管理的作用体现在以下几个方面：
第一，绩效考核有利于合理分配人力资源
绩效管理是企业管理中的重要组成部分，是人力资源管理中的重要环节，对企业的人才吸收和人才利用具有很大的推动作用，为企业人员的薪酬福利以及晋升机制提供重要依据，能够优化企业人力资源配置，发挥其最大效用。
在企业管理中，人力资源的管理是重头戏，一个企业的要实现资源的优化配置，做到人尽其才，是必要抓住人才的特性，使其与企业的职位相匹配。知人才能善任，只有通过对企业人才的熟悉、掌握，抓住其特点，才能更好的进行资源配置。而通过绩效管理，能够有效地区别员工的能力，并且对其态度及素质能够有较为充分的了解。同时绩效管理也能够促进员工的自我了解，扬长避短，发挥自己的最大潜力，提高工作效率。
同时，绩效管理体现的公平公正原则，有利于提高企业员工的凝聚力。通过绩效管理来分配薪酬，通过薪酬的差异化体现员工能力的高度，体现职位的差别。较大的扩展了竞争的空间，能够充分调动员工的积极性，发挥绩效管理的激励作用，能够为企业提供更多的活力，较好的分辨企业人员的能力，恰当的分配职务，提高企业的综合竞争力。
第二，奖惩制度有利于提高企业效率
奖惩制度是企业人力资源管理的创新性举措，对激励企业员工的积极性具有重要的作用，体现企业管理的公平和公正。同时，奖惩制度也是薪酬差异化的主要依据，是从员工的角度制定出来的适应于现代竞争趋势的举措。能够有效的提高企业的工作效率，创造更大的经济效益。
奖惩制度能够促进员工对企业的向心力提升，抓住了企业员工的自我利益实现的价值观，以奖励为诱导提高员工的工作积极性，同时，对危害企业发展的员工行为，及时的予以惩戒，能够肃清企业员工队伍，清除不良风气，形成竞争力较大的企业团队。
同时，奖惩制度有利于形成目标明确的企业价值观，促进企业员工的价值观与企业的价值观协调一致。有利于提高企业运营的效率，提高企业的市场竞争力。
第三，绩效考核是奖惩制度实施的依据
绩效管理和奖惩制度是人力资源管理中相辅相成的举措，是企业实现优化资源配置、提高经济效益的必然选择。绩效考核能够如实的反映企业员工各方面的能力，包括科研、实践和技能；利用绩效考核能够有效地提高对员工的认识度，挖掘员工的内在潜力，发挥其最大效用；而奖惩制度则是刺激员工的积极性的重要措施，利用薪资和福利为筹码，提高工作的晋升空间，业绩优良的给予一定的奖励，业绩较差的给予一定的惩罚，有利于改善员工的工作态度，提高其功罪哦效率。
另外，如果缺少绩效考核，激励制度也是纸上谈兵，没有涉及到员工的基本利益的举措，不能从根本上刺激员工的工作积极性。缺少激情的工作态度也就不能提高工作质量。所以说，在企业的人力资源管理中，绩效管理和奖惩制度是缺一不可的整体性企业管理措施。
二、如何将绩效管理与奖惩制度有机结合
不管是企业的绩效管理还是企业的奖惩制度，都是为了更好的进行企业管理，提高企业的工作效率，提高企业产品的质量。所以，要实现企业的最终目标，必须要将企业的措施的优势扩展到最大，实现最大剩余价值的回笼。而在企业管理中，要实现企业的最大价值，势必要对企业的人力资源进行恰当的管理，认为人力资源是企业的血液，是企业保持活力的基本性因素。
在企业人力资源管理中，实行绩效管理和奖惩制度是具有一定的科学依据和现实依据的。企业员工的绩效管理主要是对员工的工作能力、工作态度进行科学的定性或定量的估计，是对员工的工作状况和基本素质进行全面的考核。而奖惩制度是从员工的基本能力的角度出发，利用刺激性的奖励对员工进行行为规范，激发其工作热情。所以，在实际的人力资源管理中，需要较好的结合两种措施，充分发挥其能动性的作用。
1.结合企业绩效管理和奖惩制度需要遵循的原则
第一，公平公正的原则
公平公正的原则是施行企业管理制度的基本原则，也是服众的基本性要求。一般来说，绩效考核包括考核办法、考核指标、考核程序以及考核标准等多个部分，要全部企业人员都按照统一的标准进行考核，避免管理过程中出现的主观臆断，需要将过程和结果公开，提高考核的透明度，才能保障管理制度具有可行性。奖惩制度涉及到员工的基本利益，在企业管理中关注度较高，因此要加强大众的监督力度，实现管理措施的公开，保障制度实行的公正。
第二，民主科学的原则
民主科学的原则具体来说体现在员工的自我意识上，对员工的绩效管理和奖惩制度实行，对不同的职能部门员工和岗位管理，考核的标准和制度的原则要实行区别对待，突出其岗位特点。另外，对员工的考核不能但从其学历和资历进行片面的评断，而应该站在科学的角度，对员工的实际操作能力和工作效率进行正确的评估，根据评估的结果进行奖惩。
第三，定量和定性的原则
定量和定性的原则是体现企业职位的差异性和工作性质的差异化采取的不同的考核标准和管理办法。企业管理中的各项考核指标都要建立在对公司效益提升的基础上，所以，对于不同的考核群体，需要进行定性和定量的规定，从而保障考核的公正。
2.促进绩效管理与奖惩制度的有机结合
企业的员工分属于不同的工作岗位，在进行考核管理时需要甄别不同的工作岗位进行分类，并进行科学的管理。一般来说，管理人员、生产人员和研发人员之间具有不同的工作性质和企业地位，在进行绩效管理的过程中，也要区别于其工作性质。
另外对工作人员的奖惩制度管理，需要结合绩效管理的结果实施。根据企业员工的量化指标处理，包括对其企业员工的学历、能力和工作态度等进行定性和定量的评估，对不同类别的功罪哦人员，按照其工作环境和考核表转进行明确的奖惩机制制定，“管理人员的考核应侧重指令性，工作完成的情况、工作质量和及时性、参谋决策能力、组织协调能力、解决实际问题的能力、开拓创新能力等指标。对人员的考核要注重考核其实验技能、安全操作、完成工作任务的数量和质量与劳动态度等指标。”
而企业绩效考核的结果是进行奖惩制度的主要依据，根据不同的工作类别和不同的工作岗位，按照指标的权重可以根据实际情况进行分类。一般来说企业的考核结果可以划分为优秀、良好和合格、不合格等几种形式。根据其评估结果，对工作人员进行奖惩，对优秀的给予一定的奖励和晋升机会，给不合格的给予一定的惩罚都是现代企业进行科学管理的措施。具体来说结合奖惩制度与绩效管理需要注意以下几点：
第一，确定科学的考核标准
绩效管理对企业管理的重要作用是在其科学性的前提下实现的，因此，要实现企业管理的效益提升，必须要保证企业绩效考核的科学合理。看考核项目是否与其考核因素相符合，考核的内容是否全面，考核的方式是否具有可行性。一般来说考核的标准具有绝对性和相对性两种形式，绝对的标准侧重于固有的不可更改的公司标准，而相对标准则是灵活运用考核管理人才，充分发挥人才的潜在能力。
第二，适当的进行考核培训
对考核者进行适当的培训有利于规避考核过程的以偏概全和晕轮效应。“所谓晕轮效应是指在考核过程中，考核者往往看见被考评者某一特定方面的表现优异，就以偏概全，断定他别的方面一定也好，反之亦然。居中倾向是指不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿意给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”，偏松或偏紧倾向，即在考评过程中，有些考评者给所有被考评者的等级很高或很低。”
结语：因此，在企业实行绩效管理和奖惩制度是提升企业效益的有利途径，也是激发企业员工的工作热情的重要举措，在实际的实施过程中，要有机的将两者结合起来，使其发挥最大效用。
[1]王茜.企业绩效奖惩制度与薪酬制度[J].北方经济2005年01期.2005.
论文摘要：我国高等学校人事管理的改革应借整现代企业管理的新理念和新机制，树立人本管理的思想，体现高校对教师和学生的尊重，完善绩效考评机制，促进高校与教师之间的有效交流；应用和完善薪酬管理机制，激励教师工作的热情，以增强学校的办学活力。
随着我国高等学校内部体制的改革，高校人事管理也被赋予了新的内涵，人力资源逐渐成为现代高校最根本最核心的资源。高校人事管理应借鉴现代企业人力资源管理的新理念和新机制，以增强高等学校的办学活力。
1树立人本管理的新理念，体现学校对教师和学生的尊重
在我国，由于受计划经济体制的影响，大学被看作事业单位，它与政府的关系是行政隶属关系，由政府集中管理并控制人事管理制度，教师的个人身份较为固定。这样，在客观上使得教师形成了僵化的生活方式，教师的主体地位难以实现，其主观能动性无法得到充分发挥。西方发达国家已经明确提出要在高等教育领域内强调和借鉴人本管理的理念，并将它作为推动高等教育发展的动力。我国高校可以借鉴这些基本理论，寻找适合自身的方法。
(1)借鉴教授治校的管理模式，将人本管理的理念落到实处教授治校的核心就是在大学的管理事物中充分发扬民主，让教师参与决策和管理，即依靠教师力量办学。以美国为例，美国大学的教师充分享有身份保障和社会地位，实行教师终身制。这一制度的初衷是为了保护学术自由，防止各种政治因素对学校行政的干扰。所以在学术领域，教师有很大的发言权。
(2)借鉴管理学中“顾客意识”这一理念，体现人本管理的意识20世纪80年代以后，“顾客意识”逐渐在高等教育领域中推行。对高校来讲，顾客主要有两种:外部顾客和内部顾客。内部顾客卞要指的是高校教师，外部顾客主要是学生和家长。借鉴这一理念不仅有
利于高校人事管理中人本管理理念的顺利推行，而且会迫使高校关注学生、教师及家长的需要，使高校的决策紧紧围绕教师和学生的需要展开，并以学生、家长和教师的满意度作为高校管理的标准之一。
2借鉴人力资源管理的绩效考评机制，促进学校与教师之间的有效交流
绩效考核的概念，就是对人与事进行评价，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度，有目的地对日常工作进行观察、记录、分析和评价。绩效考核一方面为组织的战略目标的实现提供了巨大的支持，另一方面使员工加深对自身职责和目标的深入了解。对于学校而言，组织的战略目标被分解在教职工身上，他们的工作成绩会影响学校的整体业绩，而学校的管理水平又直接对教师的工作业绩产生影响。所以，高校绩效考核的目的是把考核双方作为利益和责任的共同体，推动双方共同发展和进步，并使奖励与其绩效挂钩，由此增强激励导向作用。最终达到共赢。有鉴于此，笔者认为我国高校的绩效考核可借鉴人力资源管理的机制，分三个阶段进行，即准备阶段、考评阶段、总结阶段。 (1)在准备阶段，高校须明确四个问题，即考评的参与考评方法、如何衡量和评价绩效、怎样组织实施绩效管理的全过程。掌握收集信息，即考评者应定期和不定期地采集和存贮相关信息，以便为下一阶段的考评工作提供准确可靠的资料。
(2)考评阶段是绩效管理的重心和核心。这一阶段须明确影响考评准确性的原因，建立教职工绩效评审系统和申述系统，进行绩效反馈并对绩效考核表格进行检验。绩效反馈是考评阶段比较重要的一环，不可丢弃，反馈时常采用面谈的方法，但面谈时应注意有理有利有节的策略。
(3)，总结阶段是绩效管理循环期将结束的一个重要阶段。主要内容有:对学校绩效管理制度、绩效管理体系、绩效考评指标和标准体系、对被考评者、考评者全面全过程的诊断等。
3借鉴人力资源管理的薪酬管理机制，激励教师工作的热情和活力
内容摘要:本文在分析我国企业绩效管理导向性演变过程的基础上,指出以业绩为导向的绩效管理的诸多弊端,并提出以战略为导向的绩效管理理论框架、绩效指标设计、绩效组织保障体系,以期对我国企业的绩效管理实践有所启示。
关键词:绩效管理 业绩 战略
有效的绩效管理是企业提升绩效的良好途径,而以什么为导向却是绩效管理成功的基础。绩效管理的导向价值是经业界研究和实践论证的可供人们参考的绩效管理标准样式。绩效管理的导向价值不是一成不变的,它往往具备深刻的时代背景和独特的环境特征。随着企业内外部环境的不断变化,绩效管理的导向也相应地发生变化。本文在纵观环境变化与企业绩效管理导向的历史演变基础上,分析当前快速变化的环境对绩效管理的影响,并提出了企业以战略为导向的绩效管理模式。
企业绩效管理导向性的演变
纵观企业发展的环境变化,企业经历了不同价值导向的绩效管理模式。企业的价值追求随着环境变化经历了发展性的变化,即以利润最大化―股东利益最大化―相关者利益最大化为价值的路径,相应的绩效管理也经历了以业绩为导向―以战略为导向的转变。
早期的企业管理处于生产管理阶段(19世纪末20世纪初),企业的外部环境较稳定,市场供给小于市场需求,内部组织形式单一,企业管理简单。企业的主要任务是提高生产效率、增加产量、扩大生产规模,以获得利润的最大化。这一时期的绩效管理模式是较简单的财务模式,评价指标主要是以成本、利润率等等为主的业绩指标。
20世纪20年代以后,随着资本主义商品经济的发展,企业间竞争加剧,进行多元化经营,所有权和经营权进一步分离。在这些环境影响下,企业更多关注未来的发展机会和市场融资的获得,增加了对企业偿债能力、盈利能力等业绩指标的评估。绩效管理主要采用经过调整的财务指标,或根据未来现金流量得到的贴现类为主的业绩导向指标。
20世纪80年代以后,企业面临的环境更加复杂而独特。如市场竞争更加激烈、国际经济一体化进程加快、高科技迅速发展以及知识经济兴起等。这促使企业认清问题,转变观念和改革创新,企业认识到传统的以业绩为导向的绩效管理日益突出的短期性、静态性和片面性等问题;复杂环境促使企业制定战略目标,实施战略管理;知识经济的兴起使企业注意到无形资产特别是人力资源将给企业带来超额价值,从而投入更多精力获取人才资源,鼓励员工学习和创新;企业也注意到必须将营销、生产、研发、财务、人力资源各职能部门协调发展才能更好应对复杂的环境。以战略为导向的绩效管理在此背景下产生,通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现企业不同利益相关者的长期期望,从而实现企业价值最大化的目标。以战略为导向的绩效管理实现了财务和非财务指标的平衡,长期目标和短期目标平衡,外部和内部平衡,结果和过程平衡等多个方面的权衡,从而使企业绩效评价具有动态性、发展性、平衡性的特征。
以业绩为导向的绩效管理存在的问题
以业绩为导向的绩效管理的导向意义在于:以表现业绩的指标(企业价值、利润或与其相关的任何绝对数或相对数)作为企业绩效管理的终极目标,通过考核、引导并激励管理者争取更大的业绩。这是以业绩目标的实现程度作为考评和奖惩的核心内容,激励执行者努力追求最大的业绩目标,从而实现企业整体业绩目标的最大化,实现企业价值的最大化。在以业绩为导向的绩效管理制度下,企业管理者非常重视和强调业绩目标的实现,并激励超目标越多越好,因此,工资与奖金往往与业绩目标的完成情况直接挂钩。它试图传达这样一种理念:如果想激励人们为实现组织目标而努力,就必须对他们达到的业绩水平给予奖励。但是,以业绩为导向的效绩管理制度逐渐暴露出越来越多的弊端,主要表现在以下几个方面:
只针对单个职能部门的考核,忽视从公司整体流程进行权衡。采用业绩导向型的绩效管理模式时,由于公司的业绩目标已分解成为各部门的业绩指标,公司的业绩考核强调的是对各部门进行单独的考核。因此,各部门都忙于完成各自的业绩目标,而忽略了各部门之间的合作与联系,人为割裂了各个职能部门之间的联系,忽视了对价值链的衡量。从总体而言无助于激励企业的价值创造。
过多依赖于财务指标的反馈控制,损害企业长期发展潜力。业绩主导的绩效管理容易导致过分量化的业绩指标,而大部分企业通行的办法就是大量采用财务指标对企业进行考核。同时,考核财务结果诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果,助长管理者急功近利的思想和短期投机行为,不利于管理者追求长期战略目标。而且财务评价不能反映公司的内部运作及与顾客关系的改善情况,而这些对于知识经济时代的企业成功是至关重要的。
注重企业内部考核,而不重视企业与外部利益相关者的关系。业绩主导的绩效管理制度主要关注的是企业内的业绩状况,对于外部利益相关者考虑很少,甚至没有考虑。而决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部,还包括外部利益相关者。因此,绩效管理不仅要重视企业内部,还要与外部利益相关者保持良好关系。
以战略为导向的绩效管理设计
(一)以战略为导向的绩效管理理论框架
以战略为导向的绩效管理能够从战略高度明确企业发展思路,理顺企业内部管理脉络。企业目标是由上下级共同协商确定的,通过逐级分层制定目标,形成上下贯通的目标链,保证企业经营任务分解到人,责任到人,如图1所示。以战略为导向的绩效管理框架由3个部分组成,分别是企业战略目标分解、绩效管理循环、绩效结果运用。
(二)绩效考核指标设计条件
绩效指标应分出评价层次,抓住关键绩效指标(KPI)。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务,有的重要,有的不重要,如果对员工所有的方面都进行评价考核,面面俱到,势必造成员工把握不住工作的重点与关键。绩效管理要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素(CSF),然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素,从而确立有效量化的关键绩效指标。
要能反映整个价值链的运营情况,而不是仅仅反映单个部门的运营情况。绩效管理一定要从企业整个运营的角度去分析员工和某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展,企业运营的跨职能日益深化,单个部门的成功必须依赖于其他部门的成功。
重视对价值链业务流程的动态评价。信息时代企业的成功,依赖于对知识资本的持续投资和管理,依赖于从职业专业化向基于顾客的流程运作的转变。静态经营结果是已经取得的成果,绩效考核不能成为过去式,它是一个循环互动过程,不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈,重视达成结果的过程。市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日趋激烈,企业的战略发展要求企业具有非常快的响应速度,绩效考核应该重视对业务流程的动态与实时评价,保证企业的灵活反应。
定性衡量和定量衡量相结合,内部评价和外部评价相结合。量化衡量是一种更加客观的考核方式,但不是所有的考核指标都能得到有效的量化,因此有些指标还需要一个定性衡量和细化的过程。同时,绩效考核的依据不仅来自内部评价,还应该从外部引入评价要素,有时外部评价比内部评价更重要。
重视企业长期利益和长远发展潜力。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划,如果只重视对短期经营的评价,势必助长管理者的短期效应与近视眼光,这对于企业的长期发展不利。因此,战略导向的绩效管理要求及时对战略发展的情况进行评估与调控,以跟踪企业的战略发展情况。
(三)建立以战略为导向的绩效管理保障体系
没有一个强有力的组织保障体系,绩效管理只能浮于表面,难以有效落实。在建立以战略为导向的绩效管理体系过程中,应成立一个绩效管理委员会,包括各部门负责人、职工代表,负责绩效管理系统推行的方式、日程及重要问题的决策。各单位成立绩效管理工作小组,组长由单位负责人担任;成员由单位管理人员、职工代表组成,直接向绩效管理委员会负责。成立由人力资源主管、经验丰富的管理层及管理顾问组成的绩效管理支持与咨询小组,对人员进行培训和宣传,解决绩效管理过程中的问题,并提供改进建议。
参考文献:
1.王化冰.完善绩效管理 促进战略实施[J].现代管理科学,2004,8
2.沈誉辉.浅谈如何实现战略性绩效管理[J].当代经济,2004,10
3.罗彪,梁木梁.面向战略的全绩效管理[J].企业管理,2003,10
