发布时间：2023-04-25 15:02:11
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的库存管理论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
1.1利用计算机管理库存
将库房内所有物资的编号、品名、规格、数量、单价、金额等信息输入Excel表格，实行计算机管理。每个规格物资的编号都是唯一的，即使类似的物资也很容易区分。当发生库存物资的出、入库时，库房管理人员及时在计算机上更改相应物资的数据信息，做到库存数据及时更新，使得库存数据能实时反映库房内的物资情况。在利用计算机管理库存前期，也考虑过使用专门的数据库软件对库存进行管理。由于实验工厂的规模不大，库房结构没有中、大型企业复杂，使用Excel建立的数据库就可以满足管理要求，所有库存物资详细信息一目了然，易操作，易维护，还可以根据实验工厂自身的需要增加、删除有关库存物资的项目，使用灵活。
1.2库存数据共享
依托局域网，实现库存数据共享，设置不同权限，实现库存数据的查询与管理。库房管理人员可对库存数据进行添加、删除、更改等操作，其他人员只具备浏览权限。数据库的共享使得采购人员制定采购计划时以库存实时数据为依据；技术人员填写材料单时可以查询库存材料数量是否满足需要。同时，库存管理信息化，可以为管理部门制定决策提供必要的信息支持，使其能够及时监督成本占用的状况，为加快工厂资金运转提供准确数据。
1.3优化布局
将库存物资划分区域分类存放，并设置标识，使库房管理人员能直观地找到库存物资，有效提高了工作效率。清晰的标识还可以避免库存积压，采购人员也不再重复购买，能够降低实验工厂的生产成本，增加了实验工厂的流动资金。
1.4采购下限
在库存物资的数据库中设立定型产品一栏，同时将加工定型产品所需的库存物资做出标记，并对其数量设置范围，当标记物资的数量低于所设的范围时，显示数量的表格会变红。采购人员看到变红的表格就会立刻填写采购计划进行采购，及时补充物资，省去了很多中间环节，大大提高了工作效率。
1.5定时清理
每年年底对库存数据进行汇总整理，统计物资的出库、入库情况，对于3年内没有发生出库、入库情况的库存物资进行清理。通过定时清理可以减少积压的库存，增加仓库的利用率，使库存物资都流动起来，增加流动资金，提高实验工厂的活力。
总之，库存要获得优良的管理，不仅要最大化地利用仓库空间，还要挖掘人员和设备的潜力使库房作业效率最大化。产品可获取性、安全性以及拣选最优化也是库存管理需要考查的重要指标。Tompkinsetal研究认为在整个生产经营过程中企业的货物库存成本大约占总成本的10%~75%左右，如何通过控制库存管理成本来有效地降低生产成本，将是工厂提高自身经营效益的必由之路。
2推进库存管理建设
2.1软件
推进库存管理建设，需要继续推进网络化建设，充分利用数据库服务的整体软平台，实现资源共享，提高工作效率，使管理人员工作程序化、系统化、条理化、流水化，确保数据的准确性与及时性。此外借助网络化建设，大力推进无纸化办公，有效节减开支。建立规范化的库存管理制度，相关人员严格按照规定流程及制度执行，实现管理规范化。此外，通过培训提高相关人员的仓库管理及数据管理能力，真正掌握物料进、出、存的流程，使物品能得到顺利运转，使仓库管理工作得到有效的改进。
2.2硬件
在现行库存功能区的基础上，重新对仓库库位进行有效的规划，细化区域划分，使物料摆放更合理，盘点更方便。在全面考虑各种物品的仓储及流转流程后，进行仓储作业流程的标准化、统一化，提高库存周转率。在原有库房的基础上新建、改建库房，实现多数库存物品的立体化、自动化流转。
3总结
传统库存管理，只要库存数量低于某种水平，就会立即要求订货，保证库存数量，往往不考虑实际生产是否需要，而是以仓库的储存数量来订货，如果生产一旦中断，就会造成库存积压。因此，传统的库存管理模式已不能适应现代企业生产过程中的实际发展需要，跟不上时展的步伐，如果不改变传统的库存管理模式，必定会成为电力企业库存管理效益的绊脚石。
二、电力物资零库存管理模式分析
与传统的库存管理模式相比，零库存管理模式是一种先进的物资管理模式。零库存管理模式最早追溯到20世纪70年代，日本丰田汽车公司是应用最早的企业。随后，零库存管理模式延伸到生产、原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。电力企业以建设和运营电网为核心业务，承担着保障安全、经济、清洁、可持续电力供应的基本职能。高效稳健的物资供应是电网安全运行和生产建设顺利进行的重要保障。电力企业物资管理的属性既是管理工作又是服务工作，是电力企业活动的一个重要组成部分。电力企业物资管理能力和水平直接反映电力企业的整体管理能力和水平，必须引起足够的重视，这关系到电力企业物资管理的改革和发展。随着我国电力系统与企业机制的不断改革与发展，电力企业物资库存管理体制已经不能适应企业的需要和社会的发展，物资库存管理中存在的问题逐渐显现出来，阻碍电力企业发展方式的转变。因此，全面分析物资管理中存在的问题，进行电力企业物资库存管理改革，提高物资库存管理水平具有非常重要的意义。所谓电力物资库存管理就是计划、控制生产过程中所需各种物资的采购、储备、使用等的过程，库存管理如图2所示。也就是说，通过这种管理模式，控制库存为最佳状态，争取使用最少的人力、财力、物力管理好库存物资。因此，现代很多企业都在追求零库存管理模式，以达到最佳的管理效率，争取实现最优的经济效益。零库存是基于充分的后备存储的一种特殊库存管理模式，指的是以仓库储存形式存在的某些物资的储存数量为零，零库存有利于降低管理成本，比如说管理费用、仓库建设、存货的维护、装卸、搬运、保管等费用都节省下来。物资生产和销售企业根据用户的需求，有选择的为用户储备一定量的物资，也可以直接把原材料送到用户处，让用户代为保管原材料，用多少料，付多少钱，定期结算，料完款清。物资库存管理中运用零库存管理模式，可以合理配置内部资源，有利于降低企业生产经营成本，在市场运行中对于企业占领市场有着无可比拟的优势。目前，流动资金短缺已成为许多企业普遍存在的问题，有关数据表明，物资库存资金占到企业流动资金的40%到50%之多。现在物资的供应比较丰富，依然采用传统的物资库存管理模式已不能适应企业发展的需要。因此，企业要顺应时展，采用先进的物资管理模式，强化对物资的管理，计划管理对企业的看控制，物资管理追求零库存的管理目标。
三、电力物资零库存管理的必要性和重要意义
企业要实现经济效益必须考虑如何开源节流，降低运营成本、增加企业利润，电力物资管理中实行零库存管理模式，其必要性和意义有：
1.减少物资的仓储成本
从成本管理的角度来说，仓库的仓储成本主要有物资保管费、人员工资与福利费、折旧费、修理费、装卸搬运费、货物包装材料费用和管理费等费用。在仓库中，大量的物资存储、保管保养和日常维护，会产生很高的仓库存储成本和各项管理费用。于零库存管理模式相比，由于仓库存储物资数量很低，甚至为零，从而大大减少了仓库保管、装卸搬运、人工成本等仓库储存成本的发生，对于提高企业的经济效益具有重要意义。
2.减少物资的资金占用
从财务管理的角度来看，库存实际上是一种流动资产。传统的库存管理模式，仓库储备了大量的物资存货，这样就导致库存物资占用了大量的流动资金，尤其是一些长期不用的库存物资，长期占用大量的仓库容量和流动资金，大大降低了资金周转率，同时还对财务管理造成严重影响。而在零库存管理模式下，仓库物资库存的库存量很低，库存物资占用的资金也降低到了最低限度，大大减少了企业流动资金的投入，节约了企业的资金。
3.减少物资的跌价损失
库存物资变现能力差，传统的物资库存管理模式，由于长期存储在仓库的库存物资流动性较差，不容易变现，随着物资市场的价格变动，库存物资很容易发生贬值和跌价损失。而在物资零库存管理模式下，企业采购的物资不作库存管理，所以不会受物资市场价格波动的影响，有效的减少了价格变动所造成的物资跌价失，大大加强了流动资产的流动性，保证了企业资金的正常流动及回收。
4.减少库存损耗风险
存储在仓库中的物资在保管过程中会发生损耗。电网企业物资的货损主要有两方面造成，一类是由于正常存放在仓库中的物资，因光线、空气湿度、鼠害、火灾、水灾以及长期不用而淘汰等原因造成损害后而报废不能使用。另一类是在搬运过程中，因起重或搬运设备与其接触而产生的碰撞、跌落等风险造成的物资损失。而在物资零库存管理模式下，由于库存物资很少，大大降低了物资在仓储中的损耗报废风险。
5.减少物资的二次转运
1.委托营业仓库存储和保管货物
所谓的营业仓库是一种专业性较强、社会化程度较高的仓库[2]。从某种程度上讲企业在考虑到部分物资自身管理难度较大、其中需要耗费企业大量的精力，因此在这种情况下企业将物资委托专业的仓库进行存储和保管，企业只需要支付一定的代管费用。这种模式下，企业不需要再另外聘请人员进行物资的管理，也不需要再单独设立仓库对物资进行保管等行为，直接利用专业性的仓库的管理知识与模式，帮助企业实现零库存管理，有效帮助企业提高物资管理效率。但是这种模式的缺点也较为明显，企业只是利用资金来实现对物资的零库存管理，其本身并不具备相应的管理知识。
2.加强企业预算管理
企业想要真正实现降低采购成本的目标，一方面需要积极探索出适合企业自身的零库存管理模式，另一方面则需要充分做好预算管理。首先，企业内部要强化预算管理的概念，建立一个完善的预算体系，将预算管理充分贯彻实施，保证企业在采购的过程中做好预算、控制、分析的工作，严格按照企业所需的生产作业技术和预算计划进行采购，在这其中企业相关部门要切实做好物资采购技术，然后经过上级部门审核与批准才能够进行，避免在采购的环节中出现重复采购的现象，同时避免出现货物积压的现象。
3.采用适时适量生产方式
所谓的适时适量生产方式是指在有订单有需要的情况下按照相应的量进行生产。这种方式能够彻底消除企业中的一切无效劳动，对企业资源的配置进行优化，从而达到提高企业经济效益的目的。其中效果比较显著的就是利用看板方式，利用这种方式能够实现采购计划、生产技术、供应技术的同时进行，因此企业想要实现零库存管理只需要通过看板数量就能够对库存数量实现动态管理。
4.实行合理配送方式
企业物资中的原材料、成品以及配送情况都会影响到库存。因此在配送方面需要建立一个合理的配送方案降低库存量，企业按照订单及时将产品配送到客户手中。配送方式有三种，一种是采取多批次、少批量的方式进行配送。首先企业按照客户的要求，对成品进行整车装货，在减少每个客户每次的送货量的同时增加配送的次数，提高运输的效率。如果是原材料的配送，物流企业可以直接将材料运送至生产车间，有效做到零库存管理。第二种采用即时配送的方式进行配送，这种方式对配送提出了更高的要求，但是能够将库存的压力降至最低。
5.利用代销代存方式
这种方式适用于部分企业在生产过程中需要大量的材料，实现零库存管理。企业在进行零库存管理时，可以直接与物资供应商进行深入合作，利用代销代存的方式，一旦企业需要某种物资，供应商就直接提供，最后按照实际的物资使用量与供应商进行结算。这种方式与传统的采购模式不同，使得整个采购变得更加灵活，还能够减小零库存管理的压力。具体方式为企业对自身所需的各种材料进行分类，分别与不同的材料供应商进行合作，在对材料价格、数量、品质等方面达到一定的合作意向之后，材料供应商只需要根据企业订单进行材料的供应，这种方式真正实现了企业的零库存管理，不仅能够帮助企业减少在物资管理方面的压力，还能够有效获得材料供应的保障，真正达到降低企业采购成本的目的。
二、结语
在目前我国的化工企业中，库存管理正面临着严峻的问题，添加剂库存资金管理占资金总量的比率太大，造成企业的流动资金变得非常的紧张。现在许多的化工企业（特别是国有企业）面临着一些相同的问题：混乱不清的库存管理，非常低的存货周转率。造成化工企业添加剂库存周转率很低的原因有很多：担心市场风险，公司的管理体制差，一些人为的原因。还有很多的企业管理者从计划经济时代一路走过来，脑子里充满了计划经济思想，所生产和经营的东西在市场上根本就没有需求，导致产品卖不出去，于是大量的产品都在库存中积压下来，造成了资产的浪费，还占用库存费用。而且在市场经济时代，产品很快就会更新换代，那些积压在库存中的产品不但占用企业的资金，导致企业投资收益的机会成本丧失，更严重的是当产品遭遇市场贬值时，企业就会被亏空。在这样的形式之下，文章将对添加剂存货管理以及化工企业的效益之间的关系进行分析和探索。一方面就从添加剂库存管理本身所具有的问题来分析库存管理是怎样影响企业的效益的。另一方面，将会针对库存管理中出现的问题提出一些解决的措施，以加强添加剂的库存管理，提高化工企业的经济效益。
2添加剂库存管理在企业管理中出现的问题
2.1只看重库存管理的形式，忽视了库存管理的实际效果
在目前的化工企业中，都针对添加剂库存管理建立了一系列的相关制度，有添加剂的采购制度，添加剂的验收入库制度等，但是很多制度都没有发挥出应有的作用。例如，添加剂存货的采购制度，对采购来的添加剂进行验收入库的制度，添加剂的仓库储存保管制度，对添加剂进行盘点以及清查的制度，还有当添加剂存货出库时的制度。
2.2过分注重制定库存定额
在化工企业的库存管理中，过分的注重了制定库存定额，但在实际的生产中，库存中的原料无法保证按照原计划被生产单位所领取，无形中就增加了存货的成本，导致库存的物资结构发生改变，造成企业在后期发展的过程中生产成本的上升。
2.3对库存管理中的重大问题无法从根本上解决
化工企业在库存的管理中，对一般性的库存管理操作的比较好，但一旦遇到一些比较重大的问题时，管理人员没有能力从根本上来解决掉这些问题。还有许多以后不再需要用的存货积压，管理人员不能及时的处理掉，给以后企业的库存管理增加资金上的负担，造成企业的损失。
2.4只重视存货的数量，不重视存货的管理质量
有一些企业因为效益好，生产规模扩大，相应的原料需求也迅速的增加。但是因为仓库的储存空间饱和，造成剩下的那些原料直接露天摆放，而且胡乱的堆在一块儿，造成管理上的困难。而且还加大了盘点工作的难度，造成数据的误差。同时，这些原料长期的摆放在露天的环境下，造成原料的质量下降，消耗增加，从而导致企业的生产成本上升，经济效益大大的打了折扣。
2.5库存管理人员专业素养低
由于我国高等教育和社会需要的人才严重的脱节，无法培养出社会所需要的专业的库存管理人才。在现有的企业库存管理人员中，普遍缺乏高素质高学历的管理人才，现有的管理人员的知识储备又不够，普遍缺乏专业素养。造成管理人员在实际的库存管理中，只能依靠以往的工作经验进行管理，无法运用科学高效的管理手段，对存货的质量定性分析，对存货的数量定量控制。
3改善化工企业中添加剂的库存管理的举措
3.1优化库存管理中的存货周转率
合格的库存管理应该是：在企业基本的生产需求得到满足的基础上，尽可能的实现库存周转效率的最大化。因为库存的周转天数越少，企业的生产成本和市场风险就变的越低；反之，企业库存的周转天数变高，生产成本与生产风险就明显的增加。所以，在企业的生产运作过程中，要尽可能的缩短物料在每一个环节上所停留的时间。具体操作则可以通过改进企业的生产工艺等，通过合理的控制来实现物料停留时间的有效压缩。
3.2优化库存的管理
在具体的企业生产经营中，根据经验，探索出一个具体有效的库存限额，保证库存既能满足正常生产的需要，能最大限度的减少资金的占用。对于货物出入库制度要严格执行，对于货物的出入库信息要准确的保管。
3.3加强和供应商的合作关系
公司可以开放自己的生产经营，让供应商能够最大限度的参与进来。建立一个强大的信息交流平台，实现公司和供应商之间的信息共享，这样供应商就可以了解到公司库存的消耗需求，根据需求供应商自己组织安排发货。这样既可以使库存的资金占用量减少，又让存货的采购成本大大的降低。有利于企业经济效益的增加。
3.4企业内部各部门加强合作
能够迅速及时的满足市场对货物的需求与降低存货中的库存是一对矛盾问题。怎么样才能够更好的解决这一对矛盾呢?这也是库存管理行业一直以来都在思考和探索的问题。如果想把这个矛盾很好的解决，就必须要加强对添加剂的库存动态的全面的管理，以及加强对企业生产计划的调查和跟踪，让添加剂的存货始终控制在合理的地位的范围内，以防止添加剂的存货量太高造成存货积压的现象，以便能够把添加剂库存的周转率控制在合理的范围之内。但是要想实现提高添加剂库存周转率的目标，是一项非常复杂的任务，只是靠对添加剂库存的实物控制还远不能做到，它只是整个的供应与需求链管理这一个超大的企业业务流程中的一部分。所以，还要做的有，把在生产管理岗位上的管理者、销售岗位上的工作人员以及添加剂库存的采购管理人员之间的工作进行紧密的连接，在整个企业运转的时候，每一个周、每一个月都应该开一次交流会，交流计划书、工作进度，以便能够合理的定下一个采购量。这样一来，虽然员工们的工作量加大了，工作难度也增加了，但是对降低企业的库存有着实实在在的利益。相比之下，这种工作模式是非常值得坚持和推广的。
3.5实现库存管理的信息化
把高速发展的信息技术与企业管理相结合将是以后企业迈向现代化的趋势。可以利用现代信息技术建立一个库存管理信息系统，实现企业内部信息资源的共享，全面掌控库存管理的动态变化。从库存的购入一直到库存的出产等环节，全部实现信息化，实现实时跟踪检查，极大的优化企业管理能力。
3.6提高管理人员的专业素养
随着企业信息化的程度不断加深，对管理人员的专业素养的要求也相应的变高。需要不断加强对管理人员的专业培训，定期参加员工培训班。提高管理人员的工作水平，以引入高素质的管理人员。
3.7企业内部控制体系的有效构建
要想在企业的内部建立一个严格有效的控制体系。最主要的要落实三点。第一点，在公司的内部建立一个严格的稽核制度。建立一个岗位责任制，在存货业务的岗位上，明确每一个员工的岗位责任，对每一个部门的每一个员工所拥有的权利，需要承担的责任，需要履行的义务等进行明确的界定。把存货业务中所要涉及的各个环节进行规范化，还要保证一些其他的相关岗位以及部门的职责权限要分明，而且还要确保库存管理中的各个岗位不相容，岗位之间相互制约、相互分离以及相互的监督，以免出现等恶劣的现象，造成不良的影响。第二点，对供应商的管理规范化。在公司的内部，应该建立一个完善的供应商的档案。在建立档案的时候，要注意对供应商最基本的几点的考察，这些基本的考察有供应商的资质等级，供应商的生产产品的能力，供应商的价格定位，以及供应商的信誉状况等。在对供应商进行了全面的考察之后，建立一个供应商获准进入的制度，这样就可以从供应链的最开始的部分来制止不良的存货，避免出现不良存货发生的现象。第三点，对添加剂库存的存货要进行不定期的或者定期的存货的盘点，对存货盘点实施合理的控制。在公司的内部业务设置中，应该加入公司对存货的不定期或者定期的清查盘点这一项业务，核实公司的账务信息以及其他的相关信息，这样公司在对添加剂的库存管理进行操控的时候，这些真实可靠的信息会为存货管理的决策的正确性提供合理的保障。
4结束语
（1）光掩膜属于个性化定制产品，不同客户需要的尺寸、厚度、材质有所不同。
为配合客户的个性化需求，匀胶铬版作为前道原材料也就存在上百种型号。有些通用规范型号铬版，多家客户使用，这样不管是从库存预测还是实际消耗，相对都会比较准确、稳定。而大多数特殊型号铬版，属于客户独家使用，月使用量差异较大，库存预测困难，容易造成库存积压或不足。
（2）匀胶铬版其表面涂布的光刻胶，由于型号、性能不同，在制作光掩模时，与制程的匹配也不同。
公司内各个部门按照自身管控项目的不同，对匀胶铬版的特性需求也有所不同。采购、仓库希望性能稳定，有效期相对较长的胶型。工艺希望敏感度低，制程容易管控，产品性能不易变动的胶型。设备希望敏感度高，光刻能量使用少，尽量延长设备使用寿命的胶型。在此情况下，同一种尺寸、材质的匀胶铬版，由于内部和客户需求的不同，采购时涂布不同型号的光刻胶，且很多内部工艺不能通用。这样在外部需求本已繁多的基础上，又增加了几倍的铬版原材料种类。
（3）前期按照ABC分类法，公司将所有物料按重要程度进行分类。
匀胶铬版由于其重要度和资金占用量，毫无疑问的划分为A类物料。但由于客户需求不同，公司内的匀胶铬版由于尺寸、厚度、胶型的不同，总共有几百种型号。在划分为A类物料后，全部按照前期生产数据和统一的库存管理模式进行采购，不能满足所有型号的匀胶铬版最优库存。
（4）材料库存管理和预期采购数量统一由MC进行管控，相关单位甚少参与。
只有个别新材料采购时会咨询相关部门如市场、工艺等。大多时候，材料采购数量都由MC按照以往历史使用数量和目前库存状态进行采购。由于上述原因，长期以来匀胶铬版的库存问题一直是一个较难协调解决的问题。不是采购过量，造成大量资金占用，产生浪费。就是采购过少，生产需要时发生断料。前者的问题更为突出。为解决以上问题，公司以财务成本为导向，积极推进材料库存成本的考核。同时，通过库存周转率，订单延误率等不同指标的考核，在保证有效库存的前提下，尽量减少库存成本。
二、为达到以上目的，内部改善如下：
1.减少匀胶铬版的采购种类。
为减少匀胶铬版的采购种类，我司进行如下改善：
（1）首先，将匀胶铬版按使用数量和行业标准分为标准尺寸和特殊尺寸。对所有特殊尺寸的匀胶铬版再进行梳理，从客户特殊需求、能否用标准版切割生成，这两个方面分为可替代版和不可替代版。对成本较低的可替代版，直接用标准版替换。对于不可替代版，与客户沟通，看能否变为可替代版。通过此方法，将大量使用量较小，可以替代的特殊尺寸板材改为标准版材。不仅减少了S公司的匀胶铬版采购种类，也有效减少了匀胶铬版供应商的玻璃基板库存种类，降低了其库存成本。
（2）统一光刻胶种类，减少匀胶铬版的采购数量。通过更换显影液，改善工艺，提高了内部制程能力，减少了工艺对光刻胶的依赖。同时，寻找高感光，高精度的光刻胶，在保证设备激光器使用寿命的前提下，满足产品精度。最后，依照不同行业需求，按照高低二种精度需求，将公司采购胶型固化为2种（以前5种以上）。再对每种尺寸匀胶铬版分类，按使用行业定位，固化为某一种胶型。通过此改善，极大的降低了相同尺寸，不同胶型，导致不同原材料的数量。同时大大降低了供应商的成品库存和生产复杂性。
2.修改匀胶铬版分类方法。
匀胶铬版统一纳入A类，全部按照前期生产数据或预期订单数量进行采购。虽然同为匀胶铬版，但使用数量、价格等差异巨大，已经证明在本企业不能通过一种模式有效控制库存成本和满足生产。故需要进一步的细分。通过对匀胶铬版使用客户的行业，客户数量，生产使用数量，材料交期。从库存管理的角度将匀胶铬版这一种物料，分成不同属性的几大类。通过不同的采购策略进行分类管控。以达到有效控制库存的目的。
3.改善匀胶铬版的采购流程。
为了改善统一由MC负责，相关单位参与较少，内外部信息不能有效对接，库存成本居高不下的现状，对匀胶铬版的采购流程进行修改。从MC独自负责采购数量和库存管理的模式转变为——多部门共同参与，按不同类别分别决定采购数量，由MC汇总执行，同时负责库存管理的模式。同时为防止各个部门需求之间的冲突给公司整体效益产生的影响，MC根据各个部门的需求、预测，结合产能、交期、库存、有效批量等因素，对不同型号的匀胶铬版采购数量进行调整。如价格较昂贵的大尺寸石英版（A2类）由市场部负责按市场预期进行定量采购。使用量较多的中小尺寸（A1类），由MC按照相关标准库存进行批量采购。如果将某型号材料的采购权完全由非MC部门决定（如市场部），同一型号材料，不同业务员也会按照自己客户的预期需求进行单独采购。在此情况下，由于需求单位较多，容易形成重复采购。同时因为担心交期、订单变化等其他问题，导致采购量过大，发生库存积压。故非MC部门对自己负责的材料进行预测后，需将数据提交给MC部门。MC会根据公司目前的整体状况，对预测进行修正。以期在库存管理和生产材料供应之间达到一个最好的平衡。
三、结语
医院大部分物资采用的仍然是传统的采购和管理模式，即先从供应商处将物资、医疗耗材和药品等采购入库，再根据各病房和部门的需要将其配送到相应的部门或由各部门安排人员来取，所以很难真正做到“零库存”。而且这种模式在实际操作过程中，往往会出现以下问题：（1）采购、配送与使用要求不够协调，易形成库存积压。（2）信息在使用部门、采购部门、保管和配送部门之间的传递采用传统的纸质传递模式，效率不高，而且容易出错。（3）信息的反馈途径单一且不及时，采购的数量和质量会出现不能满足使用部门要求的情况。（4）科室从库房领出耗材后，全部计入该科室成本，科室用了多少，是否有结余，财务是否确认收费等环节存在一定漏洞。此外，某院的物资、设备和药品供应实行独立采购、分开仓储、独立管理配送，占用了大量的人力资源和空间资源。随着医院规模的不断扩大，运用现有的采购和管理模式，只会使库存物资不断增加，占用的流动资金也不断增多。
二、改进医院物资管理现状的建议
（一）尝试实行“零库存”管理“零库存”是一种特殊的库存概念，“零库存”并不等于不要储备和没有储备。所谓的“零库存”，是指物资在采购、保管、配送等一个或几个物流环节中，不以仓库存储的形式存在，而是处于周转的状态，把原来属于自己的库存转为其他企业管理[1]。所以“零库存”并不是指储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，利用信息共享技术，实现供应链上库存量的最小化，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。尝试实行“零库存”管理，可以减少资金占用量，提高医院物流运作的经济效益，具体表现为库存占用资金的减少，优化应收和应付账款，加快资金周转，降低库存管理成本，以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的风险等等。以2013年度数据为例，“零库存”管理模式意味着全年将有3.4亿的现金可用于医院的其他投入，提高医院的营运能力。
（二）建立医院的“物流中心”建立医院的物流中心，将供应商、医院、病人最终消耗关联起来，是解决上述问题的一个有效途径。物流中心体现医院供应链的管理思想，是一个将物资的采购、入库、申领、出库、追踪、结算、统计与核算等各个环节有机结合起来的物资管理中心，实现了医院物资管理各环节的业务流、财务流、信息流的有机结合[2]。根据不同的划分标准，可将医院物资以管理属性划分为不收费物资和收费物资，以价值高低划分为低值耗材和高值耗材。对于不收费物资，重点管理采购环节，通过定额的方式控制采购量，减少库存资金占用。例如，针对一些不能收费的一次性耗材，还有碘伏、酒精等耗材，可根据病员数量、工作量的多少进行每床日（每人次）统计，核定基数和定额。而收费物资重点控制病人消耗环节，尽量实现实耗实销。高值耗材，主要是高值医用耗材，在医院医疗材料支出中占的比重较大，能够达到60%以上。在管理上，改变传统的由科室直接向厂家要货，验收保管，使用后通知器械管理部门进行结账，而导致医院物资管理部门不能及时、准确地掌握情况的管理方式，代之以收费代销的管理模式。代销是一种商业化的销售方式，即货物销售后进行结账。代销模式真实地反应了高值耗材的使用特点：代销入库的时候，不会增加医院的资产，不需要在财务账上体现；实际使用后通过专购品“入库即出库”的管理方式，在做医院资产增加的同时，反映高值耗材的支出消耗。通过这个管理功能，不仅能够减少高值医用材料占用医院流动资金，同时能够在财务上真实地反映医院的资产及成本支出，同时为与供应商往来结算也提供了便利。收费代销的物资流通的全过程如下：(1)科室可以在网上提交需求计划，并可以查询每月支出情况。(2)物资器械管理部门收到需求计划后，进行汇总整理，自动产生定单，发送给有资质供应商。(3)库房管理人员在物资到货后，进行验收，并做代销入库，还可以在库房之间进行移库处理（移入和移出库房需要进行双向确认）。(4)科室可以根据实际需要进行借用，或实际领用消耗。(5)库房和物资管理部门在实际物资支出消耗后，通过系统自动生成科室物资支出汇总和明细表，与财务及供应商对账。科室、库房、采购、供货商之间形成了一个闭合的信息网络，同时也形成了一个闭环式的管理系统。收费代销达到高值耗材统一管理、安全使用、专业服务、支出透明的目标，并以最经济的资金占用率，保证物料的充分供应，减少库存资金占用，加快库存资金周转速度，降低医院运营成本。
三、结语
Abstract: The material is all kinds of reserve tangible assets for sale or consumption in the production process and is the main contents of business inventories, and also an important project of floating assets in the assets balance sheet. Therefore, the quality of materials management has become the important symbol of measuring the management system perfect or not, material reserves reasonable or not, the occupation of floating assets is the best or not.
关键词：材料；材料管理；资金周转
Key words: materials；materials management；turnover of funds
中图分类号：F274 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）32-0074-01
0引言
随着现代企业管理制度的日趋完善，库存材料管理也成为现代企业管理的重要组成部分。加强材料管理是保证生产正常进行的物质基础，能有效地服务于基本生产、技术改造的全过程。
1库存材料管理的意义
库存材料管理就是对企业的材料的使用、流通进行管理，主要包括材料的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到库存材料管理的最终目标，以提高经济效益。库存材料的管理包括对库存物资的购、收、存、发等环节的管理。每一环节在材料管理中都起着非常重要的作用，因此必须规划管理好每一环节。
2目前中小企业库存材料管理中产生的问题及原因
2.1 发现的问题本人走访的一家中小企业是从事电子元件加工生产的企业，其原材料成本约占生产总成本的70%，因此，材料的管理、使用、核算，在整个公司管理中就显得尤为重要。该公司库存材料管理中存在的问题主要有两个，一方面，由于仓库原材料种类繁多导致相当一部分库存材料堆放无序，从而使得领用混乱。其次，有很多原材料目前对企业生产无用，有些已经闲置很久了，且无人问津。
2.2 产生问题的原因通过对该企业的调查、了解，发现产生以上问题的主要原因：①人员变动，交接不清，前任做的，后任不管。本人曾就以上两个问题请教过该公司的仓管员，他的解释是，部分原材料堆放无序是因为仓库空间有限，这个问题在他来公司的时候就有，延续至今，他的前任只告知他一些重要原材料的固定摆放位置，除去了这些固定的摆放位置，仓库的格局基本就定了，所以部分放不下的材料，就只能暂放在仓库的可用空间了，从而导致库存材料的无序堆放。②仓库管理人员责任心不强，业务不熟。本人在该公司曾参与一次财务部和生产部共同抽盘仓库，虽然只是抽盘，但两部门都很重视，还定了计划。盘点时上述两个问题又被提了出来。在盘点时，常常为盘一种材料要跑几个地方，就呆料的问题，生产部门建议在开会时可以向老板提一提，仓管员的回答是不用提，老板肯定知道。另外，还有一些堆放在货架顶端的材料，仓管员建议不盘，原因是取下不方便、数量不会错的。③仓库管理很松，工作好坏与个人关系不大。对仓库材料管理的调查，最深的感觉就是轻松，活不多，原料仓库除了原材料入库时忙点外，其余时候都很轻松，平时不会对仓库进行全面的整理，各生产部门来领用时保管员只负责登记，有时小批量领用常常不及时登记。④关于仓库呆料产生的原因。而对于仓库中还保存的呆料，主要原因有以下几点，第一，部分产品停产造成的原产品剩余原材料的闲置；第二，供应商变更而产生的原供应商供应原材料剩余的闲置；第三，生产流程调整而产生的原材料闲置；第四，采购量大而生产需要逐渐减少而产生的原料积压。由此可见，该公司在财产管理，尤其在库存材料管理上存在较严重的问题，毕竟原材料是企业资产中很重要一部分，材料管理的不善将会直接影响企业的资金周转，长此以往，必然会对企业的损益产生不良的影响。如何更好的优化材料管理就成了公司管理者思考的重要问题。
3库存材料管理不善所产生的影响
3.1 关于呆料仓库里呆料长期积压，占用了仓库的有限空间，使用来存放有用材料的空间减少，这样一来，使很多有用材料放不下，即使可以把呆料下架，但是仍会占用仓库空间，这也是仓库物品堆放无序的原因之一。
3.2 关于材料的无序堆放这会影响仓管员对仓库管理的有效控制。间接导致部分材料库存过多，增加了企业经营资金的占用率，影响企业资金的周转。原材料库存余额越大，周转速度就越慢，材料的流动性就越弱，因而对企业的损益产生影响。
综上所述，就长远利益来看，企业应该采取必要的措施来优化材料的管理，从而使企业的材料管理更加规范。
4优化企业库存材料管理的重要措施
随着对这个公司的了解的日益加深，经过多次去生产线、仓库的调查，以及大量地查阅资料，对上述问题提出以下优化措施：
4.1 加强部门之间沟通经过一段时间的了解，我发现在企业内部，不同部门对材料管理有着不同的要求，他们的这些要求都是出自自身管理需要。企业内各部门对原料材料的要求在很多方面是冲突的，由此，生产采购、财务三个部门的相互沟通就显得很重要。
4.2 严格执行财务制度,使账、物、卡相符材料管理要严格执行财务制度规定,对货到发票未到的材料，月末应及时办理暂估入库手续，使账、物、卡相符。
4.3 及时的清理呆料对于呆料，应及时报批清理，可以出售的出售，还有可用性的可加工再利用，无法出售且不可用的，也应及时报批销毁。
4.4 加强材料采购管理,合理运作采购资金,控制采购成本首先，计划员要有较高的业务素质,对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解,掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而作出科学合理的材料采购计划。其次，要规范采购行为，增加采购的透明度。本着节约的原则，采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控。
关键词:工程成本；预警系统
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：
一、工程项目成本预警概述
（一）成本预警及相关概念
1. 成本
为过程增值或结果有效已付出或应付出的资源代价。
2. 工程成本
工程成本即公司用于施工和预警的一切费用的总和，综合反映工程中的劳动消耗和物资消耗状况，属于检查施工公司经营预警成果的一个综合性指标。
3. 预警
预警是指对被控对象进行监视和预测，通过被控对象的某些征兆信息度量某种状态偏离预警线的强弱程度，对未来可能出现的风险因素和机会发出预警信号的过程。
4. 成本预警
在成本方面识别、预测、预报和预防不可接受风险的一组活动。
（二）成本预警的特征及原则[ 佘廉.企业预警管理论.石家庄: 河北科学技术出版社,1999.]
1. 成本预警的特点
(1) 成本预警的目标不再仅仅局限于工程成本的实时控制，而是从战略的高度出发，着眼于公司长期规划，着眼于公司竞争优势的构建，具有竞争性和前瞻性。
(2) 成本预警系统重视公司内外环境变化,具有柔性预警的特点。
(3) 成本预警系统既重视成本信息的多样性全面性又注重成本预警文化的塑造。
2. 工程项目成本预警系统的构建原则
(1) 一般性与特殊性相结合原则
(2) 理论与实践相结合原则
(3) 定性分析与定量分析相结合原则
(4) 规范分析与实证分析相结合原则
（三）成本预警在整个项目中的作用[ 余凯.我国房地产预警系统研究.中国物价,2007,(08):40-43.]
近年来，房地产业经营环境急剧变化，竞争日趋激烈。经营战略的重要性越来越被开发商所重视，成本预警的作用也随之突出，在经营战略中居于极其重要的核心地位。
1. 预见性
2. 防范性
3. 监测性
4. 调控和指导性
二、国内外工程项目成本预警研究现状
经过文献检索，国内外工程项目成本预警研究内容很少，而找到了一些相关内容的论述，为论文提供参考依据。
（一）房地产预警体系的运作流程[ 袁贤祯.房地产业监测预警系统构想.中国房地产,1998，(3)：16-19.]
1. 选择警情指标
根据灵敏性、超前性、稳定性等原则选取，警情指标可以是单一指标，如房地产开发投资增长率，也可以是由几个指标综合而成的合成指标。
2. 确定警兆指标
利用各经济指标与能够综合反映当前经济形势的警情指标的关系，或者根据各经济指标本身的性质，从各类经济指标中找出能够先行或同步于警情的指标作为警兆指标。
3. 确定预警界限
预警的警兆指标选出以后，为了监控警兆指标的异常波动，各警兆指标必须定出其合理波动的范围，即预警界限，从而划分出各预警区间。
4. 赋予权重，综合警级
各个警兆指标权重的确定要综合考虑各种因素，并尽可能综合数学定量方法使权重的确定尽量精确，要使综合后的综合指数能够体现各个警兆指标的不同影响。
5. 预报、分析警情
通过分析各经济指标和综合预警指数的波动来进行警情的预报和分析，警情的预报和分析是预警系统的终极目的所在。
（二）成本预警系统
1. 策划和建立成本预警指标体系
成本预警指标体系是组织需控制的成本风险指标系统，是成本预警系统的核心和最主要的控制内容。组织应根据风险评价的结果对成本预警指标体系进行策划。
2. 确定成本风险警戒线和极限
① 组织应根据《成本预警指标清单》，对已确定的成本预警指标逐一策划和确定组织不可接受的风险极限和警戒线数值。
② 组织可以采用警戒线标识或控制图方式表示所设置的警戒线。
③ 对成本预警指标经济和逻辑关系进行分析和综合平衡。
④ 当组织的某些情况导致其成本预警指标体系数值不适宜时，要进行修改。
3. 及时预防和预报
① 随着成本的发生，组织应按策划的时间间隔对成本水平进行动态预测，并通过将成本预测结果与成本预警指标体系中的成本预警指标逐一进行比对的方式对成本预警指标的发展趋势进行监视，确保潜在的成本风险得到识别、确定和控制。
② 典型的成本预警指标监视模型。
③ 对成本预警指标的监视频次，组织应根据自身的实际情况进行策划，并确保满足预防和预报的时机要求。
④组织在建立成本信息系统时，应对成本预报信息的传递、沟通、分析和处理等问题进行策划，并形成文件。
4. 应急准备和响应
① 为确保成本风险来临时可以及时的进行处置将损失降到最低，增强组织的抗风险能力，组织应在成本风险预报前和成本事件发生前做好应急准备。
② 在成本风险预报后和风险到来时及时、有效地进行响应。
组织应建立、实施和保持应急准备和响应预案，并在发生紧急情况和成本事件以及成本风险预报后及时做出响应，以消除或减少损失和对成本目标的影响。
为了确保应急准备和响应预案的有效性，必要时组织应对这些预案进行评审。如果可行，组织还应对这些预案进行测试，以提高预案的实施能力。组织需按预定计划进行实际演练时应评价其效果，识别计划和程序的缺陷或不足以及其他问题，以供评审。
三、成本超支分析
从表一中可以看出成本都有超支现象，所以在此分析一下原因和对策，使其他在建工程中的成本得到有效的控制。
1. 工程项目成本超支的问题研究
(1) 工程前期成本不重视
在计划时的目标成本计算可能存在不准确性。图纸设计在委托关系下，设计公司就不太会为本公司考虑施工成本，造成一定的资源浪费。
(2) 资源配置不合理
公司在购买材料时，质量不检查仔细、价格不注意控制，就会造成材料消耗增加，成本提高。从西方经济学角度看，不同的生产要素组合，构成不同的成本支出。成本支出对公司要素投入的约束反映在等成本线上。
(3) 各类成本费用支出控制不力
存货采购、验收、保管、运输、付款等环节未能实施严格的职务分离，造成存货的发出未按规定手续办理，也未能及时与会计记录进行核对，对多年的毁损、报废、短缺、积压、滞销等不作及时处理，致使财产物资的库存管理有漏洞，员工工作效率低。
(4) 公司经济效益影响着内部控制制度的有效发挥
当控制成本大于可能产生的损失时，就没有必要设置控制环节和控制措施，一些小错误和舞弊行为的发生就得不到控制。同样，各种内部控制制度的关系处理不当，也会影响内部控制制度的有效发挥。
2. 提出工程项目成本超支的对策
(1) 编制积极的投资计划
投资计划不仅局限于建设成本，还应考虑项目投入使用后的运营成本，即采用项目全寿命期成本计划和优化方法编制投资计划。利用项目管理技术——WBS（工作分解结构）方法进行全面详细的投资估算，制定一个全面而周密的投资计划。
(2)建设全过程的投资控制
项目的建设前期是影响工程投资最重要的阶段，亦是降低成本可能性最大的阶段。为此应抓好以下环节的工作：
① 对拟建项目进行深入的可行性分析论证，做出正确的投资决策，并达到资源的合理配置。
② 精确测算、合理制定标底价格。招投标中采用工程量清单报价，实行量价分离，优选工程承包单位，搞好招投标工作。
③ 从项目筹划、设计、施工到竣工验收，实行人、财、物全过程、全方位的科学管理。
(3) 提高全员成本意识
工程项目成本预警系统的成效，取决于公司员工成本意识和行为，取决于公司员工的素质。没有员工的发展，就没有公司战略目标的实现。必须引入竞争机制，形成任人唯贤的用人机制。同时，设计有效的绩效管理体系，进行科学的岗位分析，明确岗位职责，以岗位说明书为基础来制订绩效评估标准。
(4) 建立监督体系
建立一个强有力的保证项目成本管理有效执行的监督体系，使工程项目成本预警系统都能得到有效的实施。各部门进行自我评价，领导审计、监督、纠正和处理执行过程中出现的偏差和错误，使成本管理更趋于完善。
四、结论
随着市场经济的发展，房地产公司面临着激烈的市场竞争，成本是公司的命脉。在房地产公司开发项目过程中，工程项目成本控制是实际操作过程中一个非常重要的环节，提前控制的预警策略能使工程成本控制发挥得更有效。
