发布时间：2023-05-16 10:36:04
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的人力资源战略规划的定义样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：电网企业 人力资源 能力建设 路径
企业人力资源能力建设主要发挥的作用主要是通过获得人力资本，将人力资本合理转化成推进企业发展的动力，进而达到提升人力资本的效果。但是现阶段我国大部分企业在人力资源能力建设方面依然存在较大的缺陷。
一、电网企业人力资源建设的主要特点
进入21世纪以来，企业市场的经济格局和模式正在以一种不可抵挡的速度在不断地发展和变化中。电网企业其管理模式也从传统的保守管理转变成现在相对开放的管理，以及从行政化管理到当今的市场化管理的转变等，极大程度上决定了电网企业改革之后的持续发展。电网企业的人力资源管理方式以及职能也发生了巨大的变化，由从前的以管理和控制为主，轻视开发的特点，转变为以薪酬、绩效管理以及培训开发为主。目前，电网企业人力资源的特点主要表现为专业人才多、人力资源丰富，但是缺乏综合性人力资源。虽然电网企业的人力资源管理系统已得到初步建立，但是在实际实施管理的过程中依然存在管理力度不到位、缺乏创新等不足点。
二、如何开展电网企业人力资源建设
1.人力资源战略规划。实现人力资源战略规划是开展电网企业人力资源建设的重要保证。企业人力资源战略的制定与实施能够有效保证对企业未来任务的规划及要求。人力资源战略规划的主要内容包括，对企业人力资源数量的规划、对企业人力资源素质的规划以及对企业人力资源素质的整体规划。在人力资源战略规划实施的过程中，要严格确定电网企业组织内部职位情况、人员数量、职层功能等内容，同时要明确定义出电网企业各职层人员的任职资格以及要求，将职位所涉及到的行为能力、行为标准以及素质模型纳入人力资源战略规划当中。
2.薪酬管理与个人能力相结合。将电网企业员工的薪酬管理与个人能力相结合主要是指，在人力资源能力建设过程中，采用科学的方法对企业战略以及组织机构进行合理的评估，制定出与企业经济实力相符合的各个级别员工的基本工资。通常情况下，不同级别员工的基本工资不同，采用阶梯式薪酬待遇进行基本工资的设定。同时，结合电网企业的实际情况，将个人能力引入绩效考核内容当中，将员工薪酬管理与人力资源建设进行有效结合。另外，在员工具体薪酬确定的机制中，通过发放相应的绩效奖金，鼓励员工发挥主观能动性，从而激励员工创造高绩效。通过这种浮动式的薪酬待遇发放与员工的个人能力结合起来，还可以设置相应的季度奖和团队合作奖等。
3.绩效管理与个人能力结合。在电网公司的人力资源建设过程中，通过将绩效管理与企业职工个人能力相结合，能有效提升企业人力资源管理质量，从而将企业职员能力的提升真正转化到企业的绩效管理过程中。对于电网公司人力资源管理，首先要根据电网企业对人力资源战略的整体规划为基础，建立出一个科学有效的绩效考核制度。同时，将电网企业内部员工个人薪资待遇、薪资等级以及对任职资格进行相应的调整，从而建立出人力资源管理与企业其他模块之间的联系。如：将职员的个人薪资待遇同当月所得绩效进行结合比较，将比较结果纳入职位调整当中。
4.岗位分析结合任职资格评价。国家电网公司对现代电力公司提出了“一强三优”的要求，对电力公司人才的管理以及人才的经营提出了相应的要求，全面发展电网公司的经营人才、技术人才、技能人才以及管理人才四支主力队伍。以人才培养为人力资源建设的核心，避免出现人才流失的现象。传统的电力公司人力资源管理模式岗位分工太细，通常是一人一岗制，难以做到对员工进行个人能力的评价以及绩效考核。现阶段，通过对电力公司各个职能岗位的分析，制定出相应的任职资格的标准，对企业人力资源的有效建设具有重要意义。
综上所述，人力资源作为电网企业的核心部门之一，对电网企业员工的成功培养以及企业自身的发展发挥着重大作用，人力资源能力建设的成功与否直接决定了整个企业在经济市场的核心竞争力。因此，电网企业人力资源能力对电网企业经济的发展以及企业核心竞争力的增长具有重要意义。为突出电网企业的“一强三优”特点，必须具有一套完善的人力资源建设体系，从提高员工综合素质、绩效管理、薪酬管理以及培训与开发等角度出发，实现电网企业经济效益的可持续发展。
参考文献
[1]鬲向前.加强能力建设，促进社会和谐稳定发展[N].中国劳动保障报，2010-02-02
关键词：人力资源；规划；人力资源管理
中图分类号：F272.9 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）023(C)-0133-01
一、企业人力资源规划的概念及功能
1、企业人力资源规划的定义。人力资源规划，是企业为达成其组织目标，按照有关的人力资源政策、程序和惯例所进行的确保有适当数目的合格人才于适当时候担任适当职务的计划活动。它主要是从人力供给与人力需求两个角度去预测在未来一段时间中企业所需人员的数量，以期实现人力供给与需求的平衡。可见，预测是人力资源规划的前提。2、企业人力资源规划的功能。第一，人力资源规划活动有助于预测未来企业人员短缺或过剩的情况，可以及早采取对策，以实现人力供给和需求的平衡，如果未来人员短缺。要及早制订人员的招聘、培训、晋升计划，并按计划及时从外部罗致人才，从内部挖潜，从而避免未来出现人手不足的情况；如果未来人力过剩，也要及早做出企业富余人员的安排计划，并按计划开展活动。第二，人力资源规划活动有助于改善人力资源管理，有效利用现有的人力资源。拟订人力资源规划需要首先预测未来人力需求和未来人力供给，未来人力供给预测又分为企业内部人力供给预测和企业外部人力供给预测。在预测企业内部人力供给时，就要分析人员损耗和流动的情况，以及现有人力资源是否有效利用的情况，从而发现管理上的问题，继而制定对策，改善管理，以留住现有优秀人才，充分运用现有人力资源，提高内部人力供给水平。第三，人力资源规划有助于吸引外部人才，留住内部人才，激励员工上进。人力资源规划是根据企业发展战略规划制定的，它把企业未来若干年具有挑战性的工作和发展机会展现在员工面前，由于升迁有望，因此有助于吸引外部人才和留住内部人才。员工们也会从中受到激励，因而努力钻研和改进自己的技术，提高自己的工作能力，并在工作中发挥潜能，创造更大绩效。
二、企业人力资源规划的程序
1、收集有关信息资料，为人力需求和供给预测做好准备。为进行企业人力需求和供给的预测，首先要收集有关信息资料，其内容包括：企业内部生产经营与财务状况、生产经营战略规划和目标，企业现有人力资源存量、人力流失或损耗情况、现有人力资源有效运用情况、社会经济形势、当地劳动力市场的人力供给状况等，为企业的快速发展奠定重要的基础。2、预测企业人力需求和企业人力供给。根据收集的数据和资料对企业人力供求进行预测，企业可以根据自己的实际情况选择适合的预测方法进行人力需求预测，并根据企业现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内务时间点上的企业内部人员供给量，根据社会经济形势和当地劳动力市场的有关信息资料，预测出规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。在一般情况下，企业内部人力供给预测具有较高的准确度，因为内部人员的拥有量是比较透明的，而外部人力供给则有较大的不确定性。因此，企业在进行人力供给预测时，应该把重点放在内部人力供给的预测上，外部人力供给预测则应侧重于所必需的关键人员，如高级专业技术人员、高级管理人员等。3、确定人员净需求。人力需求和供给预测完成后，便可以比较预测的各规划时间点上的供给与需求，确定人员在数量、质量、结构及分布不一致之处，以取得人力净需求数。这里所说的“净需求”，不仅包括所需人员的量，同时也包括所需人员的质(资格标准)和结构。因此确定人员净需求，实际上既确定了“需要多少人”，也确定了“需要什么样的人”，质和量的需要是对应的。这个净需求数有三种可能的结果：一是0。表明企业在规划期内人员需求与内部人员供给平衡。二是正数。则表明企业在规划期内人员需求超过内部供给，人员方面存在着短缺。三是负数。表明企业在规划期内人员需求小于供给，人员方面存在着过剩。4、制定企业人力资源管理的具体规划。具体人力规划包括：招聘规划、培训规划、晋升规划、调职规划、工资规划、精简规划等，在规划指导下，通过招募征聘外界人才，培训内部晋升者，适时晋升和调职等，从而使规划期内各时间点上企业的人力需求与人力供给达到平衡。具体规划中要有指导性和原则性的政策，也要有可操作的具体措施。通过供求预测最后所得出的净需求数量的差异，决定了规划中所采取政策和措施的不同。如果净需求是正数，即在规划某一时期内某些岗位人员短却情况。
结论：企业是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。本文通过对企业人力资源规划的系统分析，为企业人力资源管理的发展和企业竞争力的提升奠定了重要的基础。
作者单位：盛旺汽车零件部件（昆山）有限公司
参考文献：
[1]伍珂霞.对人力资源规划评价指标的探索[J].商场现代化,2005年第10期.
首先来说，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。规划不是愿景，不是想要做什么而是要做成什么样。其实小到个人家庭，大到企业、国家，都需要规划，没有清晰的smart定义目标的规划也只能是一种愿望而已。因此对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。如何合理的做好人力资源规划，应注意一下几点
明确目标，明确一个规划产生什么结果；
明确各个关键涉众的期望值，主要为了统一价值观，明确具体落实下去的每个人的责任矩阵；
明确时间、能力、效率、成本等要素及其约束关系；
明确奖惩及潜在规则；
明确沟通计划；
明确风险管理计划；
明确招聘计划
在明确了人力资源规划的几个着手点后，就要从实际出发，根据企业的需求以及未来几年的发展推算，去合理的规划人力资源。人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。
一、人力资源的战略规划
凡事预则立，不预则废。作为企业而言，战略规划主要是根据内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来预定出一套几年规划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略规划的过程中，必须注意以下几个方面因素：
国家及地方人力资源政策环境的变化
这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
企业内部的经营环境的变化
企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化而制定，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。
安定原则
安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。
成长原则
经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。
持续原则
人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的可持续发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。
因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。[
人力资源的预测
根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略规划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑以下因素：
因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；
因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；
因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。
企业文化的整合
企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。
总之，管理不在于知而在于行。一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，切实可行，并揉进企业文化特色。
二、企业人力资源的战术规划：
战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。
在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：
招聘计划
针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：
计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。
对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
人才培训计划
人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
新进人才培训计划；
专业人才培训计划；
部门主管培训计划；
一般人员培训计划；
人才选送进修计划；
考核计划；
一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：
工作
环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。
绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。
激励计划
关键词：人力资源规划；企业战略；融合对接；研究
一、人力资源规划的概念
人力资源是由人事管理转变而来，人事管理主要是对于人的事务管理，更注重的是事后的管理情况，办事的主要依据是管理原则和章程。在管理过程中管理理念落后被动，强制性管理过多，对于员工积极性的打击很大。现代的企业人力资源管理逐渐完善，人力资源管理的实现主要依靠管理的前瞻性和先导性，“以人为本”的方针下，更多的是注重引导、激励、开发、创新，以达到1+1>2的管理效果。人力资源规划也称为人力资源计划，作为人力资源管理活动的起点和依据，它直接关系着企业人力资源管理的效率效果，故而近些年来对于人力资源规划更加重视，要求逐步提高。企业想要实现自己的美好愿景，获得一定的经济效益，首先要保证企业内部的正常有效运营。企业人力资源规划的实施，正是实现企业发展战略目标的重要工作环节。人力资源规划的制定，必须要适应当前组织群体的实际情况，同时要求人力资源规划与经济效益提升措施不相违背，并且企业规划的目的是使企业内部供需得到稳定和平衡。人是企业发展的主体和最活跃的影响因素，所以人力资源管理规划对于企业的发展起到决定性作用。人力资源规划的总目标是：确保企业内部各个岗位工作情况与人员情况相符合，并实现人力资源的最佳配置，激励引导员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，最终通过人力资源管理规划，实现企业和经济效益的最大化。
二、企业战略的概念
企业战略包括竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各方面战略方向，企业战略是以上多种战略的统称。企业战略虽然方向范围很广，但是基本属性都是针对企业的发展，对企业整体性、长期性、基本性问题做出应对，提出谋略并建立前瞻性计划的重要环节不尽相同。企业战略也具有时代性质，例如，企业信息化战略、企业可持续发展战略等，都是随着时展和要求，不断变化和创新的。企业战略的基本属性相同，从谋划问题的层次、角度的不同，产生不同的策略和效果。而关乎企业整体性、长期性、基本性的问题，都可以归纳到企业战略范畴。在市场营销学中，企业战略被定义为企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
三、人力资源规划与企业战略的联系
1.企业战略与人力资源在时间上有所联系。
企业的运营过程中，企业战略在前，人力资源规划在后。从两者的概念分析中不难看出，人力资源规划是在企业战略目标和计划确定之后逐渐展开的。所以，在企业确立了自身的经营战略规划和价值链核心业务规划后，在对人力资源内外环境进行分析，并且形成完善管理体系的前提下，才能进行人力资源规划，这是必须遵循的法则。
2.企业战略在一定意义上是包含人力资源规划的。
人力资源规划作为企业的发展经营措施之一，也是企业战略中的一部分。人力资源规划对企业人力资源优化配置并进行计划，以及方式方法的实施做出了很大贡献；企业战略是人力资源规划的灯塔，为企业人力资源管理活动指明方向，并最终帮助企业实现经营战略目的。
3.人力资源规划作为企业战略实施的载体，体现着越来越重要的作用。
企业战略的实施，需要人力资源规划作为载体，将企业战略目的淋漓尽致地体现，这也是人力资源规划的战略性价值所在。人力资源规划是公司落实企业战略发展的必然选择，因为企业战略要求进行人才队伍建设，员工核心专长与技能培训的落实等等，这都是人力资源规划中的重要内容。
四、人力资源规划与企业战略的融合对接研究
1.重新定位人力资源规划，逐步实现企业战略目的。
对于人力资源规划与企业战略的融合对接研究，我们需要先对人力资源规划重新定位。人力资源规划需要遵循企业战略管理的理论框架，对于战略层面的内容要及时地响应，并对要实施的措施加以审视，将人力资源规划提升为战略性人力资源管理规划，将传统意义上聚焦人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，要加强人力资源规划与企业战略规划的一致性。
2.人力资源管理服务企业，明确企业战略目标。
需要对企业战略目标进行充分解读，才能够更加有效地对人力资源活动和组织活动进行合理协调，并能够真正地落实企业战略目标，以达到人力资源规划服务企业、成就企业的美好愿景。要求企业战略目标更加明确，并且对人力资源规划的研究和编制工作做出引导和指示，对可能对人力资源管理活动造成影响，以及要考虑的因素等，都要进行提前分析研究，以做到有针对性地开展人力资源规划活动，并因地制宜地制定相应的规划方案，最终能够遵循企业战略方针政策，对企业战略规划实施予以协调和支持，从而促进企业战略目标的达成。
3.对于关键岗位的战略化发展要求。
企业战略目标的最终实现，离不开企业中关键岗位人员的支持与付出。而关键岗位人员，主要是指在企业经营、管理、技术、生产等多个方面，在企业发展中能够起到重要促进作用，与企业战略目标实现紧密相联，掌握企业发展的核心技术能力，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员。关键岗位在企业中的数量、质量、结构差距等数据，是我们进一步需要分析和研究的主题。对关键岗位评价机制的实施，能够对岗位水平进行研究分析，并为人力资源岗位规划提供充足和有效的数据依据，从而有效地对关键岗位进行合理要求，并有针对性地制定企业各项措施，以达到企业战略中对于人力资源规划中关键岗位的要求。此外，对企业关键岗位评价机制的实施，能够体现一定的数据差异，如果关键岗位状况和未来理想的状况存在较大差异，那么企业需要对这种情况制定一系列的改善措施，改善措施即为有效的管理提升计划。可以根据实际情况，围绕企业战略发展目的，并结合人力资源规划要求，制定科学合理的关键岗位管理提升计划。重点是要对关键岗位人才做到吸引、保留、发展和激励等效果，采取针对性的人力资源管理组合策略，提高人力资本投资的回报率，这样才能够更好地为企业战略服务，并尽快地实现企业战略目标。
五、结束语
企业应从自身实际情况出发，通过人力资源规划实践，深度理解企业战略意义，并付诸于实际行动。对以企业战略为导向的人力资源规划融合对接进行深入的认识，了解这种管理思路的方式方法，并运用到企业中，以有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，能够给企业提供崭新的发展视角和思路，最终突破自我困境，不断发展壮大。
参考文献：
[1]赵丕彪.简述人力资源规划与企业战略的融合[J].现代经济信息，2012(02)：76-77．
[2]冯云.人力资源规划与企业战略的融合对接研究[J].现代营销(学苑版)，2011(04)：14．
[3]张芳茹.基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[D].北京：华北电力大学，2012．
如果说企业是一个运行的大工厂，那么企业管理就是它的操作系统，而人力资源管理就是横穿操作系统中的一部分程序，没有了人力资源管理那么企业就无法正常运作，而一个良好的人力资源管理系统可以优化企业管理。在这个新的经济时代里，企业必须要以一种知识化、网络化和全球化的角度去重新定义企业人力资源。人力资源管理在企业中的作用要从之前传统的行政执行性质转换成企业战略的性质。在激烈的市场竞争中，企业的人力资源管理是一个很重要的战略点。它的战略性在于认识到人才能组织获取有价值的资产，并且人力资源管理的战略会结合企业其他组织的战略来进行。人力资源管理反映出了它作为企业内部一个部门在现在企业中所起的战略性作用，具体表现为以下：
1.促进企业绩效的提高。企业的人力资源部门就是设计、生产和传送产品及服务的，它为顾客和企业都创造了极大的价值。人力资源管理通过进行一些有利于提高企业业绩的活动来发挥它战略性作用。
2.推动人力资本的扩大。人力资源的价值在于它拥有人力的资本，所以，人力资源管理的战略性目标之一是扩大人力资本，拥有更多人才。要扩大人力资本，第一是要让企业原有的员工才能发挥到最大，充分利用潜能；第二是要吸引一些优秀的外部人才加入企业中来。
3.保证成本—收益传递系统的有效。人力资源管理必要遵循合法、及时和成本—效益的原则。人力资源的管理者需要站在成本的角度来判断一些人的存在必要性或是活动的必要性，要更有效率、更负责地去进行人力资源管理活动。
4.获取企业持续竞争优势。企业战略目标就是在竞争激烈的市场中获取并保持着自己的优势。人力资源管理部门可以进行一些与企业员工的具体情况向匹配的活动，并且在活动上要不断创新，使得其他竞争者无法模仿而不具竞争优势。
二、人力资源管理模式的战略性变革
竞争环境是在不断变化的，企业必须认识到人力资源管理方面的变革，要积极地进行职能和角色的转换。
1.战略性人力资源管理的理论内涵。近二十年，不止信息技术在不断的变化，由于全球化，各个企业开始了跨国的旅程，面对竞争环境的复杂，人力资源管理也出现了更多要求，全球形成了以人力为核心的竞争，从而致使人力资源管理系统所包含的数据成为了企业运营过程中最重要的数据之一。战略性人力资源管理是一种新型的人力管理形态，同时也是不断地理论升华和实践的结果。在学术理论界，它的理论内涵是一种能为企业实现目标而进行的一系列有机会和有战略性意义的人力资源部署和管理行为。目前来说，我国大多数的企业依旧还是传统的人力资源管理模式，并没有真正考虑它的战略性内涵及作用。
2.战略性人力资源管理的特征。
2.1人力资源决定了企业组织的成败。
2.2在企业中的职能偏重于在战略方面的决策、规划以及实践，而不是之前的执行方面。
2.3它和战略规划的关系是一种动态的多方面的持续互动联系关系。
2.4实践时更关注员工与组织的目标的一致性，也更加强调各项活动的协同性。
2.5绩效的关注焦点是组织的绩效和保持竞争的优势。
三、人力资源战略与企业战略的相互匹配
［关键词］内部营销；战略性人力资源管理；理论关系
［中图分类号］F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）31-0017-03
1 问题的提出
服务的无形性、生产与消费的同一性决定了服务质量是服务营销中一个十分重要的问题,而服务质量与服务提供者密切相关,服务企业员工与顾客间的联系构成服务产品的重要部分。内部营销的起点是企业的员工,是组织的内部市场和顾客,本质是强调员工在企业管理中的核心地位,企业以积极的、协作的以及目标导向的方式实现员工的导向。人是组织最不容易控制的变量,但也是重要的组织资源,当前的组织运作和管理,需要人力资源的配合,才能实现组织的目标。因此,组织要获得并维持自身的竞争优势的最重要途径便是实施有效的人力资源管理。这充分说明了内部营销与人力资源管理有着密不可分的联系。
内部营销的理念是站在战略的高度进行企业管理,因此,把内部营销理论融入到服务企业的战略性人力资源管理中,建立起战略性人力资源管理和内部营销的关系架构,探究战略性人力资源管理和内部营销的相互作用,借助内部营销的理念和方法实现内部员工的管理,从而为服务企业的员工管理提供一个新的视角,使服务企业的人力资源管理理论得到有益的补充,为营建高品质的内部服务质量,提供一条有益的路径,有助于企业获取超额回报和持续的竞争力,从而提高企业的绩效和获得持续的竞争优势。
2 文献综述
2.1 服务利润链
内部营销的目的是外部营销,理论依据是服务利润链理论。服务利润链是一种表明利润、顾客、员工、企业四者间关系的链。该理论的逻辑如图1所示。
从上面的服务利润链的角度看,员工对实现企业价值最大化有着极其重要的意义。所以,企业需要关注员工的满意度,以一种全新的思维方式对待员工,也就是“以员工为中心”的经营理念。要求企业与员工之间用营销的方式实现沟通,尽最大的努力满足员工的需求,提高满意度。内部营销对人力资源起着整合的作用,对外直接表现为企业整体形象的提升。内部营销通过借鉴人力资源管理的某些工具,如激励、培训等来达到提高内部服务质量的目的。
2.2 内部营销的文献综述
内部营销的概念产生于20世纪70年代美国的服务领域。20世纪80年代,在一些营销学、服务管理和管理文献中,内部营销被提升到重要的位置,90年代内部营销受到学者和管理者的广泛重视。
首次提到内部营销观念的学者是Sasser&Aibeit(1976),主张以吸引最优秀的雇员的方式向雇用市场推销服务工作岗位。Berry等首先在1976年提出内部营销概念,给出内部营销的明确定义。Gronroos(1985)认为内部营销是一种类似营销活动的应用。Berry&Parasuraman(1991)给内部营销下了一个较为严密完整的定义,这个定义被广泛引用,有些研究学者认为这是内部营销基本定义的发端。Berry&Parasuraman(1991)是把员工当做顾客的哲学,并把内部营销定义为一种为战略。Ahmeded&Rafiq(2000)在总结前人的基础上,认为内部营销是有效地实施公司整体的和职能的战略。
国内外学者对内部营销的起源、性质、范围、概念及内部营销在企业内部管理活动中的运用等进行了大量的理论和实证研究。内部营销的研究范围也由服务业扩展到所有类型的组织。但迄今为止,没有一个统一的概念和确定的边界。尽管如此,诸多的学者对内部营销的思想有一个比较统一的认识——把内部员工当做顾客,目的是让公司拥有受到激励且具备顾客意识的员工,以提高员工满意度。
2.3 内部营销应用于人力资源管理的研究成果
内部营销理论将企业中的人作为其研究对象,因而从它产生开始就面临的问题是谁来执行或实施内部营销,内部营销是否取代人力资源,由此引发了内部营销和人力资源管理的关系的研究。
Berry&Parasuramen的观点强调团队运作、赋予员工权力,绩效考核与激励,并充分了解内部顾客。Geroge&Gronroos(1989)指出内部营销是以营销的观点来管理组织人力资源的一种哲学,这种哲学要求对待员工如同顾客一样。内部营销是人力资源管理的一种新思维,内部营销与人力资源管理的关系一方面表现在通过人力资源的绩效管理,来实现内部营销的提高服务质量的终极目标；另一方面重要的在于如何进行人力资源的绩效管理,才能实现服务质量提高的目标。而这种方式的目的就是使组织更好地吸引、发展、激励、保持所需的人力资源。在已有的有关内部营销理论在企业人力资源管理中的应用尚未形成一套较为公认的理论框架。这使得在确定内部营销的明确范围上产生概念层次上的矛盾,也使内部营销的实证研究变得困难。
3 内部营销与战略性人力资源管理的理论关系
关键词：战略性、人力资源规划、存在问题、建议
中图分类号：G322文献标识码： A
根据目前国内的人才配给形势来看，企业在收揽人才方面已不再处于绝对的买方市场的大好形势，一些部门甚至面临着人岗不匹配的尴尬局面。企业如何在人才竞争的巨大压力下，有效管理和开发人才资源在很大程度上都依赖于企业战略、整体结构与管理、文化等对员工的调动、吸引、激励的程度。企业的战略调整与管理改变必须要员工技能、知识、工作态度的进一步优化做铺垫与配备。在基础上，我们不难发现，企业的战略性人力资源规化是势在必行的，其超越了传统的规划目标，成为了联系企业与员工的核心桥梁，也无疑将成为实现企业总体战略目标的挑战性环节。
从战略性视角谈人力资源规划的内涵
学者方振邦、徐东华在《战略性人力资源管理》一书中将人力资源管理体系定义为企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系。在这一宏观视角下，重新展望人力资源规划是具有重大意义的。
这一视角打破了传统对人力资源规划即进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是保障企业各类人员供求的平衡，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程这一简单的职能定位，而将其提升到了企业战略内容的关键组成部分。
企业战略性人力资源规划必然要充分分析和掌握企业内外部环境的变化，面向现在及未来的种种确定与不确定性变化，秉持开放性、整体性、科学性原则，对人力资源做好数量、结构、素质等等方面的总体设计与考量。所谓开放性就是不仅要兼顾企业发展战略、员工流动、部门需求等内部变化，也要把握竞争环境、整体人才市场、政府人力资源政策等外部状况的变化，开放性地而不是以一种狭窄性的视角与思路来考虑问题，要在宏观上把握局势，消除自我局限的倾向；所谓整体性就是要发挥群体优势，动用人力资源规划的作用将分散的个人整合成有机的整体。更为重要的层面是要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。如根据未来重点发展业务及发展方向对各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系做更细层次的梳理；依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，素质能力、行为能力及行为准则等做更进一步的规划，并提前做好人才的培养与训练。所谓科学性即遵循人力资源发展、培养的客观规律，在科学分析人力资源需求和供给的基础上，结合企业发展现状理性考量与分析。
综上所述，战略性人力资源规划是在企业整体战略规划的基础上，根据其发展目标与未来战略，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，其中包括预测未来的的企业环境对人力资源的要求提升与改观，明晰挑战与不足，以进一步建立企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，形成完整的人力资源战略系统。
二 、战略性人力资源规划存在的不合理现象
（一）人力资源管理部门职能定位不准确
现代企业的战略性人力资源管理已经不同于传统的人事管理模式，但有些企业仍然局限于过去的观念，不重视人力资源规划与企业发展战略的协调。更有部分企业对人力资源部门的作用认识不够，还停留在过去“消极管人”的模式下。或者只重视短期需要，缺乏长远眼光的规划，并将简单的人事计划与其等同。
专业人力资源管理人才的缺乏
人力资源管理工作人员不仅要具备丰富的专业知识，还要具有良好的个人素质，这包括对企业战略信息的把握能力，优秀的沟通能力与人际交往能力、与各部门的协调能力、不断学习的能力、恰到好处的管理与协调能力。但目前就我国总体行业现状分析，专业的人力资源管理培训和教育缺乏致使相关人才相对紧缺。企业的人力资源管理人才知识储备不够，相关经验缺乏，政策的制定往往缺乏可行性。
提高企业战略性人力资源规划水平的建议
（一）适时调整人力资源发展战略
人力资源发展战略是灵活的，应与企业的不同发展过程、业务拓展相结合。人力资源战略的制定应以企业的发展战略为依据。在企业的初期阶段、成长阶段、成熟阶段要面向企业不同层次与水平的需求，合理确定人力资源发展战略。
（二）培养高素质的人力资源管理人才
企业对人力资源管理专业人才素质要求是相对高的，企业的良好发展离不开这些人才的合理规划。人力资源部门人员必须宏观把握企业发展大局，熟悉部门职责权限，敏锐洞察发展局势，这些都需要扎实的专业知识和良好的职业素养做铺垫，还要有丰富的实践积累做扩充。
对此，企业要不断选贤任能，建立与高校相关专业的联系，挖掘与发现相关人才，重视人力资源管理人才的任用与重塑。同时要加强对部门人才的培养，定期进行职业技能考评，激励部门员工学习相关知识，丰富自身能力。
（三）细化人力资源管理部门职能
当前企业部门定位与职能的精细化是发展的必然要求，只有进一步优化部门优势，发挥部门效用，才能促使企业整体竞争力的提升。
现代企业战略性人力资源管理部门已与从前的人事计划部门有着质的不同。其主要的目标应是立足于企业市场竞争优势和支持企业战略发展所需要的组织、流程，这应是人力资源管理规划的核心内容。
在这样的发展要求下，企业可以有效利用人力资源外包模式，通过日常管理工作部分分配给在此方面更强的外包公司等机构运作来简化人力资源管理部门的繁琐工作。在此前提下，企业内部的管理者可以集中于对企业价值更大的支撑服务、战略研究和开发、管理实践开发等方面，以更好促进人力资源管理工作效率的提升，优化人力资源配置。
企业领导者必须进一步重视人力资源管理职能,在企业内部引入市场关系,注重人力资源管理职能的战略性。
结语：战略性人力资源规划还有许多要注意的问题，要拓宽的理论，更重要的是如何将这些理论加以有效落实，并真正与企业的发展相结合。在对其重新定位的基础上更需要将这一长远的战略眼光落实到企业发展的每一步，落实到雇员激励、政策执行、服务管理等方方面面。
参考文献：[1]蔡勇.浅析人力资源管理对企业竞争优势的影响[J].才智.2011(01)
[2]周福战.基于知识的高新技术企业人力资源管理活动研究[D].大连理工大学.2011年
关键词：人力资源管理外包 风险分析 建议
随着企业竞争的进一步激烈，越来越多的中小企业开始专注于经营和提升自己的核心竞争力，而把一些跟核心竞争力无关的职能和流程发包给了外包商.但由于生搬硬套,一些企业不可避免地产生了一些实践中的问题。不同背景和环境下的企业是否适合进行人力资源管理的外包呢?希望通过本文的决策因素分析,能够对试图采用企业人力资源管理外包的企业有所启示.
一、人力资源管理外包的概念和内容
人力资源管理外包简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源的工作。由于公司规模、人力资源要求、公司长远战略规划的不同，人力资源外包在各个公司实际开展程度有很大差异。
Lever认为人力资源由6个项目组成：招聘、工资处理、福利、培训、HR信息系统、薪酬。以上这些是人力资源业务的核心。其他的人力资源管理业务还包括战略规划、职位需求分析、工作分析、绩效考评、员工关系等几个方面的内容。
二、人力资源管理外包的优势
一般来讲，企业通过人力资源管理外包可以具有以下几点优势：可以帮助人力资源高管人士从日常的行政管理职责中解脱出来，把精力集中在更高层面的战略规划职能上；可以大大提高人力资源部的工作效率和效能，更好地完善人力资源管理体系；可以实现资源的更加有效的配置，有效控制和降低运营成本，实现一流的高效运作和服务。
三、企业人力资源管理外包的风险分析
顾海、雷婷认为人力资源管理外包的风险包含逆向选择风险、员工反应风险、安全风险、控制风险、企业文化风险、退出风险。朱立丽认为外包增加企业责任外移的可能性、外包商的一些理念可能跟企业的存在差异、在长期的合作中，外包机构掌握了企业大量的信息、机密，很可能控制企业，使企业不能自由选择服务商，陷入被动。张哗林，陈万明认为人力资源外包主体与外包合作者之间的搏弈、我国尚无完善的法律法规去规范外包主体和外包合作者之间的权利和义务使人力资源外包存在潜在风险。
四、模型构建
首先，确定人力资源管理外包的内容。我国在这方面尚无完善的法律法规，因此，在企业实施人力资源管理外包之前，必须先界定好某一职能是否真正需要外包。企业人力资源管理外包的存在与盛行有其自身的经济因素，本文将从企业人力资源管理外包的收益等式与风险。 溢价的角度来加以说明：
1.企业人力资源管理外包的收益(R)一企业不实施人力资源管理外包而由企业内部人员进行人力资源管理所产生的管理费用C1一企业因实施人力资源管理外包而付出的成本C2即：R—C1一C2C1一f(薪资管理，福利管理，教育与培训管理，招聘与人员安置的管理，其他的管理功能)，此数据可取自财务部门的报表。C2一f(薪资服务，福利服务，教育与培训服务，招聘与人员安置的服务，其他的服务功能)，此数据可参考企业与其他企业(承包商)签订合同中确定的金额。注意：c1与C2函数式中的自变量是一一对应的，这样才有可比性。
2.但并不是说，企业人力资源管理外包的收益大于零，企业就应该做出人力资源管理外包的决策，同时还要考虑一个因素——风险溢价。在此，风险溢价指企业在人力资源管理外包活动的实施过程中，由于各种难以预料或无法控制的因素作用，使企业的实际收益与预计收益发生背离，从而有蒙受经济损失的可能性。本文的风险溢价特指呈现超出预期的不利的一面，即是损失。由于优秀的PEO公司能够降低企业的福利开支；降低在招募过程中因用人不当而造成的损失；为客户公司节约时间、汇集多家企业的培训需求，既可以为中小企业雇员提供培训机会，自身又可以获得规模效益，因此这说明在通常情况下R会是正数。故而控制风险，使风险溢价尽可能小，这个非常关键。
五、对规避企业人力资源管理外包风险的建议
从以上模型可知企业规避人力资源管理外包风险的重要性，因此提几点建议以供参考:
1.对外包进行可行性分析。“凡事预则立,不预则废。”对外包做可行性分析报告为企业决策提供依据;企业还应该明确考虑所要取得的短期及长期目标,不能只重视短期的利益而忽视企业长期的发展。
2.挑选合适的外包商。选择外包服务商是进行成功外包的一个重要环节，企业应该建立一个外包委员会，委员会由人力资源部门主管领导。在进行服务商的选择时，最好选择企业所熟悉的或者曾经合作过的、在行业中实力雄厚、信用记录好的公司，或者通过正在进行人力资源管理外包的企业了解相关服务商的信息。通过比较，选择若干服务商，在服务商的能力具备的前提下，结合其外包的职能进行报价，选择出合适的外包服务商。
3.签订细致和完善的合同。在合同条款中，应该对双方的责任、义务、权利等方面做出详细的规定和说明，特别是有关知识产权的保密协议等，在合同签订之前还应该有专门的法律人员(可以是企业的专职法律人员，也可以临时聘请外部的律师)对合同的内容进行仔细审阅，避免可能出现的法律纠纷 为了发展双方的合作伙伴关系，双方在达成最后交易的过程中必须慎重，合同对于签约双方来说都应该是一个双赢的结果。
4.建立与企业内部员工的沟通机制。由于将人力资源管理工作外包，必然要有一部分员工被外包服务商所雇佣，还有一部分因为没有合适的岗位而被解雇，因此在做出外包决定时应该与这些利益相关人员进行充分的沟通，给予这些人员相应的补偿，避免给企业的日常运行带来不稳定的因素。
参考文献
