发布时间：2023-05-16 10:36:04
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的项目管理工作样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
有效地控制好建设工程质量管理是一个牵涉面广，难度大以及十分重要的任务，质量控制的好坏会直接影响到人们生命财产，我们只有不断地在政策的指导下，加强提高从业人员的综合素质，以及相关部门全力的配合下，才能有效的控制，解决当前房建项目管理中施工队伍交叉作业、工序交叉、材料种类繁多等问题，节约建设资金，提高建设施工效益，改善企业施工环境，促进企业的健康发展建造出高质量、高水准的工程。
1 房建项目管理工作的特点
1.1 工序较多且复杂，我们都知道房建项目管理工作，经常会在同一时间段交叉作业，给施工管理带来诸多的不便。在实际施工中，因各施工阶段工序相互之间既具有相对独立性，在施工中客观上又具有相互关联性。在施工中组织施工的全过程中如不能通盘考虑，具有一定的前瞻性，不能充分考虑到前后不同施工阶段中的工序在实际施工中或者说是相互制约彼此建立的施工条件，势必造成项目在成本上不经济、进度上滞后的后果。
1.2 对于房建施工队伍而言，其所选施工队伍多，可是拟供选择的队伍数量却是有限的，而且不易考核，相对于公路、铁路而言普通民用建筑在施工中对现代化机械设备依赖程度低，房建工程项目多样化、数量多的特性决定了其施工队伍多，施工队伍鱼目混珠、良莠不齐，部分管理人员素质低下。工民建项目本身因用途、工艺要求不同，在个体上存在很大差异。在特殊行业专用建筑、特殊工业工艺项目、采用新工艺施工的建筑物上这种差异表现尤为明显。
因此在选用外部施工队伍时特别是专业施工队伍时是个事关全局的头等大事。作为施工单位管理机关应加强对下服务，在完成本单位重点合格分承包商考核的基础上跟踪收集新工艺、新行业施工方法及其领域内有实力的施工单位的基础资料，建立相应档案库，过去仅局限于已有的或小范围、小领域的资料库已远远不合时宜了。
1.3 工程管理与外界接触多、施工外部环境复杂。工民建项目多数为地方工程，从破土动工到竣工交接地方政府各职能部门如土地、税务、工商、劳动社保、电力、环保、消防、派出所、建设、城管等部门均有所涉及，且易与当地居民发生各种纠纷，客观造成施工外部环境复杂多变。
1.4 业务工作量较大、各种资料要求较多且较严。房建项目工序繁多，举例一个普通的办公楼涉及的工序就达200项以上。在投资小、工期短的情况下很难足量配齐各类专业工程技术人员，加之各工序持续、间隔时间短，业务人员相对工作量是很大的，如不能在施工同时做到技术先行、组织协调到位、完成相应资料整理工作，做好下道工序准备工作，势必工作条理不强、处处被动。
1.5 工程所用建筑材料既多又杂，建筑材料市场价格波动较大，施工材料替代品较多，质量、价格差异大，价格性能比差异大。如有些地方当地材料季节性有规律的变化大且较显著，因此施工上场时有必要调查了解，进行必要的统筹安排，既要保证降低批量采购成本，又要考虑期间保管费用，合理确定经济采购批量。由于涉及的工序多，所用的材料品种涉及领域很广。类似产品或具有相同性能的产品很多，因此有必要寻找在价格性能比上能同时满足要求的施工要求的产品，既保证满足设计又要降低成本，避免因过度提高工程质量要求而加大成本。
1.6 施工所用设备种类多，每种设备实际完成的工程量小，设备利用率低。房建项目因其独特性设备闲置时间长，不变费用发生数额大。这就要求场地内各单位工程或工序安排得当，尽可能提高设备利用率，降低机械设备使用成本。在租赁设备时，要有统筹安排，要有足够的工程量和后续工程，合理交叉作业。
2 房建工程项目管理工作中易出现的问题
2.1 部分施工队伍管理水平低下等现象十分明显。施工现场内事无巨细均依靠项目部管理人员协助办理，施工方案贯彻不彻底、不及时。各专业施工队小群体利益至上，不同专业施工的关键交叉影响工序衔接监督调控工作稍有疏忽往往造成下道专业施工就需要重新修补调整，人为滞后工期、增加施工成本。项目部工程管理工作较多且较复杂，现场工程师专业分工较细，交叉或相关联工作多。如若在项目内部各职能部门组织调控不到位，缺乏通气协调往往容易形成各自为政，自干一摊的不良局面，结果无非是人困马乏、事倍功半。
2.2 工序多且专业性强，需要专业队伍及技术工人种类较多，工种交换快，人员进出场频繁，参建施工作业人员施工期间变动较大。在实际施工管理中由于队伍、人员进出场频繁无序，势必在合同管理、工期管理、质量监控、人员调动上混乱无章，难以保证工序转换、人员进出、施工生产忙而不乱按部就班地有序进行。
2.3 材料需用种类五花八门、涉及的采购金额大，在材料的价格性能比上，在材料的计划、组织、采购上，要求比较高。否则，容易出现材料供应不及时，供应数量或少或多，在不同程度上影响工期、影响项目经济效益。
2.4 选用的大型机械设备、周转材料在购买、租赁或调遣的成本费用比较。房建施工工序众多，不同的工序持续时间有长有短，这就需要工程管理人员在选用大型机械设备、周转材料认真进行分析、比较。但对于远离本部且没有后续工程的情况下要考虑并比较设备调迁、租赁的费用，一般所使用设备应以租赁为主。对于周转材料应当视单位工程数量、总体施工方案、总工期要求，合理选用自购、租赁等方式。
2.5 因房建工程工序交叉多，各工种之间影响大，需要协调的工作量大。这就对现场组织调度、施工组织设计、工序衔接计划、流水作业节拍安排及相关管理人员的综合素质、宏观组织调控能力要求比较高。
3 加强房建项目管理的对策
3.1 组织建立精干项目部组织机构，抽调勤奋好学且具备一定相关工作经验的员工组成相关职能科室进行现场的施工管理工作。管理科学就其本质就是以人为本，任何管理工作就是对人的科学管理。无论采取哪种职能管理模式，从项目决策层、执行层、操作层都需要好的工作人员制定、传达、落实。因此组织精干人员成立项目部组织机构是项目部工作正常运转的首要条件。
3.2精心组织、科学施工，搞好项目开工前认真对比施工现场实际情况与投标了解的情况的差异所在。精心组织编制总体实施性施工组织设计，保证施工计划在实际施工中能够得以贯彻执行，符合施工现场实际情况。认真调查材料市场供求信息、材料价格、类似功能产品的性能价格、材料产地、材料价格变化规律等基本情况。编制与施工进度同步的材料采购计划和资金收支计划。
3.3 建立相应的合格分承包商资信评价体系，建立相应专业性强的施工单位、特殊材料生产、供应厂商的数据库系统，建立良好的供求关系。要求平时注意原始资料的积累和对建筑市场走向以及新工艺、新材料、新信息的跟踪整理工作，建立本系统内资源共享平台（网络化管理，必要时进行网络查询）。
3.4 承包形式上的创新探索，实践证明任何依靠转包、分包形式转移规避风险的想法都是行不通的，特别是在不允许分包、转包或承包单位规模小，经济承受能力低的情况下由甚。项目的承包形式应以适合本单位体制便于管理为根本，视本项目具体情况如投资大小、单位工程分项工程的组成情况，兼顾项目的经济效益，采取单包工、包工包料、阶段性承包等多种承包方式，抓住重点技术环节、关键工序的施工管理工作，在兼顾企业社会效益的前提下以追求工程利润最大化为根本出发点。
3.5 理顺外部关系，一般来说，建筑产品生产受外部环境影响较一般工业性产品生产要大很多，一个融洽、宽容的外部环境对施工生产意义重大。因此，项目开工之初就应积极筹建一个相对宽松的关系网，搞好人场经营。既要保证施工生产的正常进行，又要杜绝乱打旗号的或底层业务人员的干涉阻挠现象的发生。
参考文献：
关键词：工程总承包，项目管理，经济一体化发展
实行工程总承包（EPC）项目管理是经济一体化发展的必然趋势，工程总承包（EPC）管理最大的特点是一体化管理。论文参考网。论文参考网。这里所说的一体化管理，即以设计为龙头的“设计—施工—采购”一体化，不再有中间干扰环节影响目标的实现，形成资源最有效的组合，减少管理环节，真正的体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一性。我国经过30多年的实践表明，工程项目总承包(EPC) 项目管理是可行的也是必然的。
EPC建设项目一般规模大、周期长、风险大、参与单位和人员多并存在错综复杂的相互联系。如何协调组织各方的工作和管理,是实现工期、质量、安全目标和降低成本的关键。在一个系统的、多子项、多专业的项目中，做好协调工作是完成其他一切工作的基础。
1.项目协调的特点
对于总承包商而言，工程管理集中体现在“组织、指挥、协调、服务”四个环节上，其中协调管理服务于其他各个环节。工程协调管理是项目管理的重要组成部分，它主题广泛，包含多方面的管理，在工程建设实施过程中无处不在、无时不在。协调管理是过程管理、动态管理，它需要在相互矛盾的项目目标的实现和选择中做出平衡，确保工程建设的顺利进行。
它的特点主要有以下几点：
（1）协调的范围广。项目协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。其中，内部关系包括项目经理部内部关系、内部各职能部门、项目经理部与各职能部门的关系；近外层关系是指与项目部有直接和间接合同的关系，包括与建设单位、监理单位、设计单位、物资供应单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关系；远外层关系是指与项目部虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系，项目部与政府、交通、财政等关系。通常情况下，近外层关系的协调是项目协调的重点。论文参考网。
（2）协调的要素多，工作量大。一是人际关系的协调，通常协调的对象主要是相关工作结合的过程当中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。二是组织关系的协调，通常包括项目经理部与企业管理层以及与分包单位、劳务作业层之间的关系。三是供求关系协调，通常包括企业物资供应部门与总承包方之间的关系协调，各生产要素供需单位之间的协调。四是协作配合之间的关系协调，通常包括项目部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业层之间以及与各近外层协作单位之间的协调。五是约束关系的协调，通常包括总承包方与远外层关系的协调，包括与有法律法规约束关系的各单位的关系协调和与有合同约束关系的建设单位之间关系的协调。
（3）具有阶段性。工程通常具有很强的阶段性，对于工程总承包项目通常可分为勘探、设计、采购、施工、运营等不同阶段，每个阶段又可以划分为若干时期，例如在施工阶段就可以分为准备期、施工期、收尾期等，在各个不同的时期，项目协调工作的内容是不一样的，协调的重点也是不同的。
（4）难度更大。由于项目协调的性质多种多样，所涉及到的关系千头万绪，有项目与目标因素之间的协调；项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；各专业技术方面的协调；各种管理职能方面的协调；项目参与者之间的协调等。因而项目协调工作的难度比其他任何一种协调难度都大。
2.目前项目协调工作要解决的问题
内部工作混乱。主要表现在：由于缺乏沟通，信息不畅，指挥不灵，项目实施过程中出现各种混乱现象，参与者对合同、各种指令和责任书理解不一或不能理解，因而在实施过程中各自为政，使项目失控等等。
与外部关系未理顺。主要表现在：项目部门的工作得不到建设单位、监理单位、设计单位等近外层关系单位的支持；项目部内部、项目部与远外层、项目部与近外层三个层次之间的信息沟通不畅，以至于信息得不到正确传递，影响了项目的正常运作；项目经理部得不到企业职能部门的支持，无法获得必须的资源和管理服务，与外界又不能进行正常的信息沟通，迫使项目经理部花费大量的时间和精力处理各种突发矛盾和问题，降低了工作效率。
3.搞好项目协调工作的对策
（1）牢固树立协调工作是一切工作基础的思想。对于工程项目来说，由于EPC工程的特殊性，项目协调工作尤为重要，要通过学习和不断的教育，使项目部管理人员充分认识到协调工作的重要性：协调工作是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不成。
（2）加强沟通。项目协调最好的手段和方法就是沟通。沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法。通过沟通不但可以解决各种协调问题，如技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾、困难和不一致，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说，项目经理部内部沟通的效果是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实施，很大程度上取决于能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作。
（3）控制和管理争执。协调要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中出现的问题应多协商少争执，通过详细的协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决。具体问题具体分析。在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则，对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。
（4）注重动态管理。项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程。但是，由于工程项目的实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题都有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点，如在项目实施初期主要是进行供求关系的协调，项目后期的协调重点则是合同与法律法规约束关系的协调，这就要求协调工作应根据项目的推进，适时、准确的把握各种关系的发展，及时有效的进行沟通，化解各种矛盾、解决各种争执，从而提高项目运行的效率。
（5）提高协调人员的素质。任何工作都是由人来完成的，人的素质决定了工作质量，项目协调工作也不例外。要想搞好项目协调工作一方面要对项目部所有管理人员进行必要的培训和教育，使他们充分了解项目协调工作的重要性，掌握协调工作的方法和技巧。另一方面，必须配备专职的项目协调工作人员负责此项工作，方可取得理想的效果。
（6）运用信息化。信息技术的发展为项目管理带来了新的手段和方法，在项目管理的所有要素中，项目协调工作最需要信息的支撑。因此，项目经理部必须充分利用现有的信息化技术，在项目部内部建立信息网络，确保所有需要协调的信息能够及时流通，使项目协调工作及时、高效，从而提高整个项目管理工作的效率和效益。
总之，EPC企业只有掌握了协调管理这种管理方法，才能不断提升企业的核心竞争力，使企业项目管理水平驶上快车道，真正实现管理的国际接轨。
【关键词】工程建筑项目；管理工作；措施
随着经济的发展和社会的进步，建筑市场的竞争逐渐加剧，而加强工程建筑项目管理是确保建筑企业在市场竞争中占据有利地位的根本途径。但是在管理过程中出现了很多问题，这些问题对建筑工程项目质量与效率造成了直接的影响。因此，分析工程建筑项目管理中存在的问题，探讨项目管理的措施，对推动建筑行业的平稳可持续发展有着重要的意义。
1、工程建筑项目管理的重要作用
1.1 工程建筑项目管理可以提高企业管理水平。建筑企业在项目管理过程中需要采取科学合理的管理措施，对管理观念、管理模式和管理方法进行创新，实现对工程建筑项目建设施工过程的有效控制，从而提高企业管理水平，推动企业的进一步发展。
1.2 工程建筑项目管理可以提高工程质量与效率。在工程建筑项目管理中不但明确了管理责任，而且细化了管理标准，使更多的新技术、新设备被应用到工程项目中，既可以降低工程建设成本，实现了经济效益的最大化，又可以在保障工程质量的基础上，加快工程施工进度。
1.3 工程建筑项目可以深化管理体制的改革。工程建筑项目的管理可以保障在施工过程中各种资源能得到合理配置，实现人尽其才、物尽其用，从而调动施工人员工作的积极性与主动性，促进企业管理体制的进一步完善，提高企业的核心竞争力。
2、工程建筑项目管理中存在的问题
2.1 管理观念落后。很多建筑企业的项目管理观念落后，重建设轻管理的思想仍然较为严重，没有形成科学的管理观念，忽视工程质量审查工作，尤其对工程项目建设的配套设施，如环境卫生、智能控制、安全防火等，在检查时更容易被忽视，从而为工程建筑项目的质量埋下了安全隐患。
2.2 管理体制不完善。在工程项目建设施工的过程中，很多建筑企业没有建立完善的管理机制，对工程项目采取粗放式的管理，并且没有足够管理人员对工程施工过程进行监管，从而使工程管理质量和管理效率低下，工程建筑项目无法得到顺利实施。
2.3 管理责任不明确。一方面，工程建筑项目管理人员的素质参差不齐，对工程建设项目缺乏深入的了解，在工程项目建设前没有经过系统的培训，对管理责任的认识不清楚；另一方面，在工程项目施工过程中，建筑企业没有实施岗位责任制，使得管理人员互相推脱责任，在工作中消极怠工的情况较为普遍，也影响了工程项目管理质量。
3、加强工程建筑项目管理的措施
3.1 更新管理观念，创新管理体系
在工程项目建设施工中，建筑企业需要更新传统计划经济的管理观念，强化工程效益的意识，对管理体系进行完善与创新，并以此思想观念为基础设置管理机构和改革部门职能。在管理机构设置中，建筑企业可以设置管理部、技术部与合同部，并明确其部门职能。管理部们的工作任务为按照工程施工合同，组织施工计划的开展工作，对工程施工质量、施工安全、资源配置和施工成本等实施全面管理，构建施工管理、合同管理与成本管理共同组成的管理体系，从而解决施工调度中存在的重建设轻管理的问题，在保障工程建筑项目的文明施工的基础上，实现经济效益的最大化。合同部门的工作任务是保障工程建设质量、施工进度和工程索赔等问题都依据工程合同的规定进行，为成本管理、核算管理、财务管理与计划管理提供依据，协调各参建单位之间的关系，从而在成本、利益与合同方面达成一致。技术部门的工作任务是分析工程建筑项目施工的技术要求，注重新材料、新设备和新工艺的选择与应用，为工程项目施工提供技术支持，保障工程施工的质量与效率。
3.2 实施标准化的建筑项目管理
首先，建筑企业需要建立健全标准化管理体系。在工程项目建设过程红，结合管理部门的施工标准与工程的实际情况，制定科学合理的管理准则，强化对管理人员和基层人员的宣传教育工作，并传达工程实施标准化管理的目的与精神，提高其责任意识、安全意识、质量意识和成本意识，积极参与到工程建筑项目的标准化管理中。其次，建筑企业需要完善约束机制与奖惩机制。一方面，在工程项目建设过程中需要充分发挥各部门的管理职能，建立有效的约束机制，积极推进工程项目的标准化管理，保证管理部门与管理人员切实履行管理职能。另一方面，建筑企业需要建立奖惩机制，将管理效果与管理人员的利益相挂钩，这样既可以调动管理人员工作的积极性与主动性，又可以在工作中做到将发封信，形成良好的监督运行机制，保证工程项目建设的有序运转。最后，建筑企业需要注重思想的领导，营造良好的管理环境。例如在开始实施标准化管理时，多注重宣传教育工作，加深管理人员对标准化管理的理解与认知，为贯彻实施标准化管理打下坚实的基础；注重部门领导职能，在部门中实施责任制管理，依据标准化管理的要求，处理部门内部事务，强调标准化管理的作用及重要性，提升标准化管理在工程建筑项目管理中的地位；由于工程建筑项目管理工作内容繁多，所以需要突出管理重点，加强对薄弱环节和关键环节的管理，以层次化的管理方式提高标准化管理的质量与效率等。
3.3 贯彻落实项目管理的责任制
工程建筑项目的施工规模比较大，分项工程项目众多，使得工程项目管理的难度较大，尤其是施工管理与合同管理更是如此考虑到工程建筑项目中的管理要素较多，且不同分项工程建筑项目的管理核心也不相同，但是工程建筑项目管理重点始终为管理责任制。因此，在工程项目建设施工的过程中，需要强化建筑工程的生产关系，采取扁平式的管理模式，贯彻落实项目管理的责任制。为了保障管理工作有序进行，管理责任到的落实，项目管理部门需要协调建设单位、设计单位、监理单位与政府部门之间的关系，促进参建各方配合协作，明确各自的职责，共同保障工程建设项目的顺利通过竣工验收，同时，施工单位需要实施项目经理的责任制，由其负责组织各项工作的有序开展，指挥各部门各司其职，进行人力物力资源的配置，细化各部门管理责任与管理权限，推动工程项目建设有序开展。
结束语
总之，在工程建筑项目施工的过程中，工程管理的重要性不容忽视，其不但关系到工程项目建设施工的质量与效率，而且关系到各参建单位的经济效益，在推动建筑企业的发展中起着至关重要的作用。建筑企业只有认真分析工程管理中存在的各种问题，并从更新管理观念，创新管理体系；实施标准化的建筑项目管理；贯彻落实建筑项目管理的责任制等方面，采取有效的解决措施，才能真正提高项目管理的水平。
参考文献：
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当今电力市场竞争激烈，各电力施工企业加大改革力度，内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。但电力施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。为此，各施工企业都十分重视项目管理。现就项目管理阐述一下自己的观点。
一、加强质量管理，增强市场竞争的砝码
当前，质量关系到企业的生存。变电所是庞大的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。一个套管渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致发热、停电、检修，造成巨大经济损失及社会影响。所以每一个投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证变电所的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。
①项目部在开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每一个职工质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的首要条件。项目部要制定出可行的质量管理制度，并组织各专业编制针对本工程的施工工艺，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。
②组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。
③编制操作性强的施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。
④项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。
对关键工序要责任到人，例如：、构架吊装、母线压接、螺栓紧固、主变安装等，使每个环节都在质量控制之中。
质量管理是全方位、全过程、全员的管理，要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施，这样，就一定能创造“精品工程”。
二、项目管理工作中，最重要的是安全管理
安全工作是企业的生命，也是家庭美满的保证，而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：
①对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新员工，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部安全与健康管理上岗证进入工地施工。这样，通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。
②给予专职安全员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强班组兼职安全员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任人进行批评、通报，对兼职安全员也要追究责任，进行通报批评，以增强班组安全员日常的监察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。
③严肃执行各专业施工队的早班会交底工作，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，使施工组织顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相，安全演讲、安全事故案例进行教育。
三、加强管理，降低施工成本
目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”。在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。为此，项目部经济管理应采取以下措施：
从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每个工程结束考核，做成本分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。
项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每一个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。
四、抓好管理，领导是关键
各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到：
①加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。
②项目部要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业、各部门人员相互了解。这样既可增强每个人的责任，使各专业、各部门人员，清楚干什么事，避免多头领导或无人负责，杜绝项目部成员之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行厂务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。
③项目部领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。
五、以人为本，创造良好的企业文化
我们有着先进的管理办法，有先进的施工机械。但一个项目综合管理目标的实现，是靠每一个职工具体实施的，所以必须加强职工的人生观、世界观教育。因为思想境界达不到，有能力的人不好好干，无能力的人瞎干，企业无创新，无生机，这样的企业用不了多久就会垮掉。
关键词：建设单位；项目管理；流程解析
中图分类号： F213.2 文献标识码： A 文章编号：
建设单位项目管理的沿革和发展
建设单位作为工程项目的投资开发方，通俗的说就是建设工程的甲方单位，其承担起了从可行性分析到拿地、报建、项目设计、项目施工到投入使用（销售、租赁）的全过程管理，综合性极强。在20世纪九十年代之前，建设单位的项目管理很多是以指挥部的形式出现，其管理多是以行政指令方式，项目管理方式落后，人员素质参差不齐，管理系统性差。随着《建筑法》实施，建设单位承担建筑工程的终身质量责任，房地产行业也逐渐发展壮大，优秀的管理理念作为需求逐渐引入，专业管理水平逐步提高，形成项目公司或项目管理部对建设项目全过程进行专业管理。
二、建设单位项目管理的流程解析
项目开发前期程序抛开来说，一个工程建设项目通常包括建设单位、勘察设计单位、施工单位及监理单位。建设项目的管理实际主要是建设单位对其他三个参建方的整合和协调。
1、针对勘察设计的项目管理
勘察设计的管理主要是为达成两个目标：其一、设计具有安全性、实用性和满足项目目的的建筑产品，其必须是符合特定目标客户需要和具有优秀性的；其二、满足项目经济指标，在吸引客户群体的同时，必须控制在一定的成本计划内。项目意图的实现主要在设计环节。
针对施工单位的项目管理
施工单位是项目实施的主体，项目的质量目标和项目意图都靠施工过程来实现，这是一个从无到有的过程，项目管理的目标是要施工单位能按照设计、规范要求来完成项目产品。建筑工程有其唯一性和特殊性，也有劳动密集型的特点，尽管机械化程度越来越高，但主要是靠人力来完成，这就决定了项目管理过程具有不确定性和可管理的特点。
目前，很多建筑单位都受到传统建设理念的制约，在施工单位招投标过程中只注重投标价，没有将企业安全生产信誉与工程建设准入条件完全挂钩，使一些技能素质水平不高的施工单位进入到施工现场中，给工程安全埋下了极大的隐患。据有关资料表明，造成伤亡事故的主要因素就是工程安全管理人员只注重安全管理的监督功能，没有很好将安全监督和服务两者有机联系起来，造成了一系列安全隐患，隐患发生后没能及时整改，由此影响了整个工程施工的进展。还有一些建筑单位在施工方案制定过程中，对安全保护措施并不重视，不具有针对性，一旦面临施工作业特殊情况时，就会威胁到施工人员的人生财产安全。
所有上述问题最终体现在项目进度、质量和安全的管理上，作为建设单位与施工单位是存在合同关系，项目管理首先是要做好合同管理，明确项目的质量、工期、安全目标，引入经济措施，在合同中明确奖励及处罚内容；其次，是引入监管机制，现有法律法规如《建筑工程质量管理条例》对项目施工的资质、施工项目组建和人员要求均有明确的要求，按要求配置项目管理组织能对项目实施起到很好的保障作用；其三，增强建设单位项目管理的力度和主动性，根据项目规划编制合理的计划书明确进度和质量、安全控制节点，并与各相关参建单位取得共识，集众家之长，落实施工单位编制详细计划书；其四，加强经济费用监管，落实项目账户专款专用，在很多施工单位都存在挪用项目专项资金的情况，造成项目资金紧张，进而影响质量、进度和安全防护。项目管理中对项目资金的用度能有效监督，将促进项目的顺利实施。
3、当前监理单位在项目管理中的地位和职责
在上世纪80年代末期引入的监理制度应该是一项有效和必须的制度，政府管理部门也在不断地探讨行之有效的监理制度，真正做到公平公正的第三方监管。监理单位的引入实际上是针对建设单位专业知识缺乏而对项目专业管理的一个补充。监理单位在形成过程中也出现了以下问题：在执法管理上，未落实个人责任制；在执法力度上，未形成现场督促制度；在执法素质上，未实现高水平，高素质，高管理。在出现如上问题同时，现场工程质量较难达到既定要求，造成质量管控缺失。
目前政府部门也对上述情况有了明确认识，例如上海就出台了文件，明确监理费在国家标准的基础上上浮20%，并设置专项账户。关于监理从业人员资质上也做了明确，执行注册监理师制度，持证上岗。监理单位的指令如有不执行的可以上报监管部门。
而建设单位项目管理上针对监理单位的管理，主要从如下几个方面考量：其一，严格执行政府指令文件，落实监理费用和监理人员设置管理；其二，充分利用监理的专业水平，最为建设单位对项目管理的有力补充；其三，明确监理单位第三方监管的立场，合作共同加强施工项目的管理。
4、项目参建各方的整合管理
项目建设是一个复杂的过程，技术规范运用较多，人力数量较多，管理单位较多，不仅有项目参建单位的项目管理也有政府部门及其他检测部门的协调。建设单位项目管理的作用就体现在整合、协调及监督方面，为保证项目的实施，建设单位项目管理必须发挥更大的作用，必须把各参见单位的工作融合到项目上，促进项目的顺利实施。对于设计意图要组织针对施工单位和监理单位的交底，对于施工现场的问题要组织设计单位到现场进行检查和解决问题，对于各单位的进度执行情况要充分估计落实费用问题，项目执行过程中执行国家规定的各项验收程序。
三、如何做好建筑工程中的项目管理工作
1、优化施工现场管理的重要手段是现场管理的科学化
信息技术是企业利用科学方法对经营管理信息进行收集、储存、加工、处理，并辅助决策的技术的总称，而计算机技术是信息技术主要的、不可缺少的手段。现场管理的科学化就是要运用系统工程的理论和方法，把有关自然科学和社会科学理论、方法及技术运用于施工项目现场管理的实际中去，并结合施工管理的实际情况，制定战略计划，充分利用现代信息技术，逐步建立各类施工管理信息系统。
2、加强对施工项目管理工作的监管，主动引入外部监管
施工现场的管理工作除了要由工程建设的相关方参与外，还需要社会上的其他监督机构对施工现场进行监管。监督部门对每一次检查结果要进行记录，对一些建筑工地违反相关规定的行为要及时制止，严重的要进行停工整顿。例如很多施工单位常会出现的噪音污染问题，就要由环境保护部门来进行监管。一些施工现场的用电不规范问题要由电力部门进行监管。社会上监督力量会给建筑单位带来更大的压力，会迫使其重视施工现场的管理，也能促使其管理水平的提高。
3、制定工作计划表
工作计划表既是对自身工作的计划也是工程任务的下达，明确的项目目标体系是对项目管理执行情况的约束，有上行下效的作用，加强自身工作能力的建设，可以充分借鉴施工单位项目管理的各项技术措施和监管手段，借鉴并提高。
结束语
建筑工程项目管理实施的过程中，会受到许多因素的影响，加强工程项目管理，在遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则的基础上,建设单位一定要重视其管理工作中的问题，通过对这些问题的解决来完善项目管理，做到建设单位不仅仅是投资方，而更是一个对工程、对社会富有责任感的人。
参考文献
[1]许文素.建筑工程项目管理存在的问题及对策[J].经营管理者，2013（05）.
一、突出重点,准确掌握制定审计项目计划的关键因素
美国审计自1921年至今已经有80余年的发展历程,在发展过程中,大体经历了凭单检查、综合审计、绩效审计、项目评估、促进政府改善宏观管理等阶段.我国年轻的审计事业只有20年的发展历程.笔者初步认为我国的国家审计目前基本处在"综合审计"向"绩效审计"过渡阶段,即审计从"裁判员"向"教练员"过渡阶段.由于政治体制和国情不同,所以制定审计项目计划的方式、方法以及不同时期确定审计工作的重点也就不同,就现阶段我国审计体制实际情况而言,制定审计项目计划应该准确掌握以下几项关键因素:
一是审计要为国家宏观经济和地方经济发展服务.制定审计项目计划要紧紧围绕国家经济工作中心以及当地党委和政府工作中心,紧紧围绕上一级审计机关的工作重点以及对审计工作的总体部署和有关要求.
二是要准确掌握审计对象情况,实现审计对象的动态管理.一方面通过审计对象调查,准确掌握审计对象总体情况,掌握审计对象的资产状况和计算机应用情况(如:有的银行应用UNIX或LINUX系统,有的医院应用DOS系统),特别是要准确掌握同行业审计对象的资产合计情况以及人员情况的有关数据.只有这样才能准确掌握不同行业审计对象资产占全部审计对象资产的比重情况,才便于确定审计工作重点,在审计过程中分析出审计发现的财经违纪问题所占该行业审计对象的比重情况(即:相对数),才能分析出审计查出问题的严重程度,同时也能够分析出审计对象应该承担的人员状况,为审计对象减员增效提供依据,便于党委和政府宏观决策时参考使用.
三是科学确定审计覆盖面.由于目前审计力量不足,短期不能对所有的审计对象全部进行审计监督.特别是目前我国审计正处于转型期,按照审计署"2003-2007五年规划",要实现"两个并重",这样就要求在制定审计项目计划时,要科学确定审计覆盖面,根据现有的审计力量,本着轻重缓急的原则,有计划地安排审计不同重点行业和重点资金,针对财经违纪问题高发区域,争取在一定时期内将全部审计对象审计一遍,基本掌握全部审计对象资产资金管理和使用情况,以便发现宏观经济管理中存在的问题,为政府宏观决策提供依据.
四是准确掌握审计资源.审计资源可分为人力资源和设备资源.制定审计项目计划时,就要求掌握目前审计队伍中的知识结构、年龄结构、实际操作能力以及审计队伍的思想状况.也就是目前的审计队伍可分成多少个审计组、哪些人可以担任主审、哪些人原则性和事业心比较强等等.同时也要掌握应用计算机进行审计操作技能情况,掌握目前计算机及辅助审计软件等配置情况.只有这样才能确定每年审计项目计划的数量和预期的审计质量,才能达到量力而行、提高质量、防范风险的目的.
五是加强"审计产品"应用和转化.没有成果的劳动是无效劳动,所以制定审计工作方案和审计实施方案时,就要基本明确将来审计结束后要形成几个"审计产品",解决哪些问题.在制定审计项目计划时,要基本清楚将来审计项目结束后,审计报告、审计决定如何应用,审计结果是否公开,运用哪种"宣传载体"进行宣传,是否形成上报政府的"改善宏观经济管理综合报告",把审计的成果变成政府的决策行为,促进政府以及有关部门改善管理,修改完善有关政策法规,规范经济管理,提高经济效益.
二、结合实际,制定合理的审计项目计划编制程序
在现行经济体制下,制定审计项目计划应当遵循一定的编制程序,征求意见到位,才能保证计划的严肃性和科学性,减少随意性,才能制定出相对全面和完整的审计项目计划.一般情况下应当遵循"两下两上"的原则.下面以省级审计机关为例进行说明:
1.自上而下提出审计工作"设想".根据国家经济工作中心、省委省政府的工作重点以及社会反映强烈的热点、难点问题,同时根据审计对象情况和现有审计人力资源和设备资源等情况,通过调查研究和科学测算,提出符合实际,切实可行的下一年度审计工作"设想"下发全省,使全省各地在编报下一年度审计项目计划(草案)时有所遵循.
2.自下而上逐级编报审计项目计划草案.各地区根据"设想"的内容和要求,参考上年审计工作完成情况,并对一些重要项目进行深入的调查分析、综合平衡,并集思广益、听取有关人员意见,结合本地干部业务素质以及审计对象、审计类型等情况,在科学测算的基础上,本着留有余地的原则,具体编报出本地区年度审计项目计划草案,上报省厅.
3.自上而下逐级下达年度审计项目计划指标.省审计厅将根据各地区和各业务处上报的审计项目计划"草案",经过充分讨论和综合平衡,根据全国审计工作会议精神和全国审计项目计划,征求财政监察、纪检、监察、组织、人事等部门意见,避免重复监督,在此基础上,制定出省厅本级审计项目计划草案,将该草案再征求省政府主管省领导的意见,如:吉林省审计厅制定审计项目计划每年需要征得省长和各位副省长审阅签字后,审计项目计划草案变成审计项目计划下发;省厅各业务处以及各地区根据该审计项目计划认真组织实施.
4.自下而上上报完整、详细的审计项目计划备案.各地区审计局根据省厅下达的审计项目计划指标,把审计项目和审计调查项目,授权审计项目的被审单位明细、计划完成时间、项目级次、审计内容等等全部列入计划,形成正式文件,上报省厅备案,作为年终检查考核评比的重要依据.
三、精心组织、明确责任,确保审计质量
制定出全面完整的审计项目计划不是目的,更重要的是如何采取措施组织实施,把审计项目计划任务层层分解、明确责任、落到实处.吉林省审计项目计划下达后,全省各市(州)、县(市、区)审计局应立即采取会议传达、目标分解、信息宣传等办法进行贯彻落实.实行多种形式的责任制,按项目计划说明要求,进行层层分解落实,将审计项目计划任务落实到审计组.在分解下达审计项目计划时,要科学制定审计工作方案,注意平衡工作量,要根据审计种类、任务繁简以及有效工时,分配工作任务.要求审计组在审计工作方案的基础上具体制定审计实施方案,确保审计项目计划完成质量.
【关键词】公路工程项目管理；企业；施工管理
Analysis on Project Management of Highway Engineering
Zhang Jia
（Xinxiang Municipal Highway Administration BureauXinxiangHenan453000）
【Abstract】The so-called highway project management refers to the project owner entrusted by the enterprise， for the whole process of construction or phased to provide professional management and service activities of a management activity. Since the foundation of the basic theory system in the late 1950s and early 1960s， with the rapid development of computer technology， highway engineering project management is moving towards specialization and systematization. And now has formed a set of mature project management approach. This article will be on the project management involved in the specific content of the simple discussion.
【Key words】Highway project management；Enterprise；Construction management
1. 前言
（1）尽管目前公路建设项目十分富足，但是想分一杯羹的人却是比比皆是。面对这种僧多肉少的激烈竞争局面，企业只有依靠良好的信誉和雄厚的实力才能让自己生存并发展壮大。就公路工程施工企业而言，具体的公路工程施工项目常常是企业的利润和信誉的来源。一般情况下，大型公路工程施工企业的总经理不可能直接负责每一个工程施工项目的进行，从而就需要企业的各个职能部门管理具体的业务。而各个职能部门并不是独立的个体，需要相互的协调，这中情况下项目经理责任制的项目管理制就应该在大型公路工程施工企业中运用了。
（2）公路工程项目的施工建设，保证生产的产品合格是最基本的要求，产品合格指的是各项指标均达到省、部标准；创造尽可能多的经济效益也是要考虑的因素。公路工程项目施工区别于其他建设项目的特性表现在：路线较长，流动性较大，涉及的面更广，施工工艺较复杂，工程量大，还有就是要求标准较高，专业性强，人员相对分散等很多独特特点。
2. 公路工程项目管理
2.1公路工程项目管理的概念。
所谓公路工程项目管理指的是受工程项目业主方委托的企业，为工程建设全过程或者分阶段提供专业化管理和服务活动的一项管理活动。公路工程项目管理把项目经理责任制作为中心，把工程合同作为基本根据并依照工程项目管理的内在规律，对项目进行以下方面的管理：它们分别是范围，时间，费用，质量，人力资源，风险，沟通，采购与合同管理以及综合管理等。因为公路工程项目管理把顾客作为关注的重点就必须把实现项目利益相关者的要求和期望当做目标。
2.2公路工程项目管理的特点。
作为管理科学中的一个重要学科领域出现的现在工程项目管理具有相当丰富的内涵，通常来讲，包括如下方面：具有单件性、一次利用性、结果的不可挽回性、不确定性、独特性、建设的周期性、管理的整体性和组织的临时性等。而公路工程项目管理作为其一个分支，同样也具有其独特的特点，主要包括以下几个方面：路线较长，流动性较大，涉及的面更广，施工工艺较复杂，工程量大，还有就是要求标准较高，专业性强，人员相对分散等很多独特特点。
3. 公路工程项目管理
3.1建设准备阶段的管理。
3.1.1建设项目准备阶段的管理包括两个方面：一方面是项目经理部的组建；另一方面是公路工程准备的内容。
3.1.2作为项目管理的组织机构的项目经理部，由项目经理领导，对整个公路工程施工项目进行从开工到竣工的全程的工程施工管理。项目经理部的工作质量直接关系到整个施工工程的质量。
3.1.3项目经理部作为一个办事机构，通常把项目经理放在核心位置，它的成员扮演着参谋和情报的角色。这些成员的职责是给项目经理提供优质的信息、提供切实可行的点子、对项目经理全面负责等，与此同时，顺利完成工程项目和专业管理等方面的任务。项目经理部的职责是：组建各种作业团队、聘用人员、购买机械和决策材料来源等。它在聚集各管理人员力量，调动各方面的积极性，协调部门之间及其管理人员之间的联系等很多方面发挥着重要作用。
3.1.4项目经理部组成程序是：先项目经理提名，并把包括项目副经理、项目总工程师、财务主管等同时报告上一级单位审批，之后再组建实验室、质量监控部、工程技术部和物资设备部等与公路工程施工有关的部门。
在公路工程施工项目正式投产前，为保证施工工程的顺利进行，需要如下的准备工作：（1）安排好项目经理部和施工人员的住宿及水电供应的生活起居问题；（2）向业主单位索要水准点、导线点和施工设计图纸等资料，还需要请相关施工技术人员审核图纸，揣测出设计意图；（3）安排施工机械就位，订购原材料；（4）依照公路工程的实际情况敲定施工的组织形式；（5）结合图纸编制施工方案；（6）以上工作完成后递交开工报告给业主及监理部门审核。
3.2建设施工阶段的管理。
建设施工阶段即工程施工阶段，在项目决策的实施、建成通车及发挥社会效益中发挥重要作用。为了保证公路工程的质量，公路工程需要严格根据设计要求、合同相关条款、业主和监理文件及其公路工程标准规范进行施工。
建设施工阶段的管理主要包括：工程施工质量和进度的控制、施工项目现场管理和施工项目安全控制管理等。
3.2.1工程施工质量管理。
（1）公路工程施工中，质量是第一要义，如果保证不了工程质量，其他方面不值一提。交通事业的兴衰和国民经济的发展在很大程度上受公路工程质量的影响。此外，质量在施工单位中扮演着举足轻重的角色，保证不了施工质量，施工单位将失去信誉，而没有信誉就没有市场，进而关系到企业的效益。所以公路施工工程要把控制施工质量放在重要的战略位置。
（2）对公路工程质量的控制要参照招标合同条款、公路施工技术规范和验收标准等相关规定进行。在此阶段的质量控制通常包括参与施工人员、原材料和配件、机械设备和检测方法的质量控制，与此同时还要对生产、劳动和管理环境展开质量控制。
3.2.2工程施工进度的控制。
（1）进度质量控制管理要在确保公路工程质量的基础上进行。在质量达到要求后，需要我们控制施工期限，满足合同条款要求，从而让业主放心。施工进度计划作为工程施工阶段的进度标准，是施工项目中各种工程的施工顺序、开工竣工时间和相互的衔接关系的表示。工程进度控制的实施要做好如下工作：a.编制作业计划和分项工程进度计划；b.做好记录；c.做好调度计划保证调度工作准确、果断和及时。
（2）实际进度和计划进度的对比和调整是施工进度管理的关键所在。按照不同的进度计划图形，需要选择相应的检测方法，这些方法有横道计划、网络计划和"香蕉"曲线检测等。
3.2.3施工项目现场管理。
施工活动的正常进行需要良好的施工项目现场管理，与此同时，各项专业管理的技术经济效果也受到施工项目现场管理的影响。施工项目现场管理作为施工单位的门面，是整个单位精神面貌的最真实写照。要对施工项目现场进行管理，需要从以下几个方面入手：（1）施工用电的合理规划；（2）施工组织设计中的施工总平面图设计要科学合理；（3）依照施工进展情况适时调整现场的平面布置；（4）确保文明清洁的施工现场。
3.2.4施工项目安全控制管理。
（1）为了保证项目施工过程中不出现事故、人员伤亡和财产损失，需要对施工项目进行安全控制。施工安全为工程质量服务，反过来，工程质量确保施工安全。质量控制和安全控制作为工程建设的两大永恒主题，要同时进行。
（2）做好安全控制可以从以下几方面着手：a.安全规章制度的建立，并开展安全立法、执法、守法教育；b.成立专职安全小组，定期检查并进行安全教育；c.重视安全防护和施工的研究，切实改善安全施工的水平；d.加大安全检查和考核的力度。
3.3竣工验收阶段的管理。
竣工验收作为施工阶段最后环节，确保了施工工程的圆满完成，是改善质量水平的最后一项指标。竣工验收阶段的管理需要注意许多方面，如复查和事后检查、安排定期回访保修工作等。
4. 总结
作为一门科学的项目管理，是项目运动和管理的客观规律的真实映射。所以在对公路工程进行施工管理的工程中，需要牢固树立科学技术是第一生产力的信念。认真学习和借鉴先进的管理经验，协调各个部门之间的关系，最终实现优化配置，保证工程的高质量高标准，为企业和国家创造最大的经济效益。
参考文献
[1]韩豫，成虎，董建军.高速公路工程集成管理的关键理论及方法[J].科技进步与对策，2011（13）.
[2]魏文勇.浅谈公路工程施工管理[J].价值工程，2010（8）.
关键词：建筑工程；项目管理；问题；措施
Abstract: as influence architecture engineering construction enterprise management level and market competitiveness of the key, building construction enterprise of project management, project quality to the project cost and enterprise long-term profitability has the important influence. In order to improve enterprise project management level, the modern construction enterprises should project management quality of the work of ascension. Using the modern architectural engineering project management theory and methods of strengthening project management, and promote the enterprise architecture engineering construction project management level.
Keywords: building engineering; Project management; Problem; measures
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：
一、建筑工程施工项目管理的主要内容
建筑工程施工项目管理是通过对建筑项目施工的全过程进行有计划的管理与协调，来达到优化资源配置、控制工程成本、提高工程质量、缩短工程周期、确保施工安全的目的，使施工过程得到有效控制与协调，从而确保建筑物的使用安全。同时，建筑工程施工项目管理也能够提高建筑企业市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，推动企业的快速平稳发展。可以说，建筑工程的施工项目管理是建筑工程施工过程的关键环节之一，加强建筑工程施工项目管理的力度，对保障建筑工程的顺利进行有着重要的意义。
1.1 建筑工程的施工质量管理
建筑工程的施工质量直接关系着建筑物的使用安全，因此，施工过程的质量管理便成为了施工项目管理的重中之重。在建筑项目的施工过程当中，影响工程质量的因素主要包括人员因素、设备因素、材料因素、环境因素等，通过加强建筑工程施工过程中的质量监督力度、提高工作人员的业务素质、完善机械设备的维修与养护制度、严格监督建筑材料的采购与管理过程以及采取合理的预防措施等方式，可以明显的提高工程的施工质量，确保工程的使用安全。
1.2 建筑工程的施工成本管理
加强建筑工程施工阶段的造价管理，有助于控制建筑项目的造价、节约工程的成本，并能够起到增强建筑单位市场竞争力的作用。工程建设施工周期往往较长，对人力物力的消耗较大，因此，施工过程中的工程造价管理便成为了建筑项目造价管理的重中之重。在建筑项目施工的过程中，加强对建筑材料采购过程的监管力度、严格控制材料的使用与管理、做好施工全过程的财务审计与成本核算，同时积极的采用先进的施工技术，简化施工工艺，能够有效的控制工程的造价，降低工程的成本，确保建筑工程的顺利实施。
1.3 建筑工程的施工进度管理
确保建设项目能够按时完工并交付使用，对实现建筑工程的经济效益和社会效益有着重要的作用。加强施工项目管理的力度，对建筑项目施工的全过程进行合理的管理与调控，细化不同建设阶段对工程进度要求，能够有效的控制施工过程的时间分配，在缩短工程的工期同时，也避免了因盲目追求工程进度而造成的工程质量下降的现象，最终确保工程能够在规定的期限内完工并交付使用。
1.4 建筑工程的施工安全管理
确保建筑工程的施工安全，能够有效的减少建筑项目在施工过程中出现问题的可能性，将可能发生的损失最小化，从而起到降低工程造价、提高工程质量、缩短工程工期的作用。因此，加大建筑工程施工安全管理的力度，减少施工过程存在的安全隐患，能够有效地降低事故发生的可能性，使工程建设得以顺利进行。
二、建筑工程施工项目管理过程当中常见的问题
2.1施工质量管理中存在的问题
在建筑项目的施工阶段，部分施工单位由于在施工的前期缺少合理的规划，盲目的进行施工，使工程的质量管理制度难以真正落到实处，存在着诸多的盲点。而工程建设采用的材料也是决定工程质量的关键因素，如果施工单位在材料采购的过程中单方面的强调工程的成本，而选取劣质的材料，便会给工程埋下严重的安全隐患。此外，施工人员的质量意识不高、业务素质不过关、以及施工过程中的违规操作，也是降低工程质量的重要原因。
2.2施工安全管理中存在的问题
当前我国参与工程建设的施工人员中，存在有大量文化素质较低的人员，这部分施工人员的业务水平有限、安全意识不高，在施工的过程中常常忽视相关的规章制度，在缺少安全防护的前提下进行作业，增加了安全事故发生的可能性。同时，部分施工单位由于是与管理，导致施工现场的环境杂乱、违章用电现象时有发生，而个别单位为了追求经济利益，缺少安全生产必要的设备与器材，最终导致安全事故的发生。
2.3 施工进度管理中存在的问题
在工程建设的过程中，部分单位由于过于强调工程的进度，大幅度的提高工程的建设速度，增加施工人员的劳动强度，同时省略必要的工艺流程，使工程进度和工程质量之间呈现出出矛盾的关系，导致工程建设中存在有大量的安全隐患，缩短了建筑物的使用寿命，并对建筑物的使用安全带来了不利的影响，最终对使用者的生命财产安全构成威胁。
2.4 施工造价管理中存在的问题
建筑工程的造价关系着投资者与施工单位的切身利益，因此，在建筑项目是公的过程中，工程的造价管理往往是最受重视的管理项目之一。然而个别施工单位为了获取更大的经济利益，采用了偷工减料、以次充好等不正当的手段来控制工程的造价，使工程的造价管理成为了制约工程进度、降低工程质量的因素。也有部分施工单位未能掌握好工程质量、工程进度与工程造价之间的关系，早成了三者之间互相矛盾、此消彼长的奇怪现象。
三、提高建筑工程施工项目管理质量的有效对策
3.1 合理的协调工程造价、质量与进度之间的关系
在建筑工程施工的过程当中，施工单位应当加大对工程质量的重视力度，在确保工程质量的前提下尽可能的控制工程造价，同时制定科学的施工计划，对各阶段的施工进度进行合理的规划，保证工程的各个环节均具备充足的施工时间，使工程有条不紊的进行。同时，施工单位还应当积极的采用新方法与新技术，简化施工工艺，从而进一步的提高工程质量、降低工程造价、加快工程进度，令建筑工程更好的实现其社会效益和经济效益。
3.2 建立完善的施工项目管理制度
完善的管理制度是保证施工项目管理质量的基础，在建筑项目施工的过程中，施工单位应当根据工程的实际情况有针对性的制定合理的管理措施，并借鉴国内外成功的管理策略与管理经验，形成适合自身特点的管理模式。同时，想要确保科学的管理制度能够得到落实，需要建立健全工程管理的责任制度，将相关的责任细化到人，提高管理者的工作积极性，最终全方面的促进工程施工项目管理质量的提高。
3.3 加大对工作人员的培训力度
人是建设工程项目的最基本单位，提高施工过程中工作人员的工作能力，也就从根本上保障了工程的顺利实施。因此，施工单位应加大对人员管理工作的重视力度，确保施工人员具备相应的资质，并定期进行各项培训，提升施工人员的技术水平与思想水平，使施工人员自发的按照规范进行科学的施工，降低施工项目管理的难度。同时，也要强化施工项目管理人员自身的管理水平，令科学的管理制度与优秀的管理能力相结合，将施工项目管理的作用充分的发挥出来。
四、总结
采取合理的对策来提高建筑工程项目管理的水平，能够有效地保证工程的施工质量、降低工程造价、加快工程进度，从而提高建筑物的使用质量、完善建筑物的使用功能，对我国的社会主义现代化建设起到了积极的推动作用。综上所述，现代建筑工程施工企业的项目管理工作应将成本、质量、设备、安全作为管理重点。以企业经营目标作为方向开展项目管理工作，以此实现企业经营目标的达成、实现建筑工程施工项目管理目标。
