发布时间：2023-05-24 16:33:59
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的经济型酒店管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
近些年来，随着我国经济的发展，我国酒店业发展迅速，市场格局也随之发生变化。现阶段星级酒店依然占据着酒店业市场很大的份额，但是随着经济型酒店规模、数量的快速增长，其所占的市场份额也与日俱增。与高星级酒店单体投资巨大、建设周期长的情况不同，经济型酒店大都以连锁模式发展旗下酒店。目前经济型酒店在酒店业中所占比重还很低，仍处在规模扩张期，存量和增量都处于快速增长期。经济型酒店还将迎来持续发展，并且占据的市场份额会越来越大。作为酒店专业人才的重要来源，高职院校酒店管理专业应该紧随行业变化，适应行业发展需要，培养多层次的专业人才。
一、高职院校酒店管理专业人才培养现状
现阶段，我国大部分高职院校酒店管理专业为了培养适合行业需求的高素质的专业人才，在课程设置、教学改革、实习实训等人才培养方面都投入了大量的精力。但是人才培养目标主要定位在星级酒店高素质的中基层管理者，在专业教学环节、实习实训以及课程开发、课题研究等方面都主要是针对星级酒店开展的。酒店管理专业的针对经济型酒店的人才培养处于刚刚起步阶段，明显滞后于行业大规模发展的现状。对经济型酒店人才的培养相对于其他方面明显不足，涉及很少，相关课程的设置、师资力量的培养这些基本方面给予的关注度都不够。无论是在理论研究还是教学实践、校企合作等环节等方面都需进一步加强研究，加大力度，以满足行业的需求。
二、酒店管理专业做好星级酒店与经济型酒店人才培养统筹的建议
高职院校酒店管理专业一方面需要加强经济型酒店人才培养，另一方面也应该比较星级酒店与经济型酒店人才培养的相同点和差异之处，充分考虑行业发展的实际情况，在各个方面做好二者之间的统筹工作，提高酒店管理专业学生的从业的能力，能够胜任行业的不同层次的需求。建议在培养专业人才的过程中从以下几个方面考虑。
（一）分析星级酒店与经济型酒店的人才需求特点，明确人才培养目标。国内星级酒店大多数是全服务酒店，提供吃、住、行、游、购、娱等服务，因此岗位设置完善，分工明确，各负其责，为客人提供高标准的服务。高职院校酒店管理专业针对星级酒店的人才培养目标主要定位在现代星级酒店的前厅、客房、餐饮、销售等一线业务部门，培养熟悉星级酒店各项主要业务，具有全面专业知识、熟练职业技能、良好服务意识、较高服务管理能力的能胜任现代酒店接待服务工作的高素质的中基层管理者。而经济型酒店一般都为有限服务酒店，大多数只提供“住宿+简餐”式的服务，员工技能要求一专多能、一人多岗，掌握多个岗位所需的知识和技能，工作复合性强。结合经济型酒店人才需求现状和高职院校的人才培养定位，酒店管理专业应该将经济型酒店人才培养目标定位在培养职业经理人。主要培养既能熟练掌握一线服务部门的各种操作技能和技巧，还要具备规划、组织、协调、决策等管理能力的综合素质高的经济型酒店店长或者是店长助理、部门经理等中高层管理者。
（二）根据人才培养目标，合理设计课程体系，补充完善教学内容。可以考虑将酒店专业的课程分为三类。一类为酒店专业的通识类课程，这类课程是酒店管理专业学生都应该掌握的基础知识和技能。例如《酒店职业礼仪》、《饭店管理概论》、《普通话》、《酒店英语》、《酒店服务心理学》等课程，通过学习提高酒店管理专业学生的专业基础素质；第二类是专业核心课程，如《前厅服务与管理》、《客房服务与管理》、《餐饮服务与管理》等课程，在原有教学内容的基础上，结合行业需求丰富教学内容，增加经济型酒店专业知识模块。如《客房服务与管理》的课程内容，可以考虑保留通常的客房服务流程及技巧等内容，并增加适合经济型酒店客房特点的客房设施设备的保养与维护、客房布草管理等内容，从而突出客房这一核心产品。第三类课程是针对经济型酒店行业特点而开设的，增加《经济型酒店管理实务》、《经济型酒店总务管理》等课程，使学生掌握经济型酒店经营管理中相关知识和技能。除此以外，还可以考虑增加适应经济型酒店经营实际的有关网络销售和管理等方面的课程作为选修课程。
（三）加强对学生的专业认知教育，专兼职教师共同引导学生做好职业生涯规划。除了学校的专业教师在日常授课过程中加强对学生的职业引导外，还应该充分发挥企业兼职教师的作用。可定期邀请星级酒店的部门经理和经济型酒店的中高层管理者到学校对学生进行专业指导，根据企业的特点参与专业课程教学、开设专题讲座或参与人才建设的有关工作，引导学生全面了解酒店行业的发展现状和行业发展的多种类型。
（四）在教学实习实践环节做好星级酒店与经济型酒店的衔接。拓宽专业的实习实践领域，除了保持原有的星级酒店实习实践基地，增加与行业内一些知名的品牌经济型酒店合作关系，将其中具有代表性的一些企业建设为酒店管理专业实训基地，学校定期安排学生到企业进行实习实训锻炼。
为了做好星级酒店与经济型酒店人才培养统筹，在专业实践环节可以考虑分阶段进行。第一阶段在高星级酒店顶岗实践，让学生掌握星级酒店的业务流程，熟悉星级酒店的岗位职责，并能够满足星级酒店对员工技能和素质的基本要求。在此基础上，进行第二阶段的经济型酒店的专业实践。有了一定的从业基础之后，学生能够更快更好的适应经济型酒店对员工的复合性的要求，做到一专多能、一人多岗，在较短的时间内掌握多个岗位所需的知识和技能，并且在一定程度上可以借鉴星级酒店的从业经历参与经济型酒店的管理中。因此，在经济型酒店的实习阶段，除了一线岗位的实习，还可以与经济型酒店拓展合作方式。学校与企业合作建立 “管理培训生”人才培养机制，从中有计划的挑选优秀实习生，有针对性的进行培训，提供“部门经理助理”的岗位，给予学生更多的发展机会。
这种分阶分层次专业实习的安排可以让学生更好的了解行业的发展现状，也能够丰富学生的专业实践经历，让学生掌握不同岗位的服务技能和管理要求，从而提高学生的从业素质，满足行业的多样化要求。当然，在分阶段专业实践的过程中，专业教师和企业兼职教师应该互相合作，加强对学生的专业引导，尤其是在两个阶段的交替之际。不同企业的企业文化、经营理念、经营方式，对学生产生的影响也不同。这一时期应该给与学生充分的关注，以便他们顺利的完成岗位上、心理上的过渡。
（五）院校酒店管理专业教师应该提高自身的专业综合素质，在教学改革、教材开发、课题研究等方面加强星级酒店与经济型酒店人才培养的衔接。除了加强自身的学习研究之外，还可以经常与企业中高层管理者的交流合作，与行业保持紧密联系，信息畅通，理论联系实际。教师也可深入企业，丰富酒店实践经历，成为具有丰富实践经验的高素质教师。
关键词：经济型酒店；人力资源；开发对策
中图分类号：F293.33 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2010）32－0181－02
从1996年到2009年末，中国住宿业市场上共建成现代意义上的连锁品牌经济型饭店303个，已开业饭店数超过3757家。2009年底和2010年初，随着国内经济的转好，部分地区的经济型酒店的出租率甚至重新上升到85%以上。从2001年至今，我国经济型酒店整体规模年均增速远超50%，这在世界经济型酒店发展史上是罕见的。但是，随着经济型酒店市场日益成熟，一度被速度所掩盖的问题也逐渐暴露出来：一方面是开店数量的增加，另一方面是市场定位上的同质化，经济型酒店之间的竞争不可避免。
经济型酒店的竞争，不外乎资金投入、经营理念、环境设施、营销策略、服务水准和价格定位等几个方面，而这一切又集中体现在人才数量和质量的竞争，加上全球化的经营、快速变化的顾客需求以及行业竞争的加剧，使得经济型酒店人力资源管理的地位和作用日益突出。
一、经济型酒店人力资源开发存在的问题
人力资源的开发是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素，是跨越时空的战略工程，这些论断己成为理论界的共识。经济型酒店将面临着一个大的发展，但经济型酒店发展所需要的人力资源却不能同步跟上。
首先，用工来源存在问题。先从全国的情况看，在员工来源上，2009年应届毕业生、城市下岗再就业人员和其他来源的比例比2008年有了一定程度的提高，显示经济型酒店的发展对解决城市新增就业人口方面起了重大的促进作用。但原酒店从业人员及农民工的比例有所减少，说明目前我国经济型酒店在员工来源上还存在一些问题。
其次，员工专业素质较低。目前，多数经济型酒店的经营者都是依靠多年实践所积累的经验，缺乏现代经营理念和管理方法，各岗位员工都缺乏系统培训，专业水平不高。经济型酒店发展速度快，但由于培训不足、流动频繁、管理不到位等原因，造成员工的服务技能差、操作不规范、服务质量低等问题。
再次，培训需求及培训机制存在问题。很多酒店对于自己的培训需求把握不准，因此进行的培训也很少能够准确地对症下药。很多经济型酒店除了入职培训这类例行的培训外，几乎没有做过系统性的培训需求分析，这使得其培训效果大打折扣，培训投入不能带来相应的回报。因此，经济型酒店的“人才危机”问题未能通过培训这一方式得到很好的解决。
薪酬管理缺乏科学性。大部分经济型酒店在前期建设时投入了大量资金，而后期为了降低人力资源成本，聘用了大量没有经济型酒店从业经验和学历的廉价临时工。“重硬轻软”的策略使得它偏向投资硬件，为了保证利润额反向压缩人员成本，而缺乏有效的薪酬管理。
最后，激励实施者缺位。照理来说，激励通常都是指由上至下，一层一层来实施的。那么，经济型酒店中普通员工的直接激励者则是领班、继而是主管、部门经理等。但是，在实际工作中，除了控制工作程序和服务质量外，普通员工却很少得到这些直接领导者的关注和关爱。
二、经济型酒店人力资源开发的对策
（一）建立人才储备机制，完善职业发展规划
人才储备是适应未来经济型酒店发展的长期人才战略，而人才储备的最佳人选就是高校酒店管理专业毕业生和酒店工作岗位中有发展潜力的年轻人。经济型酒店可以根据自己市场发展的需要，每年有计划地从各高校应届毕业生和年轻的从业者中挑选优秀的人才，有针对性地进行理论教育，并提供一些“见习经理”、“总经理助理”、“副总助理”等岗位，丰富其实践经验。
为了适应经济型酒店的特殊需要，可以从综合素质良好的优秀员工中培养和提拔人才。在酒店职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换。这样，能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望，同时，内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。所以，围绕员工职业生涯发展规划，培养员工的综合素质、提拔重用人才是不断提高经济型酒店核心竞争力的关键。
（二）构建科学的经济型酒店人才管理体系
经济型酒店在人力资源方面所增加的投入无非是通过一个有效的管理体系来把那些对酒店发展有用的人才凝聚在一起，把企业的发展和员工的发展捆绑在一起，使酒店员工认同酒店，并使员工真正融入到酒店中。因而，经济型酒店应当从以下两个方面来构建科学的经济型酒店人才管理体系。
首先，企业内部竞争机制是企业管理人力资源开发管理中的重要一环，是企业发展、经营、生存和创新的重要手段。因此，经济型酒店人力资源开发只有强化管理，导入企业内部竞争机制，进而健全人才管理体系，才能推动经济型酒店的可持续发展。
其次，实行经济型酒店的人本化管理，建立科学的用人机制，特别是在酒店人才培养的机制上，通过培训、激励等手段，为员工的成长创造有利的氛围。采取相应的措施，向资源配置型的有效人力资源开发方向转变，选对人、用足人、留好人，实施超前培训，建立人才库，以保证酒店的持续协调发展。
（三）建立和完善经济型酒店人才培训机制
随着经济型酒店的快速发展，培养经济型酒店专业人才已成为经济型酒店市场的当务之急。从星级酒店引进的专业人才大多有一定的工作经验，综合能力比较强。经济型酒店人力资源管理最关键的工作是使这批人才尽快了解经济型酒店的特点，熟悉经济型酒店业务，尽快融入新公司的企业文化氛围之中，实现引进人才的良好“对接”。
对于很多从其他行业引进的管理人才，他们同样是发展经济型酒店所必需的，且他们多数在自己专业的领域内经验非常丰富，对这部分人才更要做好相关的培训工作，使其尽快适应新的工作岗位。吸引和留住人才一直是酒店服务行业的难题，经济型酒店相对更难留住人才，因此，完善引进人才机制，制定引进人才培训制度，提供公平、有竞争力的晋升制度，就显得更为重要。
（四）建立经济型酒店人力资源开发创新模式
人力资源成为企业中唯一不断增值的资源，只有进行合理、有效的人力资源管理创新，才会使企业更有向心力和凝聚力，同时这也是经济型酒店成功发展的根本。
机制创新是经济型酒店人力资源管理创新的保障。建立激励机制要分清激励对象，了解对方的需求点，因人而异，实施不同的激励措施。要努力创造一个令员工心情舒畅的工作环境，尊重、关心和信任员工，激发员工的责任感和事业心，从而使企业焕发出勃勃生机。努力做到人员与岗位相匹配，才适其位，人尽其才，进一步提高和改善工作绩效考核。还要致力于企业文化建设，让员工有归属感，不至于频繁流动。
其次，还应建立以绩效为依据的薪酬分配方式，划分明确的薪资等级。根据经济型酒店现有岗位和企业发展战略，对各职位、职级进行规范的划分，对各岗位的薪资标准进行细分，制定一套适用于经济型酒店的严谨的、系统的薪资标准。
总之，经济型酒店的领导者和管理者只有充分重视人力资源管理创新的作用，综合运用人力资源管理创新的各种手段，才能有效地吸引人才、保留人才、发展人才，最大限度地满足人的发展需求。
（五）实施多元化的经济型酒店员工激励策略
激励是经济型酒店引才、留才的重要手段，经济型酒店要吸引、保留大批人力资源，必须改进激励方式，加强各种激励手段的创新。要从战略的高度进行激励，也就是说激励要符合经济型酒店的原则要求，符合经济型酒店的目标要求。由于激励是为了鼓励员工向实现经济型酒店目标的方向做出努力，因此，判断激励是否有效，必须分析激励所产生的积极性是否有利于完成经济型酒店的任务，实现经济型酒店目标。
结束语
随着国内经济和旅游业的飞速发展，大众对经济型酒店的需求越来越强烈，据观察，现在不是经济型酒店在找客人，而是客人在找经济型酒店。常年90%的客房入住率，让传统酒店羡慕不已。物美价廉、安全舒适、快捷方便、时尚节约型的消费方式不仅迎合了普通旅客的需求，也满足了一些会展商务活动的需要。因此，只要找到适合中国经济型酒店发展的模式和途径，因地制宜地进行发展扩张，国内的经济型酒店管理行业就能不断地升级。而能够实现这一目标的途径中很重要的一个因素就是人力资源管理，因此，研究通过人力资源管理来实现经济型酒店可持续发展具有重大的现实意义。
参考文献：
[1] 柯云芜.我国饭店业人力资源开发与管理现状剖析[J].福建商业高等专科学校学报，2005，（8）：4.
[2] 贺湘辉.酒店培训管理[M].北京：中国经济出版社，2004：19.
[3] 李翔.“学生员工”：饭店人力资源不可或缺的重要元素[J].中国旅游饭店，2002，（7）：26-30.
[关键词] 低星级酒店 个性化服务 饭店联盟 品牌经营
中国酒店业从1998年开始进入全行业亏损，然而酒店行业虽然亏损，行业规模却在不断增加。2005年迎来了酒店业的全面复苏，全国星级酒店平均客房出租率达60.96%。国际旅游组织预测到2020年，中国将有1.3亿游客入境，旅游与酒店管理业成为了中国发展最快和最具潜力的行业。与此同时，会展活动的开展为酒店创造了相当有利的条件。依照惯例大型国际活动举办期间，各主办城市酒店价格都会强劲上涨，2008年北京奥运会和2010年上海世博会都将带来旅游市场的繁荣，也将显著提高旅行社、酒店和景区等行业的景气度。北京旅游局已宣布112家星级饭店成为北京奥组委签约饭店，签约房价高出平时至少60%，同时也准备将河北56家酒店纳入奥运接待中。在如此大好形势下，酒店业也呈现出其行业特点，高星级酒店仍是发展热点，低星级酒店逐步萎缩，经济型酒店迅速崛起。处于如此尴尬的境地，低星级酒店究竟何去何从已经成为大众非常关注的问题。
一、我国低星级酒店经营管理发展现状分析
1.处在夹缝中的低星级酒店正面临生存危机
有人预言最多不超过5年，传统三星级以下酒店都将消失。北京三星级以下酒店在2007年亏损面近46%，上海2007年一季度二星级酒店平均出租率也跌至48.79%。与此同时高星级酒店价格却节节攀升，2006年上海五星与四星级酒店平均房价上涨了3.3%与2.8%。同时高星级酒店投资加速，国际著名酒店集团迅速扩张，2008年北京五星级酒店将增加到55家左右，2010年上海的四五星级酒店也将增加100家。
比高星级酒店更红火的是经济型酒店。与星级饭店相比，经济型酒店投资少、回报率高、硬件设施完备、房价却相对低廉。同时全民旅游的兴起使得西部许多城市经济型客房需求大增，以成都、长沙等地为代表，经济型酒店发展相当快速。锦江之星计划未来五年在西南地区开设30～40家经济型酒店。经济型酒店与高星级酒店的快速发展导致行业竞争加剧，而低星级酒店由于运行成本高、能耗大、人力成本高，造成房价很难降下来，生存日益艰难。
2.定位不明确导致客源流失
现代酒店客源市场渐渐出现两极分化的趋势：海内外高端商务旅客喜欢入住高星级酒店，而自助旅游和普通公务客人则青睐价廉物美的品牌经济型酒店。作为中间层的低星级酒店无论在硬件设施、服务水准上，都无法和定位高端客户的高星级酒店抗衡，在成本控制、营销渠道、商务功能和房价上又比不上经济型酒店。2007年美国经济型酒店品牌“格林豪泰”登陆北京后一下开出9家店，开业期间甚至打出了单人间99.8元的超低价揽客，这些都使得低星级酒店的客源严重流失。
3.经营管理和服务欠规范、硬件配置不科学、赢利能力弱
目前我国低星级酒店基本特征是数量大、规模小、管理和服务不规范等。低星级酒店客源多数只有最基本的住宿要求，但大多酒店硬件投入和配置却偏高，大多时间闲置，维护成本高，不但产生不了效益，反而蚕食酒店利润，加上员工未经专业技能和服务培训，产品质量不尽人意。从酒店内部收入看，经济型酒店客房收入可以占到整个酒店收入的85%以上，而低星级酒店只占60%左右，其他40%要靠其它服务来实现，这些占用酒店相当部分面积，人员要求比客房还多，利润产出却只有客房10%左右。同时经济型酒店行政管理费支出占酒店收入比例要比星级酒店低得多，而低星级酒店由于配备相当多的管理人员，这部分费用支出比例比高星级酒店还高，使得酒店在目前和未来的发展中失去了方向和竞争力。
4.技术能力全面滞后
新技术的发展对中国酒店业的作用很大，可以显著提高客房出租率和酒店资源利用率，减少预定过程中的运营成本，提高管理水平和服务质量。但我国酒店特别是低星级酒店的电子商务发展较慢，和国际相比差距较大。国际上旅游业数字化发展势头相当迅猛，酒店的网络化运作程度很高，大型酒店集团已基本实现数字化管理和运营。2005年洲际集团来自网上的客房销售占14%，其中86%来自自己的网站。而我国2005年网上旅游服务收入仅占旅游总收入的0.1%。在信息化发展相对较好的广东,7000家宾馆酒店中建立网页的有1035家，有独立域名的28家，能够实现在线订房的却只有18家，总体水平落后10～15年。
二、低星级酒店经营管理发展可采取的措施
1.提供个性化服务，培养忠诚客户
产品的同质化是目前低星级酒店的致命缺陷，经济型酒店也同样面临差异化经营与服务的挑战，2007年已出现出租率下滑的趋势，同时2007年经济型酒店物业成本相比上年上升40%。但出租率下降并不意味着中低档需求衰减，旅游业的迅速发展使游客人数还有很大的增长空间。另外100到300元之间价位的住宿需求占到总需求的74％以上，这一价位恰好是低星级酒店的定价区间。因此采取差异化与多样化经营可有效增加低星级酒店的竞争力。
忠诚客户的培养也成为低星级酒店寻求出路的重要手段，根据研究，顾客回头率每上升5%，利润相应可提高5%到12.5%。并且经常惠顾的顾客对价格敏感度较低，消费力更强；同时增加忠诚顾客还可节约饭店营销费用，接待一个新客人与老客人的成本比为6∶1，忠诚顾客平均还会向10个人进行有利的口头宣传。
2.树立品牌意识,提升核心竞争力
酒店业是人的流动，因此要研究酒店的核心竞争力，客户对酒店的忠诚度就成为关键。只有在质量和品牌上多下功夫，保持产品与服务的质量，让品牌在客户群中耳熟能详，酒店才能获得长期的发展。在国际酒店市场，无论是高档还是经济型酒店，都是由一些知名酒店品牌主导市场，并凭借其遍布各地的营业网络来获取超额利润。因此未来酒店行业通过规模化、网络化来降低成本、提升竞争力将是大势所趋。
3.建立饭店联盟,提高盈利能力
酒店发展应当从管理创新转变到战略创新，具体表现就是市场上一系列联盟的产生。从长远发展来说，单体酒店、中小酒店要全面发展，就需要联合起来，大幅提升服务意识和服务质量，全面增强综合管理能力，实现硬件差异化基础上的软件标准化，让客人在所有加盟酒店都享受到相同的优质服务，加强客人的归属感和认同感，形成独具特色的市场竞争力和品牌形象的口碑传播，做出低星级酒店的特色。
4.细化目标客源，填补市场空白
经济型酒店的成功秘诀在于“有所为有所不为”，如锦江之星旅馆管理公司已开始对经济型酒店市场进行细分经营，在定位家庭型住客的“锦江之星”品牌外，还将发展定位商务客源的“锦江白玉兰”和定位旅游客源的“新锦江商旅”两大新经济型酒店连锁品牌。经济型酒店行业逐渐从“粗犷”走向“精细”，必将进一步给低星级酒店带来生存压力。在不久的将来，中国中低端酒店市场必将有一次“大洗牌”。因此低星级酒店一定要认清自己的优势，主攻某一细分市场，以实现酒店的特色化经营。
面对一轮又一轮激烈的竞争，处于夹缝中的低星级酒店生存势必更为艰难。我国现今酒店发展两头热中间冷的局面也将会进一步扩大，因此低星级酒店更应该认清形势，把握住2006年末财政部出台的关于《中央国家机关出差和会议定点的管理办法》的难得契机，发挥自身优势，转变经营方式，实现技术与管理上的创新，为低星级酒店的重新崛起创造条件。
参考文献：
[1]金瑶:经济型酒店――低星级饭店发展的新思路[J].技术与市场, 2006，（09）
[2]刘飞龙:星级饭店餐饮发展刍议[J].集团经济研究, 2007，(05)
（一）经济型酒店
Quest （1983） 认为，经济型酒店是一种新类型的酒店，规模小，设施有限，价格实惠。Gilbert与Arnold (1989) 定义为一种提供有限服务的旅馆，提供标准规范化的住宿环境：质量与三、四星酒店相当，但价格便宜25-30%。 国内目前对于经济型酒店的界定有两种方法：其一，试图从我国星级评定制度出发，三星和三星级以下的酒店都可称为经济型酒店；其二，从更宏观的层次来界定经济型酒店的范围，认为经济型酒店还可以包括社会上大量的招待所、旅社等性质的住宿接待单位。可见，经济型酒店重在“经济”，价格便宜，酒店各项成本被大大压低。低成本运营，一方面从硬、软件投入、服务、功能体现“经济”，即低成本；另一方面，从消费者的角度是廉价超值。
（二）人力资源管理模式
通俗地讲，人力资源管理就是以人力资源为对象所进行的一系列管理活动，包括人力资源的生产、开发、配置、使用等诸多环节所进行的计划、组织、指挥和控制等管理活动。雷盟德・迈勒斯指出：“大多数经理在对下属的管理中倾向于使用人事关系的管理模式，而且还倾向于要求他们的主管使用一定的人力资源模式来对他们进行管理”。谢晋宇等认为：“人力资源管理模式，则是具有自身管理显著特征的一套成型管理做法或标准样式”。因此，人力资源管理模式的含义有两个层面：一是反映人力资源管理及其运行明显特征的管理形式；二是可以使人仿效的标准管理样式。
二、传统模式
（一）基于X理论的模式
X理论的主要观点是：人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；激励只在生理和安全需要层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力。这是一种以任务为中心的管理模式。
在经济型酒店中，各岗位和各部门之间的分工是明确的，酒店中各个工作人员按照规范与程序进行操作，才使酒店各个环节得以有机的配合，在这种酒店人力资源管理模式下，需要做的只是对员工进行严格的督导，在员工与酒店的管理者之间进行了较为明确的分工，确立管理者的权威，采取命令统一、服从领导的方式进行管理。当前许多国内的经济型酒店在人力资源管理中也采用了这一管理模式，这也是比较传统的饭店人力资源管理模式。
当前经济型酒店服务的对象有了很大的变化，客人的需求也越来越多样化，这就要求酒店员工在对客服务当中在遵循统一的标准规范的同时，尽可能地为不同的客人提供个性化服务。基于此类模式下的经济型酒店人力资源管理就使得员工没有更多的个性化拓展的空间，这与人力资源管理中开发员工潜能的目标不一致，与酒店的总体目标也不一致。
（二）基于Y理论的模式
Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。
经济型酒店是经验化和程序规范化强的劳动密集型服务行业，在这里员工从事的工作的重复性很强，酒店对员工的管理常常是靠强制性的命令，使得员工极易产生疲劳感和厌烦感，酒店的整个人力资源效率将会逐步降低。以Y理论为基础的人力资源管理模式是以人为中心的管理，认为人们工作是正常的自然需要，它不仅表现为一种生活需要，而且也表现为一种精神需要。这在酒店的人力资源管理中主要表现在对管理人员的管理上。现在国内的许多经济型酒店已经意识到了酒店要发展，人力资源管理中尝试以Y理论为基础的管理模式十分必要。
（三）基于Z理论的模式
Z理论是威廉・大内在总结了X和Y两种管理思想后提出的一种管理思想， Z理论侧重于以Y理论为基础，其核心在于强烈的企业精神及特殊的协作文化，其重要的特征表现为员工在企业中的长期服务及员工价值的平等并且相互尊重，对企业忠诚。
在当前国内的经济型酒店中，尤其是开业时间相对较长，管理比较规范的以本土化管理为主的经济型酒店中，这种人力资源管理模式比较多见。这一管理模式集中体现在经济型酒店的各部门、各工种、各岗位都有一整套的管理规范和工作程序，突出了系统化和程序化。在此基础上注重以人为本的管理，其主要包括：严密高效的服务系统，严格的质量检查系统，快速的信息反馈处理系统，以人为本的员工队伍建设系统。在对客服务上，既坚持现代酒店的服务规范，又不局限于程序和标准，不断探索和创新，使酒店的服务融入了个性化服务和超值服务的新内容。
三、功能型与职能型模式
（一）功能型模式
该模式是基于人力资源功能建立起来的，人力资源的功能主要有：一是吸纳功能，即如何让优秀的人才加入到本组织中来；二是维持功能，即如何让已经进入本组织的优秀人才继续留在组织中；三是开发功能，即如何让员工能够满足当前及未来职位需要的技能；四是激励功能，即如何让员工在现有的职位上创造优良的绩效。该模式将经济型酒店的人力资源分成四个部分：人力资源战略、人力资源咨询、人力资源信息化、人力资源事务。
该模式要求人力资源管理者进入组织的决策层，人力资源管理部门也成为中枢性机构。运用柔性管理方法进行管理，重视民主化、个性化管理；重视员工与组织之间、员工与员工之间的协调、沟通、理解；注重通过文化、战略、技术和流程进行管理；强调运用科学的技术和方法，通过各种手段，建立一种具有同化力和进取精神的组织文化，形成一种效率优先、不断创新的管理机制，为组织成员创造充分发挥潜能的环境。
（二）职能型模式
该模式是以人力资源管理的职能为前提条件的，该模式从人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬与福利管理、劳动关系等方面讨论了经济型酒店的人力资源管理。
该模式所承担的基本活动分为事务性活动、传统性活动、变革性活动。传统经济型酒店的人力资源管理重点放在事务性活动上，所花费的时间远大于其它两种活动。进入21世纪，酒店为了提高经营活动的附加价值，必须增加花费在战略价值高的活动上的时间，增加对传统活动和变革性活动的注意力。
由于职能型的人力资源管理模式的角色多重性，承担活动多样化，同时受到时间、经费以及人员等方面的资源约束，从而难以有效承担所有这些角色和活动。因此，酒店的领导者必须强化人力资源管理职能，在酒店内部引入市场关系，将人力资源管理职能看做是战略性的业务单位，酒店的其他部门作为人力资源管理部门服务的对象，建立以顾客需求为导向的人力资源管理职能。根据他们的顾客基础、顾客需求以及满足顾客需求的技术等条件界定自己的业务内容。
四、新型模式
（一）电子化模式
电子化的人力资源管理模式包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想；利用各种IT技术和手段，如互联网、多媒体、各种终端设备等；囊括了核心的人力资源管理业务功能，如招聘、薪酬管理、培训、绩效管理等；其使用者，除了一般的人力资源管理从业者外，普通员工、经理及总裁都将与它的基础平台发生相应权限的互动关系。综合来讲，它代表了人力资源管理的未来发展方向，是一种全新的人力资源管理模式。
电子化模式实施的首要前提是信息技术的支撑，在信息时代激烈的竞争环境下，要求经济型酒店必须有较强的适应性和变通性，需要结合外部环境的变迁以及内部人力状况，做出有效的调整，采用完全可定制的组织机构设计工具，具有高度的可扩展性，迅速对市场的变化做出反应。电子化人力资源管理是一种基于信息化、网络化的新型人力资源管理模式，它代表着人力资源管理未来的发展方向。这种模式并不就是一个人力资源管理的范式，它的实施必须和周围环境相匹配，必须综合考虑影响人力资源管理效果的各种因素和相关变量。这些都有待于经济型酒店的进一步完善。
（二）外包模式
人力资源管理外包是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。其外包业务已经渗透到所有人力资源管理领域。通过人力资源管理外包，经济型酒店便可以节约开支，降低酒店运营风险，摆脱人力资源压力和干扰。充分利用政策差异，帮助酒店设计降低人力资源成本的方案，可以将有限的资源和力量更加专注于自己的核心业务，从而大幅度提升酒店在其他领域的核心竞争能力。
一、酒店管理专业“双师型”内涵
1.“双师型”教师内涵
由于对“双师型”内涵把握的不同，在实际执行过程中，有关教育主管部门、职业师范院校及研究者等制定或提出了不尽相同的标准。较有代表性的有以下三种：
（1）行政标准：教育部高教司在高职高专教育教学工作合格学校评价体系中提出的“双师素质”教师标准，要求“双师素质”教师应符合下列条件之一：———有两年以上基层生产、建设、服务、管理第一线本专业实际工作经历，能指导本专业实践教学，具有中级(或以上)教师职称，亦即相关岗位工作经验加教师职称。———既有讲师(或以上)教师职称，又有本专业实际工作的中级(或以上)专业职称，亦即双职称，同“双职称”说的界定一致。———主持(或主要参加)两项(及以上)应用性项目研究，研究成果已被社会企事业单位实际应用，具有良好的经济和社会效益。该项主要强调科研能力。
（2）院校标准：如天津工程师范学院(原名为天津职业技术师范学院)提出了“双师型”和“一体化”教师的标准。“双师型”教师指既能讲授专业理论课，又有一定实践经验(即具有所教专业相关的社会职业岗位经历、资格或能力)的教师。具体标准包括：大学本科及以上学历，具有中级以上专业技术职称，具有两年以上的相关专业经历或具有高级工及以上职业资格，接受过系统教育理论的培养和培训。“一体化”教师是指既能从事专业理论教学，又能指导技能训练的教师。具体标准包括：大学本科以上学历，具有中级及以上专业技术职务，具有高级工以上职业资格，接受过系统教育理论的培养和培训。“双师型”和“一体化”的关系是：“一体化”是“双师型”的一部分，因为“双师型”要求实践经历，但不一定必须具备承担实践教学特别是技能训练的能力。深圳职业技术学院关于“双师型”高职师资概念及其标准的确定，具体参照的是上述教育部的“双师素质”说。
（3）学者标准：有的学者提出，“双师型”教师应具备的职业素质标准是“一全”、“二师”、“三能”、“四证”。“一全”是指“双师型”教师具有全面的职业素质。“二师”是指“双师型”教师既能从事理论课或文化课教学，又能从事技能训练教学、指导；既是教育教学活动的“经师”，又是引导师范生成长成才的“人师”。“三能”是指“双师型”教师具有较全面的能力素质，具有进行专业理论或文化知识讲授的教育教学能力，进行专业技能或教师职业基本训练指导的能力，进行科学研究和课程开发建设的能力。“四证”是指毕业证、技术(技能)等级证、继续教育证和教师资格证等。
2.酒店管理专业“双师型”的内涵
酒店管理专业“双师型”教师与酒店行业服务是紧密相连的，具有其专业特殊性。
（1）酒店管理专业“双师型”教师的教学能力，不仅要涉及文化知识水平，还要注重施教能力、组织管理能力在内的综合素质的全面优化。首先，应具有扎实的酒店管理专业方面的理论知识，并且具有一定的教育教学管理能力。其次，能运用现代教学技术，提高教学质量和教学效果。再次，应有一定的酒店管理方面的科研能力及创新能力。酒店业不是静态的而是动态发展的，教师应永远立足在专业最前沿，时刻关注酒店业发展的最新动态，把最新的酒店专业知识传授给学生，并且能够通过科研成果促进教学水平并解决实际的教学问题。
（2）“双师型”教师的突出特点是其显著的实践能力。酒店管理专业培养目标决定了教师必须具备这一能力，酒店专业“双师型”教师应具有精湛的实践能力，比如前台接待能力、处理客人投诉的能力、客房销售能力、餐饮服务的能力，等等；同时，应具有相应的酒店管理方面的职业资格证书或技术等级证书，并能够在实践教学过程中指导学生把理论和实践有机结合起来。
（3）酒店专业“双师型”教师应体现在学生职业能力培养的指向。教师所具备的各种能力，其最终目的是能够转化为对学生的教育与培养，引导其掌握更多的知识，具备更强的酒店服务能力。因此，酒店专业教师应具有最基本的职业道德和职业意识，并能够把与酒店相关的职业能力融汇贯通于日常的教学工作中。
（4）酒店管理专业教师“双师型”应有层次的区分。根据酒店管理专业教师的教育教学能力和专业实践能力的高低，“双师型”教师应有层次上的区别。不同层次的“双师型”教师的具体要求和使命应有所不同，酒店管理专业“双师型”教师按其专业理论水平和专业实践能力可以分为初级、中级和高级，对不同层次的“双师型”教师的规定和要求应有所不同，其中初级标准可作为高职院校教师任职的准入标准。
二、提高酒店管理专业“双师型”教师素质的基本途径
1.定期外出进行职业技能培训，通过技能鉴定与考核取得实训师证书。政府有关部门应尽快建立各种形式的职业技能培训基地，通过加大资金投入，引进实训设备与师资，实施全方位的教师定期职业技能培训制度，使相关专业的教师都能在这里得到定期不间断的实训锻炼，不断提高教师指导学生实训的能力。
2.建立校企合作、产学研一体化机制，选派专业教师定期去企业从事本专业岗位实训或挂职锻炼。由于许多高职院校的校企合作、产学研一体化较为滞后，所以选派专业教师定期去企业从事本专业岗位实训或挂职锻炼就成为一种奢望，并显得力不从心。因此，国家有关部门在加大对高职院校资金投入的同时，通过政府部门的介入，尽快建立并促成校企合作、产学研一体化机制的形成，为高职院校的专业教师去企业从事本专业岗位实训或挂职锻炼提供机会。
3.积极引进企业的专业技术人才和能工巧匠作为兼职教师来高职院校讲学。通过积极引进专业技术人才和能工巧匠进行讲学，一方面可以及时了解当前企业的实际情况及该专业研究领域的最新动态；另一方面还能够通过实际专业技能的讲解与传授，使专业教师的专业技能得到及时的提高与更新，从而达到提升专业技能的目的。
【关键词】 战略成本管理 经济型连锁酒店 桑克模型
一、战略成本管理概述
1、战略成本管理定义
战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。它以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
2、战略成本管理与传统成本管理的区别
（1）成本管理的目标不同。传统成本管理主要是围绕企业利润最大化，以最大限度地降低产品成本为目标的。在传统成本管理中，成本管理目标是在局部范围内降低每一作业成本，如尽量降低人员的工资和原材料的消耗量等。但是，也许在某一个作业环节上实现了成本最低，而在总体上不一定是最优的。
战略成本管理的目标是获取成本优势，寻求成本整体的、长期的、内外兼顾的成本最优或相对最低。战略成本管理是从企业所处的竞争环境出发，使所研究制定的战略成本管理策略能够在企业竞争中获得全局的、长远的成本优势。
（2）成本管理的对象不同。传统的成本管理主要以人工工时、人员工资以及原材料消费定额等为成本管理的对象，缺乏对环境的应变性，没有考虑风险对成本管理的重要影响等。
战略成本管理对象涵盖了整个产品生命周期的成本，具体包括产品开发成本、设计成本以及购买的机器设备成本;产品销售阶段的产品销售折扣折让成本、销价处理成本、退货成本以及维修成本，注重开放型、竞争型的市场环境，注重行业的价值链等。
（3）成本管理的思想、观念不同。传统的成本管理侧重于通过成本节约来降低成本，是一种追求短期利益的战术成本管理，局限于简单、狭窄的成本管理观念，以事后的成本分析为主，是一种静态成本管理。
战略成本管理超越了一个会计期间的界限，从动态角度把握，在注重短期利益的同时，更关注企业的长期竞争优势，从多方面寻求价值与功能的最佳结合点，保持企业成本领先的竞争优势。
3、战略成本管理的分析工具――桑克模型
美国著名管理会计学者杰克・桑克等人在迈克尔・波特研究的价值链等内容的基础上提出了桑克模型，即将“战略定位（Strategic Positioning）、价值链（Value-chain）、成本动因（Cost Driver）”作为战略成本管理的三大分析工具。该模型得到了学术界和企业界的认同，并被广泛推广。
战略定位分析主要从资源基础、组织结构和顾客发展三个角度分析企业如何在其竞争环境中选择恰当的竞争武器，从而确定其成本管理的方向。
价值链分析按照所属范围不同，可以分为内部价值链分析和外部价值链分析。
成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因从战略成本管理的角度来决定企业的经营规模和资源整合程度等;执行性成本动因分析要求强化企业内部员工的向心力，进行全面质量管理，为战略成本管理目标的实现提供保证。
二、我国经济型连锁酒店发展现状
1、规模发展迅猛，数量与日俱增
自1997年，我国第一家经济型连锁酒店：锦江之星成立以来，我国经济型连锁酒店市场发展火爆，酒店数量与日俱增。截止2013年底，自2005、2006年我国经济型酒店进入高速发展期以来，尽管经历2008年全球性金融危机，但并未放慢发展的脚步，始终保持强劲增幅。图1为2005―2013全国经济型连锁酒店规模增长情况。
目前，我国经济型酒店数占总酒店数10%～20%，而在一些欧美国家，经济型酒店数占总酒店数往往达到60%～
70%。由此可见我国经济型酒店近几年虽发展迅猛，但市场仍存在巨大的发展空间，处于产品生命周期的成长期。
2、整体利润下滑
虽然我国经济型酒店规模扩展迅猛，但总体来看，近几年其整体利润却呈现下滑趋势。以国内连锁酒店龙头如家为例，据如家财务报表显示，其2012年第一季度的酒店入住率大幅下降，仅为80.7%，而2011年的平均入住率为88.8%，2010年为93.5%。同时，一季度运营总收入约为12.64亿元，同比增长72.59%，但是净利润却亏损1.03亿元。并非只有如家的业绩不尽人意，汉庭2012年一季度也出现了940万元的亏损，与此同时其他经济型酒店也失去了往日高速增长的利润。
3、人力资源不足
众所周知，作为服务行业，酒店业非常需要优质的员工以良好的服务赢取顾客青睐。而经济型连锁酒店典型的优势即为“经济性”，由于其客房价格较低（一般为100―300元），想要既保证高质量的员工服务，又控制用工成本是一件非常难的事情。资料显示，传统酒店的客房和员工的配置比例将近达到1：2，而为了降低用工成本，经济型酒店的客房和员工比例约为1：0.4。由此比例，不难看出对于经济型连锁酒店来讲，以如此少的员工想要达到甚至超越其他传统酒店的服务质量相当困难。因此，对于经济型连锁酒店的人力资源管理能力的考验就更为艰巨。
三、如家酒店的战略成本管理
1、集团介绍
如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市。成为中国酒店业海外上市第一股。如家酒店集团旗下拥有如家快捷、和颐和莫泰三大品牌，截至2013年6月底已在全国近300座城市，拥有连锁酒店2000多家，在国内连锁酒店网络体系中遥遥领先。在2011年《财富》评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强，名列第九。2014中国经济型连锁酒店品牌规模30强排行榜中，如家酒店集团位居中国经济型连锁酒店集团首位，见图2。
2、桑克模型在如家酒店战略成本管理中的运用
（1）战略定位分析
资源基础：正如其他多数经济型连锁酒店一样，如家也是将自己的品牌定位在“简单、舒适、标准化、便捷”之上。经济型连锁酒店的最大优势便是“经济性”，因此，为了降低成本，相对于传统酒店，如家尽量减少酒店的服务项目或将一些服务项目外包。
组织结构：如家领导层次分明，每个分店只有“店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持、保洁等综合任务”，领导层次的减少能更好的解决问题，最直接最快的的与客户接触，为客户服务。同时，领导层次少可以降低酒店的管理费用，达到控制成本的目的。
顾客发展：如家实行的会员制极大的确保了顾客的回头率。顾客办了会员卡后在享受如家带来的会员优惠折扣的同时也增加了转换成本，使得顾客更愿意重复入住如家。另外，如家竭力打造的品牌形象：“家文化”，也使顾客相对于其他经济型连锁酒店更倾向于享受这种宾至如归的感觉。
（2）价值链分析
价值链分析将酒店视为互为联系的活动的集合体，酒店不仅为顾客创造价值，而且与上下游企业甚至包括顾客自身在内共同创造价值。价值链分析包括内部价值链分析和外部价值链分析。
内部价值链分析。在营销活动方面，如家打造了自己专用的网络营销平台，并与携程、去哪儿、艺龙等大型旅游在线预订网站联手合作。既打破了传统酒店的广告营销策略，又迎合了年轻人喜好，更为企业降低了营销成本，可谓一举三得。
在经营方面，如家采取连锁经营模式，使得在同一地区的如家酒店之间的信息可以很方便的进行共享。
在人力资源管理方面，如家为员工提供全方面的培训工作。对于经济型酒店来讲，人力资源成本的控制至关重要，而配备的员工少的同时又不能降低服务质量，这就决定了经济型连锁酒店的员工更应当是全方面发展的。
外部价值链分析。酒店外部价值链分析包括供应商、顾客价值链以及竞争对手价值链的分析。利用外部价值链分析，酒店企业可以决定是否需要实施纵向整合战略，通过与供应商和顾客建立战略联盟来降低成本，实现竞争优势。
如家在外部价值链管理上非常下功夫。一般情况下，如家都是采取集中采购的形式，既可以加强与供应商之间的战略合作关系，又可以增加自身的采购议价能力，降低采购成本。包括布草洗涤方面，同一地区的如家往往会选择同一洗涤厂进行洗涤，同样是降低洗涤成本的好方法。
在提升顾客满意度方面，如家也非常注重顾客对于服务的反馈。由于如家将自己的市场定位在年轻人及商务人士，因此，如家的所有区域都有wifi覆盖，以满足这一群体对于休闲娱乐及办公的要求。
（3）成本动因分析
如家提倡全面质量管理。为保证服务质量，如家制定了严格的检验制度。检验结果将作为考核店长业绩的重要标准之一从而督促每个连锁店关注自身的服务质量。
四、结语
近几年，我国经济型连锁酒店呈现出发展迅猛但利润下滑的整体态势。在此市场情形下，战略成本管理就显得尤为重要。如家的成功为我国经济型连锁酒店的发展打开了一片蓝海。
【参考文献】
Analyze the Main Points of Nursing Intervention on Prevention of Deep Venous Thrombosis after Total Hip Arthroplasty/YANG Yue-lou，MA Hai-xuan，WU Li-xia，et al.//Medical Innovation of China，2017，14（16）：100-102
【Abstract】 Objective：To investigate the effect of nursing intervention on prevention of deep venous thrombosis after total hip arthroplasty.Method：In our hospital，200 cases of artificial hip joint replacement patients from January 2014 to December 2016 were selected as the research objects，according the randomly table number，they were divided into two groups，100 cases in each group.The control group received routine nursing care，while the observation group was used combining with visual grading nursing health education，the nursing effect of the two groups were compared.Result：The incidence of limb swelling and pain in observation group was significantly lower than that of the control group，the difference was statistically significant（P
【Key words】 Deep vein thrombosis； Risk classification； Visual health education； Artificial hip replacement
First-author’s address：The Sixth Hospital Affiliated of Guangzhou Medical University （Qingyuan People’s Hospital），Qingyuan 511518，China
doi：10.3969/j.issn.1674-4985.2017.16.028
下肢深静脉血栓（DVT）形成是人工髓关节置换手术患者术后常见并发症之一，亦是其围手术期死亡的主要原因[1]。随着社会人口老龄化的发展，老年髋部骨折的发生率也在提高，人数呈明显上升趋势，给老人带来严重的身心创伤，给家庭和社会增加沉重的医疗及照顾负担。目前，人工髋关节置换术是临床上治疗老年髋部骨折疗效确切的治疗方法，可以让患者缓解疼痛，快速恢复关节功能，恢复生活自理能力。但通常由于手术创伤大、术中出血量多、术中损伤、疼痛、患者年老、术后卧床、静脉血流缓慢等综合因素，在一定程度上增加了下肢深静脉血栓发生的风险[2-3]。有研究发现，深静脉血栓在人工髋关节置换术中具有较高的发病率为18%～40%，其中致命性肺栓塞占有较高的比例为2%～8%，严重情况下甚至导致患者死亡[4-5]。许多研究发现 ，对人工髓关节置换手术患者施以有效的预防方法，对降低DVT发生的风险有重要意义。本文主要对采用风险分级预防加可视健康教育在老年人工?y关节置换围手术期深静脉血栓形成中的临床护理效果进行探讨，旨在有效降低人工髋关节置换术围手术期DVT的发生率，现报道如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料 选择本院2014年1月-2016年12月期间收治的股骨颈骨折行人工髋关节置换术患者200例为研究对象，按照数字随机法将其分为两组，每组100例。对照组年龄65～90岁，平均（74.6±12.5）岁；女57例，男43例，其中13例合并糖尿病，30例合并高血压，9例合并慢性阻塞性肺疾病。观察组中年龄66～99岁，平均（74.7±12.6）岁；女68例，男32例，其中10例合并糖尿病，31例合并高血压，6例合并慢性阻塞性肺疾病，5例合并腔隙性脑梗死。两组患者的一般资料比较差异均无统计学意义（P>0.05），具有可比性。
1.2 方法
1.2.1 对照组 采用人工髋关节置换手术的常规护理，包括常规入院宣教，术前准备，术后良肢位的护理，使用专科护理单，密切观察患肢肿胀及血液灌注情况，指导下肢被动和主动活动，加强饮食指导，严格按照医嘱要求，给予抗凝药物治疗，观察抗凝效果，预防下肢深静脉血栓。
1.2.2 观察组 则运用风险分级护理及可视健康教育进行预防干预：（1）风险分级评估：责任护士在入院后8 h内，使用国际通用的Autar DVT评分量表进行风险评估，从患者的年龄、体重指标、活动能力、高危范畴、特殊疾病、创伤高危因素、外科手术等7个方面进行实时评估，得分相加得出评估结果，风险程度分级：≤6分为无风险；7～10分为低风险；11～14分为中度风险；≥15分为高度危险[6]。（2）分级护理干预：①低风险级：采取的一般措施包括：告知DVT风险及危害，讲解预防方法；避免血液粘稠，责任护士每班评估患者出入量，保持出入量平衡，入量维持在2000 mL/d左右；预防便秘，指导多进食粗纤维食物，多食用新鲜的蔬菜和水果，保持大便通畅；保护下肢血管，避免下肢穿刺损伤血管；抬高患肢20 cm，促进血液回流（不单独在?N窝垫枕）；制订运动计划：指导引体向上、深呼吸及有效咳嗽运动、踝泵运动、股四头肌运动，4～5组/d，10～15 min/组，条件允许者指导早期下地活动。②中度危险：除上述的一般措施外，增加物理预防措施，如梯度压力袜、间歇充气加压装置（首次使用间歇充气加压装置之前进行下肢静脉彩超排除有无存在DVT）。运用弹力袜对患者进行机械性预防，能够对下肢形成压力梯度，对浅静脉进行压迫，使深静脉的回心血量增加，避免发生下肢深静脉血栓[7]。老年患者感知能力及沟通能力普遍均低，长时间穿压力袜有可能导致末梢血液灌注不足致局部缺血坏死的危险，故建议4～6 h需要放松一次，放松时间为30～60 min为宜，并高度灌注肢端血液灌注情况，一定发现异常，应立刻解除。③高度危险：在采用上述的一般措施、物理预防措施外，增加药物预防，如利伐沙班或华法林口服、低分子肝素钠皮下注射等。（3）可视健康教育：每位患者及其家属术前均要接受1次以上的预防DVT的视频教育，提高依从性。（4）健康教育效果评价：责任护士负责对自己所管的患者进行健康教育效果评价，未达标者需重新进行教育，直至患者及家属掌握要领。（5）病友会：每位患者出院前至少参加一次内容主题为DVT的预防的病友会，由高责护士主讲，鼓励家属参加。通过风险讲解、问题提问、派发奖品等形式进行，提高患者参与的兴趣，增加患者之间的良性互动，对提高患者的依从性有极大的帮助[8-9]。
1.3 观察指标 采用下肢静脉彩超检查确诊两组患者的下肢深静脉血栓发生情况，记录例数及程度，并统计患者下肢有无出现肿胀、疼痛发生率。
1.4 统计学处理 使用SPSS 16.0统计学软件进行分析，计量资料采用（x±s）表示，比较采用t检验，计数资料采用率（%）表示，比较采用 字2检验，以P
2 结果
观察患者的肢体肿胀、疼痛发生率显著低于对照组，两组比较差异有统计学意义（P
3 讨论
下肢深静脉血栓（DVT）是比较常见的一种人工髋关节置换术后并发症，诱发该病的因素有很多，包括血液的高凝状态、静脉血管壁损伤以及血流改变等，如果血栓脱落，容易诱发肺栓塞，危及患者生命安全，所以采取有效措施预防下肢深静脉血栓尤为重要[10]。目前，预防深静脉血栓形成越来越受到重视，但老年髋部骨折患者具有高龄、基础病多、健忘、理解力及沟通能力下降、依从性普遍不高等特点，导致常规的护理并不能达到很好的预防效果，想要取得更好的护理效果，提高并发症的预防管理，需要临床护理人员不断寻求和创新护理方法。
3.1 分级预防护理 作为一种较为新型的护理模式，强调的是能够及时进行风险评估，确定高危患者及高危因素或环节，针对性制定护理干预措施，从而有效预防并发症的发生。评估过程中又要重点突出动态评估，根据评估结果，随时调整护理措施，使动态评估体现在整个护理服务过程中，体现动态的风险管理思维，有利于降低护理风险，保证患者安全。其次风险分级预防能?蚣跎僖搅谱试蠢挠茫?节约社会有限的医疗资源。
3.2 可视健康教育 随着社会的发展，患者的需求越来越高，护理质量的要求也在不断提高，可视健康教育成为了健康教育不可缺失的补充部分。教育视频不可随意在网络下载挪用，必须根据本科室具体情况，专业拍摄，内容要全面，包括DVT的概念、危害、发生原因、高危人群、预防方法等要素，有文字讲解、图片讲解、运动方法演示，加以配音及字幕，全面、真实、动感，正真的图文并茂、通俗易解，让患者容易理解，特别适合老年患者，故在病房深受患者及家属欢迎。
3.3 健康教育重点是要体现评价 健康教育通常存在以下状况：有执行，无评价；部分落实；术前不重视，术后才进行健康教育。常常导致的结果就是患者对护士所讲解的知识并未掌握或是一知半解，依从性不高，直接影响护理预防效果。评价的目的在于杜绝或减少此种不利的状况，其对护理效果的意义不言而喻。
关键词：经济型酒店；实施；内部控制
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01
一、经济型酒店状况
经济型酒店是酒店规模小，配套简单，员工一人多岗，大大节约了人工成本。经济型酒店的价格一般能够适应普通消费者的消费能力，具有较强的价格竞争优势，容易赢得客源优势。
二、经济型酒店内控制度存在的问题
（一）酒店管理层内部控制意识比较薄弱。经济型酒店内部控制基础比较薄弱，部分管理者没有正确认识到内部控制与发展的关系，甚至把内部控制和增加效益对立起来。酒店虽然制定了大量规章制度，但随着业务的发展和环境的变化，制度没有进行修订和补充，使内部控制流于形式。
（二）缺乏内部监督机制。内部控制是一个过程，必须通过管理活动去实现。经济型酒店内部控制最薄弱的环节就是考核和奖惩机制不够健全有效。计划得不到落实，是由于没有落实考核、检查，其执行效果就不理想，难以发挥内部控制应有的作用。
（三）客房部、工程部维修物品物资采购及库房管理。经济型酒店的组织结构设有客房部、工程部，但客房部物品与工程部维修物资的采购均由其部门负责人全权办理，包括物品申购、采买、验收、付款均由部门负责人办理，大多数采买均以现金支付。这种将物品申购、采买、验收、结算由一人经办完成，易产生虚报多报现象，无形中增大酒店费用，加大预算执行难度。
（四）人员流动迅速，岗位技能有待于提高。某经济型酒店有员工38人，平均每月都有2-3名员工离职。员工水平参差不齐，受教育程度低，其中服务员、厨师大部分来自于农村。在人员短缺时，甚至会录用一些完全没有经济型酒店工作经验的人员，经过短期的培训即上岗，因此，如何建立人才培训体系，是经济型酒店急需解决的问题之一。
（五）报废棉织品缺乏管理。棉织品包括酒店使用的各种床单、被罩、枕巾、枕套、面巾、地巾、浴巾等。某经济型酒店的棉织品使用期限为1年，期满报废。报废手续审批完成后，报废棉织品流向不实行统一管理，已报废的棉织品随意送人，随意送人无法保证公司财产安全，没有签批手续。报废棉织品审批手续只是简单例行公事，便于上级检查。
（六）餐饮原材料货物验收流于形式。某经济型酒店早点及餐饮原材料的配送实行外包，由专人配送。早点的餐品及原材料在每天6点30分之前送至酒店。所送物品无人清点，无人复称。由配送人员自行填写原材料送货单。收货人应由两人担任，但往往由厨工一人签本人姓名及前厅经理姓名，完成形式上的收货。
三、解决问题的办法及建议
（一）提高认识，增强内部控制意识。只有所有员工都清楚他们在经济型酒店、在内部控制系统中的位置和角色，并协调一致，才能推动内部控制的有效运转。其中，酒店管理层的内部控制意识和行为又是关键。只有酒店管理者重视内控制度，加强信息沟通与交流，形成强大的酒店凝聚力，才能促进整个经济型酒店的健康、持续、快速发展。
（二）加强考核机制，奖惩措施，加大实施力度。加强考核机制，提高管理工作水平，酒店管理层可以根据考核结果进行有效决策，引导和规范员工行为，提高经营效率和效果。对酒店全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考核结果作为员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退的依据。奖惩制度，使经济型酒店员工产生自我表现意识、竞争意识及主人翁意识，有利于活跃氛围，增强业企业凝聚力，实现良性发展。
（三）客房部、工程部物品采购及存货控制。①客房部、工程部物品申购、采购、验收和结算必须由不同的人员担任，要实行钱、账、物分管。去批发市场现场采买时，应由财务人员陪同，不得由一人包办。采购物品需在年度预算范围内进行采购，控制采购成本。采购物品金额达一千元以上的一般通过银行转账。超申请范围的采购，必须经过主管部门授权批准后，财务部门方能支付或转账。②存货控制，应限制无关人员接近，保护资产的安全和完整。月末盘点时，对录入存货系统的数据应有不负责录入的人员进行抽查，检查其准确性。盘存差异应进行调查，并报告酒店管理层。盘点由两名员工进行即盘点人和监盘人，监盘人由不负责库房管理的人员担任，即不能由客房部和工程部负责人担任。
（四）注重提高员工素质，建立系统的培训体系。①培养“一专多能”的团队。经济型酒店应让员工尝试不同岗位的工作，让员工具备多种技能，这样可以节约人力，降低人力资源成本，也为员工的提供了一个更为广阔的职业发展空间。②注重提高员工素质。经济型酒店在招聘时可以适当提高入职门槛，平时注重员工技能培训，将培训内容立即运用到酒店经营实践中，进一步提升酒店的服务效率，也能保证内部控制有效实施。③内部控制实施最重要的一项工作就是培训，员工培训是酒店通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识，技能并改变他们的工作态度，以改变员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现酒店整体绩效提升的一种连续性的活动。员工是酒店最宝贵的财富，更是酒店成长的一支生力军和战斗队。优秀的酒店，极大地重视员工培训，增强凝聚力，使酒店在激烈的市场竞争中，实现可持续发展。
（五）报废棉织品的管理棉织品报废后，应由专人保管，并在报损物上盖上报废印章或剪角处理。对于报废棉织品的流向，管理层制定了“酒店报废棉织品使用流向登记表”。确需使用时，据实填写该表即可。每半年清理库房一次，将报废棉织品清理一次，联系三家以上的棉织品收购企业，实行背靠背进行现场竞价，出价高者获胜，当场在财务办理交款手续。
