发布时间：2023-05-26 15:50:05
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关键词：内部承包责任制；在册职工型；分支机构型
中图分类号：D913 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）14-0139-02
施工企业内部在册职工型内部承包责任制，指的是建筑施工企业承包建设工程之后将其发包给本企业内部员工，约定由员工负责施工建设单位承担施工质量、安全生产、工程进度、文明现场、资金使用、财务成本等方面的监督管理责任之施工企业经营模式。但值得注意的是，虽实践中鲜有对在册职工型内部承包人进行规制，但笔者认为想要跻身为适格的内部承包人，企业职工当然地须具备如下与其合法身份相对应的条件。
一、内部承包人应当具备施工企业项目经理资质
在内部承包责任制中，之所以要求内部承包人必须由项目经理担任主要是基于以下几个方面考虑。
1.现行施工企业项目管理制度要求由项目经理担任内部承包人
关于施工企业如何对所承建的工程项目进行管理，我国经历了漫长的改革历程：1983年，国家通过项目前期项目经理负责制； 1988年，建设部推行建设监理制度；20世纪90年代原建设部《项目经理资质管理办法》让项目经理责任制这一法律术语初现端倪；2004年，建设部推行建设项目管理制度，颁布《建设工程项目管理试行办法》第10条规定工程项目管理实行项目经理责任制，但仅是原则性规定，在实践中的可操作性堪忧；紧接着2006年《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》（以下简称《管理规范GB/T 50326-2006》），特别规定项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任，并用大幅篇章细化了项目经理部以及项目经理的内容、职责等，至此，项目经理负责制有章可循且具可操作性，正式跻身为法定施工企业项目管理制度。
建设工程质量安全涉及公共利益，因此我国实行严格建筑业资质制度。按照原建设部《建筑业企业资质管理规定》的规定，“施工企业应当……取得资质证书后，才能在相应许可范围内从事建筑施工活动，施工企业拥有的注册资本、专业技术人员……是申请相应资质”许可的必备因素，该规定同时规定“附件材料中企业的项目经理资格证书和身份证复印件……应当单独装订”，也即项目经理是申请相应施工资质的必备条件之一；原建设部的《项目经理资质管理办法》规定“建筑施工企业……应同时报出承担工程施工管理的项目经理的资质简况并接受招标单位的审查”。
3.项目经理的法定职责决定了内部承包人须由其担任
根据《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》的规定，项目管理实施规划的编制、系统管理项目目标、授权范围内的项目资金的投入和使用、项目内部计酬办法以及归集工程资料、结算资料，工程竣工验收等主要工作均由项目经理实施，另工程项目的招投标活动和合同签订活动、具有相应资质的分包人的选择和使用、物资供应单位的选择等施工过程中重要的管理、经营活动均须有项目经理的参与。
二、内部承包人与施工企业的劳动关系应成立于施工企业投标之前
无论学界还是业界对于内部承包人的职工身份已形成定论，多数认为内部承包人为在册职工的必须是施工企业通过合法途径与之形成劳动关系并记录在册的企业员工，但对于此种劳动关系到底应于何时建立，不仅无相关法律法规予以确定，亦无理论涉及。由此导致的局面便是不少施工企业基于此在挂靠、转包事实形成之后表面上与挂靠人、转包方签订劳动合同，作为成立内部承包责任制的“力证”用以掩盖挂靠、转包等违法实质，实为不该有的法律漏洞。为避免不法分子规避法律，笔者认为有必要以施工企业组织工程项目投标活动为分界线，将施工企业与内部承包人的劳动关系发生时间定于施工企业组织投标之前。
目前建筑行业内绝大多数的建设工程项目，可以说在我国境内进行建设活动是以招投标活动前置为原则，而以不进行招投标活动为例外，可见招投标的重要性和普遍性。而笔者认为内部承包人与施工企业的劳动关系须成立于招投标之前是基于以下几方面考虑。
其一，与身为内部承包人的项目经理的劳动关系是施工企业进行投标承包工程的前置条件。根据《项目经理资质管理办法》规定可知无论实施直营或其他经营管理模式的施工企业具备相应资质条件的项目经理是其进行投标活动并承建建设项目的前置条件，而实施内部承包责任制的施工企业自然应当履行这一法定义务。另从《工程建设项目施工招投标办法》中对于投标人的资格审查内容 “投标人应当具有履行合同的能力，包括……管理能力，经验、信誉和相应的从业人员”的规定中亦可以佐证在实施内部承包责任制时，在进行投标活动之前项目经理理当与企业建立劳动关系。
其二，与施工企业建立劳动关系是身为施工企业内部承包人的项目经理行使权限的前置条件。根据《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》的规定项目经理应具备参与建设工程项目招标、投标和合同签订的权限。由此可见，若此时身为内部承包人的项目经理并未与施工企业形成劳动关系，纵然具备相应的项目经理资质抑或是非凡的管理才能，却与施工企业并无半点关联，更无从谈起代表施工企业实质参与招标、投标和合同签订活动。
其三，规定内部承包人与施工企业劳动关系成立于招投标之前可为有效区分并打击非法转包、挂靠等行为提供依据。如本章前述，挂靠、非法转包等非法行为与合法的内部承包责任制主要区别之一便为施工企业的相对方的身份，挂靠、非法转包等行为的相对人通常是不具备施工资质亦非企业内部人员的其他个人或单位，但为规避法律使得这些违法行为具备合法的外衣，施工企业通常会与相对人匆忙签订所谓的“劳动合同”，而这项活动通常会在施工企业已将工程项目承建到手进而在进行转包、挂靠行为之时进行。
施工企业分支机构型内部承包责任制，指的是建筑施工企业承包建设工程之后将其发包给本企业下属的分支机构，约定由分支机构负责施工而建设单位承担施工质量、安全生产、工程进度、文明现场、资金使用、财务成本等方面的监督管理责任之施工企业经营模式。
至于何为分支机构，从《中华人民共和国公司法》第14条之规定可知由企业法人设立并向公司登记机关申请登记领取营业执照、民事责任由设立它（们）的企业法人承担的经济组织。而关于分支机构的法律地位与性质，笔者倾向于赞同分支机构是为隶属于设置它的企业法人的组成部分，具体表现在分支机构经营资金来源于企业法人；由企业法人负责分支机构的人、财、物，如任命或聘任分支机构的负责人；分支机构亦当在企业法人经营范围内进行经营活动。
与在册职工类型的内部承包责任制不同的是，较具争议的是分支机构成为内部承包人的法理基础，而其中核心问题在于分支机构充当内部承包人是否对施工资质制度造成冲击，进而影响到建设工程质量。笔者认为施工企业发包给下属分支机构并未危及到建设工程资质制度，首先，下属分支机构承包施工企业的建设工程不属于《建筑法》明令禁止的借用资质情形。根据前法“建筑施工企业不得……允许其他单位或者个人使用本企业的资质证书”；容易看出是借用资质的借用方应当是“其他单位或者个人”，而施工企业下属的分支机构却属于施工企业的组成部分，自然不属于这一行列。同理可推知，由施工企业下属分支机构担任内部承包人亦不属于“将其承包的全部建设工程转给第三人或将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分包转包给第三人”的转包行径。其次，根据《建筑业企业资质管理规定》的规定不难发现，施工企业资质的具体内容是由施工企业拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等条件，与此同时申请相应的资质施工企业所应提交的材料亦主要为以上几方面的证明材料。而根据分支机构的主要人、财、物均是由企业法人提供这一特征可得知，施工企业提供给分支机构的专业技术人员、技术装备等是构成施工企业资质的重要内容。
三、结语
在内部承包人为施工企业在册职工的内部承包责任制类型中，并非任何企业职工当然的具备成为适格的内部承包人的资格，而是应当由施工企业中在进行投标活动之前便与其形成劳动关系的且具备相应资质条件的项目经理担任。而施工企业下属分支机构型内部承包责任制并不符合法律明文禁止的违法行为，更重要的是身为内部承包人的资质条件实质上是施工企业自身资质条件的组成部分，并未冲击到建筑行业的资质制度，更无从谈起对建设工程质量的冲击，理当给予合法地位。这或是浙江省高院民一庭在《关于审理建设工程合同纠纷案件若干疑难问题的解答》中、福建省高院在《关于审理建设工程施工合同纠纷案件疑难问题的解答》中赋予下属分支机构类型的内部承包人合法地位的深层动因。
参考文献：
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在此种模式下，开展内部审计时的目标、对象、技术方法、风险等都发生了深刻变化，给传统审计带来了前所未有的挑战。基于此，本文拟结合内部审计实践，探析EPC工程总承包模式管理缺陷和内部审计对策。希望引起同行关注，以资参考借鉴。
一、EPC工程项目总承包形式存在的管理缺陷
1.专业管理人员匮乏的困扰凸显
工程投资项目总承包（EPC）管理模式进入中石油企业建设投资市场时间较短，需要一定学习认识消化应用过程。工程项目投资主体（业主）缺乏具有专业知识的管理人员，造成管理、监督的漏洞或不完善。具有工程投资项目总承包（EPC）管理模式资质的总承包企业多数为大型设计或大型施工企业，尽管具有一定专业优势，但实施总承包时：一方面大型施工企业，在设计、设计选型、采购时“短板”，另一方面大型设计企业，在施工组织、施工措施、施工工艺、采购时“短板”。
2.投资主体（业主）与总承包商掌握总承包知识不对称
中石油企业作为投资主体，总项目投资具有阶段性特点，各分项目投资也存在时间段、周期段限制，由于缺乏具有EPC专业知识的专业管理人员，所以对总承包概念、知识、操作、管理的了解相对总承包商存在差距与欠缺，也即具有总承包资质的总承包商相对投资主体来说掌握了解总承包（EPC）管理模式知识比较全面和深入。何况，缺乏工程监理、设备监造、招投标等强有力的专业中介咨询机构，难以为投资主体提供最佳的技术支撑与保障服务。实际上，这就造成了 “大承包商、小业主”的不对称困局。
3.完成建设产品的出发点不同
工程建设项目投资主体（业主）期望的最佳目标是：缩短工期，降低投资，保证质量，确保建设项目投产的经济、社会、环境效益。总承包商追求的最佳目标是：利润最大化，在设计、设备选型采购及施工等各阶段深化管理降低成本。无论是以设计企业牵头实施的总承包，还是施工企业牵头的总承包，在实施各项目分包招投标过程中，都会被利益驱使降低发包成本、异地价格，在主观意识方面自然会影响建设产品的质量及技术性能。投资主体和总承包商在完成建设产品过程中追求目标迥异，以致彼此频发利益冲突，矛盾交织，难以达成共识，阻碍了既定目标的实现。
二、EPC工程项目总承包形式下内部审计对策
作为维护投资主体（业主）利益的内部审计人员，如何有效完成EPC项目审计是面临的新课题，也是亟待研究探索的新领域。总结内部审计实践经验，笔者认为：应以工程总承包合同为准绳，以可行性调研、概算为基础，依据设计文件规定的技术参数、建筑产品（设备）实施审计，而且要拘囿在工程总承包合同框架内进行，超出或越过工程总承包合同条款内容，就将埋下遭遇法律诉讼的审计风险。
1.组建具有各专业知识人员的审计组
完成此种模式下审计项目的前提条件是，组建由相关专业技术人员组成的审计组。这对工程投资项目总承包（EPC）审计具有重要意义。因为审计组成员的业务素质、工作能力、专业技术知识，直接影响审计成果的质量，况且审计对象是外部单位。对工程投资项目总承包（EPC）审计，面临比其他审计项目更多的审计风险，审计组成员需要由具有财务会计、工程设计、概算、施工管理、工程造价、设备管理、生产工艺等专业知识的专业技术人员构成。只有具备足够的工程投资项目总承包（EPC）知识，才能达到预期效果。
2.进行周密细致的审前调研
常规审计项目的审前调查对审计方案的制订具有十分重要意义。工程投资项目总承包（EPC）审计有别于常规的工程结算、竣工决算审计。工程结算、竣工决算审计是在内部审计权限范围内开展的审计工作。而对工程投资项目总承包（EPC）审计是以投资主体对委托建设产品进行的鉴证行为，宗旨是维护投资主体投资工程建设项目或产品的利益。内部审计人员由于对可行性研究、概算、蓝图、施工及形成的建筑产品陌生，也不了解现场具体建设的实际状况等等，所以必须详细了解所涉主要建筑结构特色、大型机器设备特点、关键技术、组织措施等，从而制定出切实可行的审计方案，以便更全面细致的实施审计。
3.制定具有项目特点且具有可操作性的审计方案
审计方案是实施审计工作的指南，其中应在包含常规工程项目审计内容的同时，重点突出重要施工组织设计、关键大型设备、关键施工工艺等重点分部分项工程审计。核实其工作量的工作内容、技术措施与工程投资项目总承包（EPC）合同约定、投标报价及概算内容、可行性研究规定的内容及条款是否相符，是否存在差异。审计方案关注的重点应是关键设备、特殊品质材料、大型建构筑物等。
4.在工程总承包合同条款框架内规避审计风险
关键词：工程项目；风险管理；组织结构；防控措施
中图分类号：TV 文献标识码：A 文章编号：
近年来我国水利工程建设项目数量日益增加，大量项目的建设极大地加快了城市基础设施建设的步伐，同时也促进了我国城市经济的发展。因此，合理地对水利工程项目的风险进行有效的防控是当前水利管理人员亟待解决的难题。从而充分发挥出工程项目的经济效益。
1水利工程项目风险与风险管理
1.1水利工程项目风险内涵与特点
水利工程风险主要包括人为性风险和自然风险等。根据本文分析的内容看，除不可抗外力风险外，主要包括：
（1）技术风险。在水利工程建设前、中、后期，由于合同管理、图纸设计、数据计算、投资概算等个人或组织技术环节疏漏或失误所造成的风险。
（2）人为性风险。利用市场差价、擅改发票，多算工程量、伪造交易单据、贪污受贿等所造成的质量行为。
1.2水利工程项目风险管理及其重要意义
首先，有利于减少风险发生的频率。利用风险管理理论，在水利工程建设中，可采取依靠观察、调研、实地勘测、采访或参考有关资料、咨询专家、广纳建议、咨询有关法规、召开研讨会等方法，结合项目建设全过程，制定出面对既发、未知因素导致的风险预控之道。
其次，工程项目风险管理是管理的一个过程。在风险管理中，我们应用管理科学技术，采用定性与定量相结合的方式，科学地估计风险大小，找出主要的风险源，并评价风险的可能影响，以便以此为依据，对风险采取相应的对策。
最后，工程项目风险管理利于节约项目成本。在科学的风险防控行为中，可减少风险发生概率，降低风险水平，节约项目成本，提高工作效能。
2水利工程项目风险管理的困境与影响因素分析
2.1风险管理意识的缺失
一是水利行业在政策引导方面风险管理意识缺失。根据本地市场生态环境和经济发展的宏观战略制定科学的发展规划，同时对专业化风险防范技术缺乏专业研究和重视；二是对于水利工程的风险度以及工程进度等工作的核定过多依赖评级结果，对资金的运用概算缺乏科学手段予以审计，对风险的判断、预警也难以及时、到位，监督职能发挥不足。
2.2组织结构的不完善
基于水利工程项目风险管理的角度，项目法人来源、审计工作非客观性、日常考评的权威性流失、信息屏蔽时有发生，这一切都会导致风险发生。
（1）项目法人由内部产生
从项目法人尤其是公益型水利公司的项目法人的产生程序来看，项目法人产生具有很大的非市场因素，它是行政领导部门主持建立的国家独资公司予以产生，其竞争市场的范围仅限定在体制内而非面向整个社会。
（2）内部审计的非独立性
独立性是指内部审计人员独立于他们所审查的活动之外，是内部审计工作的必要条件。目前，公益型水利建设项目法人比较普遍的组织形式是由综合部门、计划合同部门、工程建设部门、财务部门组成。在这种组织结构中，缺少了一个独立的内部审计部门。
（3）信息共享与整合程度低
目前，在公益型水利建设项目的建设与管理中，信息管理方面主要的问题是横向信息不能有效整合和共享，不利于资金控制，自然会产生投资风险。
2.3概算制度的僵化
首先，概算制度的僵化会增加工程的风险系数。一方面，若严格遵守概算，就有可能导致承包方偷工减料，压缩成本，有可能诱发安全风险；如果不加以控制，客观上就有可能鼓励承包方肆意挥霍，铸就成本浪费和寻租的风险。
其次，概算制度的僵化会设置寻租机会。如上所述，概算制度成了一种僵化的制度安排：作为水利管理及执行主体难于处理的一条刚性规定；同时有的施工主体会利用制度僵化的现实创造寻租机会。
2.4抵御风险必要技能的缺失
（1）合同风险。合同是阻止他人侵犯，保护己方利益的法律依据。一般说来，风险常常位于合同款项和合同管理。
（2）承包商风险。现代工程规模大，功能要求高，新技术、新工艺层出不穷，所有这些对工程管理提出了更高的要求。
（3）市场诚信风险。为了达到不支付或少支付工程款的目的，在合同签订期百般干扰、合同执行期间要求苛刻、故意刁难承包商，滥用权力，实行罚款或有意拖欠工程款是一种常见的缺乏诚信的不良市场行为。
（4）投资风险。常见的表现形式为：业主的经济情况变化无力支付工程款，使工程被迫终止：不可抗拒的外力导致投资回馈难以落实；物价因素和货币风险所引起的困境在承包工程中经常出现。
3完善水利工程项目风险防控的对策
3.1增强风险管理意识
在水利工程领域，首先，管理者要有风险管理意识，要改变原来注重上级要求和关系协调而淡化风险管理的观念。其次，应把水利工程项目风险管理作为项目管理的一种常态，进而把风险管理塑造为一种常态文化。在水利工程风险管理框架构建的过程中，注重全局，强调整个流程，即关注全面的风险管理范围、完整的风险管理体系、全程的风险管理过程、全员的风险管理文化”。
3.2完善风险管理组织结构
（1）由市场选择项目法人。现在很多地方水利工程项目法人选择采用的往往是非市场行为，具体说即项目法人在水利系统内部是市场竞争，系统之外的单位极难有资格竞标。从这一点可以看出，项目法人选择实际上是内部产生，而在系统内部，基本上运行的是一种市场竞争，即竞标是一种有限的市场行为。这种内部产生项目法人的非市场行为实际上是一种垄断行为。
（2）内部审计独立性
为保障内审的独立性，理应从制度设计上予以完善。首先，内审人员的地位问题。只向最高管理层负责，使他们脱离利益相关者，以公开公正地展开工作；其次，组织内部理应以正式沟通的手段向所有公司的人员宣布内审人员的任命，逐步走向内部审计职业化之路。
（3）信息共享
在水利工程部门，用制度形式保证信息标准化和规范化，以落实信息公开、提高信息资源利用率，避免在信息采集、存贮和管理上重复浪费，使不同层次、不同部门信息系统间理应做到信息和信息产品的交流与共用，以便更加合理地达到资源配置，节约社会成本，创造更多的财富之目的。
3.3科学应对超概算问题
对于该领域的问题，需从设计单位、设计人员选择上入手，注重概算编制，积极推行限额设计，加强对施工单位的监督管理，只有把整个流程上的工作做到位，落实好，概算的编制才会最科学，从而最大限度地消减该种风险。
（1）初步设计概算。在设计人员的选择上，理应选择具有一定施工经验的设计人员；或在设计初稿交付之前，从实践的角度提出一些可行性建议；其次，强化技术问责，严加管理，并且对不科学设计的技术人员进行技术问责，并统一惩戒标准，从源头抓起。
（2）设计概算编制。概算编制的质量问题，主要是针对编制依据，编制深度、编制内容三点主要问题落实质量管理，以便防患于未然。
（3）积极推行限额设计。此制度要求设计人员必须熟悉建筑材料预算价格，树立强烈的工程造价控制意识，导致的返工费由设计单位自负，这种制度设计以刚性的规定要求责任到岗、责任到人。
（4）加强对施工单位的监督管理。为控制概算，一要严格执行招标投标制；二要贯彻执行建设监理制度；三要健全设计变更审批制度；四要严把工程结算关，以实现科学合理的施工组织，保证工程质量、控制均衡进度、节约建设投资。
3.4加强抵御风险的各种技能培训
（1）合同风险管理。在水利建设的合同条款中，首先要注意合同内容规定。项目的管理者必须具有强烈的风险意识，一定要从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解，稍有不慎，风险将给项目带来巨大损失。
（2）帮助承包商规避风险。首先，“承包商要采取技术、经济和管理的措施，对风险大的工程派遣最得力的项目经理、技术人员、合同管理人员”其次，对风险大的合同，承包商可以提高报价中的风险附加费；采取一些报价策略降低或转移风险，通过谈判，完善合同条文，双方合理分担风险。第三，工程保险是业主和承包商转移风险的一种重要手段。在开始水利工程之前，必须要落实工程保险。
（3）以法律合同防范市场风险。市场中诚信缺失所造成的一系列风险只有用制度的力量才可以防控。首先，针对具体风险，经过独立性强的中介予以制定合同，对有可能出现风险的方面予以法律界定和风险防范；其次，针对具体的业主、监理、承包商等主体责任予以列举式合同编制，从而为风险制定防范性制度保障。
（4）防范投资风险。主要表现在增强项目管理的风险意识及风险管理理念的普及和宣传，有步骤、有计划、有重点地开展水利工程项目专项执法检查，把检查结果作为考核评优的依据；建立完善以项目法人制为核心建立完善的招标承包制、合同管理制和工程监理制，完善防控机制让各方各尽其责。
4结论
风险管理水平是确保水利工程项目顺利开展和促进经济发展的重要举措。目前，我国水利工程项目风险管理仍存在许多问题，影响到项目的经济效益。同时开展抵御风险技术培训等相关活动，并不断完善项目风险管理组织结构，以此提高水利工程项目风险管理水平。
参考文献
关键词：总承包管理模式；工程项目；成本管理
1 工程总承包项目成本管理的现状
在程总承包项目中，一般由总承包管理委员会根据合同范围和合同价款进行成本预测，确定工程总承包项目的总体成本目标，然后对项目部下达目标、控制成本。由项目部制定工作分解结构，费用控制经理编制成本计划；项目部财务经理进行成本核算并编制项目的月度成本报告；市场部进行工程结算；审计部进行工程审核；项目部财务部进行成本决算，编制成本分析材料。工程总承包项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系，财务负责人是负责项目的成本控制，造价工程师是项目成本控制的执行者。项目成本考核分层进行，企业对项目部进行成本管理考核，项目部对项目内部各岗位进行成本管理考核通常不实施。项目成本考核内容包括计划目标成本完成情况考核量化指标，成本管理工作业绩的考核。
2 工程总承包项目成本管理中存在的问题
2.1 采购成本超支
项目采购成本是为顺利完成工程项目所需的设备和材料所消耗的总成本，它是由设备购置费（标准设备购置费用和非标准设备购置费用组成）、和材料购置费（合同价、合同调整款、合同索赔款和保管费）等共同构成。实际工作中程总承包项目采购成本其超支原因，一般有两种情况，成本估算不精确，检督责任缺失，管理办法僵化等。
2.2 建筑安装成本超支
工程总承包项目制定目标成本以施工图概算为基础，根据施工图概算计算得出成本估算值。在工程项目的估算阶段，应该充分考虑到不确定因素的影响，为项目设置预各费用，所以，适当的预备费用是工程总承包项目施工成本增加的重要因素。
2.3 组织结构不合理
工程总承包项目部通常是所在企业下设的一个部门，代表企业进行总承包项目的实施，项目部有自己的人员编制，但是涉及到设计等重要的一专业人员，则来源于平行于项目部的专业科室，这些人员的编制不在项目部，管理归口于各个专业科室，只有在执行项目活动时，项目经理才能对这些人员进行调动和安排，并且，由于这部分人员在参与工程项目时，产值指标己经预先确定，也就是说，项目经理无权对这些人员进行考核，支配权受到限制
2.4 责任成本管理体系不完善
工程总承包项目的组织结构设置存在缺陷，使责、权、利不相统一，责任成本只是落实到成本中心，而且这个成本中心还是有名无实，所以更不可能落实到个人。既然成本中心有名无实，说明工程总承包项目的责任成本体系建设方面也存在弊端，其责任成本最多落实到项目经理，如果不能建立个完整的责任成本体系，那么，总承包工程项目的责任成本流于形式的问题出现是必然的。
2.5 目标成本控制低效
目前来说静态的目标成本控制己经不能满足市场瞬息万变的需求，动态的目标成本控制是比较流行的成本管理办法。在’市场经济体制下，目标成本直接反映了市场竞争状态下市场对企业产品价值的认同及其风险程度，它将这种竞争的压力传导给项目实施的各个主体及管理者，通过激励机制转化为一种不断追求控制成本的动力。建立一个高效的动态目标成本控制体系，必须使工程项目的成本中心真正建立起来，并将相应承担的责任成本进行再分解，从而落实到个人。
3 改进总承包工程项目成本管理的思路探索
选择合理高效的总承包项目管理模式，企业对于一些关键规模较大的总承包项目，应拓宽思路，摆脱传统的公司管理层、公司部门、项目部的传统三级管理结构，传统的三级管理体系管理不够扁平化，往往是领导层管部门，部门管项目，程序过多，决策效率不高，企业对于总承包项目的管理可以考虑采用类似于事业部制的组织结构，对总承包项目按照区域进行划分，根据划分任命区域内负责人，对企业领导层负责，并可以直接调动公司总部各部门的资源为项目服务，集中资源，减少管理层次，提高决策的效率，也有利于总承包项目设计采购施工专业间的沟通，从而达到降低成本的效果.
建立资金集中收支管理制度，企业总部建立资金集中管理的帐户，建立企业“内部银行”制度，集中收取工程款，并建立企业资金预算制度，各总承包项目设立企业内部账户，每月工报资金收支预算，以收定支，项目每月根据预算支出资金，无预算不支出，每月对预算执行进行考核打分，当项目资金周转出现问题时可以申请向内部银行贷款，内部银行会计算贷款利息；企业通过一系列资金集中管理的手段，提高资金的使用效率，降低企业整体的资金占用成本，从而达到降低成本的目的。
建立一支属于自己的核心设计团队，通过不断的人才积累和培训，保证企业的设计水平和质量，并通过合理的薪酬分配体系和奖惩制度筛选人员并留住人才，这样才能保证设计的高效合理，降低成本；通过一系列制度的建立，树立设计团队质量与成本兼顾的理念，例如推行限额设计，设立成本工限，严格控制设计中不合理的设计变更，保证工程竣工结算不突破总投资额；企业应全面推行技术经济责任制，将设计人员的考核业绩与经济效益相结合，充分调动和加强设计人员的积极性和责任心。
整合并拓展采购资源，通过数据库等手段集中所有供应商的信息，分类排序筛选，在实际采购工作中能第一时间选择合理的供应商名单，通过招投标促进供应商竞争，达到降低成本的目的，同时企业也不应只局限于自己的采购资源范围进行采购选择，应不断寻求新的供应商，拓展自己的采购资源；设立现场材料和设备管理制度，进行标准化管理。
合理选择合作单位，控制施工分包成本。注重分包的招标过程，综合评价，选出既有施工能力又有一定管理能力的合作单位。在实际施工过程中，应加强对分包单位的管理，通过合理编排施工计划，控制分包的人工成本，避免分包出现窝工，怠工等不利于成本控制的情况出现。
4 结语
综上所述，成本管理是一个综合行为，它涉及到企业的组织结构，项目的管理模式，企业制度的建设，信息化管理等等，因此应该从企业高层到基层统一思想，通过合理的制度建设，通过确定合理的项目管理模式，通过现代化的信息手段促进沟通，通过目标成本的体系落实责任，从而在事前事中事后踏实的做好成本控制工作，才能实现投资的良性循环，达到预期的成本管理目标。
参考文献
关键词：工程；内部控制；立项；招标；造价；建设；验收
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
工程项目，是指企业自行或者委托其他单位所进行的建造、安装工程。包括企业自行建造房屋、建筑物、各种设施以及进行大型机器设备的安装工程、技术改造工程、大修理工程等。
工程项目周期长、投资多、风险大且建成后无法改变，它由许多前后衔接的阶段和各种各样的生产技术活动构成，其过程所处的环境是开放的，复杂多变，有较大的风险性和不确定性。项目建设涉及多个不同的利益主体，包括建设单位、承包商、供应商、设计单位及咨询中介机构等。这些特殊性决定了工程项目内部控制必须遵循客观规律，按特定目的、原则和程序实行内部控制。工程项目内部控制对于实现工程项目管理目标，提高单位资金使用效率具有重要的意义。
一、工程项目管理中的主要风险
1.立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式、决策不当、盲目上马，可能导致难以实现预期收益或者项目失败。
2.项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人涉案。
3.工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控。
4.工程物资质次价高、工程监理不到位、项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。
二、工程立项环节的关键控制点及控制措施
1.企业应指定专门机构归口管理工程项目，根据发展战略和年度投资计划，提出项目建议书，开展可行性研究，编制可行性研究报告。
2.企业应当组织规划、工程、技术、财务、法律等部门的专家对项目建议书和可信性研究报告进行充分论证和评审，出具评审意见，作为项目决策的重要依据。
3.企业应当按照规定的权限和程序对工程项目进行决策，决策过程应有完整的书面记录。
4.企业应当在工程项目立项后，正式施工前，依法取得建设用地、城市规划，环境保护、安全、施工等方面的许可。
三、工程招标环节的关键控制点及控制措施
1.企业的工程项目一般应当采用公开招标的方式，择优选择具有相应资质的承包单位和监理单位。
2.企业应当依照国家招标法的规定，遵循公开、公平、公正和诚信信用的原则，招标公告，提供载有招标工程的主要技术要求、主要合同条款、评标的标准和方法，以及开标、评标、定标的程序等内容的招标文件。
3.企业应当依法组建评标委员会，包括企业的代表和有关技术、经济方面的专家组成，并按照规定的权限和程序从中标候选人中确定中标人，在规定期限内与中标人订立书面合同。
四、工程造价环节的关键控制点及控制措施
1.企业应当加强工程造价管理，明确初步设计概算和施工图预算的编制方法，按照规定的权限和程序进行审核批准，确保概预算科学合理。
2.企业应当向招标确定的设计单位提供详细的设计要求和基础资料，进行有效的技术、经济交流。
3.企业应当建立设计变更管理制度。因过失造成设计变更的，应当追究相关责任人的责任。
4.企业应当组织工程、技术、财务等部门的相关人员或委托具有相应资质的中介机构对编制的概预算进行审核，重点审查编制依据、项目内容、工程量的计算、定额套用是否真实、完整和准确。概预算按照规定的权限和程序审核批准后执行。
五、工程建设环节的关键控制点及控制措施
1.企业应当加强对工程建设过程的监控，实行严格的概预算管理，切实做到及时备料，科学施工，保障资金，落实责任，确保工程项目达到设计要求。
2.企业应当加强对工程物资采购环节的管理和监督，确保工程物资采购符合设计标准和合同要求。严禁不合格工程物资投入工程项目建设，重大设备和大宗材料的采购应当根据有关招标采购的规定执行。
3.企业应当实行严格的工程监理制度，委托经过招标确定的监理单位进行监理。工程监理单位应当依照国家法律法规及相关技术标准、设计文件和工程承包合同，对承包单位的施工质量、工期、进度、安全和资金使用等方面实施监督。
4.企业财务人员应当加强与承包单位的沟通，准确掌握工程进度，根据合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算，不得无故拖欠。
5.企业应当严格控制工程变更，确需变更的，应当按照规定的权限和程序进行审批。
六、工程验收环节的关键控制点及控制措施
1.企业收到承包单位的工程竣工报告后，应当及时编制竣工决算，开展竣工决算审计，未实施竣工决算审计的工程项目，不得办理竣工验收手续。
2.企业应当及时组织工程项目竣工验收。交付竣工验收的工程项目，应当符合规定的质量标准，有完整的工程技术经济资料，并具备国家规定的其他竣工条件。验收合格的工程项目，应当编制交付使用财产清单，及时办理交付使用手续。
3.企业应当按照国家有关档案管理的规定，及时收集、整理工程建设各环节的文件资料，监理完整的工程项目档案。
4.企业应当建立完工项目后评估制度，重点评价工程项目预期目标的实现情况和项目投资效益等，并以此作为绩效考核和责任追究的依据。
【关键词】建筑工程；建筑工程设计；综合变更
由于建筑工程项目在技术、过程、管理等方面的复杂性，导致引发工程变更的因素很多，既有内部原因，也有外部原因。对导致工程项目出现变更的因素进行分类的目的，主要是为工程项目管理服务，即设计单位可以根据不同类型的因素采取不同的防范与管理措施。导致工程项目出现变更是外部环境的客观变化、内部管理失误，或两者同时作用的结果。
1 外部要素分析
引发工程项目产生变更的外部因素，是指那些可导致工程项目变更出现，但工程项目组又无法控制其出现或变化的因素。因此，工程项目外部因素不仅具有不确定性，而且具有突变性、信息传递滞后性和较强的不可控性。单一因素导致的变更虽不多见但也时有发生。就单一因素导致变更而言，许多是属于“不可抗力"的导致的变更，一般是由外部因素的变化引起的，应尽量回避这类因素出现异常对工程项目造成不利的影响。这些因素包括政策环境、经济环境、法律环境、社会环境、技术环境、自然环境、业主因素及相关方因素等，在工程项目施工过程中需对这些外部因素进行监控。
1.1 政策环境
随着国内外经济环境的变化，政府的有关政策会随之相应发生改变，因而对项目的要求和审批环节也会发生变化。政策环境影响着工程项目的进度，同时影响原材料、设备和资金的到位。
1.2 经济环境
经济危机，通货膨胀，劳动力、材料及机械设备的价格上涨，市场竞争加剧等。从而使得工程项目出现资金周转困难，从而影响工程项目的正常进行。
1.3 法律环境
劳动法、安全法、建筑法、城市规划法、环境保护法以及相关的规范和标准等发生变化。法规的变化往往致使工程项目产生变更。
1.4 社会环境
劳动力供不应求，劳动力素质差，工程项目所在地周围公众的反对等。这些因素均将影响项目的顺利进行。
1.5 技术环境
新技术、新材料、新工艺、新结构的应用，工程项目的技术难度和复杂程度普遍加大等。其中材料价格的涨幅变化是影响工程造价的重要因素，尤其是一些大型工程项目，从可行性研究到设计，直至开工、竣工，一般都要经过几年时间，期间材料价格、人工工资均要随着市场的波动而相应调整，会造成工程变更，还有工程施工期间新材料、新产品的应用也会造成工程变更。
1.6 自然环境
不可预见的不利的现场条件，地震、洪水等自然灾害，异常恶劣的气候条件(风、雨、雪、温度)，可持续发展的要求等。如建设场地工程地质条件的变化，或者发现地下障碍物、历史文物等原因通常引起建筑物基础或交通工程路基处理方案的改变，人力不可抗拒的自然灾害以及建设项目所在地社会经济条件的变化会造成建设项目工期的延误或停工。
1.7 业主因素
由于业主没有明确定义项目目标，改变要求，缺乏资金，没有及时付款，没有及时决策，没有及时提供施工场地等原因，都可能在工程项目中造成工程变更。其中，业主改变要求的情形包括：改变工作范围(新增工作或取消工作)，减少预算，缩短工期(要求赶工)，提高质量标准等。
1.8 相关者因素
相关者是指工程项目监理方、工程项目承包方、原材料或燃料供应方及当地有关行业垄断部门。与承包商有关的变更原因主要指没有正确理解设计图纸和技术说明书，没有制订科学的施工计划(成本、进度、质量计划)，现场管理混乱，劳动生产率低下，不良的沟通和协调，没有及时指定分包商，没有及时向分包商和供应商付款，改用新的施工方法等原因。另外，分包商也可能引发工程变更，上游分包商的工作延误也可能造成下游分包商的工程变更。材料供应方供应原材料或燃料的质量和供应的及时性，影响工程项目的完成质量和进度。参与项目管理的咨询机构包括监理公司也会根据工期和投资对设计文件提出一些合理化建议以及对施工组织设计、施工工艺的改进提出建议等。由此，可能产生设计变更。工程项目许多配套设施的设计审批和施工涉及当地的某些行业部门的工作，例如供电、供水、供气等，均与当地有关系。
2 内部要素分析
绝大多数工程项目的变更，是众多外部因素与内部因素相互影响、综合作用的结果。外部因素往往只是引起工程项目变更的诱导因素，而内部因素始终起主导作用。内部因素是工程项目组可以控制的，它具有可控性，这些因素是工程项目变更控制系统主要的监测对象。
2.1 人员组织因素
人员组织包括项目组织机构、工程项目负责人、设计人员等，人员素质能力包括效率、责任心和品德以及同业主、承包方、监理方、原材料供应方的协调能力等等。组织机构的设置关系到工程项目管理中计划、控制、指挥、协调等职能是否顺利进行，工程项目的各种人员、组织体系的健全性和有效性必须适应工程项目设计的需要。
工程项目负责人是保证工程项目顺利实施的关键人，他负责了解业主的需要，同时向业主报告工程项目最新情况，工程项目负责人指导和控制完成该工程项目所需的全部日常工作，他是工程项目如何进行的决策者，必须向各辅助环节做解释工作，拟定并负责工程项目设计实施计划。因此，对工程项目负责人进行监测是至关重要的，监测包括工程项目负责人的工作经历、知识水平、组织能力、职业心和品德。与业主、监理方、工程项目承包方、材料供应方之间的协调和配合，为工程项目提供必要的资源输人，包括各种图纸、信息、等资源的按时输入，这样才能保证正常的设计工期。
没有正确理解业主的要求，设计人员缺乏技能，假设条件发生变化，设计失误和疏忽，与现场条件不一致，缺乏可施工性，价值工程实践，所有这些与设计有关的原因都可能在工程项目中导致工程变更。
2.2 信息管理
信息管理是指对信息包括自然因素、社会因素、工程项目技术资料、相关方、业主等信息进行分析、整理和存储，并对各种信息的流向和范围进行控制。工程项目负责人了解掌握全盘情况，做出正确的决策，指挥有秩序的活动，进行有效的控制，必须依靠大量的信息。并对信息流通渠道是否畅通，信息能否及时反应当时工程项目所处的状态，外部信息对工程项目控制是否起到检测和补充作用，是否有一套完整的信息收集方式等进行检查。同时注意工程项目内部的文件管理和发放范围与时效。
参考文献
[1]毕星，翟丽．项目管理[M]．上海：复旦大学出版社，2000
【关键词】EPC，总承包模式，建筑工程，项目管理，分析探讨
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
EPC总承包工程项目管理模式是指业主将项目施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式。改革开放以后，在政府主管部门政策推动之下，我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。
二、EPC总承包工程项目管理模式的内涵、特征、优势
EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式，其中还包括设备和材料的选择和采购。采用这种模式的时候，业主在招标和订立合同时以总价合同为基础，选择EPC的总承包商，EPC总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商，亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。
1.特征
(一)EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置。EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战，因为承包商需承担更多的风险责任。
(二)业力会受到更多的限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由，而业主只对承包商的工作进行有限的控制，一般情况下不应进行干预。
(三)业主易于管理项目。因全部设计和工程的实施，以至于业主在工程实施过程中的合同管理皆由承包商承担，因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。
2. EPC模式的优势
EPC模式的优势在于，业主只需要进行一次招标，选择一个EPC总承包商，不需要对设计和施工分别招标，这样既减少了招标的费用，又可以使业主方管理和协调的工作大大的减少，而且由于设计和施工是一家单位，就可以进行有条件的边设计边施工，工程变更也会相应减少许多，工期较短。而且对业主来说，另一个优势就是风险主要由EPC承包商来承担。眼下EPC模式的应用非常广泛，对于那些工期紧，技术复杂，而又不想增加协调管理和其它工作量的工程项目比较适用。
另外，EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主，大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益；业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度，必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性，对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金，提高投资效益，维护有关各方的经济利益。
三、EPC总承包模式下的工程项目管理探讨
1.选择合格的项目经理
项目的成败很大程度上依赖于项目经理的工作是否合格, 这种依赖关系和项目经理在项目中担当的职责有关, 强矩阵的项目经理担当的职责最大, 依赖性最大, 弱矩阵的项目经理担当的职责最小, 依赖性最小。项目管理的主要职能是“协调”, 而 EPC 工程的工作量比进行单一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩阵组织机构双重领导的特点, 使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织, 项目经理都是项目内信息的最大接收和者, 他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求 EPC 工程的项目经理首先是一个“外交家”, 具备很强的沟通和人际交往能力: 向高层管理者汇报项目进展及存在问题; 和部门经理协调跨部门的冲突; 和项目成员了解项目信息, 解决项目内部问题; 向业主、监理汇报项目的实际状态, 并最大程度的为项目争取利益。
2.加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵。
工程总承包之所以推行难度比较大，是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。
3．完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。
对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系，并多多学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。
4. 实施变更管理和控制
EPC工程总承包项目有两种不同性质的变更。一是业主(用户)提出或引起的变更,叫用户变更;二是承包商责任引起的变更,叫项目变更。对于这两种变更都应实施管理和控制。对于用户变更,管理和控制的目的是评估变更对工程进度和费用的影响,根据合同规定向业主索赔工期的延长、新增的费用、以及合理的利润。
对于项目变更,管理和控制的目的是除评估变更所需的工期和费用外,还应审查变更的原因和必要性,因为项目变更引起的工期延误和费用增加要由承包商负担。除了强制性变更之外,应尽量减少项目变更。
项目经理的任务之一,应尽可能把项目变更转换为用户变更,取得用户的批准,争取由业主负担工期的延误和新增费用。对已经发生的项目变更应总结经验,避免类似的变更在以后重复出现。
5.理清与各分包商的关系
受 EPC 总承包商自身业务的限制, 一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成, 或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说, 不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去, 因为它们和工程的业主不存在任何合同关系, 而分包工作是否顺利完成将直接影响整个 EPC 工程是否能顺利完成。因此, 要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来, 把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务, 另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时, 总包商应当去拒绝这些条件, 而不是让分包商去面对他业主的业主, 否则容易造成项目的额外支出, 或者造成分包商不积极配合总承包商工作, 影像项目质量和进度。
四、结束语
EPC总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的，它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。我们必须清楚地意识到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。
参考文献：
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[4]沈英杰，吴阳天，EPC总承包工程变更及对策研究[期刊论文] 《企业技术开发：中旬刊》 -2012年4期
项目经济承包制就是项目承包人与施工企业签订内部工程项目经济承包协议，受施工企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理方式，项目承包人是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目承包人（项目经理）按照与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使管理权力、享受上交企业管理费后的经济效益并承担相应的风险。可见，采用项目经济承包制，施工企业给予了项目承包人充分的权利和依赖，在这种情况下， 由于项目承包人的素质和能力的偏差， 往往容易产生诸多财务风险，较为突出的有以下几种情况：
第一，以提高项目管理的工作效率为由刻制项目部印章，随意以工程项目或施工企业的名义签订专业分包合同、材料采购合同（主要是钢材、商品混凝土、水泥和钢管扣件等周转材料，尤其是钢材）和施工机械设备租赁合同等，在合同履行中欠付对方合同款，造成经济纠纷，通过法律途径解决时法院以项目经理欠债属于职务行为为理由，在本项目经理无偿还能力时，由施工企业承担连带责任支付欠款。
第二，以把工程款打到承包人个人账户上就代表公司了或者工程款打到公司账户上公司会挪用工程交不了工为由，误导业主直接拨款给承包人。将资金挪为它用、转移工程资金，其结果工程无法正常进展，由施工企业为后期赶工履约买单。
第三，以工程垫资需要为名向施工企业借款或以项目担保签订借款合同，把筹集到的资金用于赌博或携款外逃，致使工程项目停滞不前，施工企业不仅收不到应缴的管理费，收回贷款，并还要承担社会借款的偿还，为工程继续履约付出巨大的代价。
第四，拒付、拖欠劳务分包的人工费或民工工资，造成民工到施工企业、到政府集体上访，给企业造成不良的社会影响。其结果拖欠的民工工资还得由施工企业设法解决。
第五，有些项目经理在招揽工程的过程中，不注意合同条款谈判和工程承包价，为了承接工程过分让步。甚至与甲方串通，签订不利于施工单位的合同。在合同履行时出现困难，承担责任的还是施工企业。
二、项目经济承包制财务风险原因分析
项目经济承包制是承包人对工程项目的全权负责，上交施工企业管理费后的自负盈亏。基于这种理念，往往致使项目的内部控制缺失，从而引发上述财务风险。项目经济承包制形成的内部控制缺失的表现如下。
第一，在控制环境方面，诚信和道德价值观只依赖于承包人一个人，项目部成员由承包人临时组建，受企业文化的影响少，员工的控制意识差也缺少参与控制的积极性。
第二，在风险评估方面，对于经济承包制项目，风险的辨识和评估只依赖于承包人的经验，缺少自营项目那样企业对项目的合同交底、技术交底、成本预算和资金计划等环节，因此对项目风险的认知非常的缺乏。
第三，在控制活动方面，经济承包制项目对工程分包方、劳务分包方的选择，材料采购和施工机械租赁合同的签订上只取决于承包人的喜好，由承包人一人说了算，对工程款的支付和资金的借贷、偿还以及成本控制等环节不论从人还是程序上都非常缺乏。
第四，在信息与沟通环节上，经济承包制项目对于施工企业来说，很少有项目人员参加施工企业的月度生产会，也很少上报每月的安全生产报表、财务报表，特别是远离企业总部的项目更是，企业对项目承包人的行踪和项目的情况了解甚少；对于项目部本身来说，往往有一些承包人只关注与建设单位或甲方的信息，对工程项目的进展情况不闻不问。
第五，监控环节对于经济承包制项目最为薄弱。项目部财务人员、材料采购人员一般都是承包人的亲信，对承包人言听计从，无法形成对经济合同签订、资金使用（进出、用途）和工程款、材料款等的支付以及成本核算等的监督机制；项目部不愿意把资金的使用、应收账款、工程成本控制等真实情况如实反映出来；公司管理层既担心项目的财务风险发生，又不能或不愿激化与项目部的矛盾，一般很少对经济承包项目实施定期的工程质量、安全、成本和资金使用的检查，项目部几乎成了财务风险监督的盲区。
三、项目经济承包制财务风险防范
基于上述项目经济承包制的财务风险和内部控制的缺失，施工企业应采取以下财务风险的防范措施。
一是改善项目控制环境。向项目部配置监管人员， 最起码相当于项目副经理的财务风险监管人员和项目会计，在项目内部承包协议中明确监管人员的权利和责任，让项目承包人意识到处于企业对防范财务风险的监督，使项目部形成财务风险的良好控制环境。
二是提高项目风险意识。由企业对项目部实施合同交底、成本和资金计划的交底以及规避财务风险相关制度的交底，强化项目承包人的财务风险防范意识，把项目承包人不良经济行为的念头扼杀在摇篮中。另外与项目承包人签订现金抵押、房产抵押或其它资产抵押协议，同时让项目承包人的家属也在抵押协议上签字，关注和参与到项目财务风险防范，强化项目承包人的风险防范的压力和动力。
三是建立经济合同签订审批或备案制度。项目所涉及的大宗材料采购合同和工程分包、劳务分包合同均应在项目承包人审核通过后报企业批准或项目承包人签订后报企业备案，以便企业在价格上与当时的市场价格进行比较，在数量上应与工程预算中的数量进行核对，在履约条款特别是付款方式和违约责任上进行审查，从合同管理角度把管理与控制的过程前移到“采购”之前，以监督项目承包人行使权力的过程。
四是杜绝项目印章的使用漏洞。在印章管理方面，所有项目部的印章都应由企业刻制，并在工程项目的名称下方加刻“签订经济合同无效”字样，在使用之前还应保存印模备案；所有使用公章和项目章的情况必须经企业所配置人员同意签字并做好登计分卡报企业备案，规避项目承包人私用印章与业主和供应商签订协议带来的财务风险。
五是加强对工程资金管理。首先在与业主签订工程施工合同时，约定工程款不进入公司账户，所发生的一切法律责任由业主负责，避免工程款进入承包人账户；其次由财务人员制定项目资金计划，如项目向企业借款应由财务人员根据预算成本和工程进度核实后报企业主管部门批准。
六是严格控制材料款、工程款的支付。分包方工程款、材料款、施工机械租赁费、人工费的支付，由企业所配人员根据工程形象进度和预算成本进行审核签字后才能支付，防止项目承包人挪用工程款，即使打欠条也应在公司的严密监控下进行。对于民工工资直接由项目财务人员在项目部且每月规定时间发放，避免民工们那个工资的拖欠。
七是加强对项目实施情况的动态跟踪。要求项目承包人或企业所配置主管参加企业的每月生产会议，所配财务人员参加企业的月度财务专题会议，汇报工程项目进展情况和财务状况；上报每月的生产报表和财务报表，以便企业对项目的成本控制、资金使用、工程款支付等有一个通盘的掌握。
八是加强对项目承包人行为的监督和项目的综合性检查。目前有的项目已采取按指纹签到制度，这样可促使项目承包人把精力注入到项目施工中，较好地防止项目承包人外出参与赌博等不良行为的发生。加强企业对项目的月度质量、安全、财务、经营（合同管理、履约）的综合性检查，及时发现问题，采取有效措施防止财务风险发生。特别是在项目遇到困难时，更需要加强企业对项目的支持、监督和服务，防止项目承包人的不良经济行为和项目财务风险的发生。
