发布时间：2023-05-26 15:50:31
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的合同流程管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词 法院信息化；案件管理系统；整合资源
中图分类号TP39 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）110-0207-02
随着信息技术的飞速发展和司法改革的不断深入，法院面临审判业务复杂化、案件日益增多等新局面，也对法院案件管理系统提出了更高的要求，只有利用新兴技术不断完善更新案件管理系统，使其能够更加科学、高效地服务于审判业务工作，才能适应新时期法院工作需要。
1法院案件管理系统的运行状况
目前江苏法院案件管理系统主要以《法院综合信息系统》为基础，辅助以《南京航星科技法庭系统》、《人民法院案件信息与司法统计》、《档案信息管理系统》等软件。通过这些软件的使用，在案件审理过程中实现自动化与智能化，以提高法官办案效率。但是，当前多系统运行、多标准并存的状况造成了使用过程中的“不方便”、“不自动”、“不智能”，与预期目标之间存在较大差距，主要存在以下问题：
1）软件设计不合理，缺乏统一规划。《法院综合信息系统》设计的初衷是涵盖法院信息化工作的方方面面，片面追求“大而全”，而忽视专业性与实用性，因此许多功能设计不专业、不合理的模块遭到弃用。同时，软件设计时偏重于某个业务环节或某一个管理功能的信息化，注重单元技术和短期效益，“缺什么补什么”。其后果是各部门的工作无法在系统中顺利衔接形成工作流，无法发挥计算机信息系统的真正优势；
2）使用软件众多，缺少统一标准。目前法院使用的信息化软件众多，由不同的厂商开发，使各个信息系统之间的兼容性和集成性成为问题。在使用过程中，一台机器往往要装上多个不同的软件，这些软件的数据结构不尽相同，大量有效信息无法被充分利用，成为一个个物理上互联、逻辑上却不能互通的“数据孤岛”，在实践中表现为使用人需要在不同的软件中反复填报案件数据，反而降低了工作效率；
3）强调部门信息化，忽略了对案件流程的管理。现行的法院管理软件，采用的是一种“模拟手工”的建设方式，根据现有管理模式，将可以填写的数据或表格等信息电子化，由计算机存储，提高检索的效率，方便的进行数据统计。在现行的软件中，主要表现为重视业务部门的信息化管理，以审判管理部门为核心来建立整套的案件流程管理模式，而没有把案件流程管理提到首要地位上来；
4）缺乏对信息数据的深层次处理与分析，造成数据资源浪费。现有的法院信息系统收集到大量的数据，不仅可以反映出法院系统内部管理存在的现状和问题，同时还经包含了大量的有价值的社会信息。透过这些数据信息的分析，可以有效反映经济社会发展的状况，为管理决策提供依据。但从目前的使用来看，信息系统仅提供了少量数据汇总、统计功能，没起到信息关联和逻辑判断作用。
2 法院案件管理系统优化方案
2.1 总体思路
1）以审判业务需求为导向，重塑法院管理业务流程。改变现有软件重部门管理忽视案件整体流程管理的现状，以审判工作为对象，运用信息化手段，实现对审判工作系统化、信息化管理；
2）改变传统办案模式，推进无纸化办案。案件从立案时进入系统即以电子文档、电子笔录、电子卷宗等形式呈现，流转时通过网络传送，一旦案件结案，即可形成完整的电子档案；
3）引入业务流程管理。案件进入系统后，立案、分案、送达、开庭、合议、文书签发、归档等各个环节，不再由人工推动流转，改由系统流程推动，上一项工作完成后自动触发激活下一流程节点，直至结案归档；
4）整合现有资源，集成部分原有应用系统。现有部分软件侧重于应用，对案件流程影响不大，推到重建并无必要。可以采用数据通讯标准，制定规范的数据交换接口，集成至法院案件管理系统中来，以充分利用现有资源，节约成本。
2.2优化目标
1）将办公OA功能与案件管理功能剥离，形成以实现案件审理各环节信息化管理为目标的案件管理系统和集成了后勤管理、公文流转、人事管理等功能的办公OA两大软件平台，前者注重专业化流程管理，后者侧重于办公自动化；
2）弃用C/S架构，改用B/S架构。使用C/S架构，需在每台电脑上安装客户端程序，遇有更新、病毒、系统崩溃等问题，均要重新安装或维护。采用B/S架构的系统，可以很好地解决以上问题，只要接入内网，安装了浏览器，即可使用，还可大大减轻系统维护与升级成本；
3）建立功能强大的审判质量效率分析评估。实现包括各级法院绩效评估、案件质量评查、法官业绩考核、数据综合查询、各类统计报表等在内相关应用。案件信息实时生成，统计报表可多维度生成，考核指标、公式能灵活设置，以此为领导决策、为审判管理提供依据；
4）实现卷宗电子化，推进无纸化办案。以现有《档案信息管理系统》为基础，引进先进的扫描技术和电子数据压缩存储技术，从立案时即通过扫描、拍照等手段将纸质卷宗以电子文件形式录入系统，案件在系统中流动时，所有相关数据同步流向下一节点，归档时，与案件有关的所有电子文档自动生成完整的电子档案。
3 总结与展望
改进后的法院案件管理系统是在当前法院综合信息系统及其它应用软件的基础上，运用先进的信息化技术进行优化完善，以提高办案效率、降低诉讼成本、减轻法官负担等，从而更好地服务于法院审判工作。
未来，随着数码技术一体化、远程视频、电子签名等技术的不断完善和发展，虚拟智能法院将逐步兴起，简易案件的审理都可以通过互联网进行，法官、原告和被告足不出户即可完成完整的案件审理过程，功能强大的案件管理系统将在审判工作中发挥越来越重要的作用。
参考文献
[1]信义.法院司法审判业务系统设计与实现.北京工业大学，2012年
[2]邓惠建.基于工作流技术的软件项目管理系统的研究与实现.湖南大学，2005.
关键词：合同；管理；风险分析
1概述
我们可以将合同管理划分为四个阶段：合同准备阶段，包括合同的前期调研、初步确定准合同对象、谈判、拟订合同文本、审核等程序；合同签署阶段，包括正式签署合同、将合同分送相关部门等程序；合同履行阶段，包括合同履行、变更或转让、终止、处理纠纷等程序；合同履行后管理阶段，包括合同归档保管、执行情况评价等程序。
2合同管理流程中的风险分析及控制手段
合同管理风险包含在整个合同管理流程的各个阶段当中，所以分析合同管理风险，可以从合同管理流程入手。我们将合同风险分为合同准备阶段的风险、合同签署阶段的风险、合同履行阶段的风险和合同履行后管理阶段的风险。
2.1合同准备阶段的风险
合同准备阶段的风险是指在合同准备过程中存在不当行为的风险，包括合同尽职调查风险、谈判风险、合同文本风险、审核风险等。
合同调查风险是指在合同调查过程中对被调查对象做出不当评价的风险。这种风险主要体现在对被调查对象的主体资格、资质、资信情况及履约能力给予不当评价的风险。要控制这类风险，主要是提高合同管理员的专业素质和责任心，在充分收集相关证据的基础上做出恰当的判断，如调查是否已办理油田准入证；调查合同相对人的主体资格等，重要交易合同和诉讼、担保等或有事项，环境保护、税务、劳动关系状况；建立合同对象的信用档案等。
合同谈判风险主要表现为：对合同标的、产品和服务的数量、产品或服务的质量或技术标准、价款或酬金的确定方式与支付方式、履约期限和地点及方式、违约责任的主要类型及其承担方式、争议的解决方法和地点等涉及合同内容和条款的核心部分，乃至关键细节等的忽略或做出了不当的让步，可能导致企业权益受损的风险；对可能存在的不符合国家产业政策和法律法规要求之事项的忽略。控制合同谈判风险的主要方法是组建素质结构合理的谈判小组，如要求谈判小组中应当有谈判经验丰富的技术、财会、审计、法律等方面的人员参与谈判，必要时还应当聘请外部专家参与合同的相关工作；在谈判过程中，谈判小组及时总结谈判过程中的得失，研究确定下一步谈判的策略等，充分发挥团队的智慧；在整个过程中，强调并做好保密工作。
合同文本风险是指合同内容和条款不当的风险。这种风险主要表现为：合同内容和条款可能存在的不合理、不严密、不完整、不明确或表述不当，可能导致重大误解；合同内容违反国家法律法规或国家产业政策等。控制这类风险的主要方法是严格执行合同审核制度。
合同审核风险是指在合同审核过程中没有发现或纠正合同不当内容和条款的风险。这种风险主要表现为：合同审核人员因专业素质或工作态度的原因未能发现合同文本中的内容和条款不当的风险；虽然发现了问题但未提出恰当的修订意见的风险；合同起草人员没有充分考虑合同审核人员提出的改进意见或建议，导致合同中的不当内容和条款未被纠正等。控制此类风险的主要方法是提高合同审核人员的专业素质；划分合同起草人员和审核人员的责任；制定合同审核操作指南；建立合同审核工作底稿；实施合同管理责任追究制度等。
2.2合同签署阶段的风险
合同签署阶段的风险是指在合同签署阶段存在不当行为的风险，主要包括合同正式签署风险等。
合同正式签署风险是指正式签署合同过程中存在不当行为的风险。这种风险主要表现为：合同印章管理不当，为不符合管理程序的合同加盖了合同印章；签署后的合同被篡改等。
采油院合同专用章实行集中管理，由合同管理部门统一保管与使用。建立合同专用章使用登记台账，如实记录登记盖章时间、合同名称、对方名称、标的额、经办人、盖章人等内容。合同必须由双方当事人当面签订；采取恰当措施，防止已签署的合同被篡改，如在合同各页码之间加盖骑缝章、使用防伪印记、使用纸质合同书、加盖骑缝章，防止对方单方面改动合同文书等。
2.3合同履行阶段的风险
合同履行阶段的风险是指在合同履行阶段中存在不当行为的风险，包括合同履行过程中的风险、合同变更或转让风险、合同终止风险、合同纠纷处理不当的风险等。
合同履行过程中的风险是指在合同履行过程中存在的风险，主要表现为违约风险，即本企业或对方没有恰当地履行合同中约定的义务。控制违约风险的主要方法是：签约前认真调查对方的履约能力和商业信誉等情况，尽量只与具有良好履约能力和商业信誉的单位签订合同；在合同中明确规定违约责任；要求对方为履行合同提供相应的担保措施；对合同履行过程进行监督，一旦发现对方有违约的可能或违约行为，则采取相应措施将合同损失降到最低等。
采油院加强监督检查和验收结算环节，监督检查环节包括合同管理部门对将要到期的合同督促经办单位按期履行，对部分不能按期履行的合同查清原因，进行整改。在验收结算环节方面，合同履行完毕，经办单位及时验收，对复杂合同和重大的合同组织有关部门参加验收，经办单位持合同履行结算报告单到合同部门签署意见后再到财务部门办理结算。
合同终结风险是指在办理合同终止手续过程中存在不当行为的风险。这种风险主要表现为：未达到终止条件的合同终止；合同终止未办理相关的手续等。控制此类风险的主要方法是：明确规定合同终止的条件以及应当办理的相关手续；指定专人对合同终止手续进行复核等。
合同纠纷处理不当的风险是指在处理合同纠纷过程中存在不当行为的风险。这种风险主要包括：未及时向相关领导报告合同纠纷和拟采取的对策；未及时采取有效措施防止纠纷的扩大和发展；未与对方有效协商合同纠纷解决办法，或合同纠纷解决办法未得到授权批准；未收集充分的对方违约行为的证据，导致本企业在纠纷处置过程中处于举证不力的地位；未按照合同约定追究对方的违约责任等。控制此类风险的主要方法是明确规定合同纠纷的处置办法；明确各类人员在合同纠纷处置中的责任等。采油院2012年全年在合同管理中未发生一起法律纠纷案件。
2.4合同履行后管理阶段的风险
合同履行后管理阶段的风险即在合同履行完毕或终止后管理过程中存在的风险，包括合同归档保管的风险、执行情况评价的风险等。
合同归档保管的风险是指在合同归档保管过程中存在的风险。这种风险主要包括合同丢失或泄密；合同被滥用等。控制此类风险的主要方法是明确规定合同管理人员的职责；实施合同管理的责任追究制度；对合同保管情况实施定期和不定期的检查等。
采油院经营管理部通过生产经营监督系统建立合同管理台账，充分利用信息化手段，定期对合同进行统计、分类和归档，详细登记合同的订立、履行和变更等情况，实行合同的全过程闭环管理。并向法
（下转第79页）
（上接第74页）
律事务处定期报送合同统计分析情况，做到信息准确，内容完整。
3 结论
完整的内部控制体系和完善的内部控制制度，可以及时发现和纠正各种合同管理工作中的错弊。采油院结合单位自身特点，利用内控制度，有效地约束、规范了经营管理行为，成为采油院防范风险的重要保障。
关键词：合同；管理流程；风险；控制
关于企业经营活动、运营管理工作，其合同管理属于系统，结合有效地管理流程与方法，对企业合同管理风险问题进行合理防控。从本质上讲，合同管理属于企业日常经营管理的范畴，而企业运营期间所存在的风险、制因因素均会对合同管理工作产生制约，使企业内部控制工作呈现作用下降的趋势，同时更会使企业的发展受到严重阻碍。基于此，该文对建筑企业合同管理流程进行分析，结合其存在的潜在风险提出控制对策。
1企业合同管理流程
在企业建筑项目运行期间，可通过对合同管理的方式，对其施工质量进行严格控制。具体的合同管理流程为：起草和审批、洽谈、签订、存档与分发、交底以及工作履行，下文对合同管理各个流程进行重点阐述。
1.1起草和审批
合同起草一般由企业运营管理部门负责，根据建筑双方对合约的建议，编制与之相对应的合同模板；经过供应部门、人力资源部门以及财务部门对合同条款的全面审核，移交至上级管理部门，完成合同审批工作，并经过企业管理者签字、盖章后，合同各项内容方可执行。在此期间，合同管理工作主要从以下两点进行分析：首先，合同起草人员需对建筑项目中标情况、企业双方判断结果进行充分分析，并以此为依据，对合同内容进行编写。其次，在合同中所涉及的各类资料数据，均应由企业供应部门和财务部门、工程部门、人力资源部门与监督部门开展系统化审批与签字工作，同时在合同审批期间，还应按照规定的审批流程，切忌不可出现越级审批行为。
1.2洽谈、签订
合同管理中，洽谈工作属于重要流程环节，其应在建筑双方洽谈前，对洽谈目标进行确定，通过对自身与对方底线的判断，在必要的情况，做出相应的让步，从而才能在合同洽谈流程中占据主导性地位。同时合同条款应具备明确和完整、用词准确以及责任细化的特点。在洽谈工作结束后，依据企业双方的洽谈结果，由运营部门对合同条款进行适当调整，最终将合同矫治部门经理审核，再移交董事长对合同进行审批和签字，致使该项合同具有法律效益。另外在合同审批后，由企业双方代表完成合同签订工作，一般情况下，合同签订中应要求双方共同签字盖章，若在特殊情况下，不可同时完成合同签订工作，应避免一方先行签字盖章行为的出现。
1.3存档与分发、交底以及工作履行
存档：对建筑合同实施存档备案工作，其主要依据建筑类型、功能以及签订时间的差异，对其进行分类存档，以便于后期查阅。分发：在合同签订与存档工作后，合同所涉及的相关资料信息，应分发至企业各个部门中，在此过程中，还应关注资料清单的执行情况。交底：通过对合同条款细节化的阐述，使相关设计人员、施工人员以及项目负责人能够准确地对合同内容进行判断，并认识到自身职责的重要性，做好建筑工程施工质量、施工安全的强制化管理，其中，所涉及的部门由项目部门和工程部门、财务部门以及供应部门等。工作履行：工作履行情况，对合同管理质量有着直接影响。若要更好地确保合同履行效果，应通过对合同注意事项明确的方式，针对合同履行中存在的矛盾纠纷问题，进行全方位控制，确保建筑工程整体施工质量。
2合同管理风险
在企业建筑合同管理工作中，常见风险问题，主要由外部因素、对方因素以及自身因素所导致，其中外部因素是指：国家关于建筑行业建设方针、市场经济宏观调控政策、法律法规等外界制因；对方因素是指：对方蓄意违约、对方技术水平与生产能力较差、财务资金周转失衡等；自身因素是指：合同管理人员素质水平、管理能力与企业负责人经济决策能力、设计水平等。上述风险制因因素的存在，促使企业在进行建筑合同管理工作中，存在准备风险、签署风险、履行风险与管理风险4种。
2.1准备风险
合同准备阶段，存在管理风险为策划风险、调查风险和合同对象风险、谈判风险、文本风险与审核风险六种。策划风险为：合同内容设定不符合企业发展目标、合同内容与实际建筑项目之间出现严重偏差、对合同内容法律问题出现有意规避行为；调查风险：未按照客观公正原则、对调查对的信誉度与合同履行情况过于高估；合同对象风险：合同对象自身素质水平不足、将合同履行能力较强的合同对象排除；谈判风险：对施工材料、施工工艺以及机械设备等产品规格与性能考虑不周，使自身利益受损；文本风险：合同条款缺少完整性、精准性以及文字明晰性的特点，促使合同对象在合同履行期间出现误解的状况；审核风险：审核人员专业技能缺失、工作责任认识不足，使其无法发现合同内容与条款中存在的风险。
2.2签署风险
对于企业而言，在建筑合同签署期间，也易发生相应的风险，需引起企业管理者的高度重视，如超出规定签署时间、印章措施、未按规定流程存档与合同条款被恶意篡改等。对此，可采用企业部门职责细化、印章严格管理、程序化与专业化合同签署的方式，对合同签署风险进行有效控制，确保企业自身的经济利益。
2.3履行风险
合同违约风险、变更风险、转让风险与终止风险，是当前企业合同履行阶段中较为常见的管理风险类型。针对此，应事先做好合同对象的调查工作，结合准对象的历史合同履行状态，判断其是否会在项目建设期间，出现合同违约与转让的问题，若准合同对象不符合企业经营管理的需求，需在未开展项目建设前期，对其进行更换。同时针对合同变更与终止问题，可选用施工项目实际完成情况，实时报道原则，对项目合同进行标准化控制。
2.4管理风险
合同管理环节，存在的管理风险为：归档风险与执行效果评价风险，如合同所涉及的机密泄露、合同盗用或滥用状况频繁出现、执行评价管理体制不健全等。对此，应采用合同不定期检查或查阅的方式，加之对准合同对象调查和结果反馈，构建健全且完善地评价体制，针对准合同对象出现的风险遗失问题进行严格控制。
3有效地合同管理风险解决对策
3.1风险规避
风险规避是当前企业解决合同管理风险行之有效地手段，一般适用于风险承受能力相对较差的企业中。风险规避属于事前风险控制的方式，其主要分为试探风险承担和拒绝风险承担两种形式。首先，试探风险承担：在针对建筑工程项目合同风险防控工作中即为常见，其主要依据风险评估标准，对企业可能存在的风险进行判断，结合合同条款的设定，判断企业能够承担合同管理风险的范围。其次，拒绝风险承担：在针对合同管理风险评估工作中，若企业缺少风险降低的手段与能力，为了维持自身的稳定发展，可采用拒绝签订合同的方式，规避合同管理风险。
3.2风险承担
企业风险承担手段，主要依据外界的作用，将合同管理风险控制在标准的范围内，在此期间，风险承担的方式分为两种：一种是公司担保；另一种是风险分散。其中公司担保为：企业在已知的情况下，无法对预期合同管理风险进行控制，而采取的风险防控手段；风险分散：企业选用合同拆分的方式，对当前企业合同管理风险进行合理分配，从而实现管理风险降低的目的。在企业运营活动期间，公司担保、风险分散属于企业常见风险防控手段，不仅可降低合同管理风险，还能促进企业经济利益的提升。
4结语
综上所述，通过对企业合同管理工作的分析，可知在企业经济活动运营期间，合同管理属于日常工作管理的核心内容，同时也是企业实现各项工程建设的基础。结合合同管理风险，采取有效地风险防控措施，可有效地降低企业经营管理风险，实现企业经济效益的提升，同时还可强化企业合同管理工作的重要性，促进企业整体竞争力的提高。
参考文献
[1]程卫民.合同管理流程及其主要风险分析与控制研究[J].同行,2016(5):27-28.
[2]赵领宏.合同管理流程及其主要风险分析与控制研究[J].中国经贸,2015(17):101.
[3]冯戈利,秦现生.航空制造企业中合同管理风险分析及控制应用[J].生产力研究,2015(5):133-136.
[4]赵燕.浅析工程合同管理中的主要风险[J].中国科技投资,2014(A6):307.
[5]周菲,冯鹏洲,刘河东.浅析国际工程承包合同管理中的风险控制[J].知识经济,2014(18):86.
论文关键词：轨道交通设计RAM(可靠性，可用性和可维护性)
0 引言
本文将探讨城市轨道交通系统的可靠性、可用性和可维护性（RAM）的在设计阶段如何去规定的一个管理流程。RAM是RAMS的子集，RAMS包括了安全性。系统安全性在设计阶段的管理方法本文将不做深入的探讨。
城市轨道交通系统的运营目标是在安全的前提下在某个时间段内满足指定的乘客运输量。城轨系统的可靠性、可用性、可维护性和安全性 (RAMS)，就说明了此系统是否能保证达到这指定目标的信心程度。服务的质量与功能和性能方面的因素也很有关系，比如列车服务的频率、生命周期成本和票价结构等等，如图1所示。
图1 城市轨道交通的RAMS对服务质量的影响 （摘自EN50126:2001）
1 影响RAMS的各种条件
RAMS 是一个系统在长期运行状态下的一些特性，它是通过一个系统发展的生命周期过程中应用一些成熟的工程理念、方法、工具和技术来达到的。一个系统的RAMS犹如一个系统的定性和定量的指示器，它能说明这个系统还有其子系统或构成子系统的组件，是否能在规定的要求下可靠的运行，同时也能够正常和安全的运行。
要达到运行的安全性和可用性的目标，只能够依靠满足全部可靠性和可维护性的要求，和有效的去控制目前和长期的维护和运行工作以及系统运行的环境。
城市轨道交通系统的RAMS在下面3种情况可以受到影响：
⑴ 在系统生命周期任何阶段从系统本身内部所引起的故障源头（系统状态）；
⑵ 在系统运行阶段对系统施加的故障源头（运行状态）；
⑶ 在系统维护的过程中对系统施加的故障源头（维护状态）。
这3种故障源头也可以有交互作用。它们的关系在图2中说明。
图2 影响RAMS的各种条件
2 设计阶段规定RAM的管理流程
⑴ 定义
可靠性（Reliability）是一个设计特性。它的定义是“在一个规定的环境下，某个物件在规定的时间段内能够按所规定的功能去完成工作的概率”。在一个复杂的系统，可靠性要求的规定一般是用MBTF 平均故障间隔时间来衡量，或者是故障率。例如：1万小时运行时间的故障次数。
可用性 （Availability）的定义是“在一定的条件下，在瞬间或规定的时间段内，某个物件或系统能够具备工作状态来完成规定的工作的概率，这里假设该系统是具备所有外来所需的资源”。
简单的来说，可用性A = MUT/(MUT+MDT) MUT 是可工作时间，MDT是平均停工期。
可维护性 （Maintainability）的定义是“维护工作在规定的条件下和使用规定的程序和资源，某物件的维护工作可以在一定的时间段内完成的概率”（IEC 60050-191）。
⑵ 设计过程规定RAM的步骤
① 可靠性的设计要求
在确定设计规定和要求，选择目标可靠性参数是一个主要的问题。如要反映一个很高的性能标准，选最高可能的参数理论上是必须的，但是也须考虑到较高成本的可能性，所以在规定可靠性参数时也必须实际的去考虑设备的性能。
目标可靠性参数的选择可以先审查供应商提供的设备规格资料，或通过评估原来用过的设备所得到的参数，经过设备技术升级后可以逐步的提高此参数。
在规定可靠性参数最重要的，还是要考虑设备的预期用途和其与安全、运行性能有关的关键性程度。
规定高标准的可靠性参数通常会发生初期采购成本的提高，因为设备一般会拥有比较高的质量来满足所需要的可靠性标准。但是这初期成本的提高很有可能在运行成本或维护成本的节约中被抵消甚至被超过，所以从设备的全生命周期的角度来说这是一个很好的方案。从可靠性和成本之间取得一个很好的平衡点，可以通过生命周期模拟 (LCC modelling) 分析得出结果，以及对非关键设备的评估和分类。
② 可维护性的设计要求
可维护性的特性应该在设计的文件上规定为两种类型：必要的或理想的。一般这必须经过一系列的考虑，例如：
安全可及(safe access) – 这里的要求是指设备的位置和安装方向，在轨道走廊内所规定的危险区域的相对位置。设备厂家和安装设计，如果实际可行，必须允许工作人员在危险区域外工作和不允许工作人员背对危险区域。
可及性 (accessibility) – 这包括设备的检修点、门式框架、快开盖子和其他类似的设备特性，目的是提供方便的例行检修和检查、清洗或零部件的更换（例如过滤器）无需使用特殊的工具或设备。
可交换性(interchangeability) – 这包括能够利用一系列的标准可更换的零部件，又不需要利用特别的配件，或进行设备调整或对准等措施。
自动诊断和状态检测功能 (selfdiagnostic and condition monitoring feature) – 这里包括在不需要拆除设备的情况下，设备具备自动故障诊断和运行状态和功能检测的能力。功能可以包括测试点或内置的监测软件或抽样。
③ 可用性的设计要求
设备可用的要求一般可以这样的规定：
本设备在规定的条件下和厂家建议的方式下运行和维护，它的可用性必须能够达到不小于X%。
规定设备的可用性从设计的角度和考核设备是否达标是必须做的。对一些具备冗余性能的设备或在故障开始发生后设备具有降级运行功能的，对这种设备规定可用性是尤为重要。
可用性的定义应该还包括：
设备的关键功能的正常运作对设备是否可用的定义；
有条件故障的发生，该设备在降级的情况下运作但能确保主要的功能，该设备可以算是可用的。这可能包括人工操控模式下运行（正常模式是全自动模式），或在降低功能下运行比如降低速度的限制。可用性的规定也可能指定一个定最长降级模式运行时间的限制。
规定设备可用性的目的是为了系统在长时间运行要达到有效和可靠的效果。在招标的过程对一些重要考量的松懈可能会对设备的可用性造成负面的影响。反过来说，规定不实际过高的可用性条件，比如要求每个功能都必须完整的运行设备才可算是可用，这样设备成本提高并且也得不到任何实际的好处。
3 招标文件规定RAM要求
招标过程可以要求供应商提供更多的资料，可以用来做投标比选的基础。
下面的条款在写标书或设计规格时可以做为参考：
提供的设备必须呈现高度的可靠性，与本系统所规定的可用性目标是一致的。投标单位对设备每个主要单元的可靠性参数必须提供更多的资料，包括可靠性参数的来源。如果申明的可靠性的性能参数是基于计算的，计算此参数的方式、假设条件和方法论必须说明。如果参数是基于实际运行的数据，数据的来源包括设备安装的详细情况、数据核实的方法等资料也必须提供。
可靠性的性能可以用平均故障间隔时间MTBF来表达。故障的定义是某种情况的发生使得该设备不能如预期的执行其主要的功能。
标书上也可以向投标者建议的设备要求提供更多有关具体的可维护性的资料。MTTR数据是必须提供的。在写标书时可以参考下面一个典型的条款：
投标单位必须提供设备具体设计的可维护性资料，同时也提供更换主要可更换部件的一般时间和平均时间（包括测试时间如果这是必须的）。还有执行例行检查和更换消耗品（比如过滤器）的平均时间。
投标单位也必须申明所提供的MTTR数据是否包括执行维护工作时必须取得某些零部件或其他辅助设备的响应时间和等待时间。
RAM 保证的记录方法
下表提供系统生命周期相关的RAM工作和在每个生命周期阶段必须编制和保留的RAM记录。
4 结语
在国际的铁路和城市轨道工程项目强调利用比较结构性的方法来定义和记录项目的需求，然后在设计和实施的每个阶段采取严厉的验证和复核措施。这样可以避免项目实施的延误、成本的提高或系统功能的故障发生而影响乘客的满意度。
本文虽然主要针对轨道交通工程项目，里面所叙述的RAM原则也可以利用到其他的行业领域来管理一些比较复杂的项目。最近的调查结果显示，通过很明晰的记录项目的需求和严厉的验证过程，能够避免很多在项目实施过程中很多的问题，使得项目最终获得最大的成功。
系统生命周期内标准的工程模型核心要素
系统寿命周期工程 程序
业主的技术程序模型要素
技术程序要素概要
目标
（基于ISO/IEC15288）
含有RAM任务的项目阶段
（基于EN50126）
RAM保证记录
需求
需求的定义
客户、利益相关者的需求 （服务交付需求）和资产战略计划
建立资产投资组合能够最恰当地，最有效地满足服务交付需求。
见关于利益相关者的需求的定义。
· 项目合同条款中用户（客户）明确提出有关RAM的需求。
概念
概念设计
资产需求管理
确定一个在特定的环境条件下能够提供用户及任何利益相关者的所需的服务的系统的需求；
把利益相关者想得到的服务需求转化为可以提供这些需求的技术型产品。
· 审查之前完成的RAM业绩
· 考虑项目RAM的含意
· 评估以往RAM的经验数据
· 对RAM进行初步分析
· 确定RAM政策方针
· 识别长期运营和维护的条件
· 识别现有建（构）筑物的制约对RAM的影响
· 初步RAM分析报告包括：
§ 用来分析的RAM历史数据
§ RAM对项目全系统的影响进行评估
§ 项目采用RAM的概念
· 工程说明书包括：
§ 项目所有系统、子系统及各部件的RAM目标
说明
初步设计、详细设计及开发
资产设计及标准管理
概括和定义解决方案的范围，表示成一系列易处理的、概念性的和最终可解决的各问题的比例。
识别和研究一个或多个执行战略，在一定程度上细化到系统技术、商业需求及风险层面。
根据系统各组成部件的需求，定义设计方案；并利用详细的设计要求作为验证实际系统和作出安装与验证战略的基础。
· 说明系统的RAM需求（总体的）
· 定义RAM验收标准（总体的）
· 定义系统功能结构
· 建立RAM程序
· 建立RAM管理
§ 分配系统RAM需求
§ 说明子系统及部件的RAM需求
· 定义子系统及部件的RAM的验收标准
· 定义子系统及部件的RAM的验收标准
· 通过审核、分析、实验和数据评估来执行RAM程序，包括
§ 可靠性和可用性
§ 维护及维修性
§ 最佳维护政策及后勤支持
· 采取程序控制，包括：
§ RAM程序管理
§ 分包商及供应商的控制
· RAM需求分布矩阵表示各种子系统和部件设计的RAM目标。
· 技术需求
· 规格要求包含：
§ 项目的RAM性能标准和采用的RAM政策。
§ 项目各系统、子系统及部件满足RAM目标的需求，评估方法和验收标准。
获得
建设和关闭
资产移交管理
建立并深化项目计划，执行项目计划，对照计划评估实际进度，控制项目的实施直至竣工。
定义在两个或多个组织间建立一个合作协议（联合交付，PPP，业主界面等），来获得一个产品所需的活动
，这些产品可能包括一个操作系统，或一个正在被开发的系统的某些部件，或提供一个产品，或提供给采购者的服务。
· 执行外界影响调查
· 执行RAM改进测试
· 开始故障报告、分析及纠正措施系统（FRACAS）
· 开始维护人员培训
· 开始备件和工具供应
· 执行RAM验证
· 评估RAM验证
· 系统RAM性能记录
· FRACAS数据
· 维护人员培训记录
· 根据采用的RAM政策所提供的备件及工具清单。
· 操作及维修手册
· TMPs（技术维护计划）和维护时间计划
运营 / 维护
使用和支持
资产维护管理
建立监控系统服务交付能力的方法，记录问题以备分析，采取改正的、适当的和预防性措施并确认恢复的性能。
· 正在进行的备件及工具的采购
· 集中维护后勤支持的可靠性
· 考虑修改或翻新的RAM含意
· 维护人员的资历
· 运营和维护记录
· 故障及维修记录
· RAM性能分析记录
处理
报废和处理
资产处理管理
建立分解，拆除系统和其它任何废品的程序，并使之还原或达到一个可以接受的条件回归自然环境。
建立一个销毁，储存或回收系统实物及废品的程序，并满足环境的、法律的、协议的、相关组织制约的及利益相关者的要求。这里需要维护记录来监控运营者及使用者的健康和环境的安全。
· 无RAM活动
资产性能管理
收集、分析和汇报有关产品开发和组织内执行过程的数据；支持有效的过程管理，客观地表明产品质量和确保系统完整性是一直被很好维护的。
实施执行后再审查的方法来收集和使用整个项目中学到的知识，来优化将来项目的交付和产量。
关键词：基建档案；存在问题；对策
2011--2013年每年我区中小河流水文监测系统建设投资金额上亿元，且每年的投资金额呈上升趋势。为此全区各地迅速掀起了中小河流水文监测系统工程建设的，但由于水文工程建设项目点多面广，建设周期短，工程建设档案的管理也存在着诸多问题。本文就广西中小河流水文监测系统工程建设项目基建档案管理存在的问题进行分析，旨在找出解决这些问题的有效对策。
1基建档案管理存在的问题
1.1前期手续不齐的现象普遍存在
由于部分一期中小河流水文监测系统工程建设项目前期工作没有按正常程序进行，而是采取一些超常规方式完成的，导致后期工程建设存在一些问题和不足，尤其是体现在基建档案管理工作方面。这为后期工程项目基建档案的整理归档带来大量整改工作。这种“先上车，后补票”的行为不仅给后期基建档案的归档与整改带来了不少的麻烦，同样也给以后我区中小河流水文监测系统工程项目的竣工验收带来诸多不便。
1.2建设单位和施工单位的变更造成基建档案的管理混乱
以2011年我区中小河流水文监测系统建设工程（钦州市部分）为例，2011年我区中小河流监测系统建设项目（钦州市部分）的建设单位名称为广西水文水资源钦州分局，负责协调与钦州市中小河流水文监测系统建设方面的相关事宜。如立项、征地、规划、设计、监理招标、施工招标、开工建设、工程款的支付等均由广西水文水资源钦州分局负责运作，相关手续、资料均由广西水文水资源钦州分局负责保管。2010年根据自治区编委《关于水文机构有关机构编制问题的批复》，经自治区事业单位登记管理局核准，广西壮族自治区水文水资源钦州分局更名为钦州市水文水资源局（增挂广西沿海水环境监测中心牌子）。广西水文水资源局钦州分局更名为钦州市水文水资源局，虽是同一单位，但由于项目建设的前期工作中用的名称与更名后的单位名称存在不一致，极容易导致工程竣工前后名称不一致的现象出现。2011年中小河流水文监测系统建设工程（钦州市部分）的施工单位为濮阳水电有限责任公司，由于濮阳兴河公司作为承建单位对项目的施工管理力度明显不够，施工组织管理不力，施工经验匮乏，资金投入不足，且对项目的重视程度不够，导致钦州市局中小河流水文监测系统工程项目建设进度缓慢。2012年钦州市水文水资源局终止与濮阳兴河公司的施工合同，另行招标施工单位，同一工程建设，前后就出现了两个施工单位。这样建设单位名称的变更和施工单位的变更都为后期基建档案的归档整理和有效利用带来诸多不便。
1.3各相关单位移交的基建档案不规范
基建档案是一项来源多元化的档案，它包涵了建设、勘察、设计、施工、监理、审计等各单位的档案。它即要保证建设项目基建档案的成套性，又要保证单项工程的成套性，整理基建档案是一个即系统，又全面的工程。由于我区中小河流水文监测系统建设工程建设单位和施工单位普遍存在“重施工、轻管理，重外业、轻内业”的项目管理通病，以及施工中标单位经常有分包现象，导致基建档案的移交方面出现普遍不够重视的现象，移交给工程建设档案管理部门的档案经常出现不规范的问题。
2基建档案管理存在问题的对策
2.1追本溯源，要保证基建档案的质量就应从“源头”抓起，加强对在建项目组档案管理有关人员的培训力度。
自治区水利厅和自治区水文水资源局应针对我区中小河流水文监测系统建设项目中的存在问题不定期召集施工、监理、设计、勘察及各建设业主开办免费讲座或培训班。对一些在基建档案审查中时常会出现的共性问题进行讲解，这样即能够保证提高移交档案的质量，又能提高依法治档的自觉性和归档意识，达到培养基建档案管理工作人员良好的业务素质的目的，还能避免在施工、监理、设计、勘察等一些共性的问题屡次进行整改，来来回回奔波，造成不必要的人力、物力和财力的浪费，为后期竣工档案的移交工作奠定良好的业务基础，如果自治区水利厅、自治区水文水资源局和各市水文水资源局从基建档案管理工作的源头就开始抓起，为我区中小河流水文监测系统建设工程各单位负责项目的档案管理人员进行强化培训，这样工程档案移交前就保证了移交件的合格率，同样也保证了工程档案审查的效率。
2.2增强意识，建设项目档案归档与工程尾款的支付和单位评先评优挂钩，以提高各单位重视归档的积极性，及时、有效地完成归档工作。
为此，建议我区中小河流水文监测系统建设上级主管部门采取的一些激励和制约的措施。诸如：基建档案管理的好环与工程尾款相挂钩、基建档案理的好环与单位评先评优挂钩等办法，即各单位的竣工档案未达到上级主管部门的检查要求，工程尾款即实行一票否决，基建档案收集整理不合格的，建设单位年度考评不得评先评优。
中小河流水文监测系统工程建设项目是我区水文实现现代化的重要基础设施，也是发挥水文多功能作用的关键，它关系到水文事业能否可持续，又在一定程度体现着一个我区水文事业发展的现代化水平。作为中小河流水文监测系统建设单位的各市水文水资源局应主动深入现场，做好对中小河流水文监测系统建设工程项目档案的服务工作。在主动做好对重点工程业务指导、现场跟踪服务、档案接收工作的同时，还要对登记在册的重点工程项目档案进行清查、摸底，分析研究，积极探索，创出基建档案整理的新路子。
流程管理当中凸显的问题
保险公司在流程管理中经常会遇到以下三类问题，能否解决好这些问题是保险公司能否提升流程管理水平的关键：
首先，保险公司，无论是寿险公司还是财险公司，都要面对大量分散的客户，提供丰富的保险产品和专项服务来争取更多的客户和保单，各个业务领域相互交叉又各自独立。流程梳理本身就是一项非常繁重的工作，而与流程配套的说明和流程图，以及流程内部的业务规则，都是流程的一部分，如何通过结构化方式清晰地表述这些内容，是最基本的，而且会影响后续工作的工作。
其次，有些流程可能并不归属于某一个组织或部门，而是贯穿多个组织或部门。例如在梳理采购流程时，我们发现采购计划需要和生产部门进行沟通以配合生产计划的执行，采购费用需要和财务部门进行沟通以满足预算要求，采购中的技术细节还要和具体使用部门进行确认，采购完成之后还需要与法律部门进行合同内容的沟通。这些组织和部门都会在采购流程环节中出现，每个组织和部门对于不同的流程的处理方式也不尽相同，这就导致尽管都是法律审核，针对采购的合同和人力资源合同也是不同的，这加大了流程体系复杂性。
最后，要对流程体系进行监控，并对流程进行持续改进。流程是随着业务不断变化的，新业务的加入和新监管制度的，都会导致流程的变化，必须对流程进行持续更新才能保证整个流程体系是有效的。
如果依赖传统的管理手段和技术，很难有效解决以上问题。不过，现在我们可以充分利用信息化手段，特别是云计算技术，以及采用互联网思维，很好地解决这些问题。
通过统一平台
对流程进行全生命周期管理
建立统一的流程管理平台，采用一套统一的流程描述语言和规范，为流程梳理及显性化、流程设计优化和流程文档管理提供标准工具和统一管理平台，实现企业流程资产的标准化与规范化管理。通过这样的统一的平台实现流程的设计、执行、监控和优化再造的统一管理。流程管理中心提供统一的流程建模标准，各个业务部门通过统一的平台制定统一的流程描述，业务系统通过调用流程中心的流程或是将现有流程引擎中的流程与流程中心的流程关联，实现管理中心的流程与执行中心的流程统一管理，通过流程中心执行的监控和实时分析发现流程中的问题，对流程进行优化再造。
三步完成流程管理中心的建设
第一步，流程建模。这一步的关键是建模工具的选取，以及选择分散还是集中建模。
市面上亦有不少流程建模工具，有单机版的也有网络版的，使用起来功能差异并不是特别大，但是实际的应用效果差别却很大。例如，Visio就是非常专业的流程建模工具，但是它对流程的描述需要配套的文档支持，流程之间的联系也只能靠文字描述，没有办法进行实际的关联。这就导致了Visio在使用上的不便；如果要查看关联流程，只能再次翻阅文档查看；更新的时候也很难实现关联更新。
在流程建模阶段，需要在统一的流程管理中心建立流程模型，这个模型包含流程的全部信息，包括流程图、流程节点信息、流程说明、关联流程信息、业务规则说明、相关岗位职能说明、关联信息系统和输入输出说明等。在流程管理中心，这些信息都是相互关联的，能够通过流程图展现出来；点击流程节点就能看到与节点相关联的信息和业务规则等。在整个流程中心，所有的流程均按照流程体系的架构进行分层管理，相互关联，可以通过组织的形式进行分类，也可以通过价值链的方式进行分类，便于查看和使用。
云端的流程中心可以支持多人同时在线进行流程编辑和共享，使得共享流程的各个组成部分都可以被相应的所有者编辑，便于流程的维护和更新。信息系统建立起来的流程之间的联系，能够被管理者有效利用，可以查看流程之间的关联关系和被应用的情况，从而分析出关键流程的位置，以及关键节点的数量和分布状况。
第二步，流程管理。这一步的关键在于实现与流程引擎的对接，解决管理、执行“两张皮”的问题。
在流程管理阶段，要实现业务流程和实际流程相关联。在建模阶段实现了对业务流程的梳理和显性化，在这个阶段我们只是将企业的业务流程进行了呈现，但是在企业中实际执行这些流程的是大量的信息系统，说得更明确一些，是这些信息系统的流程引擎。流程管理就是要处理好如何将抽象的业务流程与这些实际执行的流程引擎进行关联，达到流程的管理和实际执行流程的统一。
流程管理中心可以对接各个流程引擎执行中心，如OA、BPM、核心业务系统的流程中心，提取各流程中心的流程数据和流程执行信息，再将这些数据与流程管理中心的流程进行映射关联，就可以形成一个完整的视图，使得从公司的战略规划，到执行目标，各条业务条线的业务，再细化到流程，哪些阶段是在系统上实现的，哪些是跨系统实现的，一目了然。
在这样一个统一的视图下，就可以看到具体的流程信息，例如某一个采购流程的流程图是什么样子的，有多少环节，涉及哪些部门，关系到哪些信息系统。在看到这些具体系统中的流程是如何执行的后，我们就能得到一些分析数据，例如流程的忙碌程度，哪些流程与其他流程关联最多。举例来说，预算管理系统要对所有需要支出事项进行审核，预算审核的流程使用频度就非常高。那么，为了提高流程的整体效率，就需要想办法优化并提高预算审核流程的效率。具体的做法是，制定对一般性审核进行响应的业务规则――与年度预算进行比对，对未超预算的支出进行自动审核。再比如说，一些退回率很高的流程，可能是因为流程设计不合理或者相关的业务人员培训不到位，可以进行有针对性的处理。
这样，企业就可以在流程视图全景的环境下进行管理，通过数据分析发现问题，解决问题，完全改变了过去被动管理的局面，而是主动进行管理优化。
第三步，流程再造。要基于数据分析解决重点问题。
企业流程再造是指重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底变革。
流程再造的依据是对现状的了解和分析，这都依赖流程管理中心提供的数据。有了这样的管理平台，我们能够更快速地找到流程中存在的问题，分析流程的健康状况，发现不合理的处理规则，找到流程中的风险，设定流程的控制规则，不局限于单一的系统和流程的改进，而是站在整个流程体系的角度去发现解决问题。
我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。
关于三大既有绩效考核模式――关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。
在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。
KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。
BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。
EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。
即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。
关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：
第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？
第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。
在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：
基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。
一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。
不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。
在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。
把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。
因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。
这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：
强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。
不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。
一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。
把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。
一、流程管理与财务风险控制的特点及关系
所谓流程，是指业务活动和管理活动过程中的实体性规定和程序性规定，流程具有目标性、相关性、动态性、层次性和结构性等特点。流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理通过流程建立、流程实施、流程评估、流程改进和流程再造等不同行为来实现，是一个不断循环和动态变化的管理方式。企业一般按照业务性质进行职能部门的划分，按照部门职责组织企业经营行为，但所有的经营行为均需通过既定的流程框架来实现，通过流程管理让管理行为高效、规范的达到目标。
财务风险控制，是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业财务活动施加影响或调解，以便实现计划所规定的财务目标，回避风险的发生。财务风险控制的滞后、缺失往往给企业造成不可估量的损失。科学的财务风险管控体系是企业健康持续发展的重要保障。
流程管理是财务风险控制体系的主要脉络构成，是连接财务风险控制端点的主要载体，是网罗各经营风险节点的重要平台。流程管理是财务风险控制体系运转的重要的系统化方法。具体来讲，就是根据业务管理关系，制定业务指导原则，通过建立科学系统的流程，规范企业经营行为，达到控制财务风险的作用。
二、ABC公司财务风险控制问题评析
ABC公司是一家以投资物业为核心业务的国有企业，主要负责近30万平方米商业物业的租赁与日常运营。公司管理的经销商近500家，商户性质较为复杂，涉及业务内容从经销商管理、活动宣传到车辆出入库、新车交易、二手车评估、过户、验车、置换等，流程节点繁杂，且涉及到除商户、公司各部门以外的工商、税务、交管局及媒体等多个部门的交叉业务环节，管理难度较大，容易出现控制薄弱或空白的情况，从而产生管控风险。通过全面梳理公司财务管控体系，主要存在以下几个方面的问题：
1.公司现有制度虽然较为全面，但缺乏对关键风险的重点控制与管理
ABC公司拟定的相关财务风险管控制度包含核算、分析、预算、档案管理等诸多内容，但从实际操作效果来看，制度建设虽然数量居多、但重点不突出，不成体系，忽略了对关键节点的控制，财务风险控制工作效率和质量难以保证。
2.公司对财务风险的识别和预警力度不够，对风险的过程控制关注不够
公司现有制度体系是成立近20年来逐步形成的，除日常业务以外，其他大部分制度均是由于发现问题或总结其他企业经验之后进行的补充完善，在实际操作中往往表现为被动接受风险，而无法体现事前和事中控制的理念。
3.信息系统缺乏统一规划，造成风险管控的瓶颈或断层
目前，公司建立大大小小的信息系统分别归属于各部门，且开发平台各异，数据口径各异。系统推进过程中仅考虑部门自身业务的信息需求，缺乏跨部门之间的系统交流，无法形成统一的标准化信息数据，甚至出现部分信息系统的缺失以及部门“信息孤岛”的形成。信息系统无法高效发挥作用，财务信息及时性和准确性难以保证，对公司经营和管理带来潜在的财务风险。
4.激励与约束机制缺失，职能部门及员工管控风险主动性和积极性有待提高
公司在日常管理中更多关注上级集团公司下达的经营目标总体完成情况，缺乏对内部管理尤其是风险管控的系统考核机制，由此员工的关注重点有时与企业风险控制实际需要发生偏离，从而降低了财务风险识别与防范的及时性。
三、ABC公司以流程管理为中心的财务风险控制体系构建思路
通过前述对公司财务风险控制体系存在问题的全面梳理，结合公司业务和管理现状，我们拟借助流程管理的优势，围绕公司核心业务，搭建公司财务风险控制体系。在ABC公司财务风险控制体系的总体框架设计上，严格遵循COSO内部控制五要素要求搭建：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监控等。在体系实施过程中，围绕“一个中心、两条主线”的原则展开，即以流程管控为中心，以关键业务流程和关键环节流程为主线。
1.全面梳理财务制度
按照公司财务职能，从资金管理、预算管理、财务核算、财务分析、税收管理等业务板块，对现有制度进行重新梳理，将企业经营活动涉及的所有业务过程与关键环节显性化，重新界定每个制度制定的目标、范围对于存在重合的部分内容重新划分，对于缺失的内容进行补充。通过制度梳理，全面了解风险的来源，为后期识别风险，制定科学流程管理体系夯实基础。
2.识别关键业务流程与关键环节流程的财务风险
由公司相关业务部门与财务部门配合，根据部门职责细化内容，全面细致识别关键业务与关键环节存在的风险点。只有准确高效定位关键业务、关键环节流程中存在的财务控制风险点，才能为后面最大限度的降低和合理控制风险提供线索。
3.组织推进流程设计
在财务风险管控中，如果说制度梳理和风险识别是基础，那么，流程设计就是实现风险控制的保障。流程设计的合理性将直接影响到风险管控的质量。在流程设计中要重点关注两个方面：一是在流程设计上要体现管控要求，即对流程运行过程中隐藏的风险进行识别与判断，设计专门环节来防范或降低风险；二是在流程设计上要体现流程运转的过程控制，即业务流程在运行过程中，需要留下关键点痕迹以控制风险，这种痕迹必须在流程设计上体现。
（1）内部环境
ABC公司作为国内知名的汽车交易有形市场，经营项目内容增多，业务交叉节点增多，而在确保企业经营效益稳步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，这就要求我们在既定的组织架构与人员设置条件下，进一步优化内部环境，提高管理效益。
针对原来粗放式分解经营目标存在的潜在控制风险，我们拟成立全面预算管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员及相关职能部室负责人组成，由财务部主控，详细分解收入成本费用预算及资产购置控制目标，细化控制流程，明确流程节点控制责任人，切实降低盲目经营或低效经营带来的财务风险。拟成立员工考核管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员、党总支、行政办公室、人力资源部、财务部组成，从员工工作业绩、业务技能、风险控制三个方面对员工进行管理考核。。
（2）风险评估
财务部作为 ABC企业的财务风险评估主控部门，拟从定性控制流程和定量控制流程两个路径进行风险评估。定性主要通过《各部门风险点与防控措施自查明示表》、《各部门“小金库”自查明示表》等从各主要部门、关键岗位、关键业务环节，进行每季度的拉网式自查。各相关岗位负责人及主管领导分别对自查内容签字确认，并将签字确认后的自查结果于企业公示栏进行一周的公示，接受ABC公司所有员工及经销商的监督。其间，财务部组织专门人员对自查结果进行抽查复核。如对公示结果存在有异议的反映，或财务部复核出自查结果与实际情况有出入，财务部将书面上报考核管理领导小组，责成定期整改，并对整改进度与效果进行有效控制。
定量主要是结合定性控制结果与预算完成控制结果，将各部门的经营指标预算完成情况与风险控制情况汇总，与相应的预算目标、控制目标进行对比，并按照既定权重进行量化分析，形成各部门的评估报告。员工考核管理工作小组将结合评估报告与员工工作技能等进行量化考核，同时根据每季度考核结果对员工进行年终的绩效考核激励。
（3）控制活动
ABC公司作为全国最大的汽车交易有形市场，其租金收入是营业收入的重要组成部分。对租金收入的管理是财务风险控制的重要内容，而对应收账款的精细化管理尤为重要。针对ABC公司经销商类型多，数量大，应收账款情况复杂的情况，拟出台《应收账款预警流程管理细则》，以“数据准确、预警及时”为原则，将应收账款按照量化标准，分为四级预警等级，并对具体预警等级中各责任部室、责任岗位应采取的措施进行明确的流程规范，对各类拖欠租金现象做到早发现、早预警、早沟通、早处置，将欠租风险降到最低，为企业营业收入“颗粒归仓”提供切实可行的保障。
为进一步降低企业人工成本，增加企业经营效益，ABC公司对保安人员与保洁人员采取外包方式进行管理。ABC公司拟建立完善《招投标流程细则》，对保安公司与保洁公司的整个招投标流程进行规范管理.保洁、保安公司合同必须每年一签，年末接受公司的综合考核评价。企业根据考核结果决定是否续约或更换保洁、保安公司。
（4）信息与沟通
目前运行的《车辆出入库管理系统》、《品牌管理系统》、《租赁合同管理系统》、《经销商信息系统》等数据管理平台各异、口径偏差大、数据合并难度大、信息重复或缺失等现象严重。为彻底改变这种低效管理带来的数据失真、防控滞后等财务风险，拟由专业的软件开发公司在细致调研所有经营业务流程的基础上，以“防控财务风险，实现信息传递流程规范化、精准化”为准绳，为ABC公司量身打造专业的《经销商与车辆管理系统》。该系统整合涉及经销商管理与车辆管理的所有信息化管理需求，并实现与财务报表相关数据的无缝对接，有效控制潜在的“跑、冒、滴、漏”现象，确保每一项业务流程有条不紊，每一个业务交叉节点管理清晰流畅，从而带动整个企业运行节奏高效有序。
（5）内部监控
ABC公司目前在内部监控方面更多依靠部门与部门之间的相互监督控制为主，缺乏内部监督的专业性和主动性。为全面提升ABC公司内部控制水平，在公司目前不具备设立内部审计部门的情况下，我们拟建立以总经理办公会成员、纪检办公室、财务部为成员的内控监督小组。由该小组对公司整体的风险控制状况进行定期与不定期相结合的监督检查。同时，结合外部第三方独立审计和上级集团公司定期内控审计查找出来的问题，加强对公司相关内控方面存在问题的整改推进，确保公司内部控制的有效性，合理控制公司财务风险。
4.加强流程管控的持续优化
流程管控是一个持续发展的过程。内外部环境、经营业务、管理层经营思路以及人员的变化，均会对既定的流程体系产生影响。因此，我们在流程管控过程中，要充分关注流程管理的动态性，及时应对经营变化带来的风险转移。
