发布时间：2023-05-28 09:40:27
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的供应商优化管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：供应商管理；核心竞争力
在经济全球化不断加深的今天，市场上的竞争不仅体现在对顾客的竞争，也体现在与优秀供应商的合作。采购组织加强对供应商的管理，并与之建立合作伙伴关系已经成为确保采购质量的重要内容和关键环节。尤其在市场机制尚不健全、许多供应商信誉还未很好确立时，加强供应商的管理，对于确保采购活动顺利实施、提高核心竞争力具有非常重要的意义。
一、供应商管理与核心竞争力
供应商管理是指采购组织以经济效益为目的，对提供物资、工程、服务的供应商进行选择、评审、认证以及不断优化的动态管理过程，它是采购管理的重要内容。
核心竞争力是指一个采购组织借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，是采购链管理的最重要的支撑条件。采购组织的核心优势与链中其他核心优势的集合能形成在市场竞争中的整体优势与能力，通过依靠采购链整体的力量，规模大，抗风险能力强。
采购组织通过加强对供应商的管理，规范其参与采购市场的行为，让实力雄厚、产品具有竞争力的供应商顺利进入采购市场，对提高自身核心竞争力有着重要意义。
（一）有利于保证采购质量
加强供应商管理，根据供应商评价指标体系对所有潜在供应商进行全面的资格审查，确定供应商的资格等级，就能事先淘汰一些产品（施工、服务）质量差、生产能力低下、技术设备落后的供应商，降低与质量较差的供应商签订合同的可能性，从而提高采购质量。
（二）有利于提高采购工作效率和效益
在招标采购中，如果仅仅依靠招标等采购环节把关，由于评标时间短、核实困难等多种因素的限制，必然增加招标采购的工作量和采购成本。而通过加强供应商管理，缩小投标人范围，保证进入开标、评标和谈判阶段的供应商都是综合指标过硬的供应商，减轻采购组织的工作量，加快开标、评标和谈判过程，从而减少不必要的人力、物力和财力的浪费，提高采购的效率和效益。
（三）有利于降低采购风险
由于受瞬息万变的市场环境、复杂激烈的竞争以及各种难以预测的影响，如果采购组织缺乏对供应商的管理，采购将面临各种风险，尤其是不符合采购要求的质量风险和由于供应商缺少信用或履约能力较差而造成的信用风险。加强管理，就可以实现排除那些产品质量差、缺少信用或履约能力较差的供应商，减少因此造成的采购决策失误，从源头上减少可能有供应商导致的风险。
（四）有利于营造公平竞争的采购环境
随着社会主要市场经济体制的进一步健全和完善以及竞争的国际化，供应商之间的竞争将变得愈来愈激烈。加强供应商管理，可以避免在采购过程中出现企业虚假投标的现象，有效地采购过程中的暗箱操作、钱权交易等腐败行为，为供应商提供公平竞争的机会，营造良好的采购环境和氛围。
二、供应商管理存在的问题
在现代市场经济中，任何企业已无法孤立存在，各零售商、经销商、供应商之间存在着密切的联系，这就形成企业间的供应链。由于供应链是一种复杂、动态的合作模式，各个环节相互作用、相互影响，以致在供应商管理中出现了一些不可忽视的问题直接影响供应链中各企业的运作。
首先，企业间信用体系的建立面临诸多问题。物流服务及供应链各环节中，信用体系是否健全极为重要，供应链各环节衔接是否畅通，出货是否及时，资金能否及时回流直接影响企业的经营效果。
其次，供应链各企业间信息存在极大的不对称。企业很难依据市场所提供的信息准确无误的评价供应商，供应商的经营情况、服务水平的真实情况只有供应商本身最了解。因此，信息的不对称会对企业产生误导，从而影响对供应商的正确选择。
最后，开发潜在供应商存在很大挑战。随着我国市场经济的不断发展和完善，会出现具有更新技术、更有竞争力的上游产品与服务，与这些优质供应商合作是采购组织发展的必然选择，但要准确开发潜在的优质供应商，采购组织必须进行一定的战略调整。
三、供应商管理优化
供应商管理优化的目标是选择规模适当、信誉程度高、产品质量好、运输便利、信息化程度高的供应商，通过评估、开发和管理，形成相对稳定的、多层次的、完善的供应商网络，并与之建立长期的、互惠互利的战略合作伙伴关系，共享信息，共同改进与协调业务流程，联合配置采购资源，以提高采购的质量和效益，降低采购过程的风险，提高采购核心竞争力。供应商管理优化措施为：
（一）供应商的选择
供应商选择是供应商管理的起点，选择的依据是供应商评价与审核的结果，选择的过程实际上也是供应商评价与审核的过程。
1、供应商选择的目标。现代采购管理中，供应商选择的目标不是寻找最低成本、最短交货期的供应商，而是从全面质量管理角度出发，注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商，采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定的战略合作伙伴关系，以形成经济采购批量，简化采购计划、运输和库存管理，控制采购质量，降低采购成本。
2、供应商选择的方法。供应商选择的方法，一般要根据供应商的多少、采购数量的多少，对供应商的了解程度以及采购时间是否紧迫等要求来确定。通常分为3类：定性的分析选择方法；定量的选择方法；定性与定量相结合的分析选择方法。为实现供应商选择的客观化和科学化，应注重运用定量与定性相结合的方法选择供应商。
（二）准入供应商的管理
对准入供应商的管理是采购活动中十分重要的环节，它是指对由采购组织核准、认可，具有供应商资格，能随时提供物资、过程、服务且能履约的现实供应商进行的管理活动。采购组织应制定合理的管理目标、方针和策略，采取科学的管理方法，建立相应的机制，适时跟踪、评价、规范供应商的行为。
1、健全供应商管理方法体系，加强对重点供应商的管理。经过开发选择准入供应商成百上千，为节约人力物力，采购组织必须分清主次，区别一般供应商和重点供应商，将管理的重点对准重点，采取切实可行的管理方法，如分类管理、分级管理、定点管理。
2、完善供应商档案，对供应商实施动态管理。建立完善的供应商档案，及时掌握供应商业绩和资格变动情况，是供应商管理的基础性工作。特别是供应商有关质量、价格、交货时间、合同完成率、售后服务等绩效信息，对于采购组织选择评估供应商、做出采购决策起着重要作用，同时也是日后调整完善供应商网络的依据。所以平时要做好供应商档案资料的积累和收集工作，实行专人负责，业务部门密切配合，以确保档案数据准确、真实、全面而系统。
3、建立交流和激励机制，强化双方合作伙伴关系。建立采购部门与供应商的长期稳定、互惠互利的合作伙伴关系，前提是彼此间的高度信任，而要形成这种信任关系，必须加强经常流，及时处理合作中出现的有关问题，特别是要处理好利益共享和风险共担问题。
4、引入竞争机制，加大供应商审核监督力度。净化供应商队伍是促进采购健康发展的保证，因此，对供应商的管理应引入竞争机制，使那些能经常满足采购需求的供应商源源不断地加入到采购行列中，而对那些抱着种种幻想加入采购市场，又对采购活动不做出实质性响应的供应商则实行淘汰。只有通过供应商之间适度竞争，优胜劣汰，优化管理，才能更好地保证采购质量和效能不断提高。
参考文献：
1、万毅.军队采购学[M].出版社,2004.
按照《省优化营商环境条例》要求,现将贯彻落实《优化营商环境条例》工作开展情况总结如下:
一、工作开展情况
（一）加强规范性文件审查监督，为民营企业发展提供制度保障。一是认真做好规范性文件合法性审查工作。对新制发的规范性文件，严格审查是否存在地方保护、产权保护、市场准入、公平竞争等条款，确保民营经济“法无禁止即可进入”，从源头上保护民营经济跟其他所有制经济公平竞争。二是对不利于民营企业发展的规范性文件进行清理。对全县现行有效的规范性文件进行专项清理，对存在限制民营经济发展内容的规范性文件进行修改或废止，为民营企业提供平等法治环境。三是制发政策规范性文件认真听取民营企业的意见建议。对新制发的规范文件，起草单位一律征求企业行业特别是民营企业的意见，增强规范性文件的执行力。今年以来，为县政府常务会合法性审查218件，其中招商引资协议91件，督促催办备案规范性文件7件，继续有效的59件，拟修改的2件，失效的43件，没有出现与上级政策法规相违背及违反公平竞争的规范性文件。
（二）推进严格规范公正文明执法，营造良好法治环境。一是完成行政执法“两主体”清理。开设法律大讲堂，组织各级领导干部200余人集体学法，强化干部法治思维。完成了行政执法主体与执法人员清理，完成全县245执法人员证件办理。8月14日，在县中学举办2020年州行政执法人员资格考试（县考点），全县乡镇部门共234人参加，提高执法人员的水平和能力。强化执法实务培训，邀请专家集中开展执法实务培训2次，提升行政执法人员的执法水平。加大对重点执法领域的监督检查，确保行政执法行为的合法性，重大行政处罚备案17件。二是落实规范公正文明执法。全面落实行政执法“三项制度”，组织县级部门开展行政处罚、强制权力事项网上运行。推行“双随机、一公开”监管方式，切实提升行政执法工作的法治化、规范化、透明化水平，避免过多扰企。三是持续开展“减证便民”行动。开展证明事项清理，严格落实证明事项告知承诺制工作。四是加强行政执法监督。通过日常检查、接收举报、专项检查等形式，认真开展行政执法监督工作整治市场监督管理行业乱点乱象，规范217家企业、商户经营活动。及时办理涉及民营企业的行政复议案件，维护民营企业合法权益。
（三）整合法律服务职能，服务保障民营企业发展。一是完善律师担任企业法律顾问制度。制定工作指引，提升担任民营企业法律顾问工作律师的专业素养。发挥律师、法律工作者作用，积极掌握企业法律服务需求，帮助民营企业提升防范法律风险能力，推动形成与经济社会发展和法律服务需求相适应的企业法律顾问制度体系，引进绵阳3家律师事务所为企业提供法律支持。二是组建涉企专业服务组织。依托县公共法律服务中心，参与涉企重大项目洽谈，起草、审查、修改重要法律文书及合同协议。组织律师、法律工作者深入民营企业靠前服务，帮助企业防范和化解经营过程中的法律风险，以“法律政策八进”活动为载体，持续开展“法律政策进工地”“法治体检”等活动，在宜居县城、漳扎魅力小镇、九绵高速（LJ3、LJ6标段）、川九路等重点建设工地，组织律师为工地项目部提供“点对点”的一站式法治体检服务，审查劳动合同120余份，提出法律意见20余条。三是健全公证法援服务机制。创新民营企业法律援助机制，为民营企业涉及法律问题提供法律咨询、维权指引等法律服务。加大对劳动争议法律援助案件协调沟通力度，推动构建和谐劳动关系。深化公证机构服务市场功能，主动为民营企业技术创新和投资保护提供优质高效的公证服务，助力民营企业创新发展和转型升级，今年办理涉企公证6件，法律咨询150人次。四是防范化解涉企矛盾纠纷。打造“调解进企业”矛盾纠纷机制，拓展涉企矛盾纠纷多元化解渠道，建立人民调解、行政调解、仲裁、行政复议及行政执法监督等多元投诉协调处理机制，开展涉企矛盾纠纷排查化解专项行动，全力化解涉企特别是民营企业矛盾纠纷。今年各级调解组织受理涉企纠纷8件，调处成功8件。
（四）加大法治宣传力度，引导民营企业依法经营。一是深化“法律进企业”活动。将打造优质营商环境与推进“七五”普法规划实施有机结合，落实“谁执法谁普法”责任制，定期服务民营企业典型法治案例，教育引导企业经营者和职工自觉尊法学法守法用法，营造浓厚的民营企业营商法治氛围。二是开展企业法治体检活动。扎实推进对民营企业的法治体检活动，为民营企业开展政策解读和法治宣讲活动,加强民营企业的政策解读，构建风险防范和纠纷解决机制,健全企业风险防控体系。三是开展“法律大讲堂”法治宣讲活动。邀请知名律师围绕企业法律风险、防范劳资纠纷等涉企案件深入剖析解读，并进行现场法律咨询。今年开展法治进工地13次，发放宣传资料1800份，解答法律咨询72人次。
（四）主动监管，确保安全生产。一是加强对建设项目的安全生产监督检查。坚持把安全管理作为服务保障工作的重点，严格按照“定期检查，不定期抽查，重要节点和敏感时期必检”的要求，定期开展安全大检查，对发现的安全隐患，及时下发整改通知。此外，专管民警还深入各重点项目建设工地开展了安全教育培训工作，对从业人员进行安全法律知识、安全管理常识教育培训，并与施工单位签订民用爆炸物品安全管理责任书、治安管理责任书，全面落实治安安全管理责任，确保安全稳定。二是强化流动人口服务管理和特殊人群管控，切实过滤危险因素。牢固树立忧患意识，切实增强风险理念，结合灾后重建治安维稳工作实际，主动进攻，以“一标三实”基础信息采集工作为主线，牢牢抓住“管人”这个关键点，坚持以严管重罚的高压态势规范实名制采集和特种行业管控工作，全面掌握流动从业人员基本情况，全力防范消除各类不稳定因素和隐患。
二、存在的问题
(一)社会整体法治意识不强，营商法治氛围不足。当前我县依有部分群众“不信法、信上不信下、信利不信理”，导致缠访、闹访现象偶有发生，影响了政府权威和营商环境。部分企业依法经营、诚信守约意识还不够强，导致有不依法经营现象出现。
(二)为民营企业提供法律服务较少。经不完全统计，目前我县县域内聘请律师法律顾问的企业仅6家，企业法律顾问的作用主要集中在提供法律咨询和诉讼事务等方面，极少参与企业决策论证，为民营企业开展法治体检甚少。
(三)调解员素质不平衡，影响工作效率。随着人民群众法律意识的提高，涉企人民调解工作的难度越来越大，对人民调解员的依法调解能力提出了更高的要求，目前我县仅有85名兼职人民调解员，素质能力存在参差不齐，导致有的调解工作质量不高，效果不理想。
(四)执法人员素质不齐，营商环境还需优化。部分执法人员在执法的过程中，还是有选择性执法和滥用自由裁量权，“最后一公里”的问题如果没有得到彻底解决，营商环境大打折扣。
(五)部门服务欠优。职能部门服务质量有待提高。职能部门在服务意识、质量方面还有所欠缺，存在态度冷漠、推诿扯皮等现象，办理手续过长，甚至还出现某部门的股室遗失企业相关资料的情况。政务中心未完全发挥职能。目前，政务服务中心将各职能部门的部分窗口单位整合到一起办公，仅实现了办公地点的整合，还未能搭建能够沟通各部门的信息共享平台，部门之间办理情况等信息共享无法实现，企业办理相关手续仍然步骤多、时间长，无法做到多证合一、并联审批、一站式服务等目标。
三、下一阶段工作举措
(一)要提高政治站位。进一步分析我县在营造法治化营商环境、保护民营企业发展方面存在的问题，剖析问题根源，及时整改问题，全面提升政务服务水平，不断壮大我县民营经济发展。
(二)要积极提供优质高效的公共法律服务。建立健全涉企产权纠纷多元化解机制，推行公共法律服务平台“一窗多办事”。推进律师参与调解工作，完善诉讼与仲裁、调解、公证的有机衔接。推进民营企业纠纷调解仲裁，在矛盾纠纷多发的乡镇人民调解委员会设立专门服务窗口，并选聘优秀法律服务工作者进驻调解联系点。组织引导律师积极服务民营企业，积极参与企业决策论证提供法律咨询，为重点民营企业开展法治体检，开展民营企业公司律师试点工作并发挥作用。坚决查处影响行政效能和损害经济发展环境的各类行为。
(三)要扎实推进多元化民商事纠纷解决机制。坚持和发展枫桥经验，加快推进多元化民商事纠纷解决机制改革，鼓励和引导当事人选择成本较低的协商、调解、仲裁等非诉讼方式解决纠纷。县、乡（镇）政府及其有关部门应当依法加强民商事纠纷预防和化解能力建设，提供必要的公共财政支持，促进民商事纠纷解决组织的发展。鼓励社会力量为解决民商事纠纷提供公益，为建设法治化、便利化营商环境提供更多服务。
关键词：采购物流优化 供应链管理 供应商管理
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）02-0026-01
一、采购流程及运作的优化
包钢目前的采购业务主要分为原料、燃料，有色材料、辅助材料，即每月20日之前需将次月要用的物资计划上报公司综合计划科，审核备案，经领导批示后于28日前实施采购。各个专业通过公司的价格委员会，通过招投标的方式来确定物资的价格，来签订合同，进行备案后组织进货。
就目前的现状来看包钢物资供应公司的采购流程主要分为三个大项，即采购流程、供应流程、库存管理流程。采购流程中应由二级单位上传次月的需求计划，并填写好请购单，并要求存入数据库中。公司采购员应根据供货商的报价及需求计划和根据供货商管理中的供货商信息选择供货商并与之协商价格，供货商最终确认后，采购计划表转化为采购订单，并交给主管领导进行审核，然后采购员可以将采购订单从网上发给供货商并且随时跟踪订单的执行情况，等供货商发货，材料到达之后，采购员让质量科进行验收，验收合格，采购订单转到财务部门应付账款系统，若不合格则转入退货系统。
在供应链运作方面，包钢属于国有特大型企业，受到传统的“大而全”、“小而全”分散、低效、高能耗的形式严重影响了物资的流通成本居高不下。包钢的外部供应网络有待改善，内部供应网络业需优化；另外一个就是库存管理和仓储管理水平急需提高。
我们这里将采购和库存的供应进行一体化管理。首先是结构性战略既包括对于外部供应网络的改造业包括了内部库存供应的网络设计，将包钢采购物流系统进行重构；其次功能性战略包括了界外的运输方式以及对运输方式策略的改进、库存中的供应路线优化以及库存管理的优化，从而实现采购物流过程的适量、适时、及适地的高效运作；再次基础性战略包括对仓储管理水平的提高、物流技术和装备水平的提高、组织系统管理和信息管理系统的优化，从而保证采购物流系统的正常运行提供基础保证。
二、 供应商管理
供应商在基于供应链之下的管理优化的主要目标之一是通过物资公司与供应商建立合作的关系，从而来实现整个物资供应链上的物流、信息流、以及资金流的准确、快速地流动，从而来降低供应链上各个组成部分的成本。所以，在整个物资采购的网络中，包钢完全可以根据把物资进行分类方法，第一，将外购原料、燃料进行分类，然后对不同类型的材料料采用不同的采购和管理方式和供应商管理模式，在这个过程中，对其中的供应商进行选择与评价，与其中筛选出的部分重要原料、燃料供应商建立紧密的合作关系，从而可以节省管理的成本，提高包钢采购物流的平稳与能效。
以前到现在，包钢采取的都是传统的供应商管理方式，没有制定标准的供应商管理制度和流程。他们的具体做法是，采购部门通过各种渠道来搜集有关的供应商资料，进行初步的筛选后，让供应商提供样品让技术部门进行测试，在样品测试合格后提供测试的认证给采购部门，然后采购员向供应商进行初步的问价，采购员根据供应商的初步报价，结合公司的定价与供应商进行谈判价格协商，必要时采购经理也需要参加，就价格以及最小采购数量、付款的条件进行协商，最后达成一致，即列为包钢的供应商，进行正常采购。在今后的合作中，双方是以一种以价格为中心进行博弈过程，包钢经常会以低价为目标来寻找新的供应商，而忽略了与已有供应商一直以来的精诚合作来降低成本。其实供应商的精简和优化，会大大的降低包钢采购的成本与复杂性，从而提高采购的品质和包钢对市场反应的敏感。为此，包钢很有必要成立供应商的评选小组，组建科学合理的供应商评估指标系统，把供应商的选择与管理紧密结合起来，对其进行动态的管理，优胜劣汰，最终实现采购环境的优化。
三 、决策的优化
以供应链为基础的采购管理决策在优化过程中需要对采购进行分析，采购的分析主要包括了采购的需求与采购市场的分析。由于目前包钢在这方面存在着手工操作、从来都是靠经验的决策和事后的报表分析的陈旧管理手段，因此，包钢需要变革采购管理的方式方法。转变经验决策为科学合理的决策，即运用科学技术的手段对物料的供应市场进行充分的分析和研究、对不同的原料和不同的供应信息进行合理科学的预测、利用现代化的物流管理手段对物料需求和物流成本进行科学的预测分析。价格对于物资采购部门来说是一个极为敏感的市场信息，公司对物资的价格进行经常性、科学合理的预测，不仅仅可以提高经济效益，而且可使得资源得到更优化配置，这是包钢的一项重要管理内容。
另外，组织结构的变革是为了降低组织经营的成本，提高公司的工作效率，保持企业的活力和竞争力。一般情况下，认为流程的优化后需要对组织机构进行再调整，按照业务的流程将众多原来松散的部门紧密地联系结合在一起，从而达到任务、流程、权力和责任的组合和协调。
四、结语
本文主要以包钢的采购物流优化为背景，从包钢的采购流程、供应链、供应商管理选择、决策管理的优化、组织结构的优化几个方面对包钢的采购物流优化做了阐述和探讨。钢铁企业采购物流的优化为包钢扩大国内的市场、迎接来自各国企业的竞争打下了坚实的基础，具有很重要的战略意义。钢铁企业的采购问题是一个非常复杂和值得研究的问题，我们还需做出更大的努力才能使得包钢具有更强的竞争力。
参考文献
[1]倪梅，鞠颂东.供应链条件下的采购管理[J]，供应链管理，2002
现阶段，煤炭行业总体形势不容乐观，天然气、煤气资源的使用大幅度取代了煤炭市场地位，整体行业陷入低迷境况。在这样的整体行业背景下，许多煤炭企业在物资采购管理过程中，仍旧采用较为传统的粗放管理模式，因而产生的问题也越来越多。这种粗放型管理模式不仅仅是技术上的缺乏，更是煤炭企业对于物资采购管理观念的落后以及不科学。只有准确找到了问题所在，才能进一步找到解决问题的办法。主要问题表现在以下几个方面。第一，煤炭企业对于物资采购管理职能与部门设置上存在冗余，在采购部门的岗位职责上存在界定不清、责任重叠以及空白等问题，对于某些采购业务的审批手续设置得过于烦琐，对于某些采购业务的监督又存在空白。第二，供应商选择模式过于陈旧，许多煤炭企业的采购部分过分依赖于长期合作的供应商，缺乏对新供应商的合作探索，缺乏对供应商的合理评价，随意性比较强。第三，采购方案单一，采购流程混乱，缺乏合理规划。许多煤炭企业在物资采购中普遍存在紧急采购，紧急采购模式下，采用简单询价后进行了采购行为，极易产生无法按时到货等问题，从而增加了企业的采购成本。第四，物资管理方面存在难以横向调动、库存储备不合理等现象。第五，物资采购管理缺乏信息平台的建设，管理方式过于陈旧，管理效率不高。
2煤矿物资采购管理的优化与改进策略
2.1供应商选择优化
供应商作为煤炭企业采购行为中的合作对象，供应商的信誉、供货能力、售后都将成为采购方综合考虑的因素，这些因素也将会影响到煤炭企业的采购成本。对于供应商的选择优化，煤炭企业应该首先进一步明确供应商的选择原则:供需双方须有良好的信任机制，并且能够实现信息共享以及信息对称性，并且供应商能够根据采购需求进行产品的调整，双方达成稳定而长期的供需合同，实现双方的共赢。在明确了供应商的选择原则，煤炭企业还应该进一步加强物资采购部门的供应商评价体系建设。通过建立科学、合理、完善、全面的供应商评价体系，能够进一步简化采购部门对供应商的选择工作，同时能够更具有针对性选择供应商，对于引入新的供应商，避免受到供应商的牵制有重要的作用。与此同时，通过供应商评价体系，煤炭企业能够通过量化的指标进一步明确供应商关系的类型，将与供应商的关系进行更科学的分类，即试验关系型供应商、普通关系型供应商、优先关系型供应商、合作关系、供应商以及战略关系型供应商。根据对供应商层级的有效分类，在采购过程中的供应商选择则应该由上至下，战略性关系供应商应为首要选择对象，而试验关系型供应商则应该是其他供应商无法供应相关物资的时候才纳入考虑，也可以看做对新的供应商的拓展。
2.2物资采购优化
煤矿物资采购有着自身的独特性，因此，煤炭企业的采购部门可以通过对采购方式的优化来进一步优化采购，进一步降低采购价格。对于矿用一般类型物资的采购方式应该尽量简化，这类物资一般涉及的采购金额较小，但数量较大，一般可以选择框架协议采购方式，采用简单询价即可满足客观需求。同时，对于这种一般性物资，采购部门应该采取定期定量的采购方式，充足库存，避免出现紧急采购增加的采购成本。对于杠杆物资采购方式应该采用相对严谨、科学的招标法，杠杆物质市场供应较为充足，供应商选择较多，因此可以采用招标法进行采购，通过对供应商的合理评价，来保证采购成本的最优化。对于瓶颈物资的采购方式则应该采用价格为主导的采购策略。瓶颈物资指的是煤炭企业特用的物资，具有一定的特殊性，市场供应相对有限。因此，在采购这种物资的过程中，首先应考虑到长远合作的供应商进行单一采购，保证物资的有效供应。其次在选择过程中应采用价格为主导，供应关系稳定的采购方式来选择新的供应商。对于战略物资的采购方式则应该采用竞争性谈判的方式进行采购，战略性物资通常与战略性供应商结合在一起，该类供应商是煤炭企业供应商首要选择的对象，这种物资和供应商通常是与煤炭企业共同进退的，二者的利益是相辅相成的。在对这类物资采购以及供应商的选择过程中，应采用谈判小组的方式对各项供应商提供物资进行技术、经济上的双重审核，进行多轮报价最终确定采购。
2.3物资管理优化
煤矿企业，可以通过做好物资基础工作以及提高执行力两项工作，为物资采购管理的改进提供保障。物资采购管理需要有大量的基础工作作为保障。建立健全适应本企业采购管理规章制度，加强基础资料管理，进一步完善物资采购的标准化管理，以适应企业的发展需要。首先企业应该不断完善各项规章制度，其次各物资管理部门、物资采购人员认真做好物资采购管理活动中各类原始凭证、原始记录、统计分析、经济技术情报、合同管理、档案工作等基础信息工作，保证采购管理工作的正常开展。执行力是一个企业成功的必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当组织的战略方向已经或基本确定，执行力的好坏直接关系到物资采购管理质量的好坏。首先，煤矿企业应建立一套强化执行力的采购培训机制，使他们明白自己要做什么，该做什么，做到什么目标，这样才`能做到目标一致，执行到位，各尽其责。与此同时，煤矿企业还应该着力构筑采购部门的监督机制，物资系统全体从业人员要自觉加强思想道德修养和法律法规学习，自觉抵御各种诱惑和腐蚀。既要遵守法规，公正、公开、公平采购，又要主动接受监督，养成在监督下工作的习惯。
3结论
［关键词］供应链管理；库存管理模式；零库存；联合库存
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0110-02
库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节,也是企业竞争策略的重要组成部分,应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存,就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化,静态地观察问题,最佳效果也只能是局部优化。这种思路存在着许多弊端。现代库存管理置身于供应链环境下,必须从整个供应链整体出发优化库存,探索库存管理的战略管理模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。
1 供应商管理库存的重要性
供应商管理库存就是供货方代替用户(需求方)管理库存,库存的管理和补货职能转由供应方负责。供应商管理库存从本质上讲,是用户和供应商之间的合作策略。它是让双方都以最低的作业成本来确保交付服务和可靠的供货。通常双方在达成共识的目标框架下签订“产品及服务协议”,供应商根据用户提供滚动的预测计划,根据实际的或由用户提供的当前库存数量,由供应商来管理库存。这样的合作协议框架,将由双方在紧密合作中执行,并且根据实施的情况及时修正,从而形成一个持续改进的运营环境。
供应商管理库存是一种库存管理方案,供应商需要掌握客户的库存品的详细资料和库存量,并且对客户的生产和销售计划、生产和销售情况有深刻的了解,从而供应商可以把上述信息与自身的生产计划进行有效整合、周密策划、精心安排,从而高效、低成本、快速地为客户的供应链的正常运作提供全方位的库存管理服务。在供应商管理库存体系下,供应商不仅满足了客户在常规情况下的库存管理要求,而且基于供应商对客户作业情况和销售情况的深刻了解,甚至包括对客户的情况的了解,供应商对客户所可能遇到的各种市场变化情况也都有适当的预案,从而在出现紧急情况时也能妥善应付,而且成本增加也不大。
因此,供应商管理库存可以降低库存量、改善库存周转,进而保持库存水平的优化。在供应商管理库存体系下,供应商与用户分享重要的计划和库存信息,双方都可以改善需求预测、补货计划、分销管理和装运计划等。使供应商管理库存由传统的被动根据订单作业和补货,转变成主动以实际的或预测的客户需求作补货,得以减少客户、供应商的成品及半成品和在途库存。
2 供应商管理库存的实施
2.1 建立顾客情报信息系统
供应商要有效地管理销售库存就必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库,供应商能够掌握要求变化的有关情况,把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
2.2 建立物流网络管理系统
供应商要很好地管理库存就必须建立起完善的物流网络管理系统,保证自己的产品需求信息和物流通畅。许多企业目前采用MRPII或ERP。这些软件系统都集成了物流管理的功能,通过对该功能的扩展,就可以建立完善的物流网络管理系统。
2.3 建立供应商与用户的合作框架协议
供应商和用户一起通过协商,确定订单处理的业务流程及库存控制的有关参数,如补充订货点,最低库存水平等。
2.4 组织机构的改革
供应商管理库存策略改变了供应商的组织模式。引入供应商管理库存策略后,在订货部门产生了一个新的职能,也就是负责控制用户的库存,实现库存补给和高服务水平。因此,为适应这一业务功能和流程的变化,在组织结构上也必须做相应的改变。
总之,供应商管理库存可以提供更好的客户服务,增强长期合作关系,增加企业的竞争力,提供更精确的预测,降低营运成本,改善计划生产进度,降低库存量与库存维持成本,有效地配送等。供应商管理库存方法既可以应用于供应链,也可以应用于销售链。当供应商管理库存方法应用于供应商与批发商之间时,供应商以批发商的出货资料作为补货的参考。供应商管理库存可以整合制造和配送过程,参与预测与货物配送整合进入商品供应环节,交易伙伴可以共同决策如何适时、适量地将商品送达客户手中。
3 零库存管理模式
3.1 零库存管理方式
企业的库存体系建立对保障生产和经营的正常有序进行有着显著的作用,但同时也存在着相当的缺陷。零库存管理的观念与思想被提出来。这是一种特殊的库存管理概念,其含义是使某种或某些货物不以库存形式存在,即库存数量为零。零库存是对某个具体企业而言的,是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊库存管理形式。
3.2 采购环节零库存方式在采购环节实现零库存的优点
能够将原材料库存减少到最低甚至为零,减少原材料库存占用资金,并优化应付账款；能够降低库存管理成本(包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等)。在采购环节实现零库存的难点和成本有：①企业为实现采购环节零库存,须少数几家供应商结成固定关系,甚至是单一供应关系,相对于多元采购会有供应商评价和考核困难,甚至会有以外断档的风险；②小批量供应、运输或配送频率高,会造成较高的物流成本；③要实现采购环节零库存,必须和供应商有良好的即时信息交流,需要有较大的信息化投入；④由于企业计划、市场变化和产品更新等因素,会造成供应商产品积压和报废,影响长久合作的关系。
3.3 零库存管理的主要运作形式
第一,委托保管方式。委托保管方式是指接受企业的委托,由受托方代存代替货物,从而使企业不再保有库存,实现零库存。受托方可以利用其专业的优势,实现较高水平和较低费用的库存管理。委托企业不再设置仓库,减去了仓库及库存管理的大量事务,可以集中计量于生产经营。
第二,协作分包式。协作分包式主要是制造企业的一种产业结构形式。这种结构形式可以以若干分包企业的准时供应,使主企业的供应库存为零,同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。例如,分包零部件制造的企业,可采取各种生产形式和库存调节形式,以保证按企业的生产速率、按指定时间送货到企业,使企业不再设一级库存,达到零库存。
第三,准时制方式。准时制方式是指依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调,从而实现零库存。看板方式是准时方式中一种简单有效的方式,是日本丰田公司首先采用的,即在企业的各工序之间,或在企业之间,或在生产企业与供应者之间,采用固定格式的卡片为凭证,由下一环节基本上按一定的日程表向上一环节订货,并由上一环节按期(如按天或小时)准时给下一环节送货,各环节之间做到准时同步,实现零库存。
4 联合库存管理模式
联合库存是一种供应链集成化运作的决策模式,它把用户的库存决策权给供应商,由供应商代替分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。
联合库存管理模式与传统库存管理模式相比具有的优点：①为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；②减少了供应链需求扭曲现象,降低了库存的不确定性,提高了供应链的稳定性；③库存作为供需双方的信息交流和协调纽带,可以暴露供应链管理中的缺陷,为改进供应链管理水平提供依据；④为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件；⑤进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
建立供应协调机制：①建立共同合作目标。要建立联合库存管理模式,首先供需双方必须本着互惠互利的原则,建立共同的合作目标。为此,要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点,通过协商形成共同的目标,如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。②建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色,起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配、库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等。③建立一种信息沟通的渠道或系统。信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性,减少由于多重预测导致的需求信息扭曲,应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统,以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要充分利用因特网的优势,在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。④建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理,必须建立一种公平的利益分配制度,并对参与协调库存管理中心的各个企业(供应商、制造商、分销商或批发商)进行有效的激励,防止机会主义行为,增加协作性和协调性。
库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节,也是企业竞争策略的重要组成部分,不同的企业应采取不同的库存管理战略和方法。成功的供应链管理下的库存管理,在于能够选择正确的库存管理战略和方法,从整个供应链整体出发优化库存,探索库存管理的战略管理方法和模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。供应链背景下的库存管理模式主要有供应商库存管理模式、零库存管理模式和联合库存管理模式。采用何种管理模式应根据企业的具体情况做出选择。
参考文献：
［1］周曙光,田征.多级库存控制策略的分析［J］.大连海事大学学报,2003(3).
关键词：供应商选择 供应商管理 技术发展蓝图 早期供应商参与
一、供应商选择与管理综述
(一)供应商选择战略
1 供应商选择标准。对供应商选择研究最早、影响也最大的是Dickson G.W.(1966)。他通过分析170份对美国采购经理协会的采购人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为，质量、成本和历史配送水平是供应商选择最重要的3个标准。自Dicksor之后，大量的学者对供应商的选择准则问题进行了广泛、深入的研究。Weber，Current和Benton综述了74篇有关供应商选择的文献。他们发现，质量是最重要的一项准则，接下来依次是配送作业水平和成本(Weber and Current，1991)。
国内早期关于供应商选择与评价的问题研究较少，而且多集中于评价标准的研究。马士华等人(2005)在参阅国外相关研究文献的基础上。给出了包括企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统以及企业环境等四项一级指标的供应链合作伙伴评价体系。堪述勇、陈荣秋(1998)通过对神龙汽车有限公司和20家汽车零部件供应商的调查，提出了对供应商的选择应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、价格、品种多样性等方面的水平，而不能仅仅依据价构进行评价。钱碧波(2000)等三人提出了适用于敏捷虚拟企业合作伙伴评价选择的指标体系，它共由10项指标所组成，即时间、质量、成本、服务、机遇实现能力、先进性、创新后勤、环境、管理与文化。
2 供应商选择方法。国外对供应商的评价及选择研究至今已经形成一些较为成熟的理论和方法，包括定性、定量及二者结合的方法。从20世纪90年代初至今，国内学者在供应商选择方法方面也作了大量卓有成效的研究工作。现有供应商评价与选择的方法归类为；线性加权法、基于成本的方法、实证/概念方法、数学规划方法、基于人工智能的方法、组合方法和其他方法等7种。这里的其他方法是指模糊理论优化方法和DEA方法等。
(二)供应商管理战略
供应商管理战略是由制造商采用的，旨在改善供应商作业水平和能力以满足制造商短期和(或)长期供应需要的战略。供应商管理主要致力于对能提供高性价比的原料或配件的供应商最优流程的组织。供应商作为供应链的源头，在供应链中处于一种非常特殊的地位，创造和管理供应商关系对企业的竞争力和盈利性竞争起着决定性作用。供应商会对成本、产品质量、技术及新产品导入时间产生直接的影响。很多行业中，供应商管理成本可以占生产成本的60％-80％(Asinus and Griffin，1993)。而Christopher和Martin(19971的研究表明，有效的供应商管理可以减少供应链的成本。除此之外，通过实施供应商管理，制造商可以弥合供应商能力与自己预期之间的缺口，可以增加对采购业务的控制能力，而且通过长期的、有信任保证的定货合同保证了采购的要求，减少和消除了不必要的对购进产品的检查活动。
二、我国制造企业的供应商管理现状
(一)供应商评价标准和选择方法缺乏科学性
由于多数国内企业与供应商仍处于传统的敌对关系。而这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，因此制造商在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标，缺乏一个综合的评估体系。有的企业即使建立了一套指标体系，但是由于各方案指标值的给定受主观因素的影响，评价指标也形同虚设；另外许多评价指标不是建立在供应链管理基础上的，不适应在动态、合作、竞争的市场环境。因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。
另一方面，由于缺少适合我国企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，或者是理论的可操作性较差。国内企业在实行供应商的选择与评价时，往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标。而是简单模仿或照搬照抄其他企业现成的方法。由于缺乏针对性和科学性，评价的结果自然无法反映真实的情况。
(二)对供应商管理缺乏总体认识，尤其忽略关系管理
目前，国内相当一部分制造企业与供应商之间仍是竞争关系。这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系，但是其行为往往是停留在短期的目标上，努力的方向也是提高自己的利益。而不是改善自己的工作，实现双赢。很多情况下。供应商只是提供标准化的产品和服务，以保证每一笔交易的顺利进行；而制造商通常也不会有意识地与供应商加强交流以便参与到供应商的生产过程和有关质量控制活动中去。也不能就新产品开发向供应商征询意见。另外，制造商也很少考虑供应商的利益，常常出现拖延付款现象，从而导致供应商后续合作不利的局面。
三、我国制造企业供应商选择与管理建议
(一)战略规划供应商选择标准
国内外关于供应商选择标准的研究很多，不同学者从不同角度提出了很多标准，然而在实践中，让企业为难的往往不是标准的提出，而是标准体系选定的问题。对于一个制造企业而言，供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都很重要，但其分量在企业不同部门眼中却大相径庭。生产部门看重质量和按时交货率。设计部门重视的是技术，而供应管理部门的目标则往往是价格。这就出现了部门之间在供应商选择和战略上的分歧。而此类分歧注定了各部门在选择供应商上意见的不一致。这种情况下，可以考虑组建一个代表各个部门的“跨职能小组”来制定供应商选择标准。该小组围绕对公司具有重要意义的产品(和供应商)而设置，其核心成员来自设计、采购、生产、质量等部门，其核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标。小组通过各种例会来跟踪、协调、总结供应商战略的执行情况。定期向高层领导汇报。
(二)向供应商明确绩效考核指标
供应商管理中很重要的一点是向供应商提出明确的要求。而供应商绩效指标就是表达要求的绝佳方式。指标的价值在于规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。宝马公司推出了一本供应商伙伴关系手册并为供应商举办研讨会，这本手册清楚地界定了供应商的责任及其宝马公司对他们的预期要求，并使双方在企业文化方面更好地进行融合。
(三)采用早期供应商参与
早期供应商参与是指在产品设计初期。选择建立了伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过让供应商早期参与到新产品开发及持续改进中。供需双方都可以从中受
益。一方面，供应商可以很好地了解制造商的需求、企业文化及决策方式，这些都能够帮助他们更有效地达到制造商的预期需求。另一方面。制造商也可以比较清楚了解供应商的质量、技术发展蓝图，适宜的库存管理计划，从而更容易抵御供应链的不确定性。这些战略帮助企业彼此很好地进行沟通。实现知识共享。改善决策水平并提高双方的绩效水平。新产品设计中的早期供应商参与使得制造商可以开发多种解决方案并从中选出最合适的部件、材料和技术并从设计评估中接受帮助。
(四)注重供应商关系管理
供应链环境下。制造商与供应商之间已经由单纯的买卖关系转换为更为复杂的、更深层次的关系结构。制造商在进行供应商管理时要注重关系管理。可以考虑设立供应商日(supplier Day)和供应商关系经理(Supplier ReIation-ship Manager)。
供应商关系经理的角色是一个外交官，用来平衡公司与供应商的关系，即代表公司，让自己公司得到应得的或需要的；代表供应商。让供应商的正当利益得到保护。制造商需要明白。内外任何一方的正当利益得不到保护，采购方最终是要付出代价的。
制造商也可以定期安排供应商日，与主要供应商沟通。供应商日是让公司高层领导肯定供应商绩效的日子。通过对最佳供应商的褒奖。强化公司对供应商的奖惩标准。同时，在总结供应商上一年度表现的基础上，提出对来年的期望，与供应商有关的举措等。这些信息通过公司最高层领导传递，也给供应商以明确的信号。这些策略都有助于供需双方关系的培养。
(五)实行供应商优化和分类管理
供应商优化是指通过供应商管理保持适宜的供应商群。目前，多数企业的供应商优化都集中在缩小供应商群上，即减少供应商数量、集中采购额，实现规模效益，从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。不过，并不是供应商越少越好。作为采购方。一定数量的供应商对维持竞争是必要的，只不过在大供应商群的情况下，要实行供应商分类管理。
供应商分类是对供应商管理的重要组成部分。企业的供应商群不是一成不变的，设施分类管理有利于差别和优化管理。可以考虑将供应商可分为战略供应商、优先供应商、考察供应商和淘汰供应商。此外，制造商应该建立备选供应商库，逐渐补充和整合现有供应商群。
第一章 绪论 1
1.1 研究的背景及意义 1
1.1.1 研究背景 1
1.1.2 研究意义 1
1.2 国内外研究现状 2
1.2.1 国外研究现状 2
1.2.2 国内研究现状 4
1.3 研究方法 6
1.3.1文献综述法 6
1.3.2模糊综合评判法 6
1.4 研究的技术路线 8
第二章 供应链管理理论概述 10
2.1 企业管理模式的演变 10
2.2 供应链管理模式的产生 10
2.3 供应链管理的内涵 11
2.4 供应链管理的作用 12
2.4.1 供应链管理实现了节点企业的同步化运作 12
2.4.2 供应链管理增强了节点企业的市场竞争力 12
2.5 品牌服装行业供应链管理的特点 13
2.5.1 产品类型和供应链模式之间的匹配 13
2.5.2 以消费者为中心 14
2.5.3 服装供应链具有复杂性 14
2.5.4 节点企业之间的合作性 14
2.5.5 服装供应链的动态性 15
2.5.6 服装供应链的交叉性 15
2.6 品牌服装行业供应链管理的不足 16
2.6.1 供应商管理的不足 16
2.6.2 库存管理的不足 17
2.6.3 供应链管理缺乏信息支撑 18
2.6.4 缺乏对供应链设计的整体思考 19
第三章 A企业供应链管理研究 21
3.1 A企业及其供应链管理介绍 21
3.1.1 A企业简介 21
3.1.2 A企业供应链管理介绍 21
3.1.2.1 生产外包 21
3.1.2.2 特许经营运作方式 22
3.1.2.3 有效整合企业资源 22
3.2 服装行业供应链管理现状 22
3.2.1服装行业供应链管理模型研究 22
3.2.1.1采购模型 23
3.2.1.2库存模型 23
3.2.1.3 小结 27
3.2.2品牌服装供应链的现状调查分析 27
3.2.2.1服装企业供应链基本形式 27
3.2.2.2雅戈尔企业的供应链分析 29
3.2.2.3 ZARA的供应链分析 30
3.2.2.4美特斯·邦威的企业供应链分析 31
3.2.2.5 小结 31
3.3 A企业供应链管理水平评价及存在问题分析 32
3.3.1 A企业供应链管理水平评价分析 32
3.3.2 A企业库存管理存在的问题 35
3.3.3 A企业供应商管理存在的问题 37
3.4 A企业品牌服务供应链管理优化策略研究 39
3.4.1 A企业库存管理的优化策略 39
3.4.1.1 实施供应商库存管理和联合库存管理 40
3.4.1.2建立协同合作关系 41
3.4.1.3构建库存优化保障机制 41
3.4.1.4构建库存管理绩效评价体系 42
3.4.2 A企业供应商管理的优化策略 43
3.4.2.1 制定供应商评估指标体系 43
3.4.2.2 采用科学的方法选择供应商 43
3.4.2.3 与供应商建立合作伙伴关系 44
3.4.2.4 控制供应商管理的风险 45
第四章 我国品牌服装企业的供应链管理模式建议 47
4.1 我国品牌服装企业要向国际品牌服装企业学习 47
4.2 增强合作意识和共赢意识 47
4.3 提升库存管理水平 47
4.4 提升供应商管理水平 48
第五章 总结 49
参考文献 50
运用采购管理、供应链管理、供应商评价理论，通过对项目采购管理现状的深入调查，从提高企业核心竞争力，降低项目采购成本的目的出发，分析指出了存在于项目供应商管理中的问题，得出了在供应商选择和关系管理方面、项目采购管理规章制度方面等项目采购管理方面存在不足。应用先进理论与本单位实际情况结合得出了完善规章制度及以供应链理论为基础的供应商关系管理实施。
一、土建项目供应商管理存在的问题
（一） 供应商选择不妥当
1、对供应商不分类
项目缺乏供应商管理，项目上层没有把自己的位置摆正，认为自己是业主又是项目管理者，自己的地位高，不愿意去和供应商进行充分的沟通，没有交流就谈不上合作。反之，供应商们也只重视发展与领导的私人关系，不重视企业需要怎样改进产品、服务的意见，没有与企业共同发展的愿景。
2、对供应商选择指标不当
项目选择供应商指标单一，不是价格就是质量。项目的管理层认为价格高的物料或关键设备的质量是第一位的应以质量为选择指标。其它产品只要质量能满足相应的国家标准就可以满足项目的需要，选择的标准就变成了价格第一原则。项目的质量是项目成败的关键性因素，是企业生存和发展的基础和关键。而项目质量的好坏，在相当大的程度上又取决于采购物品质量的优劣。
据有关资料统计，项目质量缺陷的20%～25%是由于不合格的采购物品所造成的。为了尽量降低采购费用，项目在选择材料供应商的时候往往侧重于所购材料的价格，只要价格是最低，就决定购买。然而对于供应商的生产加工技术和交付材料的质量及交货期却重视不够。所以采购回来材料的质量常常是不稳定的，这直接影响到了项目的最终质量。项目采购质量管理采用对到厂质量进行把关。项目很少参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，未能以采购物品进行实时的跟踪查询。
一般来说，采购的速度、效率、合同的执行情况会直接影响到项目建设能否按时、保质、保量的完成。项目部至少要用项目资金的50%以上来进行原材料、设备、仪表的采购。因此，采购成本的高低会直接影响到项目成败，成为项目首要考虑的问题。项目采购原则也是价格最低原则。而且，在供应商选择时，也没有采用科学的手段和方法，除少数几种对质量影响大的产品外，价格成为考察供应商的最优标准。这样做结果会导致以下现象的出现：
首先，供应商供需关系是临时的或短期的合作关系。这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的顺利进行，供应商不愿给你最低价。
其次，响应市场变化需求能力缓慢。由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，供应商不诚信，项目部不能及时了解市场的变化，从而导致公司采购成本增加。
最后，选择多个供应商招标时，由于信息封闭、不共享，采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互不信任，供应商合伙给你不是最低价。最突出的例子，在电缆的采购过程，电缆分三个标，总金额300多万元，结果中标单位是三个安徽的供应商。而在电缆行业中，安徽的电缆质量不是最好的价格也不是最低的。
由于供应商评价体系不完善，造成了供应商选择不当的现象产生，也造成了项目采购成本居高不下的原因之一，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购供应链。
3、对供应商选择方法不当
项目采购管理中，供应商选择方法采用直观判断法，我们知道直观判断法是定性的分析的方法，只能依据供应商表面上的指标来判断供应商的优劣。可能由于方法不准确，选择出不合适的供应商。再有，直观判断法容易产生腐败。在从合同审批手续、采购计划的制定、采购渠道的选择、采购价格的商谈、采购合同的签订到采购货款的支付，容易出现个别人说了算现象，集体公开商讨走形式。造成供应商选择不当，出现过原材料不到厂造成生产停产或货物质量不过关影响产品质量的混乱局面。没有定性和定量相结合的方法分析得出的结果准确。
以上现象的出现说明，我认为参与供应商评价的各个部门的人员对供应商评价的作用认识不足，没能把好供应商的选择关。究其原因主要是，供应商选择评价指标不合理，供应商选择不当。
二、土建项目供应商管理改进思路
通过对项目采购管理方面存在问题的分析，本人认为今后要实现后续项目的采购管理优化目标，应该从外部和内部两个方面来考虑优化的策略，即从外部考虑与供应商的关系，从内部考虑如何加强沟通和控制，以及扩大新技术的应用。
通过对供应商的分类，建立优化的供应商选择方法，在实践中考核供应商，并不断的对供应商选择修正，以期达到选出一大批优秀供应商为项目建设服务。实行供应商“准入证”制度，积极推进零库存战略，将自己的库房变成供应商存货地，保证我们的货源的同时，不占用我们的采购资金，以实现零库存的目标。与主要供应商建立起长期的合作关系，保证我们进货的质量、价格、时间都处于最经济状态，尽量少的占用我们的采购资金。与不合格供应商中断，保证我们进货质量。从加强供应商关系的建立、供应商关系的评价、协调和改善、供应商关系的绩效评价与持续改善三方面工作入手，来实施对供应商关系管理。把供应商选择作为一个项目来管理，即先对供应商进行分类，确定主要供应商和一般供应商，对主要供应商进行广泛的调查和研究，对可以发展长期合作关系的主要供应商写出可行报告，并由专家小组对可行报告进行评估和打分，如：方案可行的发展成为主要供应商。方案不可行，立即终止供应关系。基本可行方案，要对专家提出的不可行项目，进行整改3个月为整改期，过期还没有改善的，与供应商终止合作关系。整改合格的，改为合格的主要供应商。真正把合格供应商作为自己的外部制造资源，共同参与竞争。找到最优供应商合作，保证项目以低成本、高质量、按进度顺利完成。
在内部，要实行适合项目采购管理模式即混合制采购策略，加强归口管理，分清各职能部门责任；通过各职能部门之间的协作，努力做好材料消耗的控制和加强质量管理的工作；通过先进技术的应用即建立采购管理信息系统，来实现采购管理的高效、低成本的运行。
参考文献
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