发布时间：2023-05-29 16:03:36
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的成本分析方式样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】房建工程；施工阶段；造价成本；
在本文中探讨了建筑工程施工项目成本的控制方法，其中简单阐述了建筑工程施工的项目成本控制的特点，并且探究了我国房建工程施工阶段的造价成本控制中所存在的问题以及原因，然后针对这些问题提出了有效的建议性对策。
1、房建工程施工阶段对造价成本控制的现存问题
1.1工作人员缺乏成本控制意识。
首先，建筑工程项目管理部门的工作人员缺乏一定的成本控制管理意识，过度重视工程项目施工的质量，甚至以高成本作为代价。在赶工期的时候为了按时完成任务，投入了过高的成本。相关项目的负责管理者没有做好资金使用方面的规划，对于已经制定好的资金使用计划没有得到切实有效的落实。其次，建筑项目管理部门与财务部门之间没有协调好双方的衔接工作。第三，在相关的法律法规的意识层面，建筑项目管理部门没有做到位。综上所述几种情况，建筑工程项目管理部门欠缺足够的工程项目成本控制管理意识。
1.2材料管理过于松散，存在严重的浪费现象。
在建筑工程项目施工当中，材料成本是项目成本中的主要成本，其对于工程项目整个成本控制管理以及工程的经济效益都会产生极大的影响。目前，在我国建筑工程施工过程中，建筑材料浪费的不良现象极其严重。这些问题的发生关键在于建筑工程项目管理部门对于建筑材料缺乏一定的监督力度，与此同时也缺乏了完善的领取建筑材料的机制。也正因为如此，导致建筑工程在施工的过程中流失了大量的成本。
1.3成本核算缺乏足够的约束力。
通常情况下，工程项目缺乏完善的资金分布规划，没有针对各个施工环节进行详细的成本分析与合理有效的配置，造成了在成本预算核算方面存在严重的漏洞。即使对工程项目成本有所预算，但是所制定的预算计划也缺乏一定的实际可行性，导致预算核算的计划难以得到有效的落实，没有真正发挥出成本预算核算的作用。存在某些工程项目的管理工作人员没有清楚的了解自身的职责，忽略对成本预算问题的考虑，欠缺完善性。只有在整个建筑工程的施工各个环节的成本进行预算，方可真正有效的控制建筑工程项目的成本。
1.4缺乏完善的成本管理体制。
项目管理部门没有建立起完善的成本管理控制体制，导致工程各个部门与工作岗位的成本控制的责任与目标没有得到明确，也欠缺一定的激励制度，没有把成本控制的任务与成绩和员工们的工资进行挂钩，难以激发员工的工作积极性和热情。通过建立完善的成本控制管理体制有利于促进成本控制管理工作在开展的过程中有据可依，有序可依。
1.5没有对项目成本进行全程的控制。
通常，建筑工程都是一次性完成的，因此对于建筑工程项目的成本管理与控制不仅仅指的是工程施工后期的成本核算，而是包括了工程施工开始直到施工结束的整个过程的成本管理与控制。
2、如何完善房建工程施工阶段对造价成本管理
2.1从人员意识、技术、施工方法、施工进度控制上保证施工成本
（1）增强工作人员的成本控制管理意识。
成本管理与企业的每位员工都具有密切的关联性，一定要促使所有员工的意识到成本控制管理的重要性所在，因此必须要求全体员工共同努力配合，促使员工积极主动的参与企业的工程项目的成本控制与管理。其次，针对不了解公司工程项目、业务的工作人员，应当进行有针对性的定期培训，以培养他们业务的专业素质，提高他们的业务能力，从而提高他们对于业务进行核算的能力。
（2）优化工程项目成本管理与控制的方法。
通常，工程项目成本的管理与控制的方法主要包括了六个方面：项目质量成本管理的方法、供其成本管理的方法、项目招投标管理的方法、合同评审管理的方法以及材料使用控制的方法。如何选择适合的成本控制方法的关键在于充分对每个不同的工程项目进行了解，包括了解其建设的内容、工期的进度、结算的方式以及技术的要求等等各个方面的细节内容，根据这些工程项目自身的特点来进行成本控制管理方法的选择，同时对所选择的成本控制方法进行细化，使成本控制方法具有切实可行性，能够真正帮助控制工程项目成本的目标。首先应当注重建立与完善健全的工程项目监理制度。通过健全的工程项目监理制度来实现对工程项目投资的有效控制，完善企业员工与施工人员的职责分工，并且切实的履行每个工作岗位的职责，此外，还要严格审核工程工期以及进度款，必须经过工程施工监理人员的审核之后方可支付。其二，应当注重对技术措施进行完善。建立以及完善工程项目的技术是工程项目投资实施的关键性保证，通过先进的技术来提高工程施工工艺技术的质量，促进工程项目的管理制度的落实效率，促进工程项目队新材料以及新工艺的应用等，以此有效地降低成本的同时还提高了工程项目施工的质量，提高了生产效率，缩短工程施工时间，提早竣工，从而真正地实现了对成本的管理与控制。第三，重视完善经济措施。工程项目企业的管理者必须中对施工现场所有经费、广告策划费、销售费等等各项与工程项目相关的重要费用进行严格的控制与管理，对于不必要的费用尽量减少或者避免。
2.2从施工进度、材料的损耗等方面控制材料的成本
在整个工程项目成本费用中，材料费所占的成分是最高的，因此在建筑工程项目成本控制当中，材料费的控制是关键所在。为了把握好这个环节的成本控制，具体由下几个方面的措施：第一，在施工准备的阶段，严格禁止收料人利用职务之便来占用公家材料。对于这种不良行为者，应当给予严重的惩戒；其二，对于不听从劝阻的车主不允许拉材料；第三，在工地现场安装监控设备，防止盗用材料与滥用材料的现象出现，及时发现问题，及时进行处理。第四，在管理材料的堆放问题的时候，禁止在施工现场使用车辆进行卷埋驾驶而浪费材料。第五，为了防止盗窃材料情况的发生，可以安排专门的工作人员进行夜间的监管工作。此外，还要重视材料的价格，在采购材料之前，应当先充分调查市场材料的价位，对不同供应商的材料价格进行比较，在不影响材料质量的基础上来选择具有价格优势的材料，以此节省材料的成本。为了强调对材料的管理，工程项目的负责人可以定期开展会议，加强对材料管理人员的监督，为了减少材料的浪费以及提高材料的使用效率，严格保管好没有使用的材料。
2.3将施工成本与预算成本进行对比的方法
首先应当把工程项目的成本管理与控制进行信息化管理的优化。对工程项目的成本控制进行信息化管理，可以对工程项目的成本进行动态跟踪的管理与监控，一旦发现成本管理方面的方面可以立即通知相关的管理人员，以便及时采取措施进行有效的处理，从工程项目的合同、资金、现场的施工等等环节，对其所发生的成本管理方面的问题都可以做到及时发现、及时解决，以避免项目的实际成本脱离核算计划，从而切实的改善工程项目成本的控制与管理的效果。其二，建立完善的项目成本核算体系。对成本对象进行合理的细分，把项目成本的各个细节的职责落实到人，建立与完善工程项目的成本核算明细账本。把直接成本以及间接成本进行具体的细分，并且暗战不同的核算对象进行合理正确的分配，把所有的成本按照不同的工程期间、不同的工程进度进行正确科学的划分，从而最后对整体的工程项目实际成本水平进行核算。
综上所述，控制建设工程的成本关键在于对成本控制所有环节的控制。在施工阶段应对造价成本进行控制，使得施工方对房建工程的成本随时掌握、监控。
参考文献：
关键词：地方政府；绩效评估；组织模式；交易成本
中图分类号：D035.5 文献标识码：A 文章编号：1000－2731(2012)02－0098－05
政府绩效评估是以绩效衡量与改进为核心的政府管理过程，它包括绩效评估组织设计与安排、绩效评估运作和衡量、绩效评估监控与结果反馈等环节。相应的，任何环节绩效评估都离不开相应主体，绩效评估活动安排者、具体评价者、评估监控者成为政府绩效评估活动得以顺利展开的主体性要素。由于上述三类主体的构成、角色以及功能不同，形成了不同类型的政府绩效评估组织模式，并对政府绩效评估过程及结果产生不同的影响。本文将运用交易成本理论对地方政府绩效评估组织模式进行比较分析，以期对地方政府绩效评估模式选择提供有益的思考与借鉴。
一、交易成本理论及其适用性分析
(一)交易成本理论在公共管理领域的引入
交易成本概念正式提出源于科斯(R.H.Coase)1937年的经典论文《企业的性质》，他认为市场经济并不是“无摩擦的”，市场运行中存在着交易成本，这种成本就是利用经济制度的成本，即利用市场价格机制的成本。由于内化市场交易成本的需要，企业组织才得以产生，即降低市场交易成本是企业得以存在的直接原因。此后，威廉姆森(O.E.William－son)拓展了交易成本的研究视野，将交易成本分解为事前交易成本(包括签约、谈判、保障契约等成本)和事后交易成本(包括适应性成本、讨价还价成本、建构及营运成本、约束成本)，细化了对交易成本的研究。80年代以来，交易成本理论的运用得到了进一步延伸。诺斯运用交易成本理论对制度绩效与制度变迁问题进行了阐释。其后“新制度经济学家们将交易费用的概念应用于广泛的领域，如关系、寻租活动、企业内部考核、外部性问题、纯粹市场与层级组织之间的各种类型的经济组织形态、经济史甚至政治制度等”，实践证明，“不论是经济关系还是其他关系，只要它表现为，或者可以表述为签约的问题，就都能根据交易成本经济学的概念做出评价”。
在公共管理领域，政府管理也是充满选择的过程。传统意义上，人们将政府理解为不偏不倚的“仁慈人”，由政府作为公共管理的唯一主体提供公共产品成为必然选择，因此，传统公共行政隐含着对公共管理过程交易成本的忽视。然而，20世纪70年代以来，以布坎南(J.M.Buchanan)为代表的公共选择学派将“经济人”假设和复杂交易范式引入对政府领域的研究中，指出政府也是追求自身利益最大化的“经济人”，有维护和实现自身利益的内在动机。因此，政府不应成为公共管理的唯一主体。事实上，政府管理活动也体现为对政府管理模式的选择过程，其中各种管理模式之间也存在着交易成本问题，选择能降低交易成本的管理策略成为百年公共管理发展的不懈追求。只不过与市场交易活动相比，政府公共管理过程是更为复杂的交易过程，它所面对的是具有特殊身份的“公民”而不是一般的“顾客”，它所面对的“市场”环境更具有复杂性、多变性和政治性，尽管如此，“政治市场和政治交易的概念已经被普遍接受”交易成本已成为分析政府治理的重要工具。
(二)政府绩效评估组织模式选择体现为一种交易活动
任何绩效评估都离不开主体参与，从而形成不同类型的评估组织模式。所谓绩效评估组织模式是为实现一定的评估目标，评估过程中不同参与主体相互协作而形成的权责体系。绩效评估组织模式与绩效评估过程相伴生，是绩效评估活动的组织载体。从评估过程角度，政府绩效评估主要包括绩效评估规划与安排、绩效评估实施、绩效评估监控三个主要环节，相应的存在评估活动安排者、具体评价者和评估活动监控者三类主体。
在绩效评估组织模式中，绩效评估安排者即绩效评估规划与设计阶段的主体，其主要职责在于厘定评估目标、明确评估标准、制定评估制度、规划评估流程和实施步骤等。绩效评价者是直接参与对政府绩效进行衡量的组织或公众，其使命在于依据绩效评估指标体系，客观、公正的评估政府工作。另外，在整个评估活动过程中还有绩效评估监控者，其功能在于监督政府绩效评估工作，规范绩效评估流程，确保绩效评估结果的有效性等。正是由于绩效评估中组织者、评价者以及监控者的存在以及相互间权限分配构成了绩效评估的组织模式。理论上，在绩效评估活动中，评估安排者、具体评价者、评估监控者可由政府官僚、社会公众和“第三方”机构(或专家)来分别承担，由于不同主体在绩效评估各环节介入的不同，地方政府绩效评估可能形成不同类型的组织模式(如下图)。
政府绩效评估活动离不开主体的参与，不同环节评估主体的参与是绩效评估得以顺利展开的前提和基础。从组织角度而言，绩效评估本身体现为绩效评估组织模式的选择和运行过程。任何有效的绩效评估活动均以对政府绩效信息的客观甄别与分析为基础，然而，政府、公众、第三方在角色、认知、利益、信息等方面存在显著差异，不仅使不同类型政府绩效评估的交易成本不同，而且对绩效评估结果也会产生一定的影响，因此，有必要运用交易成本理论对不同类型地方政府绩效评估组织模式进行比较分析。
二、地方政府绩效评估的典型组织模式
基于上述分析，地方政府绩效评估组织模式可能存在诸多类型。限于篇幅关系，本文将着重以评价权的设置与归属作为主要标准，分析当前地方政府绩效评估的三种典型模式。
(一)目标责任制考核
目标责任制考核肇始于20世纪80年代，其最初的设计思想源于“目标管理”。目标管理的基本特点是在组织内部，通过将官僚科层组织总目标层层分解并落实到各工作岗位，到年终时比对各工作岗位目标完成情况以评定下属的工作绩效。90年代以后，目标管理思想被引入政府管理领域，并在政府管理实践中逐渐发展为目标责任制考核。
当前，多数地方政府都在实施目标责任制考核。以江苏省南通市为例，为开展目标责任制考核，市政府专门设立年度综合考评工作小组，下设组织审核组、考核组和监督组。审核组负责对部门提交材料的真实性和准确性进行审核，重点审核部门争先创优成果及部门重点工作目标实施结果。考核组负责对部门职能目标、机关作风建设共性目标实施情况综合评定打分。考评打分采取集中封闭的方式进行。监督组对年终集中考评工作进行全过程监督，负责年度考核中举报投诉的查处及考核、审核结果复核工作。在年终经过部门自查、领导评鉴、社会评议后，根据考核及评议结果，确定对被考核部门的奖惩。
目标责任制考核主要依靠目标管理和绩效管理
提高政府行政能力，通过对目标的提出、形成、下达、分解，执行过程的督查、监控、分析，目标实绩的考核、评估，目标绩效结果的评价、反馈，实行全过程、系统化管理。尽管目标责任制考核工作渐趋优化，例如将环境保护、就业等民生性指标引入绩效评估体系，上级政府开始聘请部分专家对下级政府部门指标完成情况进行综合评估。总体上，目标责任制考核主要体现为官僚组织内部上级政府对下级政府进行的考核，其绩效考核安排者、评价者和绩效监控者都主要由官僚组织机构组成，其主要任务在于考察上级任务的完成情况，是典型的自我组织、自我管理、自我评估的内部政府绩效评估组织模式。
(二)公众满意度评估
长期以来，我国地方政府绩效评估都是一种“自上而下”的内部评估模式，政府及其内部相关部门在评估活动中居于主导地位，而社会公众作为重要的评估者往往受到忽视。正如有学者所指出的，“从评价的参与者来看，政府绩效评估存在评价主体缺位的误区。”许多地方政府绩效评估主体仅限于政府内部，“缺乏代表机关或权力、立法机关和社会部门的评估与控制，存在单向性和不平衡性”。
近年来，随着服务型政府建设的深入，人们认识到，政府作为公共权力的维护者，其工作绩效必须以服务为导向，以公民为本位。这一理念的强化不仅体现在政府绩效评估价值取向的重塑方面，也体现在绩效评估的公民参与方面。以南京市“万人评估政府”为例，从2001年起，为增强政府的回应性，打造人民满意政府，南京市开展了万人群众评议机关活动，具体评估者除包括政府主要领导、人大代表、党代会代表、普通公务员等，还随机抽取了约4500名基层社区群众参与对政府的绩效评估。在评估结束后，南京市根据考核结果，对末位领导班子作出相应处理。考核排序结果在一定范围内公布，并向被评议部门反馈。
南京市“万人评估政府”模式是政府组织，公众参与绩效评估实践的典型代表。该模式最大的特色就是一改昔日官僚组织内部自我封闭式评价，将公共产品和公共服务的享用者――民众纳入到正式的绩效评价机制当中。公众是政府权力的本源，政府是公共权力的受托人，通过引入公众的效用评估，不仅能真实了解公众的偏好，明确改进方向，而且公众满意度评估作为政府与公众进行政治沟通和交流的桥梁，可以使公众了解政府行政过程，增强了公众对社会政治生活的参与感，有助于提升政府的合法性。
(三)专业“第三方”绩效评估
由于公众认知差异及其有限理性的存在，很可能导致绩效评估结果“失真”，由独立“第三方”专业机构进行政府绩效评估成为一种新的绩效评估组织模式。第三方评估是一种有别于政府内部评估的独立评估模式，它是由独立于被评政府及其机构的社会机构组织实施的政府绩效评价制度。第三方政府绩效评估的典型代表，如2004年兰州大学中国地方政府绩效评价中心对甘肃省所辖市(州)政府和所属部门所进行的政府绩效评估实践，“它开创了第三方评价政府绩效的先河，形成了中国地方政府绩效评价的‘甘肃模式’”。在“甘肃模式”中，除了甘肃省政府成立评议政府部门活动领导小组，负责评价活动的领导与协调外，在整个评估过程中，充分体现了“第三方”专业评估组织的价值。“整个评议活动的实施均由兰州大学中国地方政府绩效评价中心课题组完成，包括绩效评价方案的制定及优化，指标体系的设计与选择，调查问卷的设计、印制、发放、回收，评价数据和信息的处理，评价结果的等。”
“第三方”绩效评估最主要的特点就在于“第三方”专业机构的独立性，评估过程的公开透明性和结果的客观、公正性。由于内部评估是由政府本身组织实施的，真正做到无偏公正是有困难的，因而评估结果难以实现令社会公众信服的效果。在“第三方”绩效评估过程中，“第三方”组织凭借其所拥有的自主性，加之其依托科研院所的专业性优势，使评估活动能够避免偏见的影响，保证了评估结果的客观和公正。从根本上讲，“第三方”绩效评估是政府管理创新的重要部分，具有现代社会治理的特征。实践证明，独立“第三方”绩效评估作为政府内部评估的必要补充，不仅完善了地方政府绩效评估体系，而且在改善政府形象，促进社会治理结构转型方面具有重要作用。
三、三种地方政府绩效评估组织模式的交易成本分析
由于绩效评估中安排者、具体评价者和监控者的不同，绩效评估组织模式不同，相应的绩效评估交易成本也有所不同。一般而言，交易成本可划分为协调成本、信息成本和监控成本三类，以下本文将基于上述三类交易成本，对地方政府绩效评估典型模式进行分析。
(一)协调成本
协调是人类劳动分工的必然产物。特别是随着现代社会分工和专业化的发展，社会组织规模的扩张，使得协调成本愈发成为组织管理中一种不可忽视的成本要素。在政府绩效评估的组织实施中，由于不同阶段多主体间的分工与合作，必然产生相应的协调成本。这种协调成本受诸多因素影响。一是组织模式中不同环节主体是否具有一致性，即绩效评估安排者、具体评估者和监控者是否由同一主体而承担，即是由上级政府承担，或分别由不同主体承担；二是协调过程参与者的数量。无论是政府、公众还是第三方其在保障、维护和实现公共利益方面具有共性，然而由于所处的地位、认知、信息的差异使其对政府绩效的理解很可能存在差异，多主体的介入虽能有助于形成绩效共识，但随着参与人数的增加，绩效评估活动所需的协调成本也会不断上升。另外，协调方式和协调主体的能力也成为影响协调成本的重要因素。
政府内部的目标责任制考核，是在总目标分解基础上，由上级政府对下级目标完成情况进行的考核。在目标责任制考核中，上级政府及其所成立的考核组是绩效评估规划、评价和监控的最重要的主体，尽管随着政府绩效评估的社会化，部分环节会引入专家参与，如在绩效评估规划环节邀请高校及相关专家协助设计绩效评估指标体系和操作说明，但从整个评估流程而言，自上而下的“内部趋向”仍是目标责任制考核的主要特征。在该模式中，尽管政府组织的政治行为会因官僚组织的层级性和制度化而产生不可避免的协调成本，但由于官僚制所强调的下级对上级的绝对服从，在一定程度上保证了统一指挥和行动一致，使其协调成本会相对较低。“第三方”专业机构如“兰州实验”，它是在兰州市政府统一领导之下，由作为独立第三方的兰州大学全程参与管理的外部评估，从绩效评估方案设计、评估组织和评估过程分析与监控均由兰州大学具体负责，相比政府内部评估而言，为保障政府绩效评估活动开展，它需要获得被评估单位更多的支持与认可，因此与被评估单位进行较为频繁的沟通和协调成为必然，相比之下，“第三方”评估中至少存在作为评估具体组织者――兰州大学与被评价者――省政府职能部门的协作，因而该种模式的协调成本会比源自于政府内部的目标责任制考核略高。对于社会大众共同参与的满意度评估，其中的评估安排者或由
政府出面或由独立第三方承担，总体而言，因为评估过程参与人数较多，绩效评估过程的沟通协调难度会进一步增加，这是一种协调成本较高的组织模式。
(二)信息成本
掌握全面而有效的信息是政府绩效评估的关键。事实上，政府绩效评估就是对所取得的政府绩效信息的搜集、整理、汇总与衡量。在政府绩效评估中，任何个人和组织都很难做到对政府绩效信息的完全占有，即使可以，也存在着在信息搜集、整理、加工和运用等过程中的成本问题。因此，信息成本是交易成本的重要组成部分，某种程度上正是由于信息成本的存在，交易成本理论才不断得以发展和完善。
在我国政府绩效评估过程中，大约80％的有用信息都为政府掌握，由于缺乏统一的法律规定，这些信息都被政府垄断而无法发挥应有的作用。这不仅导致政府社会管理的低效率，而且还影响了政府绩效评估工作的展开。目标责任制考核主要体现为上级政府对下级政府的内部评估，由于下级政府及其机构也是“经济人”，具有实现自身利益最大化的动机，因此，它存在一种“报喜不报忧”的政绩冲动，导致下级政府存在制造虚假信息和隐瞒不当信息现象，虽然上级政府对下级政府绩效信息鉴别能力是有限的，但作为一种基于目标分解而进行的绩效评估，上级政府能够较为迅速的评判其目标完成程度，它是信息搜集成本较低的一种绩效评估组织模式。随着公民社会兴起，公众满意度评估成为一种体现“公民本位”的新型政府绩效评估制度。它是建立在公民广泛参与和充分掌握政府绩效信息基础上的。然而，政府本身是一个科层组织，官僚组织的封闭性与僵化性，使得官僚组织与公众之间存在“天然隔阂”，导致“组织信息的绝大部分被滞留于各级官僚之手，公众只了解局部的有限信息，甚至不了解信息。”在政务公开尚处于起步阶段背景下，由于公众缺乏对政府具体运作过程的了解，公众往往依赖自身的主观判断，推测政府绩效，加之公众评估知识和评估能力参差不齐，导致公众满意度评估模式的信息成本较高，且容易出现政府绩效评估结果“失真”。在“第三方评估”模式中，“第三方”专业机构与被评估的政府部门之间因信息不对称而导致的信息成本同样存在，相对而言，第三方机构例如高校能凭借其专业化知识和与政府的特殊关系一定程度上增强信息的有效性，降低因信息不对称而形成的较高信息成本。
(三)监控成本
关键词：油田企业 成本控制 方法 措施
前言
成本是评价企业竞争力的关键因素之一，是油田效益、管理水平的主要体现。石油企业应该通过控制重点项目支出、严格预算、科技创新、健全制度等成本控制策略降本增效，获得在危机中生存和发展的空间。油田企业成本控制方法及措施，对于油田企业的经营管理意义重大。
一、我国石油企业成本管理现状分析
（一）我国石油企业成本控制中的问题
1、成本控制管理分工不明确，信息失真严重
传统的观念惯性影响着成本控制管理的主体认识问题。多数油企员工认为，成本的管理是财务、管理人员的责任，领导和财务部门对降低成本、提高效益负责，与车间、部门的技术工人等生产者无关，使技术与财务对立起来，影响了广大职工的成本控制意识，无法调动控制成本的积极性。
成本控制管理的研究观念落后，缺乏系统性
在很多石油企业仍不能认识到全面管理的重要性，忽略其他相关企业、领域的成本管理。依然只是将成本的范围局限在企业内部。尽管目前有一些企业进行了先进成本管理方法的探索，但整体水平不高、缺乏系统性。
机构管理成本过高
机构管理成本过高一方面是石油企业集团化发展趋势明显，一方面是石油企业内部的分工精细化。这些必然要求石油企业进行高强度的协作管理，由此引发了较高的企业管理的协调成本；另外由于石油企业精细的分工引致的企业管理复杂化，某种程度上影响着企业管理效率的提高，会造成直接的经济浪费和人力资源的不合理配置。
（二）石油企业成本控制方法分析
1、成本否决法
实行成本否决制是为提高企业的经济效益，使成本指标在奖金分配中起决定性作用，并严格考核。基本内容是：如果成本指标完不成，其他经济指标完成得再好，也不能得奖。在考核中，成本考核不仅与奖金挂钩，而且与职工晋级挂钩，成本指标完不成，不仅不能得奖，同时也不能晋升。这样，促使各分厂把成本当作重点来抓，在降低成本上狠下功夫，从而把成本指标摆在企业各项经济指标的首位。
标准成本法
标准成本是指在较高效益下预计产品所耗费的原料、人工及制造费用发生的成本。标准成本是通过详细的调查、认真分析和精确计算来制定的，用于评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。标准成本根据其适用期间应该发生的价格、效率和生产经营能力利用程度等预计。在这些决定因素变化时，需要按照改变的情况加以修订。标准成本可以作为成本计划的依据。一般来说，原油生产的各项成本费用计划与实际相差10%左右属于正常范围。
3、目标成本法
目标成本是根据预计可实现的销售收入，扣除目标利润计算出来的成本。目标成本的制定从企业的总目标开始，逐级分解成基层的具体目标。制定时强调执行人自己参与，专业人员协助，以发挥各级管理人员和全体员工的积极性和创造性。目标成本管理法强调授权，给下级一定自，减少干预，在统一的目标下发挥下级的主动性和创造精神。
4、效益成本法
效益成本法的主要内容有三个方面。第一、从效益项目出发确定成本核算对象，如决策效益成本、挖潜效益成本和投资效益成本。第二、确定耗费效益系数，控制成本的发生。耗费效益系数是指每元耗费可取得多少可计量的经济效益。一般用成本效益分析、专家调查、历史数据测定等方法确定。耗费效益系数多用于决策效益成本、投资效益成本两种情况。第三、设置专门帐户，汇集各种效益成本，按现行会计制度规定的支出途径进行结转。
5、档次成本法
档次成本法是将产品的目标成本分为几种档次，然后再将各种档次的目标成本进行分解，制定出各种档次下的材料消耗、费用支出定额，并以各车间、管理部门为责任中心，核定各责任中心的考核标准，进行严格考核，以达到成本最低，经济效益最佳的目的。
二、油田企业成本控制方法及措施
（一）实施科技降本、科技增效战略
实施科技降本、科技增效战略。技术进步是降低成本的最根本的途径，企业的核心问题是使新技术、新工艺、新装备和新的经营管理办法转变为现实的生产力。要做到这一点，就必须十分重视技术的主导力量，充分发挥技术部门和技术人员的主力军作用。因此，实现降本增效，必须从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主，企业员工共同参与的全员成本控制，真正从成本源头上进行控制。
深化改革、转变观念
观念转变是根本的转变。在市场经济条件下，企业是市场竞争的主体，必须以效益求生存、图发展，自担风险，参与优胜劣汰的市场竞争。所以石油企业必须树立强烈的效益观念，努力降低成本费用支出，实现企业利润最大化，不断提高自身市场竞争力。
（三）全面推行目标成本管理
1、成立预算委员会
成立以油田主要领导为主任，各主要职能部门负责人为主要成员的预算委员会，通过考察、研究和讨论，决定各责任中心的责任目标。这与以往在历史成本的基础上统一“砍一刀”的预算方法相比，有了很大的科学性和先进性。
2、严格落实目标责任
油田企业在实际管理过程中要加强责任制度的管理，对于成本控制好的部门，要实行奖励措施，对于成本控制不达标的部门，实行一票否决的制度，否决全部的奖金，并且实行当期否决，后期不补的原则。同时，在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因。合理的成本考核与分析是成本管理顺利实施并取得最佳效果的重要保证。
3、建立激励、约束机制
在成本控制过程中发挥激励、约束机制的作用。在成本控制过程中应充分发挥激励、约束机制的作用，如为约束下级单位领导的行为，实行风险抵押金制度；为防止下属单位的短期行为，实行专项资金制度；为调动职工积极性，实行奖金与成本挂钩、工资与成本挂钩的制度等。
细化管理层次，实施全员成本控制
实施纵横多层次成本目标管理责任制。根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，将审查批准后油气成本费用计划指标逐级分解，层层下达，落实到各责任单位，甚至可以进一步落实到每个岗位和职工。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施。建立自上而下的目标成本责任体系，实现成本压力的有效传递。
同时还要合理配置人力资源，降低人工成本。人工成本在非生产成本中占有很大比重。岗位责任不明确，工资激励机制不合理，工人很难有降低成本的积极性和创造性。这就需要从人事制度改革做起，合理配置人力资源，提高劳动生产率。
三、总结
伴随全球化趋势，油田企业生产经营实现国际化，产品价格竞争日益激烈，面对复杂的经营环境，实施有效的成本控制成为油田企业的重中之重。采取有效的措施控制成本，把成本控制深入到企业生产、经营的各个环节，实现企业的科学管理，才能使企业在激烈的竞争中获得优势。
参考文献
【关键词】 路桥施工；施工成本控制；成本效益
随着市场经济竞争性的提升，以成本控制为核心的成本管理对企业发展的作用性越来越强，而作为风险性和机遇性并存的桥路施工项目，则承担着桥路建设的最大化成本支出，所以，加强桥路施工成本控制是建筑企业利益获得的直接点。
一、路桥施工成本控制的原则性
1、坚持施工成本与路桥整体效益统一性
一般来说施工成本是桥路建设的主要性支出，其中材料、设备、人工等支出，多为一次性支出，其成本控制的科学度，直接影响着桥路建设的资金周转性，进而影响整体施工进程，所以在其过程中，要加强各个施工成分的控制，以实现各成分成本最小化投入，创造整体性效益。
2、坚持环节控制与全程控制统一性
施工成本的发生涉及到整个工程呢的整个周期，在进行施工成本控制中，必须做到环节性控制，在投标考试，要做好成本的预测，拟定好合同，在施工过程中，完善成本控制计划和目标，以预见性和实际性的成本调整，来实现事中成本控制，在验收阶段，要对各项成本与各项款项进行积极核算，并做好核算复查工作，以保证施工成本控制做到全程化统一，实现成本控制的全过程性。
3、坚持目标管理与实际调整统一性
目标管理是成本控制的基础性环节，其通过既定目标将各项成本支出、成本动态等各方面落实，是进行实际成本控制的基本依据。在目标管理之中，必须将目标正确定位，进行施工各个项目成本分解，并将各个部分的任务落实到各个项目工程之中，做到职权统一；依据施工进程对各个项目进行适应性调整，施工技术人员要根据施工要求及时调整施工技术，在经济上形成成本责任；做到过程性检查与核对，及时调整施工成本控制中出现的问题。
4、坚持开源与节流并重
成本控制的最终是实现点是获得经济效益，其通过降低成本支出和增加预算收入两者综合作用实现，这就要求在其过程中，一方面进行定期核算，及时发现成本超支点，并进行及时调整，另一方面要通过合同管理来实现成本预算增加。成本控制效能实现，还在于各成分成本节约效能，在施工成本控制中，必须将各项人力、财力和物力支出进行节约控制，以保证节约资金的作用于施工成本。
二、路桥施工成本控制的方法
1、制定成本控制目标
施工成本事前控制是成本控制的前提，其通过成本预算形式估测出各项成本的支出和费用，并通过各项预算规划，进行各项成本的方向性控制，在成本控制目标预测时，要依据各项参考性文件或是施工建筑情况进行。其一，投资预算。对于路桥建筑工程来说，由于施工投资集中于原材料、设备方面，其一般为直接性和一次性投资，所以，强化投资预算显得尤为重要，在进行预算时，要根据各项投资指标文件，如《路桥工程估算标准》、《桥梁建设投资估算办法》等，进行对照性预算评估；及时进行市场调研，依据市场行情对桥路施工用材、设备、技术等各方面进行成本估算，并将其统一统计，形成比较性价格，选择最为合理的预算指数。其二，进行利润分析，提出降低成本的要求。在控制目标确定后，将施工项目的成本进行定位，并依据合同标准进行利润分析，以降低合同成本的同时，进行项目经理部的成本控制。其三，对动态成本进行预算分析。在桥路施工中，往往存在一些不稳定性费用或成本支出，如投入技术的变动成本、机械设备的损耗费用等，在其估算时，可以参照合同承包价和市场变动价进行分析，并对其做相应调整。
2、控制施工基本元素成本
桥路建筑施工成本的关键控制点在于原材料、设备、技术、人力等方面，要实现成本控制的有效性，其必须对这些基本成分进行严格控制。
2.1 材料成本控制
建筑材料是施工以及建筑质量的直接性保证，在其成本控制上，一定要达到材料质量与材料价格相统一，材料使用率与材料节约率相统一，以实现材料的价格效益和利用效益。其一，核定材料使用量，实行限额领取材料制度，进行分批分期领取材料，防止出现浪费材料现象。其二，进行材料价格市场定位，争取采购低价优质的材料。由于材料投入的高额性和一次性，在采购材料时，必须进行市场价格定位，以达到直接价格低支出的作用；同时，对采购材料采用先进技术进行质量分析，选择具有合格证名的材料，尤其要与市场信用好的厂家建立合作关系，这样不仅能够买到高质量材料，而且在合作条件下容易形成价格伙伴关系。其三，提升材料使用率，其不仅是提升材料使用质量的一种方式，而且通过材料节约与材料有机组合，能够起到降低材料支出费用的作用，这是一种通过节约、节流的形式，实现成本控制的有效方式，如在公路建设中，混凝土用于路面建设后，剩余一些混凝固体，而将这些固体废弃物作为路基铺垫物，这就实现了废物利用，在很大成分上起到了节约成本的作用，同时，还利于环保。其四，加强材料管理控制，在材料运输过程中，要进行相应的管理，避免造成材料破损；由于一些桥路施工材料在长时间下回出现变质问题，如阴雨天木材容易腐烂、水泥遇水易结块等，这就要求在材料购入时把握好量，以减少库存量，同时，加强材料存储管理，及时对材料进行检查，以防止材料质量下降而引起二次购买。
2.2 设备成本控制
设备成本控制，主要集中在设备利用和设备维护或维修上。路桥施工要根据施工现场条件进行相应设备的选用，并确保设备进出场顺序，防止因设备时间程序不对而阻碍施工进程；加强设备使用控制，提升机械使用率，同时减少施工过程中所消耗的机械台班量，以降低机械使用费用；严格控制设备使用油耗，降低设备油耗成本；加强设备维护和保养，以延长设备使用年限，进行设备检查，避免因设备突发问题而耽误施工，造成误工费用、设备维修费用增加。
2.3 人力成本控制
人力成本中人工费用应控制在施工整体性成本的15%左右，其不应超过15%，而在其成本控制中，关键在于人力资源的优化。加强施工业务或技术培训，提升工作人员技能水平，实现高技能创造高效益；采取激励措施全面调动施工人员积极性，提升施工效率，以热情创造高效益；加强施工纪律和思想教育，使施工人员具有爱岗敬业、安全施工、专业操作等意识，促进施工持续进行；加强工作人员结构调整，适度减少非生产工作人员数量，并对各项目内部人员进行数量、结构调整，实现人力资源优化配置，实现施工项目人尽其用，以实现提升施工质量，获得施工效益的目的。
3、控制质量成本
质量成本是指为保证或提升桥路施工的整体性质量而支出的一切费用，以及为达标情况下而造成的一切损失，在质量成本过程控制中，要综合考虑人力、材料、施工方法、环境等各因素，并强化各施工部门和财务部门的联系，要求财务部分严格控制各部分支出，以支出控制优化来实现建筑质量。
4、控制施工管理成本
施工管理成本是施工成本控制的一个重要方面，由于施工管理贯穿于施工建设始终，所以在其成本控制中要具有全程性；施工管理往往集中于管理层，这就要求对管理者行为进行严格要求，如节约每一度电、节省每一分开支；强化施工管理中的安全管理环节，避免安全问题发生而造成一些重大开支；实行管理层监督制，保证管理层廉洁、公正等，通过各方面的管理控制，来实现管理成本节约。
总结：
施工成本控制作为桥路建设成本控制的关键性环节，对整个工程起到重要作用，在其成本控制过程中，只有把握住其原则性，进行全过程、各环节、关键点的成本控制，才能够实现整体工程的成本效益。
参考文献
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【关键词】施工成本；控制方法；应用
一、引言
工程项目成本管理控制是一项涉及到施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其它费用开支等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，在保证工程质量和工期的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标的实现，提高工程项目综合经济效益的综合性工作，同时保证企业目标利润实现。
二、成本控制的措施
（1）质量成本管控措施。对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用的相互关系。（2）时间成本管控措施。时间成本表现在两个方面：一方面是项目经理部导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。时间（工期）成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合，使时间（工期）成本的总和达到最低值。施工企业应当加强成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制，应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案；在施工阶段的工期成本控制，要确保工期达到合同要求，对工期成本实行动态管理，尽可能降低工期成本。（3）物料成本管控措施。物料费用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潜力最大。降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储，避免出现“工完料不尽，垃圾堆里有黄金“的现象；增加采购透明度，节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场物料，避免和减少一次搬运和摊基损耗，严格物料进场验收和限额领料控制制度，按理论用量加合理损耗的办法分配给施工作业队，节约时给与奖励，不合理利用时扣工程款，这样施工作业队将会合理的使用物料，减少物料成本损失。（4）设备成本管控措施。在控制机械使用费方面，除了要向甲方建设单位协商索取补贴外，最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理的力度，正确选备和合理利用机械设备，提高机械设备的完好率和利用率，尽量做到一机多用，从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费；在机械设备的使用和维护方面，要尽量做到人机固定，落实机械使用、保养责任制，实行操作员、驾驶员经培训持证上岗，保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全；建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行保养维护。（5）管理成本管控措施。费用的控制主要应通过精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，业务管理部门的费用实行节约承包来落实，同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分帐，落实“谁受益，谁负担，多受益，多负担，少受益，少负担，不受益，不负担“的原则；项目的财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程管理成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部工程分析实际成本与预算成本的差异。
三、施工成本控制过程
项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的成本管理方法。
1.建立完善的成本管理保障体系。（1）建立完整高效的组织机构。项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。（2）明确各部门及各职员的职责分工
2.成本管理实施。在施工项目成本管理实施的过程中，项目充分考虑了项目成本的各影响因素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中，同时，项目还根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。（1）目标成本的确定。在项目中标之后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求项目实现利润的最低限。在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。（2）成本目标的分解。按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。
四、工程成本控制分析方法
（1）以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行“以收定支”或者叫“量入为出”，即严格按施工图预算分别控制人工费、材料费、机械费。特别是材料费，项目部材料管理人员要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息，如遇材料价格大幅上涨，可争取业主按实补贴。（2）以施工预算控制人力、物质资源的消耗。项目开工前，应根据设计图纸计算工程量，并按照施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。（3）加强质量管理，控制质量成本。质量是企业的生命线，同时也是控制成本目标的前提。不合格工程或业主不满意的工程将影响整个企业的信誉和经济效益。（4）人工费和材料成本管理的控制。在明确了人工消耗的组成之后，即可有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。材料费的控制。
五、结论
施工项目成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。施工项目成本控制具有重要的意义：首先，是施工项目管理工作质量的综合反映，施工项目成本的降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约；其次，是增加企业利润、扩大社会积累的主要途径，在施工项目价格一定的前提下，成本越低，利润就越高。对施工项目成本控制，必须综合利用计划控制、预测控制、会计控制、制度控制等手段进行控制，不能孤立、简单地使用某种手段。材料成本的控制应作为成本控制的核心控制项目，由于材料管理的好坏直接影响材料成本的高低，也是项目施工经营效果的直接体现，因此，加强材料计划、采购、存贮、领用等各环节的管理是降低工程成本、提高施工企业经济效益的关键。
参 考 文 献
[1]姜华.施工项目成本控制方法探讨[J].交通世界（建养.机械）.2011（5）
[2]张铁，田建军，魏树彬.施工项目成本控制方法探讨[J].黑龙江交通科技.2006（10）
【关键词】 时间；新鲜尿液 ；红细胞形态
Influence of the Time of Urine Specimen on the Analysis Result of Urine Forming Elements
【Abstract】 Purpose: Detect how different urine staying time would affect the number of the urine cell and the form of the RBC. Method Use full-automatic urinary sediment analysis instruments UF-1000i to analyze the number of RBC , WBCand CE in urine right after it is displayed and after1h, 2h, 3h, 4h, 5h, ect. Result Compared with the fresh urine, the number of RBC has an obvious change after 4 hours while the number of WBC and CE did not show much change within 5 hours; The morphosis of microcyte did not alter in the
5 hours while the form of the macrocyte changed after 3 hours. Conclusion To ensure a reliable and exact result, specially，to ensure the morphous of erythrocyte in urine is accurate and reliability，the submitted urine should fresh and inspection must be completed within 4 hours.
【Key words】 time factor; fresh urine; RBC morphosis
在日常工作中，因各种原因许多尿液标本无法及时送检，尤其是病房标本，在病人清早留取后未能及时送检，致使其检测结果发生改变，从而失去了其临床参考价值。国内有学者提出尿液标本必须新鲜，并在2h内完成检验［1］。我们认为在目前的医疗体制下，2h内完成检验不符合我国国情，另外也缺乏科学依据。本实验旨在通过测定不同放置时间新鲜尿液中细胞的数量及红细胞形态的变化，预期获得一个合理的检验时限，结果报告如下：
1 资料与方法
1.1 资料 随机收集富含红细胞、白细胞及上皮细胞的肾内科门诊患者尿液标本共40例（男20例，女20例）。 1.2 仪器 UF-1000i全自动尿沉渣分析仪及配套试剂、指控品；奥林巴斯相差显微镜。
1.3 方法
1.3.1 UF-1000i全自动尿沉渣分析仪检测 用一次性清洁塑料尿杯随机收集肾内科门诊患者清洁中段尿，倒入清洁的尿沉渣试管中测定即刻、1h、2h、3h、4h、5h各时间点尿液中红细胞、白细胞、上皮细胞的数量。
1.3.2 相差显微镜镜检 取富含红细胞的样本轻轻混匀后加一滴于玻片上再加盖玻片镜检，观察各时间点其形态的变化情况。
1.3.3 统计学处理 数据以x±s表示，组间比较用t检验，p
2 结果
2.1 与即刻测定结果比较红细胞计数随放置时间延长呈趋势性降低，并在4h后降低有显著差异（p0.05）。结果见表1.
表1：不同放置时间尿液细胞计数结果比较（n/μl，x±s）
注：与即刻组比较，p＜0.05
2.2 与即刻组观察结果比较，大红细胞在3h内形态基本保持一致，3h后出现皱缩、异性红细胞增多等形态的改变，小红细胞5h内形态基本稳定，未发生显著变化。
3 讨论
尿液检验在临床应用广泛，它对泌尿系统疾病的诊断，以及其他系统疾病有辅助诊断价值。另外，对某些药物治疗的监护，健康人群的体检的筛查，也能提供重要的信息，特别是尿液中的各种细胞是肾脏病患者尿沉渣的主要成分之一,对这些成分进行精确的定量分析是进一步研究其临床意义的关键。可在实际工作中，发现标本放置时间对其检测结果影响较大，尤其是某些结果呈阳性的标本放置一段时间后，其结果会发生不同程度的改变［2-5］。
本实验结果显示：与即刻组比较红细胞计数随放置时间延长呈趋势性下降，并在4h后发生显著性变化（p＜0.05），差异具有统计学意义；白细胞、上皮细胞5h内无显著变化（p＞0.05），差异无统计学意义。提示新鲜尿液在4小时内完成检验对尿中细胞的计数无显著影响。实验结果还显示大红细胞在3h后开始出现皱缩、异形红细胞增多等形态的改变，小红细胞5h内形态保持稳定，未发生显著变化。其机制可能是由于不同比重或渗透压引起。大红细胞出现皱缩等变化，而小红细胞多为肾小球性红细胞为主，特别是棘形红细胞，形态呈不可逆转［6-9］。
晨尿的检测结果较可靠，尤其适于可疑的或已确诊泌尿系统疾病的检测及治疗期间的动态学观察。就目前我国的医疗体制，住院病人在清晨6时甚至更早的时间留取的新鲜尿液，到检验科工作人员8时上班，完成送检一般要3-4小时［10-12］。
综上所述：本实验提示新鲜尿液应该在4小时内完成送检，这样较符合现行医疗实际，并为疾病的诊断和预后提供准确可靠的检验数据。
参考文献
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【关键词】：建筑工程；施工成本；控制策略
1、建筑工程项目施工成本控制现状
1.1预算编制不合理
预算编制是成本管理的主要内容之一，也是工作的重要目标。现阶段，很多公司的成本控制工作不够合理，对预算编制工作人员的重视力度不足，并没有树立正确的工作目标，没有符合实际状况的、合理的工作流程，导致施工成本预算编制工作的混乱。
1.2材料价格波动大
建筑工程施工中，受到外部影响因素较多。资金投入量加大，人力资源使用量增加，造成资金浪费。材料价格中所涉及的外部因素，又称为市场因素，主要是建筑原材料以及设备的价格变化，包括市场以及环境等方面的影响。数据显示，大部分建筑工程中在设备以及原材料中投入的资金量占工程资金总量的3/4以上。一些公司在施工中没有对原材料的采购、保存和使用以及设备的使用进行合理、实时、全面的管控；建设过程中对设备没有进行定期的检修、维护和保养；材料的使用没有节制，浪费以及滥用现象严重，对预算价格估算不准确，导致成本超出预算范围。
1.3工作人员水平不高
由于工程成本控制的专业性较强，工作人员除了扎实掌握对专业理论基础知识以外，还需要了解施工各个环节的实际情况，掌握施工流程。只有全面了解施工进度，才能更加合理的编制工程项目施工成本文件。但是很多技术人员受到专业的局限，不能全面开展预算工作，预算水平参差不齐，没有实际的工作经验，导致成本预算的准确性不足。少数工作人员缺乏成本控制力度，能力较低，控制手段不合理，缺乏适当的工作方法，导致工作中错误频发，效率低；很多公司在成本控制工作中的盲目性较强，无法平衡各方面的因素。
1.4工程质量较低
在建筑施工中，施工流程的控制与成本控制存在着十分密切的联系。只有合理的施工流程，才能保证工程的质量。如果施工方案或者工艺流程的某一环节合理性不足，将会导致工程质量出现问题。这将会导致对工程的施工成本控制力度不足，使公司的经济效益受到影响。如果施工单位没有正确选择施工方案和技术，则为工程的稳定性留下隐患，导致工程在验收时出现问题，不能正常的交付使用。不仅导致工期的延误，返修工作还需要继续投入大量的资金，超过正常的施工成本预算额度。
1.5工程项目成本控制意识不强
建筑施工企业在工程项目成本控制方面存在的问题，很大程度上是由于建筑施工企业项目管理人员成本控制思想意识薄弱，没有对成本控制加以重视和关注造成的。
2、建筑施工企业成本控制必须注意的原则
2.1节省原则
在不降低施工水平，保证工程质量的前提下，实行建筑工程成本的最小化。对施工中涉及到的一切人力、物力、财力通过优化施工环境、改进施工技术、提前情况预知等方式进行最大程度节省。这种节省是用科学的手段来达到目标的积极节省，不是限制支出式地消极节约
2.2目标原则
在建筑施工企业完成预算并核算出合理的目标成本后，严格按照目标成本，对施工进行督查。建筑施工企业拟定的项目成本费用计划应该明确而具体，把每一项成本目标任务和应承担责任落实到施工部门、班组和个人。这样有助于施工进行和日后的完工评估工作。
2.3全员、全程原则
一个工程项目不是通过某个人或某几个人的劳作来完成的，所以首先要树立全员成本控制意识，严格要求每一个员工从自身做起，节约成本，促使目标成本实现。
3、控制工程目成本的有效策略
3.1编制项目成本控制计划
项目成立初期，项目管理人员应依据公司颁布的项目目标成本书，在公司核算部门的建议指导下，科学合理地分解目标成本指标。
3.1.1以项目经理为首的项目管理人员
应依据工程项目的施工图纸核算出工程量。进而对项目工期、安全、现场及上交资金、利润等基本因素依据施工进度加以分解，以建立一个细致明确的目标责任体系和一个指标量化到人的指标承包体系。
3.1.2核算好必要的人工费、材料费、机械费及施工企业项目现场活动经费最后综合计算各项费用将其定为基本的项目成本计划。
3.1.3严格有效地落实目标成本指标
在实际施工过程中，可通过加快工具流通、缩短某一过程工期、采用新技艺等方法，在保质保量的前提下，努力协调成本与工期之间的关系，以落实目标成本指标。
3.2科学推动项目成本的过程控制
3.2.1严格建立施工企业内部成本管理制度
项目初期，应该依据公司的项目成本指标，确立一个针对性更强的成本管理体制，在实际实行过程中，不断地改进、调整，以求其更加成熟完善，更好地规范项目成本管理。
3.2.2具体明确分析项目资源配置
首先，在项目领导及其它主要人员的选配上，标准要高，要严，项目管理人员要思想认识一致，明确自始至终应承担的责任，公司总经理与项目经理要签订规范有效的项目责任书。其次选配好专业的施工队伍。为企业内部施工团队配备精明强干的管理人员和技艺精湛的技术人员，对外部劳务队进行公开招标选用，并在开工前依据项目专业施工特点，做好相应的安全教育培训。最后对机械设备、车辆和其他施工工具的配置要合理，既保证工程项目能顺利推进又要避免施工机械的过剩浪费
3.3对项目目标成本进行考评与奖惩
3.4合理编制流程
流程编制中，需要结合工程的实际状况，依据施工现场的工作进度，完成理论成本的预算编制。在与实际相符的同时，需要具有一定的公司特点，建立具有特色的材料领用制度。加大调查工作力度，合理制定成本预算编制流程，在满足工程实际的同时，具有一定的科学性和合理性，实现控制工作高质量、高效率开展，同时做好设备以及材料的审核与调查。工作人员在成本控制中，应该本着实事求是的工作态度，保证数据的准确性和精确度。在预算中，适当加大计算的工作量，使其能够适应工程的实际发展需要。
结束语：
综上所述，只有实现建筑工程成本全面、准确、合理的控制，才能依据设计方案开展施工工作，保证工程的顺利进行与及时交付使用。管理人员需结合工程的进展和施工单位特点，采取适当的预算管理办法，通过预算的准确性和合理性，来保证施工单位利益的最大化。
引言
如何提高房地产企业的核心竞争力，从企业内部挖掘潜力，加强企业内部管理，已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题，而房地产开发项目成本控制作为企业的核心竞争力是房地产开发企业首先要解决的问题。房地产工程项目的实施阶段包括分为设计、招投标、施工及竣工结算阶段等。而每个过程、分过程、子过程又是由许多不同的具体活动构成的。房地产工程项目的工程成本控制管理贯穿了项目的全过程，即从房地产项目决策的投资估算到设计阶段设计概算，以及施工阶段的施工图预算和工程完工后的竣工结算。各个阶段的成本控制目标是有机联系在一起的，各个阶段互相制约、互相补充。因此，要建立一体化的管理体系，及时发现偏差，纠正偏差，使几个阶段朝着预定的控制目标方向进展，严格控制房地产项目工程成本。
一、房地产项目成本管理问题分析
在房地产项目成本管理上，房地产商通常只重视施工阶段的成本控制，而对设计、招标等阶段的成本控制缺乏足够的重视。中国房地产商只重视“显成本”的控制，而对“隐成本”不加以重视，结果造成了房地产项目只得益于设计成本费用的减少却反而增加了其后工程成本的造价，使得成本实际却大大增加。具体房地产项目成本管理存在问题如下：
（一）只重视施工阶段的成本控制，不重视设计阶段的成本控制
施工阶段可能是成本投入最明显的一个阶段，应该说是比较重要的一个阶段，房地产开发普遍对项目工程施工阶段非常重视。房地产公司均设有工程部，同时聘请专业的工程监理公司对项目施工进行直接的监控。开发商忽视了对设计阶段的成本控制，往往将设计费一压再压，认为这就是节约成本。开发商普遍缺乏对设计进行监控的能力，往往使施工图设计保守或不合理，从而造成浪费。
（二）不重视计划和管理，导致成本失控
企业的管理松懈也是成本失控的重要原因，管理活动效能低下，资源没有得到合理利用，成本失真的问题时有发生。在评估成本支出时，材料利用率低、设备效用差、技术及产品储备不足、价值转移和价值增值过程的无用环节、资源浪费等现象非常严重。
（三）招标投标没有真正起到成本控制的作用
通过实行招投标以降低造价，保证质量，确实有其必要性和现实性。很多房地产公司（特别是一些国有房地产公司）不愿意搞公开的工程招投标。虽然政府作了硬性规定，工程招投标依然若隐若现未能全面实现，没有起到成本控制的作用。
（四）现场签证控制不力，导致成本失控
由于房地产项目的实施周期长，工程变更是项目施工阶段经常会遇到的问题，它常常伴随着工程费用的增加，同时也可能会引起停工、返工现象，造成项目总成本的大幅增加。如加强预算审查，安排施工全过程的材料和质量的监理等，却忽视了对工程变更的控制，从而造成施工阶段的支出超出预算，使得施工阶段的成本难以控制。
二、房地产实施阶段成本控制的措施
（一）设计阶段的成本控制措施
设计阶段是投资控制的关键环节，尤其是初步设计阶段。因为在初步设计阶段，建筑物的结构形式、外观设计、平面布置及装修标准等已基本确定，因此在初步设计阶段就开始进行投资估算显得尤为重要。设计阶段可以采用的成本控制方法有：
1.推行设计招标与设计监理
实行设计招标制度可以有效地防范设计领域的不规范行为，保证有资质和实力的设计单位在良好的制度环境下公平竞争，不断加强自身管理，提高设计水平，增强竞争能力，同时也扩大房地产开发企业在设计方案的选择范围，保证了设计方案的质量。
2.实行限额设计制度
积极推行限额设计，实行设计经济责任制。作为设计单位，要推行限额设计，在设计中凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算，充分考虑施工的可能性和经济性。项目设计委托时，要向设计单位提供尽可能详尽的相关设计资料及各种技术经济指标，明确项目开发的定位和工程建设成本范围，特别要强调设计方案的经济合理性，在保证工程质量和进度的前提下尽可能节约成本。
3.运用价值工程优选设计方案
在设计阶段运用价值工程进行投资控制，就是把工程的功能和投资两个方面进行综合分析。选择投资相对较低，功能相对较高的方案，确保必要的使用功能，消除不必要功能的费用，从而达到控制投资的目的。
4.加强图纸会审工作并实行设计的奖惩制度
加强图纸审核，将工程变更尽量控制在施工之前。在设计出图前，组织设计部、工程部造价部对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、同时，制定较为详细的、操作性较强的奖惩方案，从节约额中提取一定比例的金额进行奖励，进而提高设计人员的工程成本控制意识，避免工程设计的肥梁胖柱、超量配筋、加大截面、任意提高钢筋混凝土强度等级等提高工程造价的现象。
（二）施工阶段的成本控制
1.工程变更控制
设计变更是在工程施工过程中为满足施工现场条件变化、保证设计和施工质量，完善设计而进行的修改工作。工程成本增减幅度应控制在总概算的范围之内，若确需变更但有可能超概算时，更要慎重。一般情况下，即使变更要求可能在技术经济上是合理的，也应全面考虑，将变更以后所产生的效益与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失进行比较，权衡轻重后再做出决定。建设单位要事先做好各项准备工作，设计变更时间做节点控制，主体变更控制节点应该为标准层砌筑完成，现场统一检查与核对；室外变更时间控制节点应该为污水、雨水管线完成施工，对总图进行全面检查。
2.索赔控制
在索赔事件发生后做好同期记录，根据工程的实际情况，给承包商发放停工和复工通知，尽可能减少工程损失，并应掌握第一手资料，以便于与承包商日后索赔费用的核实。
（三）竣工阶段的成本控制
工程竣工结算是核定建设的最终依据，也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。因此，这是控制工程成本的最后一关。一般应从以下角度控制结算工程成本。
1.核验结算资料
根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算，审查是否按图纸和合同规定完成工作，是否有丢项、落项的工程。
2.结算费用审核
根据各项合同，处理好施工过程变更和索赔后，重点审查工程量、审查材料价格及单价的套用、换算、补充是否合理，是否符合合同规定；在结算时实行复审制度，以确保工程结算能按照合同约定的方式进行，并进行工程尾款会签制度，确保结算质量和投资收益。
