发布时间：2023-06-01 15:51:31
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业管理的主要工作样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：供电企业；线损；管理
1 概述
线路损耗管理是供电企业重点工作之一，线路损耗率是供电机构整体水准的全方位体现。加强线路损耗经管，减少耗损，是基层供电机构增加利润长期有效方法。
下层供电机构在线路损耗经管中一定要严格遵守的原则，就是将先进的技术和科学的管理相结合，详分流程，把握波动情况，保持历史成绩，同时进一步维持在线路损耗管理方面的领先水平。很长时间之前，下层的供电机构就已经把线路损耗管理作为重点工作来抓，一方面坚决贯彻执行降低损耗政策，另一方面积极改进该工作的组织架构，从实际出发，完善决策层、管理层和执行层三级垂直管理体制，建立下级对上级负责，上级对下级监督的分工明确、职责分明的高效管理体制，为科学化经管线路耗损提供了可靠保障，促进了线路耗损经管工作的全面提升，给单位带来了更好的效益。所以，在这里简单的论述了基层供电企业加强线路损耗管理的一些方法。
2 线损管理的目标描述
把线路损耗的标准进行详细划分，各部门分区实行责任制，相互配合，同时进行标准考核，降低线路损耗。
下层供电机构应该明确各项损耗指标的详细数值，计算出各项数据差值，同时保障计量装置周期轮换率、现场校验率等都是百分之百。
3 线损管理的主要流程
下层供电机构的线路损耗经管工作包含决策层、归口管理部门、分级管理和专业管理等。这一层级主要记录从拟定工作目标和计划到执行线路损耗工作的每一个过程。决策层指定年度目标、策略方法等，并通过规范的文件下达。归口管理部门依据决策层指定、策略方法等分解任务和执行方案。分级和专业管理分成10千伏及10千伏以下用电营销管理、计算测量管理和66千伏及其以上调度运行管理。向上级报告分级和专业管理指标、方案及汇总数据。底层供电机构线路损耗管理归口部门属于营销管理部门，它承担着线路损耗管理相关规定的制定和落地执行，同时下达决策层的任务指标。在线路损耗经管工作过程里，生产技术部门承担着科学规划线路维修工作，强化设施检查修理的经管工作以及制定减少耗损方法、落实制定检护措施等任务。
线路损耗经管工作过程中，调度部门负责制订并落实节能减耗运转措施，全面利用无功优化操作体系，利用多种方式减少损耗。营销管理部门提高计量工作，全面完善计量计划，有选择的进行用电检测工作，强化对用户端无功电压管理，促进引导用户装备无功补偿装置。供电所提供分析汇总数据，并进行测验、调适工作、补偿工作以及向当地群众用户普及替换电子式电表一系列活动，节能降耗，以强化线路损耗经管工作，合理把控管理工作中的每个流程来实现。
4 全面实施线损管理
供电网的经营及建设是科技的根基，优良的布局构造和方式直接影响着电网的损耗性能，以完善管理模式实现经济效益最大化；线路损耗原理计算是合理制定指标的根据，通过计算能够找出电网存在的不足，从而确定减耗工作的下一个突破口。
4.1 定期开展线损理论计算
底层供电机构依据线路损耗统计数据分析，要有规律的落实线路损耗原理计算的负荷测试工作。该计算必须计划完善，实际测量数据精确。通过负荷测试可以很快找出各方面的不足和薄弱环节，进而有目的的解决这些问题。相对于统计数据，理论计算的数值更方便掌控线路耗损电量的构成，发现管理和机械方面所存在的缺陷，进而给完善电网配置、合理制定管理计划提供根据。
4.2 科学制定电网规划，提升电网经济运行水平
底层供电机构制定电网年度计划、维修、技术改进等规划时，结合执行的降损方案得到的成果进行全方面解析，成果突出的措施先实行。电网改良切实按照相关要求进行。各单位严格遵守电网设施检测维修、革新要求，综合采用先进的科学技术手段，全面加强线路耗损管理水准。首先最主要的任务是降低损耗率，提高效益，科学规划变电站，真正实现以科技手段减少损耗。其次是为了科学规划检测维修工作，确保电网安全运转。常规检测维修工作要最大限度的确保电网的运转，避免其反作用于线损。最后是为了进一步改进补偿装置。强化对66千伏和10千伏线路的无功补偿管理工作，定期检修，以达到节能减耗的目的。
4.3 加强包括计量管理的营销管理
第一是重要用户采取远程抄表方式，电能表优先选用高等级精度的智能电子表，并安装预付费的功能。新加入超过365千伏安的大客户配备两套计量装置，以便迅速察觉问题，马上解决。第二是提升计量装置的精确性。要求新建的电流互感器一定选用级别是零点二的互感器，以确保其的精确度，降低损耗。第三是大面积推行智能电子式电表。第四是加强母线电量均衡任务。尽量把它的不平衡数值限制在最低程度，以此提高察觉以及解决问题的实时性。第五是提高对线路耗损原理的关注，加强引导作用。第六是定期开展营业普查，规范用电秩序。底层供电机构一定要经常进行该项工作。全面落实普查计划，最少一年四次，以达到在加强管理方面减少损耗的作用。当前非法盗用电的方法日趋巧妙，不易察觉，对此需要底层供电机构加大相关律令的推广工作，建立正确的观念意识，从根源减少或杜绝这种行为。同时也需要联系普查结果掌握用户用电情况，和群众监督相结合，将盗用电的情况作为重点工作，认真落实，合理利用先进技术产品，做到防治结合，以技术取胜。第七是强化线路损耗的分析统计工作，以提高线路损耗任务分解的准确性。以此为依托，提高管理工作水平。现在底层供电机构线路耗损基本波动不大，这个时候，这项工作的重要性更加凸显，就要求工作人员更加精确，认真落实数据统计工作，每个月多次抄录表数，冻结数据，虽然加大了工作人员的工作强度，但是它可以在很大程度上提高解决故障的效率。
5 结束语
基层供电机构加强线路损耗管理工作主要依靠合理的制度和先进的技术，因此不断完善管理制度，提高工作人员的积极性，创新应用先进的科学技术，保障技术手段走在前沿，是我们未来工作重点。
参考文献
[1]刘奋飞.基层企业线损管理途径[J].中国电网，2014（23）：214-216.
关键词:电力企业 企业管理 创新工作 特点 措施
1、电力企业管理的相关概念
1.1 企业管理的定义
企业管理是指企业在生产、经营和管理的工作中对生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列企业行为的总称。包括:人力资源、项目资金、设备与工艺、生产管理、政策与政府资源等诸多因素。
1.2 电力企业管理的定义
电力企业管理主要是指电力企业按照市场经济规律和电力企业的特点,对企业的生产、经营和管理活动实行组织、协调和控制,是电力企业的活动围绕企业营销的关键环节,促进人力、资金和材料的合理组织和流动,满足社会对电能的不断需求,提高电力企业的经济和社会效益。
1.3 电力企业管理的创新
电力企业要想取得长远的利益和有效的发展,离不开企业管理的不断创新,电力企业管理的创新是不但是企业管理的重点和难点,而且也是企业提升经营理念、提高工作效率、企业效益及社会效益的重要保障。
2、电力企业管理创新工作特点
2.1 电力企业管理创新工作要突出创新性
首先,电力企业管理创新应基于电力行业的特点,要针对电力事业发展的趋势和电力行业的实际情况;其次,电力企业管理创新成果应优于管理工作其他项目的方案或方法,在实践中有明显的创新内容或元素可以有效提升电力企业的各项工作;最后,电力企业管理创新的起点高,电力企业管理创新工作应达到或超过国内或地区的先进水平。
2.2 电力企业管理创新工作应具有科学性
电力企业管理应该建立管理学和其他科学的基础上,电力企业管理创新工作更要符合管理和科学的基本原理,将企业管理创新工作置于可检验、可预测和可揭示的客观规律下,方便对创新工作合理地控制。电力企业管理创新成果还可以丰富企业管理的经验,很多管理创新基于管理实际的工作经验和方法,在通过科学的总结和提升后,提出的管理的创新,指导电力企业的现实工作。
2.3 电力企业管理创新工作应具有规范性
电力企业管理创新工作既要反映电力企业在管理创新中所进行的有益探索,又要符合国家对电力行业施行的经济技术政策和法律、法规,体现企业管理的客观需要,并具备实施的客观条件,具有可操作性和推广应用价值。
2.4 电力企业管理创新成果应具有经济性
电力企业管理创新工作应该立足于电力企业的运营,要努力提高电力企业管理创新成果对电力企业生产、经营、施工等各方面的管理效益,提高电力企业管理创新成果的经济性。
3、做好电力企业管理创新工作的建议
3.1 建立和健全电力企业管理创新的体系
首先,建立电力企业管理创新工作领导机构,成立企业管理创新成果评审领导小组,并设立具体企业创新工作部门或由专业部门行使其职责,从企业领导到具体责任人,都要把创新工作纳入议事日程;其次,建立电力企业管理创新的工作规范,通过制度和规范保证管理创新工作的质量,设立电力企业管理创新的计划、组织、申报、评审、奖励和推广应用工作制度;最后,明确电力企业管理创新工作的机构和人员的权力和责任,通过责权一致的方法,强化电力企业管理创新工作的质量。
3.2 提高电力企业创新管理者的能力和素质
首先,电力企业管理创新工作的管理者必须从企业管理的工作实际出发,注重调查研究,要学会善于发现问题、思考问题和解决问题;其次,电力企业管理创新工作的管理者应该善于应用各种工作方法,将电力企业管理创新工作付诸于实际;其三,管理者必须加强管理理论和知识的学习,提高理论联系实际的力。学会企业管理中基本的理论方法,运用现代企业科学的管理理论,寻找电力企业管理创新工作的切入点;其四,管理者在管理实际中要善于激发群众创造力,开展群众性创新管理活动;最后电力企业管理创新工作的管理者必须具备应用新方法、新措施的能力,促进电力企业的生产、施工、经营、管理等方面管理效率的提高,进而推进电力企业管理工作及各领域专业工作的逐步提高。
3.3 加强借鉴电力企业管理创新的检验工作
目前,许多电力企业已经探索了先进经验,企业之间可以相互借鉴成功的管理创新方法。在学习别人经验的基础上,可以结合本企业技术和经济条件,研究对创新成果进行必要的改进,使其更切合本企业的实际。
3.4 着眼于基础工作做好电力企业管理的创新
确立了电力企业管理创新工作体系,要在企业管理创新的实际工作中,不断完善管理制度与工作程序。逐步培养一批管理创新工作的骨干力量,不断积累工作经验;做好计划立项、方案试行、成果申报评审、交流、业务培训等工作,并加强优秀创新成果的推广工作,避免辛辛苦苦创造出来的管理成果,却只是纸面文章而流于形式。
4、结语
综上所述,电力企业管理作为一个有机的开放系统,不仅是电力企业提高生产力的重要手段,也是电力企业强化经济效益与社会效益的重要途径。因此,为了更好的顺应电力事业改革与发展,适应当今社会主义市场经济环境的实际需求,创新电力企业的管理模式和方法,优化电力企业管理环境,不断的探索适应电力企业发展的新管理方式和方法,早已成为电力企业可持续发展的基础,具有十分重要的现实意义。
参考文献
[1]谢振华.追求卓越 开创电力企业管理新篇章[J].中国电力企业管理,2006,11.
【关键词】财务预算;管理;企业管理;创新
一、财务预算管理内容在企业管理创新工作中存在的意义
企业的预算目标控制着企业的日常活动，并且贯穿于整个企业的经营活动中，企业在确立自己的预算目标以后，企业所有的部门员工的工作方向，以及活动执行都是按照预算标准来进行的，因此可以说切财务预算对企业经营具有控制的作用;企业的财务预算还能够有助于企业的制度化管理，因为企业的财务预算制定以后具有控制性，它所提供各类工作标准，因此推动企业的管理制度化;财务预算有利于企业规避财务风险，企业的财务预算工作的核心内容是对企业的资金的预算工作，准确的现金预算能够为企业的资金使用提供预警信号，协助经营者及早发现问题，并提出相应的解决措施;同时企业的财务预算还可以调动员工的工作积极性。企业预算目标是能够经过一定的努力可达到的目标，因此这会激励每个员工为实现预算目标而努力工作，所以具有很大的激励作用。
二、企业管理创新中财务预算管理的问题分析
(一)财务预算管理与企业管理创新内容脱节。企业的财务预算管理内容是会为了预算而做的预算，并不是为了企业的创新内容而做的预算，企业的财务预算管理的预算编制仅仅是财务行为，并不是企业的管理的主要方面。虽然现在我国的企业已经充分认识到预算管理在企业管理中的重要性，并且把预算管理的执行程度当做衡量企业管理水平的标准，但是现实情况是企业对于预算管理的内容是什么却不是很清楚。所以这就造成了企业财务预算管理与企业管理创新内容脱节。
(二)财务预算管理没有依据企业管理创新的要求编制。现实情况是企业的预算管理的制定缺乏指导性，更缺少对企业发展的战略的规划，这样的情况，导致企业的财务预算缺乏指导性，不利于在企业中的经营管理的内容的发挥，他们在市场经济中也是依然缺少经验，不利于应用在市场。这主要是因为企业做财务预算的时候，没有科学的企业发展的规划作为指导，所以在做预算编制的时候缺少客观性的原则，只是依靠企业的过去的经营作为企业的指导数据来对企业下一年的预算进行评估和编制，在预算管理过程中没有经过考核这一关，这样的情况自然导致企业的预算发挥不出来应有的作用。
(三)预算编制方式模式化严重。我国的企业大部分采取的预算编制方式经常使用增量和减量的预算编制方法。这种方式比较容易让企业员工掌握，这种方式过于模式化，大家大都套用这种模式来进行预算的增减量工作，这种增减量工作有很大的漏洞，方法不灵活，所以说需要受到广大企业财务人员的关注。企业的预算编制是预算管理的关键，预算管理的编制方法和方式对于企业来说很重要，它影响着企业预算目标的实现，也影响着企业的预算管理的效果。
(四)预算管理缺少审查监督作用。企业评价预算的主要依据是对预算结果的满意度进行测评，这主要是企业管理者对预算结果的满意程度，管理者满意企业就会很容的通过预算，管理者不满，企业就很难通过预算。企业的这种做法不符合企业的管理，同时企业在进行预算的时候缺少对预算的审查监督，而一味地依照管理者的意思办事，监督全力执行不到位，所以说监督缺乏。企业的这种非客观的因素影响着企业预算工作，是企业预算工作在企业的经营管理中的作用发挥不出来。
三、加强财务预算管理在企业管理创新中的措施
(一)完善企业预算管理制度和组织结构。企业的工作应该在法律允许的范围内进行，同时需要有一定自己的制度作为保障，这样在开展工作的时候才有据可依。企业预算管理工作真正在企业落实并且发挥出自己应有的作用，前提是制度的规定，然后要把制度和规定落实下去，所以企业需要一个完善的预算管理制度，因为这是制度落实的前提。在制度完成以后，员工工作就能够按规矩办事，这样才能保证预算管理制度发挥自己的效果，以至于帮助企业提升自己的效益。预算管理工作指引着企业的战略管理思想和企业的发展方向，关系着未来企业的业绩的怎样，所以这个工作不是在短期内可以完成的，这需要完整的组织机构，专业的预算管理机构以及专业的预算管理团队，大家相互合作，才能够保障预算管理的各项活动的顺利开展。
(二)使用科学的预算编制方法。以前企业对于预算管理的编制方法大都采用固定的预算方法，凭借以前企业的经营管理的经验和营业空间，以此直接来进行预算工作，而不是对企业的市场环境，企业的经营环境等作深入分析然后才进行企业的预算工作，但是随着经济的变化，传统的预算方法已经满足不了企业的预算管理工作，企业在进行管理创新的时候，预算方法也应该做改变，弹性预算方法应用在企业的市场不稳定的情况下，依据市场的需要和企业的经营状况，做预算;二企业的市场情况稳定的时候可以采取固定的预算。
(三)在企业管理创新中提高预算管理的控制力。企业的预算管理约束着企业的一切生产经营活动，企业的预算管理一定是依据所有目标来完成的。企业在执行预算的时候应该落实经营战略，加强企业的创新管理工作。企业的预算目标确立以后，企业各部门个工作人员在生产工作中都严格执行，切实围绕预算开展活动。企业执行机构按照预算的具体要求和方案实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，企业把自己的优秀的管理方法和策略在整个企业的预算中执行，预算管理对企业的生产工作有控制力，企业做这个工作最主要的是形成全员参与的预算管理局面，以适应企业管理的创新工作。
(四)对企业预算管理进行科学考核。对企业的预算管理工作进行考核，应该注意规避在考核过程中收到非客观因素的影响，要确保考核工作的科学，客观。企业进行预算管理工作考核，目的是查看预算管理内容制定的是否科学，同时更能反映出企业的生产经营状况，也能够侧面的评价一下企业员工的工作成绩。企业进行这样的考核，便于企业总结自己的工作经验，针对问题的存在提出整改措施。对企业预算管理的考核要严格，进行预算例会制度、预算执行制度以及信息反馈的制度和监督制度面对这些都执行制约的手段，严格的考核制度不急能够肯定预算的成绩，查找问题，总结原因，对后续工作的改善有很好的促进作用，这更能调动员工的工作积极性，奖惩制度客观，确保企业战略目标的完成。
(五)提高预算编制的可靠性，加强预算管理的信息及时反馈。企业做预算编制的时候，往往存在很多变量的数据和数值，因此企业应该及时作出调整，对这些变化的数据做好分析和安排，以便在进行预算编制的时候依据不同情况制定出不同的规定，便于以后企业对预算的管理工作。只有具备了先进性和现实性的预算工作，才能促进预算管理的科学性。在预算管理工作中，预算本身是需要准确性的，员工的责任感就体现预算的准确性，预算准确方便预算信息的及时反馈给企业，便于企业做决策和决定，有利于强化企业管理创新的基础工作，充分发挥企业员工参与管理的过程，增强预算的认可度，提高整个企业管理水平。
(六)对企业员工进行预算知识的培训。企业对员工做预算管理知识的培训，纠正大家对预算管理知识的错误认识，避免员工成为企业预算管理落实的障碍性因素。企业要在日常管理经营中建立开展财务预算管理的各类条件，并且促使工作人员做好条件的准备，也能保持企业财务预算管理工作的正常运作。预算知识的培训可以是技术知识的也可以是文化知识以及思想道德教育，主人翁意识的培养等都算在财务管理的知识范围内。企业的财务部门和其他部门的预算管理工作应该相互配合，大家共同为财务预算管理在企业管理创新中的应用做好人力支持，以此来保证企业财务预算管理目标的实现。
【参考文献】
［1］方沂．关于企业财务预算管理中存在的问题及解决对策［J］．中国集体经济，2017(05)
［2］黄朝阳．关于企业财务预算管理中创新方法的思考［J］．经营管理者，2016(02)
企业价值链管理创新
企业价值链分析主要是对企业基本增值活动的分析，一般包括原料供应、生产加工、成品储运、市场营销及售后服务等五个主要的企业价值增值过程。企业价值链是企业盈利实现的基础，企业管理的最终目标就是提升企业价值链的价值创造能力，而有效的企业管理必须建立在适应企业价值链特征的基础上。因此，研究企业价值链基础上企业管理的创新具备可行性和必要性。
一、企业价值链与管理创新的关系
企业管理也就是企业对生产经营活动进行计划、组织、协调及控制等活动的总称。企业是自主经营自负盈亏的组织，追求盈利是企业管理的核心目标。企业盈利的实现也就是企业价值链对价值的创造与转变过程，由此，以价值链为基础，进行企业管理创新具备可行性。
有效的企业管理必须符合企业个性化特征，也就是符合企业的价值链特征。每个企业的价值链都是不同的，只有能够符合企业价值链的管理模式才能够在企业完全落实并发挥作用。因此，通过企业价值链分析，创新企业管理，能够很好的促进企业管理能力的改进。
二、基于企业价值链的企业管理创新动因分析
通过企业价值链的分析，形成更适合企业的管理模式，能够形成更高的管理效应，这是因为：
（一）有效价值链分析基础上的管理创新能够提升企业凝聚力
企业战略的执行能力与企业组织内部的凝聚力有着密切关系。通过价值链分析进行管理创新，企业能够从全局对资源配置进行把控，并对相关作业环境的部门及工作人员进行紧密联系，促使企业凝聚力提升，进而促使企业战略执行能力得以改善。
（二）有效价值链分析基础上的管理创新能够促使企业管理目标的更好实现
基于价值链分析上的管理模式，能够以企业的核心竞争优势为突破口和关键点，构建全新的战略管理机制，紧紧围绕企业长期发展目标，采取目标聚集的管理战略，通过提升对内外部资源的整合能力，提升价值链创造力，促进企业竞争优势的改进，进而实现企业管理的核心目标。
（三）有效价值链分析基础上的管理创新能够有效提升企业生产能力利用率的要求
现代企业劳动生产率的提升已经不完全局限于生产能力的提升，更需要关注企业的生产能力是否实现合理的利用，促使企业发挥最优资源优势实现价值增值。基于价值链的战略管理能够促使企业关注内外部价值链，注重结合市场需求、发挥差异化优势提升企业生产能力，这对于提升企业生产能力利用率是非常重要的。
（四）有效价值链分析基础上的管理创新是企业加强内外部联系的重要手段
企业在现代市场竞争中必须保持内部的紧密联系，以及与外部供应商、销售商等价值链相关领域企业及组织的紧密联系。基于价值链的管理创新注重全面的价值链分析，能够促使企业更注重且更有效的进行内外部互动和联系，提升企业综合发展能力。
三、制约企业管理的价值创造力实现的主要因素
（一）管理组织上的缺陷
当前我国股份制公司形成：董事会、监事会、职业经理人等为基础的管理层，并由此形成经营权和所有权的分离，这在一定程度上为企业管理决策的优化奠定了基础。绝大多数企业在现展中形成了分部门管理模式，管理层、业务层等实现了分离，并且形成各自的专业分工，在一定程度上也实现了企业劳动生产率的改进。但是，在我国多数企业的管理中，其部门的分工并不十分明确，一些部门的工作内容存在重叠，这就使得价值链在现有管理组织基础上无法形成最优价值结构，企业在现有管理基础上的价值创造，势必需要更多的投入，也就限制了企业的发展能力。
（二）分部门管理能力的缺陷
我国大多数企业都以分部门管理为主要管理模式，虽然总经理或高管层仍然是企业战略决策的核心来源，但是在战略的具体执行中，势必由多个不同的部门共同进行或合作进行，才能够实现企业的战略管理目标。在分部门管理模式下，一些企业不同部门之间的合作能力逐渐下降，使得企业组织对于企业战略的执行能力下降，这也就使得企业价值链的价值创造目标难以完全实现。因此，在企业价值链基础上进行企业管理创新，必须合理的化解企业分部门管理的缺陷。
（三）人力资源方面的缺陷
企业管理者及企业员工是企业管理战略制定与执行的人才基础，企业价值链的创造力的实现也是以此为基础的。但是，当前我国很多企业在人力资源管理上存在漏洞，企业管理者的管理能力不足，企业员工对岗位工作的实际能力不足等普遍存在。这对于我国企业管理目标的实现十分不利，对于企业管理创新的实现也有着较大的阻碍。
四、基于价值链分析促进我国企业管理创新发展的对策
（一）理顺企业价值链，精确企业分工
现代企业管理相比于传统企业管理的一个主要的成就就是更注重专业分工，通过有效的专业分工提升劳动生产率，进而提升企业盈利能力。基于价值链分析的管理创新正是这一成就的重要基础，企业只有正确的进行价值链分析，根据企业价值链进行专业分工，形成分工明确合理的管理组织基础，才能够奠定现代高效管理的组织基础。因此，本文认为基于价值链的管理创新必须对企业价值链进行理顺，并由此为基础进行专业分工，形成合理的企业管理组织。
首先，需要进行全面科学的企业价值链分析。企业价值链由内外部价值链组成，这就需要企业对内部和外部价值链进行分解。内部价值链主要是对企业产品及服务的形成过程进行分解，外部价值链的核心在于上下游供应商的分解，在这个分解过程中，必须尽可能全面的对相关因素进行整理和归纳，将每一种资源都定位在企业价值链的一个环节或一个价值点上。
其次，需要根据企业独特的价值链，明确核心价值形成过程及形成点。根据企业价值链，融合企业的财务数据及战略信息，从财务和企业长期发展角度，对能够为企业带来价值及未来价值潜力较高的环节及价值点进行确定，进而明确企业管理的核心对象。
再次，需要将每个核心价值点进行合理的专业分工，并最终形成企业管理的组织基础。将企业价值链形成的核心环节作为专业分工的基础，由企业根据分工需求，合理的选拔和任用管理人才及基层员工，并注重引入最新的专业技能等，不断改进专业分工能力。
（二）深入分部门管理，兼顾分工与合作
根据企业价值链进行专业分工，并形成任务差异的组织基础后，企业也就进入了分部门管理阶段。在分部门管理中，很多企业考虑各部门管理的内容及要求的差异化，逐步形成各部门相互独立的管理模式，各部门的联系及合作能力由此下降，对于价值链的最终合成与价值创造不利，也就无法有效推进企业管理目标的实现。在现代企业管理创新中，需要注重在分部门管理基础上，兼顾部门管理效率的提升，以及各部门合作能力的提升。本文认为，现代企业管理创新还需要在分部门管理上思考部门合作，形成专业分工和合作能力都较好的管理效果，才能促进企业价值创造力提升。
首先，应该明确分部门管理的部门权责，并加强各部门的综合管理能力。分部门管理应该以工作内容要求为基础，形成明确的工作流程和工作标准，对每个员工的工作范围及工作标准进行明确规定，进而促使部门内部形成更为明确的分工，为部门权责明晰奠定基础。由此，构建更合理的绩效考核与监督机制，对部门员工及管理者的工作效率等进行监督考核，对于存在的问题及时发现和解决，并不断改进分部门管理能力。
其次，现代企业可以更多的借助信息技术，提升企业各部门之间的互动合作能力。现代企业管理目标的实现，必须以企业价值链的最后合成为基础，这就需要在分工基础上加强部门合作。现代企业应该重视引入信息技术力量，建立企业内网，并且将企业的财务部门、采购部门、生产部门等各部门紧密联系的信息互动系统，确保企业生产价值链各环节的重要信息能够及时的反馈给相关部门，并促进企业管理的相关方更好的实践战略规划的内容及要求。培养并加强对企业管理人员的战略合作意识，确保企业管理层正确和全面的把握新的企业管理理念，积极利用企业内网进行信息互动和部门合作，促进企业价值链形成效率的提升，促进企业盈利能力改进。
（三）提升管理者素质，提升企业员工素质
无论是何种管理模式，都是以人为基础的。在企业价值链分析基础上进行管理创新，需要注重遵守以人为本的理念，对企业管理者及企业员工进行全面的素质培育。只有企业管理者素质较高的情况下，才能够促使企业的管理理念不断改进，适应企业价值链对管理的相关要求。而只有企业员工的专业技能及职业道德符合企业价值链要求，企业管理战略的内容才能够得到执行，促使企业管理影响下企业核心竞争力的提升。本文认为，我国企业需要结合企业实际情况，坚持以人为本的理念，改进企业管理决策的形成过程，构建优质的企业文化氛围，并对企业管理者及企业员工进行全面的培养，才能够促进企业综合管理的全面创新和能力提升。
首先，企业管理决策的形成过程需要有效的改进。无论企业管理者的综合素质多好，单一管理者或单一管理层的战略决策都可能存在一定的局限性。这是因为管理者对于企业内外部价值链不一定完全了解，尤其是企业实际价值链的形成过程中涉及到的专业技能等具体领域的知识，管理者可能并不了解。这就使得单一管理层决策在具体时间中可能存在一定的问题。我国企业可以适度的改革决策过程，开展民主讨论为主的决策准备工作，集思广益，针对企业每个价值环节进行员工调研和市场调研，为企业决策奠定充分的信息基础。进而促使企业管理者能够在更充分的价值分析基础上展开决策讨论并形成决策初稿。将最终决策在企业进行实验，对落实中出现的问题进行全面的分析和改进，才能够促使企业管理决策更符合企业价值链要求。
其次，企业需要注重构建以人为本的企业文化。坚持“以人为本”，要做到对内以全体员工为本，对外以顾客、用户为本，要提倡平等、公平、公正意识。在工作中充分考虑员工的发展、成长及价值，体现人道主义和人文关怀，要能够尊重人、理解人并重用人，以激发人的积极性、主动性、创造性，使员工的潜能得到充分的发挥，员工的利益得到最充分的体现。要营造充满信任与亲情感的文化氛围，推动企业和谐发展。而对外要充分为顾客、用户着想，提供使顾客满意的服务，树立良好的企业形象。同时，需要真正落实加强企业文化宣传和讲解，覆盖招聘、入职到正式工作的全部环节，保证每个员工真正全面的了解企业文化并且能够接受企业文化。与企业形成加强的融合度和接受度，在共同追求和共同目标下，为企业的整体发展的整体利益提升而努力。在这样的企业文化基础上，企业能够形成各部门合作的无形基础，促使价值链的价值创造能力提升。
再次，尊重管理者及员工职业及个性发展需求，进行人力资源管理改进。对于管理者，应该更多的设计管理培训，引导管理者形成现代化企业管理理念和管理技能。对企业员工则需要在员工招聘、任用及后续管理的全过程中，注重加强员工素质，以及员工对企业价值链的适应性及创造力。这需要企业在招聘环节增加与应聘者得交流沟通，更全面的了解应聘者综合素质，避免以表面或单方面素质选拔员工，同时保证选拔出的应聘者适合对应工作。在员工的培训、升职等其他管理中，关注员工个性，设计更适合员工个性的岗位，并由此开展相关的培训升职机制，促使员工更好的为企业奉献力量，提升企业的价值创造能力。
五、总结
企业价值链是企业管理的基础，实现企业价值链价值创造能力的优化也就是企业管理的核心目标。现代企业在管理中，应该以企业个性化价值链为基础，进行管理创新。从企业的管理组织、分工与合作，以及企业人力资源管理等多个视角，尊重价值链的需求进行管理创新与改进，只有这样才能够促进企业价值创造能力增强，促进企业的更好发展。
参考文献：
[1]何帧，韩亚娟.企业管理创新、整合与精益六西格玛实施研究[J].科学学与科学技术管理，2008，（2）.
[2]黄人杰.企业管理创新的内容与方法[J].现代管理科学，2007，（1）.
[3]郝志华.关于企业管理创新的思考[J].中国商贸，2011，（15）.
（上接第292页）它的出现不仅会降低建筑物的抗渗能力，影响建筑物的使用功能，而且会引起钢筋的锈蚀，混凝土的碳化，降低材料的耐久性，影响建筑物的承载能力，因此要对混凝土裂纹进行认真研究、区别对待，由于多种因素影响，可能产生各种形式的裂缝，为了保证结构的使用性和耐久性，必须对裂缝进行控制，当裂缝严重影响到桥梁的强度和刚度时，必须采取措施及时补救。采用合理的方法进行处理，并在施工中采取各种有效的预防措施来预防裂纹的出现和发展，才能保证建筑物和构件安全、稳定地工作。
参考文献：
关键词：企业管理 精细化管理 对策
精细化管理就是以量化为基础，以标准为起点，以持续流程改进为主线，以信息化系统为平台，聚焦程序、突出效益、减少浪费的一种管理模式。实施精细化管理应做好如下工作：
1.深刻认识精细化管理的重要意义
精细化管理作为科学的管理理念和先进的管理模式，是遵循企业发展规律，降低管理成本，提高管理效益的必然选择。
1.1是从企业发展形势看，精细化管理是推进企业信息化建设的重要保证。信息科学和信息技术的迅速发展，不断影响和改变管理的环境、条件、手段。信息来源渠道的多元化，使管理对象的行为和思维方式不断发生变化，传统的管理模式已不能适应信息技术条件下管理的需要。加之现代企业使用的装备技术含量不断提高，职工人员素质日益增强，管理的复杂性进一步增加，只有实施精细的管理才能有效发挥装备的性能和人员的积极性。因此，必须站在时展和企业整体建设的高度，充分认清实施精细化管理是现实需要，是时代要求，是发展趋势。
1.2是从管理的质量效益看，精细化管理是解决企业管理问题的有效方法。现代企业类型多种多样，不同的企业，有不同的组织结构，产生不同的职能。企业越大，职能分工越细，企业管理中的每一个小单元、每一项具体工作都可能对企业效率产生重要影响。提高企业管理的精细化水平，对管理的内容、标准进行精准的规范、调节和控制，实现横向到边、纵向到底、精确到点，始终在高水平上运行，既是解决现实问题的当务之急，又是与时俱进的长期任务。因此，必须把精细化管理作为提高企业管理质量效益的重要举措紧抓不放。
1.3是从当前管理现状看，精细化管理是提升企业管理层次的有效途径。当前，许多企业管理机制不够完善，分工不细，职责不清，管理随意性大；管理手段落后，观念陈旧，习惯于突击式、运动式管理等等。这些问题制约了现代企业管理层次的提升。由经验式、粗放型管理向精细化管理转变，就是要解决管理工作深层次的矛盾问题，确立统一的管理目标和标准，建立完善各项工作都有章可循、有法可依的科学管理机制，充分调动广大职工自觉支持配合管理工作的积极性，努力形成人人参与管理、人人接受管理、人人维护管理的良好氛围。
2.准确把握精细化管理的基本内容
精细化管理是以科学管理为基础，以精细化操作为特征，通过管理的细化、量化、标准化，形成一套统一、科学、系统的管理模式。现代企业精细化管理内容主要包括：
2.1是健全管理组织，实施动态式监督。企业管理工作涉及面广，工作头绪多，在实施管理的同时，强化各类管理组织监督指导功能显得尤为重要。健全管理组织，就是要着眼解决当前管理组织作用发挥不够明显、管理层次不够清晰、管理责任不够明确的问题，最大限度地发挥各类组织的管理监督功能，提高管理效益。要规范组织类型建立合理的管理层次结构。要细化功能职责，明确管理组织的功能，细化成员的职责分工，理顺相互之间的工作关系，充分发挥好组织作用。要完善运行机制，科学确定管理组织的工作运行制度，减少运行环节，优化运行流程，确保组织管理高效有序运转。
2.2是细化管理对象，明确精准化目标。企业管理最根本的就是对对象的管理。细化管理对象，就是要解决当前管理目标区分不具体、标准设置不统一、工作流程不规范，管理上简单粗放、大而化之的问题，始终做到责任明确、分工具体、标准落实、管理到位。要细化对人员的管理，明确和定位各级、各类人员的管理职责，使人人都有明确的管理责任、人人都有管理目标。要细化对物资的管理，按照物资管理规定，明确具体责任人、管理的具体标准，始终保持物资完好有序。要细化秩序的管理，对日常值班、值勤、一日生活、人员流动等动态情况，明确细化规范，实施精准的管控，确保职工活动始终自觉，企业秩序始终正规。
2.3是完善预测评估，实施前瞻性防范。预测评估是有效防范安全事故的重要手段，完善预测评估，就是要着眼解决当前安全形势分析不够全面、预测不够准确、评估不够深入等问题，牢固确立安全管理预防为主的思路，建立完善安全分析预测和风险评估机制，前移安全管理关口，延伸安全防线。一方面，分析预测要细致准确，对存在的不安全因素、预防事故的重点，自下而上进行综合分析预测，查找薄弱环节，明确工作重点，提出安全防范的措施。另一方面，风险评估要严密到位，要定性定量分析可能发生事故的类别、概率、危害程度，提出规避和降低风险的建议及应对措施，制定应急处置预案，为实施风险管理提供依据。
3.科学解决精细化管理的主要矛盾
精细化管理是一个不断研究探索、规范细化、实践检验、完善提高的过程，必须贯彻科学发展观的要求，深刻把握企业管理工作的内在矛盾，在统筹兼顾、协调发展中探索和推进。
3.1是要解决好立足当前与着眼长远的矛盾。管理工作是一项经常性、基础性工作，管理工作的科学发展有一个螺旋式、渐进式的动态发展过程，既要立足当前解决管理中存在的现实矛盾和问题，又要着眼长远把经常性的管理工作做扎实、做深入，有利于单位长远建设;既要继承管理工作好的传统做法，坚持从实际出发，又要重科学、讲成本、求效益，以最少的资源消耗达成最大的管理效益。
3.2是要解决好硬件建设与软件建设的矛盾。实施精细化管理既要注重硬件基础，又要强调软件配套，两手抓、两手硬，相互促进、相互补充。要把加强基础配套建设与提高职工精神文明素质结合起来，为精细化管理提供良好的物质和精神平台;要把依靠制度机制管理与构建民主管理、自觉管理、人人参与管理的良好氛围结合起来，促进企业管理与个人需求的和谐统一。
3.3是要解决好改革创新与贯彻法规的矛盾。精细化管理作为一种适应时代特征的管理理念，运用到企业管理工作中，是对企业管理的有益探索和实践创新。但在具体实施过程中，必须强化法规意识，始终以各项法规制度为基本依据，在规定范围内抓规范、搞细化，做到有法可依、有法必依，绝不能抛开法规制度，搞一些理想化、不切实际的规章制度、措施办法和标准、奖惩。也不能脱离单位实际，把简单的问题复杂化，想当然地认为越细化越好、越量化越好，导致体系过于复杂，程序过于烦琐，运行成本增加，人力精力投入过大，最终得不到持久运行，生命力不强。
参考文献：
企业管理除了能够提高自身的适应能力之外，还能够提高企业的经济实力，以及企业的核心竞争力。那么所谓的企业核心竞争力，实际上指的就是企业的科技竞争力以及企业可持续发展的能力。从另外一个角度来看，企业的科技竞争实力与其学习能力与速度有着密切的联系，这也与企业管理的服务功能相符合。企业发展依靠企业管理来实现员工素质及工作能力的提高，企业利用管理手段，来实现学习型发展模式，而建立了学习型企业模式，首选就是要从员工入手，提高员工的学习能力以及专业技能，这样一来，企业人才队伍得以壮大，企业之间的竞争，说到底就是人才之间的竞争，而人才队伍得以壮大，企业的核心竞争力也必然随之增强。
2现阶段国有企业管理制度与执行力存在的主要问题
2.1企业管理模式陈旧，配置失衡
受到传统计划经济思想的制约，在企业中，还存在着一些政企不分的状况，并且管理人员沾染很多机关习气，从而使得实际的管理工作缺乏与实际的联系，管理还沿袭以往的模式和手段，尤其是形式主义和表面文章的情况严重，这样的管理工作，是无法真正落到实处的。就是因为在我国很多企业中还存在着这样的问题，其管理工作才无法发挥效果，久而久之，管理的各项规章制度就会变成一纸空文，毫无意义，除此之外，管理工作中存在的这些问题，还非常容易引起企业内部配置失衡，从而导致企业的管理体制出现问题。
2.2企业执行力度不够，责任不明
在我国一部分企业中，一些管理人员还存在着以往的机关习气，企业缺乏必要的管理制度，从而导致上、下级工作分工不明，工作无规矩可循，无章法可依，工作人员对于领导的依赖性太大，做事完全依靠领导的指示，缺乏实际工作经验，这样非常容易导致领导独断专行，工作存在片面性，缺乏科学性。下级各部门以及工作人员的作用，并不能得到完全发挥，职位形同虚设，上级对下级的干预太多，这样混乱的管理，会导致问题多，责任难落实，上级对下级不满，下级也会存在怨气。这样的毫无规章制度、责任不明的管理环境，不但会造成工作效率低下，员工工作积极性差，还会导致人力与物力的大量流失。
2.3企业管理人员工作与实际脱节
在企业中，管理工作还存在另外一些问题，如由于管理人员的工作常常与业务部门的实际要求不符，加之工作人员业务不熟练，对工作性质了解不透彻，从而使得工作无法满足实际业务需求，这样的管理，即便是建立了各种规章制度，也会导致员工的不满，下属业务部门的不满情绪得不到缓解，必然会打击其工作积极性，从而导致工作质量与效率的下降。久而久之，下属业务部门与上级的管理部门之间的隔阂会越来越深，沟通与交流也会越来越少，这样一来，必然会形成一种恶性循环，管理者与业务人员直接的沟通越少，其各种决策就越难符合业务需求，而业务人员的工作需求无法得到满足，对上级部门的不满也会加深，对其管理也会排斥，最终结果导致管理者对业务越来越不熟悉，管理也会越发脱离实际。
2.4企业管理体系缺乏或欠缺
现阶段，在我国进行企业管理过程中，工作人员受到以往计划经济体制的影响，在实际工作的时候，为了能够与国家政府部门相匹配，企业管理工作往往会将注意力放在具体事物上，这就导致管理人员会无视技术革新以及工作人员素质的提高。并且，企业内部管理系统不健全，缺乏科学、合理的管理措施，从而使得管理工作效果更加不明显，这样的管理现状，会给企业未来的发展带来严重的阻碍，并且制约其经济活动的开展。
3提高企业执行能力，强化企业管理力度
3.1选择合适的企业管理模式
解决目前存在于我国企业中的管理混乱问题，首先就要确定正确、合理的管理模式，这就要求工作人员要全面、充分地了解企业发展实际情况，以企业业务需求为向导，从企业利益出发，制定自上而下的企业管理体系，确立科学管理模式。可以说，企业管理应贯穿于企业所有的工作环节，对企业的发展起到一种潜移默化的作用，促使员工在正确、积极、健康的管理环境中，建立积极的工作态度以及正确的价值观，从而发挥自身作用，为企业服务。除此之外，企业还要加强管理的力度，我国很多企业中，管理职能与管理职能相互重叠，这样就会导致管理制度执行力下降，管理权力被削弱，对于两者工作效果的发挥都十分不利。为了有效避免出现这样的问题，强化企业管理力度，有效区分企业管理工作之间的不同，是非常必要的。
企业管理部门需要加深与下属各个部门之间的联系，从而提升企业的服务观念，将以往计划经济中所保留的各种不合时宜的制度和作风摒弃。由于企业管理人员与业务部门之间长期处于彼此疏离的状态，因此，很多工作无从下手，这个时候，如果强行干预，难免会引起业务部门工作人员的反感，因此，强化企业管理职能之后，企业管理就会很自然地深入到业务部门工作中，不但管理的目的能够达到，而且业务部门工作效率也会提高，可谓一举两得。企业管理部门在制定各项制度的时候，要保障其是从实际工作需求出发，以业务部门工作状况为依据，能够为其各项工作的开展提供便利，因此，管理部门与业务部门之间时刻保持良好的沟通与了解，是确保各项管理制度科学性、合理性的前提。
3.2联系实际开展工作
企业管理必须时刻着眼于为企业的经济利益服务，反对“为管理而管理”；必须坚决摒弃形式主义，切实讲究实效；必须大力讲究勤俭节约，反对大手大脚；必须根据企业实际需要和可能采取灵活变通的方式方法，一切以企业利益为最高原则，反对食古不化、因循守旧。同时，要联系实际加强企业文化建设，培养企业管理人员的责任意识和忠诚感，提高他们的职业道德素质，使他们以身作则，带头遵守企业的规章制度；要深入各业务部门了解情况，制定符合实际并切实可行的管理制度，其中包括建立业绩考评制度，以提高企业管理人员的业务能力；要根据日常实际工作的特点，选拔有耐心、有服务意识的企业管理人员。
3.3构建企业管理新体系
3.3.1构建企业管理的权力体系
构建企业管理的权力体系就是设计企业架构。企业架构的设计应时而变是企业管理的核心内容，这一问题主要涉及企业组织的概念、类型、治理结构、组织结构设计的原理和内容、企业组织力量的整合、流程的结构设计、职能分解、岗位设置、人事匹配等。
3.3.2构建企业管理的技术体系
企业管理需要技术支撑。企业管理的技术体系包括企业管理中的领导与管理(这部分是关于在组织中管理人员如何进行有效领导与管理的内容)；企业管理中的沟通与协调；企业控制与监督。
3.3.3构建企业管理的事务体系
事务管理是企业管理的重要组成部分。构建企业管理新体系离不开其事务体系的构建。企业管理的事务体系包括办公室管理、文书档案管理、会议管理、总务后勤管理、企业信息系统管理等。
3.3.4塑造良好的企业文化
企业文化是指在一定的社会经济环境下，在长期生产、经营、成长等社会实践过程中形成的，并成为全体企业员工共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念以及风俗习惯。企业良好的执行力靠企业文化支撑，只有让每一位员工认同企业的文化，让文化渗透于企业的管理理念，激发员工的自觉行为，从而提高管理效率。我国国有企业必须开展企业文化的塑造和培育工作，在企业中建立一种执行文化，让领导者身体力行，带领员工积极参与，执行才能不仅仅停留在高层的口头层面，要变成企业的成长力，让“赢在执行”的意识深入到企业每个人的心中，才能真正实现让执行者坚定不移地执行企业的决策，进而提高整个企业的行业执行力。综上所述，要想做好企业行政管理工作和执行力度，作为企业方面不但要有与本企业实际情况相符合的、规范的企业行政管理模式，在管理上做到有章可循，有据可依，还要有良好的人文环境，以及工作环境和企业行政管理体系。在这样的企业管理模式下才可以保证企业不混乱，使得企业张弛有度，促进其健康快速发展。
4结语
关键词：企业；会计；管理；精细化
中图分类号：F275 文献标识码：A
收录日期：2014年4月24日
精细化管理作为一种先进的管理文化和管理方式逐渐被越来越多的企业所接受，企业之间的竞争一定程度上就是经济的竞争，管理会计作为企业财务管理的重要部分，实现其管理的精细化已经成为企业发展的必然选择和要求。
一、会计核算精细化管理概述
会计核算的精细化管理就是指企业在优化会计核算的同时进一步丰富会计核算内容，对会计核算的领域进行拓展，使其融合到企业经营管理的各个方面，然后通过转变会计核算的职能，让核算人员也能积极参与企业的经营决策，从而有效降低企业成本费用，增加企业的收益，促进企业快速发展。精细化管理就是要求会计人员在记账、算账、报账的过程中做到严谨、细致入微、一丝不苟，对具体的数据核算要做到精打细算，确保账务的清晰准确。
二、会计工作精细化管理在现代企业管理中的应用
（一）精细化财务管理的特征。精细化财务管理有四个重要特征，分别是以提高企业经济效益为目标；以三个转变为核心；以拓展财务管理领域，深化财务管理内容为重点；以科学的管理制度为平台。
1、目标。精细化财务管理在企业运行生产的过程中不断对财务工作实施拓展，从而挖掘生产经营活动的内在价值，增加财务活动的高效益，达到企业经济的快速发展的目的。
2、核心。三个转变首先是财务工作职能的转变，主要是从记账核算型向经营管理型转变；其次是工作领域的转变，从静态核算向全过程、全方位的静态控制转变；最后是财务工作作风的转变，从机关型向服务型转变。
3、重点。主要是对财务管理的内容进行细化和整理，进一步提高管理水平和工作质量，对管理领域实施拓展，使得管理工作更加程序化，具体化，在企业预算指导下对财务管理工作进行计划、决策、实施、控制和优化整合，将财务管理与生产经营快速融合，提高企业经营管理水平。
4、平台。建立健全管理工作监督机制，加强管理制度的建设，细化岗位职责，使得企业在管理过程中实现人治向法治过度的管理。
（二）管理会计和精细化管理之间的关系。管理会计主要是指为企业内部管理、控制、监督和决策等生产经营活动服务的会计，它在企业运行的过程中注重市场的发展变化，重点立足企业内部的管理，对企业经济的发展情况进行规划和预测。
精细化管理是一种新型的管理理念，它的管理手段是信息化，管理标准是数据化，在管理的过程中一般注重专业化和系统化，此外，精细化管理在管理的过程中将被服务者的需求作为服务焦点，这样的管理模式能为企业带来更多的效益，也能加强企业的竞争力。
管理会计作为企业内部管理机构，主要利用最基础的核算资料进行算账，为了能够有效履行自身的职责，在算账过程中要做到仔细，而精细化管理的核心就是算细账，首先对核算单元进行细分，对数据仔细观察，然后通过数据了解过去工作情况，找出工作中的薄弱环节，对一些弱势管理进行改进。这样的管理方法符合管理会计的要求，两者之间密不可分，只有将精细化管理和管理会计相结合才能为企业管理带来更好的成果。
（三）精细化管理在管理会计内部核算中的作用。精细化管理的模式可以借助于财务会计和管理会计的规则对内部核算体系进行完善。采用精细化的管理模式可以转变传统管理中的内部核算体系，主要表现在四个方面，首先是核算人员的转换上，精细化管理模式会将会计人员充实到核算岗位上，其次是核算方式的变化，以前管理中的核算为统计核算，精细化管理模式的应用会将统计核算转变为会计核算，紧接着是核算内容的转变，精细化管理扩充了成本核算的领域，由以前的部分成本核算转变为完全成本核算。除此之外，精细化管理还加大了成本考核力度，除了矿业公司统一控制的成本之外，其他的各项成本指标都由各单位进行分摊控制。与此同时，还将单位的内部成本划分为三个部分，分别是直接成本、辅助成本和虚拟成本。精细化管理模式在核算中实现了核算主体的下移，按照层次进行分类核算，从而更加体现了管理精细的特点。
（四）发挥企业内部银行作用，促进企业管理的精细化。企业内部银行的主要职能有管理、结算、信贷、监督和控制职能，管理职能是负责制定内部银行的管理方法，主要是对业务范围和运营程序进行制定，通过公司审核然后实施。结算职能是银行最基本的职能，主要是对企业的经济往来进行结算，进而为企业的内部核算和绩效评价提供参考资料。信贷职能主要是对设备资金和工资提供信贷业务来满足生产需要。监督和控制职能是企业对市场的资金运营情况进行有效监督，对企业内部的信贷情况进行分析以保证资金流动的有效性。除此之外，有关资金控制人员还要对企业提供资金流向分析报表，方便企业管理者的决策。
在企业管理过程中，充分发挥管理会计的职能，对会计工作进行细化可以提高管理会计工作的质量，推动市场化精细管理的快速发展，进而提高企业经济管理的水平，促进企业向着科学化和信息化的方向发展，也能够使得企业在市场经济竞争中取得一个良好的效果，为我国市场经济的发展打下坚实的基础。
主要参考文献：
关键词：效能监察；供电企业；管理
中图分类号：F47 文献标识码：A
前言
在供电企业中，通过效能监察工作能将监察部门的职能充分发挥出来，为供电企业的稳定发展提供良好的服务，同时还能对供电企业的重点问题进行分析，分析产生这些问题原因，并提出相应的处理建议，从而为供电企业的稳定发展提供保障。效能监察对供电企业内部管理有十分重要的的意义，下面就效能监察在供电企业管理中的应用进行分析。
1企业效能监察概述
效能监察是指企业为有效地提高自身的经济效益和行政管理水平，根据国家相关法律法规，针对企业生产经营存在的问题，对监察对象履行职责的情况进行再次监督检查。效能监察是一项提高管理水平、促进企业发展、促进廉政建设、提高各部门管理人员工作责任心，满足企业快速发展的再管理工作。效能监察工作和廉政监察工作不同，廉政监察工作是监督监察对象处理“权”与“利”的关系，主要对贪污受贿、等行为进行监督，其治理方向是“贪”；而效能监察工作主要是监督对象处理“责”的问题，主要对失职、渎职等行为进行监督，其治理方向是“懒”。效能监察工作的目的是监察项目，堵塞漏洞，夯实基础，促进企业各部门及基层单位建立完善的规章制度，实现企业的自我约束，提高企业的内部管理水平。
2效能监察与供电企业管理的关系
受传统的计划经济体制的影响，供电企业在发展生产过程中，经常出现权责不清、管理水平低等现象，尤其是工作脱节、相互推诿工作、无人负责等情况，在市场经济体制下，供电企业要想快速、稳定的发展，就必须加强内部管理，改革内部体制，定岗定员，实行业绩考核。通过将岗位工作量化，明确各工作岗位的职责，有效地解决工作脱节、相互推诿工作、无人负责等问题。业绩考核比较注重工作量的监督，但由于电力产品是一种特殊的产品，更加注重产品质量，供电企业要想保证自身的持续发展，就必须用质量来树立企业形象，创新工作形式，不断提高自身的持续生产能力。供电企业要想提高自身的产品质量，就需要在内部管理体制中加强对工作质量的监督，也就是开展效能监察。
效能监察是供电企业管理的重要内容，它与企业绩效考核有一定的区别，绩效考核主要是对工作完成程度进行考核，而效能监察主要是对没有完成工作的原因进行追究，查清相关负责人，做到有责可究，这样就能从根源上消除工作相互推诿的现象。效能监察的主要对象是企业的管理人员，通过效能监察能督促企业管理人员积极努力的工作，达到以点促面的作用，这样就能有效地提高供电企业的管理水平，促进企业的稳定水平。
效能监察工作需要与企业部门、企业管理有效地结合起来，因此，供电企业要处理好效能监察与其他职能部门的关系。在效能监察过程中，效能监察部门是监察主体，其他部门是被监察对象，效能监察人员对其他部门进行监察时，要找准自身的位置，不能越俎代庖，替其他部门的工作人员完成工作任务，同时监察人员也不能将其他部门的正常工作当成企业效能监察的重点工作。监察人员要明白，效能监察不能脱离企业管理，它是对企业管理的再管理，对于监察中发现的问题，要提出相应的意见或者建议，并不能直接纠正错误或者进行管理。
3效能监察在供电企业管理中的应用
3.1提高对效能监察的认识
随着市场经济的快速发展，思想观念的更新与创新已经成为决定企业发展方向的主要因素，在新环境下，如何有效地提高自身的市场竞争力，提高企业的持续发展能力和风险防范能力，已经成为当前供电企业思考的主要问题。效能监察能对企业各部门的工作质量、职责执行情况、工作效率等进行有效地监督管理，能起到减少效益流失，提高管理水平的作用，因此，供电企业要积极更新思想观念，正确的认识效能监察工作，从而为企业的快速发展提供保障。
3.2完善企业的规章制度
供电企业的效能与企业规章制度的完善性有很大的关系，如果企业的规章制度不健全，在进行企业管理时，就没有管理依据，管理人员就无法进行科学的管理，这就会造成企业管理混乱，管理水平低，对企业的快速发展造成很大的影响。通过效能监察能对企业管理经营中的漏洞、薄弱环节进行收集整理，并针对性制定相应的处理意见，为企业领导及管理部门提供依据，帮助管理部门制定完善的规章制度，并督促各项规章制度的落实，从而有效地提高企业的管理水平及生产经营能力。
3.3企业的再管理
供电企业设立管理部门、安全技术部门、纪检部门、审计部门等部门的主要目的是对各个岗位进行制约、监督，但这些部门的监督对象、监督范围、监督方式都各不相同，只能在某一个方面发挥监督作用。而企业效能监察是一种综合性监督部门，它主要负责监督各个监督部门的工作情况，将效能监察应用在企业管理中，能构建一个企业管理信息系统，并形成监察管理机制，保证企业各个督查部门能严格的履行自身的职责。效能监察是企业管理的加强和完善，是企业一种再管理手段。
3.4优化管理模式
供电企业在生产管理过程中，能通过效能监察深入了解潜在的各项问题，并针对性提出一些意见，从而避免这类问题的再次发生。通过效能监察，各部门能根据实际情况，创新工作方式，优化管理模式，为企业的快速发展提供保障。
结语
效能监察对供电企业管理有十分重要的意义，它能促进企业各部门及基层单位建立完善的规章制度，实现企业的自我约束，有效地提高企业的内部管理水平，因此，供电企业在进行内部管理时，要建立合理的效能监察部门，加强企业的再管理，从而有效地提高企业的竞争力，促进企业的快速发展。
参考文献
