发布时间：2023-06-02 15:11:34
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[论文摘要] 随着高校扩招招生规模不断扩大，高校也是危机事件的高危机构，危机事件如果发生将严重威胁着学校的生存与发展，以及师生的正常工作和学习。文章分析了危机的定义和来源，高校危机事件的成因，提出了危机事件的管理、预防、控制和处理的原则和措施。
一、前言
自九十年代末随着我国社会经济的快速增长，高校扩招招生规模不断扩大，校园规模也随之扩大，各种内部、外部的影响因素也使高校校园环境发生了巨大变化，各种突发事件发生率较高，在没有完善的应对机制和充分心理准备的情况下，突发事件可能会迅速造成灾难。如何积极预防可能发生的校园危机事件，使危机消除在萌芽状态，维护正常教学、生活秩序，切实保护师生的安全，是当前高校不能回避的问题， 特别是学校有别于其他行业，是人群密集场所，也是各种危机易发场所。高校危机事件的发生，不仅对高校正常教学、管理和师生生活秩序造成影响，而且还使高校的形象和声誉受到损害，甚至影响到危机事发高校的稳定、改革和发展。因此，危机管理日益成为高校不得不面对的一个崭新课题。而高校危机管理是一项系统工程，它需要从多个层次构建一整套的危机管理应对机制来保障有效的危机管理。
二、危机管理的定义
按照罗森塔尔和皮恩伯格的定义:“危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境”。而心理学词典将危机定义为：具有重大心理影响的事件和决定。在危机研究过程中，专家、学者们给危机赋予各种各样的定义。处在不同的角度、不同的领域或采用不同的思维方式，对危机的认识、理解便会不同，从而形成了同源不同形的危机管理理论体系。美国学者鲍勇和陈百助认为，危机管理是一门研究为什么(why)会造成的危机会发生，什么样（what）的步骤或方法可以避免这些危机发生，一旦危机发生，如何（how）控制危机的发展和消除危机的影响的科学。相比下较为准确精炼的就是海恩思沃斯的定义，他认为：危机管理是一种行动的管理职能，它谋求确认那些可能影响组织的潜在的或萌芽中的各种问题，然后动员并协调该组织的一切资源，从战略上来影响那些问题的发展。
三、校园危机
从学校角度来讲，校园危机可界定为由于某种突发事件的出现和爆发而打破学校原有的平衡状态，超出了学校常态的管理范围，要求学校采取特殊措施加以应对的紧急状态。
学校危机的发生可能是人为原因，也可能是自然原因;可能是内部原因，也可能是外部原因。因此，学校危机的产生已经成为一种不可避免的现象，其特点如下:
第一，突发性和紧迫性。学校危机事件具有突发性，它是在人们意想不到的时间、地点发生的。在爆发之前毫无征兆可言，通常是从一些细小而不为人所注意的事件迅速演变而来的。危机爆发之后，由于其有巨大破坏性，要求管理者在没有经验性知识可供指导的情况下，能够迅速的利用当前的有限资源来应对危机事件，以降低危机对学校所造成的损害，具有时间的紧迫性。
第二，不确定性和未知性。由于学校危机事件演变迅速以及周围环境的复杂多变，导致事件变化的影响因素具有高度的不确定性，再加上人类的有限理性以及信息的不对称决定了事态发展的趋势无法用常规性规则进行判断，所以危机的发展过程难以控制，结果也难以预测。
第三，危害性和破坏性。这是学校危机的最根本特征。危机的产生会导致学校脱离正常轨道而陷入危机的非均衡状态，对学校的发展的一定的破坏性。
四、高校危机管理机制
根据校园危机的定义和性质，建设高校危机管理机制总的以“纵向到底，横向到边”的机制建设为框架，横向就是建立建全《校园法》、加大资金投入、组织人员培训，纵向就是从危机决策机制、危机预警机制、危机信息沟通机制、危机恢复评价机制来考虑。通过以上几点的交叉配合、运作顺畅，一个校园危机管理的网络机制就初步建立了。
（一） “横向到边”紧紧相连，互为补充
（1）建立建全《校园法》
1）制定有关校园危机管理的全国性法律
在我国校园危机管理的相关规章还处于空白地带，对学校内成员合法权益的法律保护，只能散见于《宪法》、《民法通则》、《教师法》，这些法律中对学生合法权益保护的规定也不具体。很多代表已向人大会议案组提交了上百份关于尽快制定《校园安全法》的议案来解决校园这一特殊场所中发生的暴力事件。所以，在宪法的指导下，在相关法律的基础上，制定有关校园危机管理的全国性法律，使校园危机的管理有法可依，以保障校园的安全显得尤为重要。
2）通过立法确定高校危机管理机构的法律地位
目前高校危机事件的处理一般都由校保卫机构具体负责日常的事务，事发时再成立相应的危机应对临时机构。但是校保卫机构只是学校的一个职能部门，法律并没有赋予其保卫人员的执法权，临时成立的危机应对机构其法律地位也未得到法律保障，这就造成了校园安全管理工作的滞后。所以，通过全国性立法工作制定相关法律，明确规定高校危机管理机构的机构设置、职能地位、权力责任以及经费来源等内容，才能确定这些机构的高度权威性，确保在发生突发危机事件时能够调动各方面的资源实施救援;保卫人员获得法律赋予的执法权，才能有效打击违法犯罪，制止扰乱校园秩序的行为。
（2）加大资金投入
在《校园安全法》的框架下，学校应该加大对危机管理的资金投入。在危机管理制度中，校方需要拨出一笔专项资金建立和支持危机管理的组织，使得这个组织正常的运作发挥其应有的作用。在人员挑选，人员培训，人员协调，人员工作各个方面都要引起足够的重视，这些都离不开资金的支持。所以，为了学校的正常工作，学生的正常生活学习，专项专款是一定要落实好的。
（3）组织人员培训建立高校危机管理小组
组织的人员主要由学校的专门领导小组和学生代表团队组成，如校级领导和学生工作处以及辅导员加上学生会及班级主要负责人。主要的危机管理者应具备以下基本素质：1.具有危机和危机管理意识。2.能预测随时可能发生的和潜在的危机。3.理解具体的危机。当危机出现时，能迅速反应、清晰评估、快速处理和启动学校应急的系统程序。培训的内容可以围绕校园危机管理的多个方面展开。主要培训内容有：沟通者的交织互联；校内沟通计划和对外沟通计划；危机事件管理；对支持的安排；进一步揭示危机的面貌和特征；对危机计划的评价。在无危机状态中演习突发性危机事件，增强危机管理的高效、迅速、准确。
（二）“纵向到底”环环相扣，高效有序
（1）危机决策机制
具备健全的危机管理决策机制，是高校管理成熟与否的标记。因为危机的发生不仅使高校的正常运转受到损害，更重要的是，如危机处理不当，还会使师生的生命安全受到威胁。所以高校应加强危机管理决策机制的建设，设立专门决策部门，深入了解引发高校危机的潜在因素，并随时监察可能出现的危机，研究、制定防范措施。一旦危机发生，能迅速、及时、高效地采取应对措施，协调处理危机引发的各种问题。
（2）危机预防机制
建立高效的危机预防机制是有效预防校园危机的发生或最大限度地减少危机事件的发生以及使无法预防的突发性危机事件带来的损失减轻到最低程度的有效手段。目前高校的学生管理模式比较单一，工作方法上不能很好的适应升格后社会环境对学校发展的要求。所以高校在建立预防网络上面，应该从自己的实际出发，从几个方面来开展有效工作，构建高效的危机预防网络即：构建信息沟通网络，建立心理健康教育预防网络，建立安全教育管理预防网络。
（3）危机信息沟通机制
危机信息沟通机制是由校内和校外的沟通组成。校内沟通，主要是学校危机管理小组成员之间、学校与教职员工和学生的沟通。它是高校组织内部的沟通，它既包括危机管理各部门、危机处理人员之间的信息畅通，也包括所有与危机相关人员(教职工和学生)的信息获取。校内沟通最重要的是及时通报危机事件，凝聚人心，形成一股合力，避免小道消息盛传，稳定情绪，争取师生员工的理解与支持，共同战胜危机。校外沟通，主要是与上级管理部门、学生家长、新闻媒体的沟通。它是高校组织外部的沟通，它是在危机发生后，高校与外部组织(上级管理部门、新闻媒体等)或相关人员(学生家长等)之间的信息互动，一方面向公众披露学校应对危机的态度以及采取的措施，维护高校的形象，另一方面，向有关部门或相关人员寻求物质和精神的支持，共同应对危机，渡过难关。这样的沟通机制，覆盖面广，可以做到信息的通畅、迅速、全面。
（4）危机恢复评价机制
学校要制定恢复常态管理的决策和计划，做好对危机利益关系人的事后管理。其次就是牢牢抓住这个“化危为机”的关键阶段，要重新审视整个危机管理的过程，进行评估，总结经验教训，提高自身的管理水平。在危机已经得到根本控制，需要采取措施缩减危机的破坏程度，尽力把情况恢复到危机发生之前，秩序恢复、设施重建、人员安置、心理平复、独立调查和组织变革。危机事件的善后处理应做到查明危机事件发生原因、查清事件责任、追究事件责任人、整改隐患措施、教育相关人员。做好善后工作。一.要对危机事件发生的原因和相关预防与处理的全部措施进行系统调查；二.要对危机事件管理工作进行全面评估，找出危机管理工作中存在的各种问题；三.要对危机事件管理中存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并做好落实，同时还要组织全体师生总结经验、接受教训；四.要对相关责任人给予教育和处分；五.要做好恢复工作，使学校工作尽快步入正轨。在解决危机的过程中，学校成员可以得到锻炼、积累经验；师生危机意识进一步增强；学校危机管理制度会更加完善，措施更加得力；学校也可借危机事件塑造学校形象、提高学校的知名度。因此，如能很好地处理危机事件，做好危机恢复评价，危机事件也会对学校发展起到一定的正面作用。开展危机恢复管理是学校或个人获得新的发展的前提准备。
五、结束语
危机管理中，高校的危机管理显得尤为重要。在组织管理，决策下达，信息沟通，措施得当以及善后处理等多个方面的机制建立成功与否，关系着高校危机管理的成与败，关系到高校的声誉、稳定与发展。良好高效的危机管理机制不仅是危机成功处理的基础，还可能给高校带来转“危”为“安”的机遇。因此，高校应当充分重视建立危机管理机制。
参考文献：
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有一则笑话：一块广告牌被风吹倒了，砸了6个人，其中5个是经理，另外1个是副经理。这个笑话是讽刺现在的经理太多，不值钱。在管理学中有这样一个定理——管理者所直接管理的人员的数量要控制在6个人以内，如果被管理者多于这个数字，会导致管理的漏洞。换句话说超过6个人就不能及时准确的进行管理。所以一般企业在多于6个人的情况下就会采取分级管理的模式，这也就是我们经常看到的金字塔状管理模式，每个中等以上规模的企业就会有大大小小不同的部门或者机构，各负职责，管理的流程是层层汇报。这样的机构设置导致了各级管理人员的增加，经理多也就不希奇了。可是这种管理模式也有明显的劣势，首先是部门之间分工不可能绝对明确。因为部门的划分更主要的是依照业务为根据的，业务是一个完整的流程，各个部门之间的职责肯定会有这样或者那样的重叠和缺漏。这样在日常的工作中，如果出现问题，责任不清是常见的事情。其次部门罗列也会造成工作效率不高，出现响应时间滞后的现象，特别是在业务方面，应该当时决定的事情往往由于逐级汇报等繁琐的程序错过了最好的商机，这在大型企业中是屡见不鲜的事情。那么管理界也就提出了扁平化管理的模式，就是在尽可能的情况下压扁管理金字塔。很显然，这种管理思路与前面所提的定理相驳，那我们深究其原因，就会发现定理所规定的管理范围不是依据管理能力而言，而是根据了人们日常管理的实施经验得到的。那么真正阻碍管理的是什么呢——直接原因是信息沟通的效率低下。
一、沟通刻不容缓
在当前的中国企业中，对于财、物来说，都具备有效的管理，但对于“人”的管理却比较薄弱，因为中国人的个性就是“办事程序喜欢变通”“碍于面子不愿意对别人发号施令”，这样也给管理上带来了很大的麻烦。举个例子：企业的领导经常听到这样的话，“这事没办成不怪我，我根本就不知道”“这事应该他先干完通知我的，但他根本没通知”“这事我早就想向你汇报，但你太忙了，所以就耽误下来了”“这事三天就要干完呀，我以为不那么着急呢”“你是让这事吗，我还以为你让那件事呢”。时间长了，企业的管理层都面临着这样的问题，每天早上起来就感觉有一堆事，心里想着“这事我得提醒提醒，不然他们该忘了”“那件事也不知进展怎么样了，得问问”，一天上班，光打电话就得花去大部分时间，到手的财务报告、业务报告反而没有时间看了。而企业的普通员工呢，也因为部门之间的协调不畅、任务分配的不明晰、时间限制不固定，而产生了种种的抱怨。
不仅在企业内部的管理中存在着信息沟通效率低下的问题，在企业的一个业务链中也存在着同样的问题。比如我们非常熟悉的销售业务中，会牵扯到客户、销售人员、售前人员、商务人员、财务人员、分销伙伴以及决策人等多种角色的相互配合和制约。一个小的环节出现问题，都会关系到整个定单的成败。执行一套严格规范的管理体制可以使销售经理对销售员的一举一动了若指掌，但你越是认真的执行这种规范就越远离销售员；而另一个极端是销售经理们，由于害怕挫伤销售员的积极性而放任不管，十天半月也不和销售员进行交流，一到年底，才发现市场大变，业绩滑坡，于是组织突击销售活动。最后企业领导追查原因的时候，每个与销售环节有关的人都尽力推卸自己的责任，以免“热山芋”烫了自己的手，要赶快把它传出去，结果大多是责任不清楚，各自推托与别人的沟通不够。对于与销售类似的这种以业务为核心线索的信息链，彼此之间有效的及时沟通也是非常重要的。
二、“管理者”浮出水面
有效的信息沟通非常复杂，如何及时有效将信息传递给最终的目标就是个很大的问题，因为信息的接受者是不固定的，如果不是直接与被告知人直接通话的话，就不能最终确认信息传递到了，比如发传真但却不能确认对方收到传真，即便收到了但又不能确认是否阅读了，需要多次的沟通和确认才能保证信息确实有效的传递到。如果信息的接受者数量很多的话，一次完整的信息传递就可能要花费大量的时间和精力，更重要的是不能保证沟通的及时性。
基于高效沟通管理系统理念的“管理者”就是为解决上述问题设计的，它是一套充分利用现今最新网络和通信技术，旨在提高企业运营中的沟通效率，加强企业管理的新一代智能通信系统。通过它可以将企业内外的沟通变为一种面向沟通目标、可灵活定义沟通策略的行为。每一次沟通，都设定一个目标，沟通的过程就是向沟通目标不断靠近的过程，只有达到目标后，沟通才算结束，否则高效沟通管理将会不断地提示沟通相关人员，直至完成沟通目的。
三、三层架构
“管理者”的体系结构分为消息层、控制层、业务层3个层次，层次之间可完全拆分，具备明确的接口，既可灵活拆开调用，也可组合运行。
消息层将目前存在的多种通讯方式进行集成，通过消息网关进行消息格式的转换，使企业内外的沟通不受沟通方式的局限，真正实现实时的多渠道的交互式沟通。
控制层是整个架构的核心，实现对企业内外任何一个沟通的有效控制。当实际沟通发生时，以沟通状态机为核心，控制每个沟通任务的策略执行、流程执行、监控执行和权限控制，并通过消息控制器调用一种或多种通讯控制模块来实现。
关键词：协同；组织；信息沟通；信息化系统
一、协同概述
1.组织
现代管理理论之父切斯特・巴纳德从组织管理的现实诉求对组织进行了阐述：组织是由具有协作意愿且拥有共同目标的人群，以信息交流为主要沟通渠道组成的庞大的协作系统。其中，组织要素主要包括：
协作意愿：
共同目标：
信息交流的人群。
自然，企业即为世界上数量最为庞大的正式组织。
2.协同
组织的存在是以共同目标为前提，组织协作是一种普遍存在的群体行为，根据其他个体的态度、行为来规划、调整自身行为的现象就是协作。在协作过程中，协商成功则有所作为，协商不成则不作为甚至胡作为、乱作为、反作为。由于组织有共同目标，故协作必不可少。由此，协同即协作达到共同目标――“协”是过程，“同”是结果。
（1）协同发展
协同概念的重要源流之一来自德国物理学家哈肯创立的协同学，也称协同论、协和论。学者安索夫最早在管理学领域提出“协同”这一概念，指他出组织整体的价值大于组织各个独立组成部分价值的总和。伊丹广之又将之分解为“互补效应”、“协同效应”两部分，使协同目标更加明确发挥组织资源效能最大化。
（2）企业管理协同化
企业作为数量最为庞大的正式组织，不论大小均设置有多个部门，在企业发展过程中部门的设立、裁撤、合并非常常见。不同的部门有其特有的使命，同样亦有其生命周期。以职能部门为例，最低级的层次为办事部门，而最高级的层次为战略部门。一旦达到战略部门层级，职能部门便如同心脏一样决定企业经营、发展的每一步。
巴纳德将协作定义为Collaboration，安索夫将协同定义为Strategy Synery，从组织管理的层面来看，二者都体现出企业管理应用过程。无论是CRM、ERP、HR均已呈现出不可逆的协同化趋势。
（3）组织的高效协同
巴纳德在社会协作组织理论中提出了有效协作以达成组织目标的信息沟通基本原则：
组织成员的信息沟通需建立在正式沟通线路中；
信息沟通线路应尽可能便捷、直接；
信息沟通中，避免跳过线路层级，以免产生矛盾、误解：
信息沟通线路必须被组织成员所了解、熟悉；
信息沟通线路各级管理人员必须称职：
信息沟通线路在组织运行期间不能中断。
二零一六年，“互联网+”写入政府工作报告，体现出高效信息沟通是随着科技创新步伐而前进的，并已深入到组织管理的各个方面。促进组织高效沟通、高效协同，让协同随时随地，使组织管理行为可视化、沟通过程可塑化、时间控制实现精细化，打破组织原有信息壁垒，降低组织协作成本，提高组织执行效率，保证目标与组织发展相契合，增强组织市场竞争力及生存能力。
二、企业协同管理的普遍特点
纵观历史，每每有新技术的出现，世界经济竞争的格局即会被改变。蒸汽机技术使英国率先进入工业化，成为殖民时代的强国；电子与信息技术使美国成为自二战以来的超级强国；今天，随着云计算、移动互联、社交网络等新一代信息技术和应用的出现，再次将巨大发展机遇摆在了世界各国面前。
面对“网络泛在化”、“数据爆炸化”、“信息透明化”、“联系紧密化”、“行动高效化”的信息时代，企业在环境驾驭力、战略执行力、信息掌控力等方面均面临巨大挑战，这也正是当前中国企业面临转型升级的关键因素。在这样一个高度互联、广泛协同的环境下，社交化的高效协同已经深刻影响到每一个行业、每一个企业、甚至每一个个体。
1.企业管理过程中面临的突出问题
就目前各转型企业及中小企业的管理现状来看，管理的长短期目标不明确：考核指标设置不合理、可度量性差、时效性差，导致企业员工怨声载道；部分企业组织架构长期不调整或随意调整，与企业战略及发展目标不适应；信息化系统繁杂，无法形成有效统一的平台，导致信息孤岛，沟通效率低下，管理层不在企业中时，事项处理严重滞后；审批、审核流程不清，底层员工尤其是新员工无法快速融入；无有效知识管理，合同、会议纪要、文件等存储在员工的个人PC，一旦离职或损坏，损失不可挽回；企业动态无法及时传递，企业价值观难以灌输，认同感低。此现状即不利于企业的日常管理，更不利于企业发展。
2.企业管理过程中存在的协同问题
（1）绩效考核缺乏及时性、准确性
彼得・德鲁克在《管理大师》一书中最先提出“目标管理”，目标是个人、部门或者整个组织所期望达成的效果。尽管，当前许多企业均为了实现目标在做绩效考核，但往往事宜愿为。考核标准往往与目标不相适应，对过程未进行有效监督，对可实现性并不认真考虑，对最终结果不能有效衡量，对执行过程出现的问题不能及时纠正，一旦出现问题最常见的莫过于相互推诿。
（2）组织机构设置与目标匹配度差
斯蒂芬・罗宾斯在《组织行为学精要》中认为团队是为实现一个共同目标，将拥有不同角色的人组成群体，群体中的所有成员拥有相同的价值观、目标，并且互相信任、分享信息、共同成长。现实中许多企业由于业务调整、目标变更、企业发展等原因对企业的组织机构、团队进行调整，这种调整往往缺乏对角色、岗位的职责进行明确，造成权责交叉，中间环节摩擦不断。
（3）事务机制缺乏，过程不可控
事物处理机制是指事务管控、应急处理流程等，许多企业不仅缺乏相应的规章制度，甚至一般无处理流程。员工对待上级派发的任务的所做程度不可监控，只有等到结果出现才会发现问题，但为时已晚，不仅降低效率且成本增加。
（4）知识不能积淀，难成企业文化
如企业制度、ISO标准、项目文档、内控审批、合同文档、业务资料、客户信息、供应商信息、市场情报等不能进行有效管理。员工找资料难、新员工无法进行自主学习，难以快速融入企业，对企业文化认同感低。
（5）不能有效沟通、效率底下
有效沟通必须有三个条件：
平等沟通：
过程可查：
达成协同。
企业日常行为中，管理者希望底层绝对的服从、忠诚，很少倾听底层意见与建议，无沟通机制，无法形成可查的历史纪录，异地事务往往需要当面沟通，时间均浪费在路上；下达的任务经层层传递后工作结果往往与要求相去甚远。
（6）信息孤岛严重
企业各部门往往独立使用信息化系统，信息传递不及时，造成严重的信息孤岛；或企业不使用系统，关键信息、数据均存储在个人PC中，一旦离职所有内容也将一起“离开”。
三、企业管理协同变革的建议
对应现今企业管理中协同工作中的诸多问题，须予以解决才能令企业更好发展，保证企业高效运转，下面就如何进行企业管理协同变革进行深入探讨。
1.建立协同目标
明确中长期目标并进行及时管控。制定目标看似简单，若上升至技术层面，则需要学习并掌握SMART原则：
s：Special，切中要害，对特定目标进行考核，不随意考核、乱考核：
M：Measurable，所要进行的考核内容可度量：
A：Attainable，在经过努力后，考核目标可实现；
R：Realistic，绩效与本职工作相关联，可证明、可观察：
T：Time-based，考核指标需有时效性，否则将无实际意义。
目标制定完成后需进行有效执行，执行过程需使用PDCA循环，不断往复，对过程进行监控和管理，保证执行结果与目标偏离小或无偏离。
2.建立高效的组织架构，保证协同有效
组织机构的建立与各个层级、各个部门所拥有的岗位职责和义务需明确，遇到问题可以找到对口人，要极大减少不必要的中间环节，避免因职责不明而导致摩擦。
建立良好有效的沟通机制，如会议沟通不能简单体现为上传下达，而应是有中心、有目的的汇集组织成员的智慧、思想、经验、信息。在已是社交化时代的今天，应更好的利用网络技术手段，快速传递信息，使组织成员及时获取最新信息，最大化共享文化知识，避免漠视他人权益和困难的尴尬局面，鼓励组织成员发挥个人才能，组成优势互补团队。
3.建立优质管理制度、流程，降低协同周期
企业日常管理的同质业务内容应使用相同的管控机制，可极大的降低管控风险以及管控成本，如财务报销、合同审批等。使用信息化手段保证管理过程可见、流程可溯，使控制有据可循，使监督者随时发现问题、纠正问题，并对历史工作流进行详细的分析比对，与绩效相匹配。
4.积淀企业知识、宣传企业文化，促进文化协同
企业经营管理的过程中不仅会产生大量的显性知识，还会产生大量隐形知识。将这些知识通过信息化手段统一管理，将组织成员每天的工作通过信息化系统进行收集、整合、分类。日积月累下来将是企业一笔巨大的财富。
通过信息化手段强化组织成员的企业认同感。正如《亮剑》中所讲的军魂一样，企业同样需要一种魂，这种魂是来自企业多年实践、探索所积累下的一种符合自身发展的价值理念和实践精神，是企业的核心价值观。
5.建立社交化沟通机制，保证高效协同
有效的沟通必须是双向的、同步的、有据可查的，采用社交化沟通机制，保证沟通随时随地，知识传递随时随地，管理随时随地。事务处理走出办公室，不局限于场所、时间，实现真正的移动互联，使协同创造的不仅仅是“人机关系”、“数据关系”，而是“人际关系。。
6.建立统一信息化平台，消除协同壁垒
为消除“信息孤岛。，保证数据信息及时的传递，数据在各个部门间共享，避免因人员的变动而信息丢失，需要将如ERP、CRM、SCM、HR等信息化系统进行统一门户管理，减轻用户负担，消除协同壁垒，实现体系内的平衡，降低内耗，使得人与人、人与组织、人与工具、人与周围环境沟通无处不在。
一、引言
近年来，我国的会展经济呈现出快速增长的态势，从小到大，从单一到多样，从综合到专业，以年均20%的速度递增;会展内容涉及到几乎所有生产性行业与商业流通、运输、通讯、旅游等服务性行业;举办地由少数几个中心城市发展到许多地方城市。与此相应，会展业也成为学术界研究的热点，但纵观会展方面的国内外研究论著，较多的是从经济或市场营销的角度关注会展业的发展问题。包括物流方面的专家把“会展物流”作为专题研究的也相当有限，如北方交通大学的张文杰教授主要致力于奥运物流(属于会展物流范畴)的研究;这方面的其他专家更多的是从事于该行业的领军人物，如北京中远的高振武总经理等。从物流发展的角度来看，现代物流业被称为“经济的血管”，是信息时代实现流通效率，达到资源配置最优的重要保证。但随着竞争的日益剧烈，物流企业都在谋求新的获利空间，而将市场按照特征分类，针对每个更小的群体更专注集中地开展服务，成为开拓收入新增点的重要手段。因此，“会展物流”论题的提出，对会展业和物流业发展都是具有现实意义的。
二、物流、会展及会展物流定义
物流的概念最早出现在美国，最初被称为Physiealnis眨bution，{’](p34一35)译成汉语是“实物分配”或“货物配送”，到20世纪80年代开始被西方国家称为Logistics，该词原意为“后勤”，它是二战期间军队在运输武器、弹药和粮食等给养时使用的一个名词，是为维持战争需要的一种后勤保障系统。物流的定义也是随着物流业务的发展而不断演变的，最初，美国物流管理协会(CLM一eouneilofLogistiesManagement)在1985年对其定义为:[2]“以满足客户需求为目的，对原材料、在制品、产成品以及相关信息从供应地到消费地的高效率、低成本流动和储存而进行的计划、实施和控制过程”;到了1992年，CLM修订了物流定义，将原定义中的“原材料、在制品、产成品”改为“产品、服务”，这就拓展了物流的内涵与外延，既包括生产物流，也包括服务物流;随着供应链的出现，1998年10月，CLM对物流的最新定义变为:“物流是供应链流程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的流动及储存进行的计划、实施与控制过程”。由此可见，CLM在考虑物流时不仅涉及到运输仓储、还涉及到生产、消费等诸多领域，以及强调信息及管理在物流中的作用、运输可见性、库存可见性和电子商务在今日物流中的应用。会展是指现代城市以必要的会展企业和会展场馆为核心，以完善的基础设施和配套服务为支撑，通过举办各种形式的会议或展览活动，吸引大批与会人员、参展商、贸易商及一般公众前来进行经贸洽谈、文化交流或旅游观光，以此带动城市相关产业发展的综合性产业。
会展业集商品展示、商贸交易和经济技术合作为一体，兼具信息咨询、投资融资、商务服务等配套功能，以超常的关联影响和经济带动作用促进相关产业如房地产业、宾馆业、餐饮业、交通业、商业、旅游业、信息产业等蓬勃发展;促进经济贸易合作，加速城市建设，[4](P64一67)被人们形容为经济发展的晴雨表、市场走势的指示器、加速友好的纽带，促进交流的桥梁。相对于一般性的物流，会展物流的研究主体是展品的流动(广义的会展物流还包括如会展活动期间向参展商和观众分发食物的物流，与此相配套的会展设施的物流等，本文的研究范围仅针对展品)，结合物流的定义及会展业的特点，我们给会展物流作出如下定义:为满足商品展览的特殊需要，将展品这种特殊的商品及时准确地从参展商所在国(地)转移到参展目的地，展览结束后再将展品从展览地运回的过程，包括展览前后的仓储、包装、国内运输、进出口报关和清关、国际运输、展览中的装卸、搬运，以及在此过程中的信息流动。[51(P，93一，97)申报单，协助进行产品的运输并安排好仓储等工作，由于参展企业的情况不一，上述工作在实际操作时非常繁杂琐碎，因此需要在物流体系的规划与运行过程中科学决策，根据需要对其进行优化调整，达到整体最优。兀6](p3’一32)(二)高度及时性、正确性、稳定性展品必须如期顺利运达会展地，要确保在正确的时间以正确的方式运达正确的地点。会展物流的基本要求就是参展物品运至展览场馆的空间移动过程中，不受到任何损坏，包括外观与内在品质。在确保运送质量并且满足经济原则的前提下，要以最快的速度完成会展物资从供货地点到会展现场甚至购物者的空间转移，切忌运输迟滞、供货不及时，给会展活动造成重大的损失。在发货、运货、提货等各项业务中，要保证货单相符，在运送过程中不发生错乱、丢失等事故，力求准确地完成物资的流通运输任务。
三、会展物流的特征
会展物流具有一般物流的特征，例如科学化、标准化、电子信息化、自动智能化、综合化和全球化等。但与一般物流不同的是，会展物流不涉及原料采购与产品生产，仅指参展物品的运输，因此较传统物流体系的供应链较短，但是线路更复杂，它是发生在短期内，同时与众多参展企业发生关联的物资流通活动，而且在短暂的会展期结束后又有返回物流，因而它具有自身的特征。
(一)复杂性会展物流的管理是一项十分复杂的系统工程，在明确会展的主题、功能和层次后，会展组织者需要尽快联系参展企业，核定其参展产品的
四、会展物流系统的内容
会展物流系统包括物流作业系统和物流信息系统，其中前者主要的业务范围包括:展览品参展之前的报关检验等;货物从参展商所在地到展馆所在地的多式联运;展品到达城市后向展馆现场的运输搬运以及展览结束后展品的回运等4大部分;后者指的是参展商和主办方的信息反馈、最佳运输路线的选择、全球定位系统，通过信息系统对会展过程中的各种信息进行收集、分类、汇总、跟踪、查询等处理。相对于国际会展，国内范围的会展除了在作业内容上没有国际运输和进出口环节外，其他方面都是一致的。目前，西方会展业发达的国家都是由专业中介物流公司为会展提供服务，他们通过为参展商提供专业化的物流管理与转运服务给会展物流运作以技术支持。这样，通过物流中介公司这种渠道负责会展物资及客户需求产品的运送流通服务，一方面增加了安全性、减少了风险系数，另一方面由于他们的专业化水平可以很大程度地提高整个会展物流的效率。
五、我国会展物流业的现状及发展措施
目前，我国举办的各类会展中仍然大量采用的物流模式是各参展商的展品物流各自为政，他们各自寻找自己的物流服务商来完成展品从参展商处至展览场馆的运输、储存、保管、装卸等作业，以及展览结束后的回运等工作。因为单一的参展商展品物流量较少，难以形成规模效应，单位物流成本较高，参展商也难以获得全面有效的服务，以及在会展过程中由此造成的信息沟通受阻、协调困难而影响活动效率的情况也时有发生。与会展业发展成熟的发达国家相比，目前我国会展业的总收入仅占国民生产总值的0.0科%左右;l8]”‘77)而发达国家的这一比例为0.2%，会展业在我国的增长空间巨大。而在我国加入WTO后，国际展览巨头们在世界市场回春乏力，把开拓亚洲市场作为一项重要的战略任务，其中中国市场更是他们力争拔得头筹的重点区域，所以我国的会展业面临着“分水岭”阶段，[9]传统的会展物流模式的缺点逐渐显现，已成为制约会展进一步发展的“瓶颈”，因此需要用现代的会展物流思想来管理，
具体应对措施如下:
(一)从硬件上完善会展物流的配套设施从大的方面分析，在会展场馆及仓储配送中心的规划上都应充分考虑物流因素，如会展场馆的出入口要避免与城市的交通干线交汇，以免会展期间增加交通压力从而影响城市的整体交通状况要把地点选择在能够方便利用各种交通方式的位置，如临近机场、车站、地铁和高速公路等，在选址上把交通条件、环境条件和地形条件作为三大要素进行论证;在会展场馆的设计上，要做到人车分流，避免人流物流的太多交叉，形成单向(one一way)流动;应设有独立的卸货区，预留充分的展品传送周转区域，以方便布展;要设置足够容量的停车场，如著名的展览王国—德国的汉诺威展览中心就设有5万个车位的停车场;从小的方面分析，在展厅的设计上也要从整体面积、层高、地面条件等细节问题上充分考虑到物流因素。超级秘书网
(二)会展物流模式的创新如前文所述，由一到两家专业中介物流公司作为整个会展活动的物流服务提供方，他们可以通过招投标的方式产生。对于国际会展，更得由能够承揽海关监管的展品运输业务的专业运输商组织物流活动。他们兼容了物流过程中必然涉及的各个领域的业务服务，使物流过程的社会分工转为统一企业集团内部的分工，大大减少矛盾冲突，增强协调性，利于实现会展物流体系的整体优化。由他们来科学设计交通路线，有机组合货物列车、汽车、船舶、飞机及其他用于物流的运输工具，形成多元化的会展物流手段，发挥立体物流方式的合力效应。
(三)增强会展物流业务的运作能力结合会展业的运作特点，物流公司在组织会展物流业务时，要把展会当作复杂的系统工程对待，从组展到展品运输，再到展台搭建，直到展览本身及后续工作，环环相扣，任何一环脱节，展会便无法顺利进行。因此，有限的会展期间可以说是全方位的考验物流公司运作能力的时期，物流公司要充分调动各方面的因素积极主动的做好会展物流服务工作，保证会展顺利有效的进行。
1.充分的沟通在展前阶段，确定参展后，参展方、组展方和物流三方之间要就货物情况和参展事项进行沟通，其中展品的包装、运输及搬运细节都要提前协调好;在布展阶段，参展商应该服从物流商的统筹安排，物流商会站在整个会展总体的角度编排参展方的进馆顺序，通过这种方式尽可能地节约进馆时间;在展中及展后阶段，展品的撤展、回运或继续运至其他展览地参展等去向问题要与方及时沟通好，若是国际展会，对于海关监管的产品，还存在报关转关的手续，这些都需要当事者之间充分协调。
2.细致的工作细致的工作要渗透在会展活动的每个环节，如包装的外标识要完整全面，这个工作需要方督促参展方配合完成;展会中的各个环节应该安排专人负责，具体事项落实到人;还有防范意外情况发生的准备，如展会期间遇到参展城市的交通管制问题等:对会展物流作业过程的质量控制也必须着眼于细处，如运输环节的正点运输率、满载率、运力利用率;仓储环节的商品收发正确率、商品完好率、库存商品缺损率、仓储日成本等。对细节进行指标性控制以保证整个会展物流过程高质量完成。
关键词：成组管理模式；工程项目管理；应用
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1成组管理模式
项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但实行项目群系统时，将带来团队人员相对稳定、管理经验成熟规范和模式化以及利于传承等更多益处。随着企业实施项目成组管理的趋势日益显著，针对各个实际应用领域的可操作性理论的研究意义愈显重要。
2 适合采用成组管理模式的工程项目群特点
对于每一个项目，企业既可以作为单个项目进行管理，也可以将其纳入到一个项目群组中实现项目成组管理。经过对项目群中各个项目的分析，企业加以权衡以下几方面因素之后可以决策是否采用项目成组管理模式。
地域因素：采用成组管理模式首先要考虑是否具有管理的可达性。例如X市Y区的20个项目由于都地处Y区范围内，全部项目所处区域的半径约二十多公里，项目之间的距离不远，具备实施成组管理的便利。
项目特点：X市Y区20个项目虽然分属于多个业主，但都以普通的市政基础设施和政府业务用房等为主，技术均为一般通用技术，不存在特大型、重点紧急、技术复杂、特殊设计要求等需单独管理的项目，大小项目搭配，相互之间互补和可借鉴之处比较多，组成项目群较为合适。
管理的特点：工程项目管理服务在现阶段具体形式如监理、代建等，从项目启动即开始介入，直至竣工验收和移交试运营后结束，具有跨越项目的全生命周期，前期、后期持续时间较长，各个项目均对人员配置要求高，配备人员的专业范围广，在单个项目核算上成本相对较高，各专业人员的参与具有阶段性、在项目的前后期工作负荷较低的特点。实施成组管理有利于人力资源的充分利用，并保持一个片区较为稳定的团队。
企业层面因素：企业希望各个项目的收益能达到最大化，因此为了更加合理地规划企业资源、最大程度地挖掘资源的使用价值，使各种资源能够发挥协同效应、产生协同经济，项目成组管理是一个途径。成组管理可以为企业实现保持管理团队的整体稳定性、提升团队凝聚力、技术经验互补、人员配备优化、节约成本、下放项目间协调工作等益处。
3成组管理模式的过程与特点
工程项目成组管理就是项目成组管理论在建设工程项目领域上的应用，是对现有的和将开展的一系列工程项目进行集群的一种管理框架。工程项目成组管理就是为了实现总体战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对工程项目群进行协同管理。使一系列工程项目管理变得更高效、更合理、更科学。[1]
工程项目成组管理主要包括工程项目群定义、工程项目群构建选择评价和项目成组管理实施三个方面。
工程项目群构建为了更加合理高效的管理好多个工程项目，通过对总体战略目标分解和对一系列工程项目的相互关系、风险等的属性的分析，将多个工程项目组合成一个或几个满足战略与约束的工程项目群，从而有利于多个项目计划的制定与实施，充分、高效的利用项目之间的资源，减少组织管理之间的冲突，提高项目管理的效率。
工程项目成组管理实施主要包括项目群进度、质量和成本的控制与协调，项目关键资源的调配与集成利用，各项目信息沟通管理，风险控制与管理以及项目群后评价等方面。项目成组管理流程示意如下：
图1项目成组管理流程
4成组管理模式的优势分析
项目成组管理的理论以项目管理为核心和基础，包括集成管理、协同管理、各应用领域和通用的管理理论。而由于项目群中的多重性、高度的复杂性和不确定性，集成管理在项目群占据相当重要的地位，是实现项目成组管理的关键。[2]
项目管理和项目成组管理相互联系，但又各有特征。项目成组管理侧重于组织的战略，而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。
1）在单一项目管理时，组织的项目管理机构只关注于一个项目，项目经理即项目负责人，重点是项目内工作的控制，团队都围绕着这一个项目转，管理路径相对较短，只是一级管理。但当多项目管理时，项目管理机构的管理幅度扩大，组织的职能部门需要围着众多项目而转，项目群经理的重点变成是项目间的统筹安排以实现全局最优，项目群经理是所有项目的总负责人，下设具体项目负责人进行项目内工作的控制，管理路径相对延长，可能是两级管理或三级管理，团队成员不仅要有项目管理和技术方面的技能，还必须要有配合项目群经理进行统筹全局的能力。
2）在资源配置的变化上，在单一项目管理时，组织的所有资源都投入到该项目中去，只需考虑将资源使用最小化，不存在资源配置优化问题。但当组织在多个项目并发的情况下，就会涉及到不同项目之间在资金、设备、人力等资源的共享与竞争，多项目间的资源分配问题成为项目成组管理的焦点，组织需要资源利用率的最大化。在专家资源方面，单项目聘请的专家很难同时兼顾其他项目，项目间的交流不密切；项目成组管理模式下，可以利用较少数量的专家资源，实现兼顾多个项目，并且实现项目间的日常化的密切交流。
3）在变化管理和信息方面，在单一项目管理时，组织的内部沟通就是组织的职能部门内部及部门间的沟通，外部沟通就是组织的职能部门与外部单位的沟通，所有的信息流都是针对该项目的。但当多项目管理时，组织的沟通层次复杂化，信息量成倍增长，变化管理和信息沟通出现复杂化，在这种情况下，从战术和技术两个层面进行变化管理和应用项目群集成化的管理系统进行信息处理显得尤为重要。
5小结
综上所述，项目成组管理的根本目标是产生多项目管理的协同效应。项目成组管理是项目管理的高级阶段，仍然属于项目管理的范畴，项目成组管理不能否定项目管理，相反，有效的项目管理是项目成组管理成功实施的基础。离开了单个项目的成功实施，项目群的成功就成了“空中楼阁 ”。 [3]从以上分析对比可总结出，项目成组管理就是依据工程项目管理的特点，应用系统工程原理，综合考虑项目群中各个工程项目从启动到结束整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系、项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各项目之间的动态影响关系、项目间的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。
参考文献：
[1] 陈峰.工程项目群构建理论研究[D].华中科技大学,2006.5
1．1系统的划分
系统的划分是针对一套装置，按照其在工厂中的主要操作功能所进行的划分。划分后的每个系统应编上相应的系统号。装置的开工一般按照开工计划的要求执行，制定成功的开工计划方法是用“系统”管理预试车和试车工作。按照“系统”的思路，整个装置将被分成大小合理的主要工艺系统、公用工程系统及各个辅助系统等。按照“系统”的思路，最终的施工要按照一个最优化的顺序来进行，以确保装置尽早开工或进油。这里强调的是“按照最优化的顺序进行”。例如，反应系统虽然是装置最初操作的关键点，但是像火炬或氮气系统这样的公用工程系统不能及时地完工、准备和试车的话，也会直接延误装置的开工日程。一般来说，界区内的公用工程系统象氮气、仪表风、工业风、冷凝水、蒸和冷却水等会成为独立的系统，并应按照装置开工计划提前准备和试车。
1．2模块的划分
模块的划分应以装置的工艺特点为基础，在充分考虑装置开车投产顺序合理的情况下，将装置分成几个或者若干个模块，并给每个模块编号或命名。这样可实现将一个复杂的工艺装置划分成多个功能上相对独立、工作量较小的模块来管理的目的。这里所说的模块划分强调的是按照装置工艺特点划分，是为装置的试车、开车服务的，不可理解成将装置简单的按照平面布置分区。
1．3系统和模块划分的关系
系统和模块的划分是以更有效的进行项目管理、确保装置尽早开工为最终目的，所以系统和模块的划分必须要以项目实际情况和工艺特点为基础。有的项目系统和模块划分差别不大，甚至一致，有的项目模块是系统的下一级划分，而有的项目系统是模块的下一级划分，需要因地制宜，灵活应用。
1．4子系统的划分
系统化和模块化管理是以子系统为基本元素的。子系统的划分是在系统划分完成之后，针对每个系统，按照特定的操作功能进行划分的，且每个子系统与其它的子系统有很少或者没有任何的冲突。此外，每个子系统的控制逻辑和机械特点要求每个子系统都能基本独立地进行试车，达到备用状态。子系统的划分需要结合PID一起进行，并为每个子系统编上子系统号，且每个子系统的编号必须也要体现出所在系统的编号。例如子系统编号93010中的93便是该子系统所在的系统编号。
2系统化和模块化进行项目管理的原理及要点
2．1原理
装置的开车流程，一般都可根据工艺流程的特点分为若干个系统来进行，而且每个系统的开车工作又可以分解成若干个模块。对于现场管理，可以依据装置的开车计划，排出各个系统的开车计划，再根据各个系统中模块的划分，将计划细化到各个模块，从而编排出各模块的试车计划。通过模块计划就可以非常清楚的明确出各个单项的试车活动，然后针对这若干个单项的试车活动，将活动所涉及到的工作任务对应到子系统上。这是非常重要的一个环节，如果有子系统被遗漏必将导致相应工作被遗漏，所以这个环节应当由专人负责审核确认。各模块任务的子系统对应工作完成后，便直接将这些子系统编号下发到各分包商手中，各分包商将接到的任务子系统号直接和自己之前已经有的用子系统定义的各专业数据库进行链接，很快得到各专业在该子系统下的施工及预试车工作完成状态，从而完全统计出不具备开车条件的各子系统的未完成工作量，结合相应的工作计划，有针对性和优先性的安排现场各专业的各项工作，以较高的效率促成各专业、各子系统具备试车条件。在相关子系统达到试车条件的情况下，落实各个单项试车条件从而完成单项试车。保证了各个模块、所有系统及装置的试车按计划完成。就这样通过子系统、模块及系统的合理结合，将装置的施工、预试车与试车工作紧密的联系在一起，从而保证施工、预试车、试车、开车这几个环节工作有序、高效的进行，促使装置的机械完工，并在最短的时间内让整个装置具备开车投料的条件。
2．2要点
1)系统、模块的划分和子系统的定义应由懂装置工艺的技术人员或专家负责。因为这项工作包含很强的专业性，合理的划分是后续项目计划顺利高效实施的关键和基础，所以必须由专业技术人员来完成。2)子系统的定义宜早不宜晚，且要科学、全面，避免遗漏。子系统的定义是系统、模块化管理的出发点和根本点，每个系统、每个模块、每个活动都最终要落实到各个子系统上，子系统定义不及时或者不合理，甚至有遗漏将会影响项目管理的效率。所以建议子系统的定义必须在工程项目前期就开始，而且要求是对整个装置的完整定义，可以避免子系统定义的遗漏。3)子系统的定义必须完整的体现到PID上，且涵盖各个专业，以便直接将每项目标所涉及的子系统编号提出来。4)根据子系统的定义提前建立好与子系统直接关联的各个专业的数据库是非常重要的。此数据库可以根据项目具体情况，逐步的或分阶段的将系统、模块、施工、预试车、试车等信息添加和完善。5)子系统、系统、模块的划分和各专业的数据库需要进行动态管理。项目执行过程中经常会发生设计变更、计划调整等情况，因此必须及时更新信息，以避免因错误或滞后的信息，导致现场执行安排上的偏差和计划的延迟。
3系统化和模块化进行项目管理的应用
在实际工程实践中灵活应用，既可以整体应用，也可以根据工程运行所处阶段局部应用：
1)在工程全程中应用。从工程开始就利用系统化和模块化进行管理，并全程应用直到装置开车投产，这对整个工程的宏观进展指导意义重大，可大大提高各个层面的管理效率。首先，在工程前期就应当结合合同及装置的投产目标，根据装置的工艺特点排出装置开车计划，以及相关的系统、模块和单项的试车计划等。同时，结合装置的工艺特点定义子系统，并建立带有子系统定义的各专业基础数据库。在上述准备工作完成后，就可以从工程前期，以装置的开车计划为依据，对整个工程的全过程进行控制和管理，将各个专业、工序的各个阶段工作都与相应系统、模块计划紧密结合，其工作形成深度、合理交叉，有利于施工材料及其它资源的合理调配，从而实现高效的统筹管理，使装置在最短的时间内投产运行。2)在个别系统中应用。也可以视项目的实际情况，在项目执行的任意阶段，对个别系统采用此方法，例如各装置的各个公用系统，核心工艺系统，或其它典型系统等。可以根据整个装置投产对该系统的具体时间要求，排出系统试车计划，然后再通过模块和单项试车计划将此系统试车计划的任务细化到各个子系统。对于像公用系统这种单一的系统，也可以不通过模块或单项试车计划，直接将系统试车计划细化到子系统，具体的操作需要因地制宜。3)在个别模块中应用。在模块中应用的关键点就是要根据目标模块在整个装置中的位置和试车时间要求排出模块试车计划，然后将模块试车计划细化到各个子系统，然后来有效安排各专业在施工、预试车阶段的具体工作，从而实现该模块具备试车条件并完成试车工作的目的。4)在单体试车活动中应用。在单体试车活动中的应用比较灵活。比如在进行烘炉、透平试车、压缩机试车、系统干燥等试车活动灵活应用。此方法的前提还是要先将整个装置的系统和相关子系统定义好，然后再结合具体试车活动的试车计划将工作任务细化到各个专业的未完项，从而通过合理的现场组织安排和实施，按计划完成该单体试车活动。5)在跨模块、跨系统试车活动中应用。这是一种比较特殊的情况，需要在工程实践过程中结合装置特点灵活应用。例如:渣油加氢装置中A，B两个系列的2台进料加热炉H－1421和H－1441是划分在2个不同模块中，但因两台炉子自身互相联系这一特点，所以考虑跨模块同时对这两台加热炉进行烘炉干燥可以大大提高效率，既缩短烘炉总周期，也避免了很多重复工作。
4系统化和模块化管理的优点和缺点
4．1优点
1)对装置进行系统、模块的划分过程实际上也是将一个复杂的工艺装置进行简化的过程，使项目进度控制的思路更加清晰和执行更加便捷。2)通过系统化、模块化的管理方法，使得装置总体进度计划更具操作性，并在各个横向线路上并行发展，各个线路上纵向的专业在各个阶段中工作合理交叉。例如:烘炉、透平试车、压缩机试车、水联运等分模块开车活动可以按合理高效的顺序、交叉、并行进行。如果将项目的开车计划通过系统、模块、子系统向施工阶段进行适当的延伸，必然也会对施工阶段的各个环节如材料的管理和资源的调配等，起到优化和指导的作用。3)系统、模块化管理的灵活性强，可以从工程前期就全程使用，也可以在工程管理过程中针对各种工程活动的具体情况因地制宜的选择使用，既可以取得长期的管理效益，也可以很有效的促使短期目标实现。4)系统、模块化管理使得分包商的管理效率明显提高，使得分包商对任务的执行力也明显增强。尤其针对海外当地分包商，这种管理方法可以很大程度的弥补其技术技能及沟通上的不足。
4．2缺点
关键词：初中思品；高效课堂；对学；群学；合作探究
一、改变教学方法提高学生学习的主动性
在传统的初中思想品德课程教学中，教师要求学生死记硬背，这样一来使得学生对品德课程的学习处于单一枯燥的状态，过去古板的教学模式“灌输式、填鸭式”，忽视了对学生的独学、对学、群学、质疑、展示以及能力的培养，也就影响了思品高效课堂结构的改革。
在我校的教育教学改革中是以“快乐高效课堂”作为教改的新理论，把每个教学班的学生分成多个小组，让学生给自己小组命名，真正目的在于对学生进行分组教学。也就是说，让每个学生都能在小组里参加讨论获得新的知识，让每个学生都能在自己的小组里体验自己的成长，从而提高每个学生学习思品的兴趣。比如我在全县“高效课堂”示范课的教学中以人教版八年级思想品德“两代人的对话”为主题，选取了学生生活中与父母难以沟通的事例，如初二学生何××，向其父提出吃完饭后到同学家做作业，顺便看会儿电视剧的事情。其父同意了，但要求他8点前回家，何××想已经7点了，那么快就回去不合理，很难接受这个要求，导致沟通困难。我叫同学们迅速回到快乐小组阅读课文，然后在各组里进行讨论，想办法来帮助何××正确处理这件事，探究解决冲突的途径和程序。各小组阅读后通过对学、群学、讨论、质疑、归纳总结，然后各组指派一名同学展示各组的意见。追星组代表崔××同学回答：“当我们与父母发生矛盾的时候首先要冷静下来，心平气和地与家长商量，商量就是沟通的过程，通过商量，弄清分歧的所在，找到双方都能接受的办法。”同学们听了之后报以热烈的掌声。梦想组代表王×同学说：“我们与父母进行沟通，其实是辨明是非，寻求最佳结果的过程。有效沟通要掌握基本要领，其中，彼此了解是前提，尊重理解是关键，理解父母的有效方法是换位思考，沟通的结果要。只要我们同样以爱的方式对待父母，沟通的障碍就会大大减少，这是沟通的要领。”当王×同学回答完毕，教室里又响起了一片热烈的掌声。蓝月亮组何×同学确有独到的见解，她认为沟通还可以分六步走：第一步明确冲突是什么，第二步明确冲突产生的原因，第三步找出解决这一问题可能涉及的各种方式，第四步判断哪些解决方式是冲突一方不能接受的，第五步确定一种双方都能够接受的最佳方式，第六步检验最终选择的解决问题的方式是否有效。她说：“这六步法也许不是解决家庭矛盾的万能钥匙，但给我们提供了解决家庭矛盾的思路。尝试它会对我们有帮助。”教室里再次想起了热烈的掌声。听到同学们的发言，我感慨万千，学生们太了不起了，整堂课我没说几句话，学生却找出了沟通障碍的方法，学会与家人交往的方法，知道了用爱去感受父母，用心去构架理解沟通的桥梁，用爱心去化解矛盾构建和谐家庭；当我们用心去聆听父母，用情去赞赏父母，用行动去帮助父母，用宽容的心去爱父母，我们能从容应对烦恼，克服逆反心理，真正做到在成长的道路上与父母携手同行。这样沟通起来就容易多了。通过本案例分析，我有理由相信，引导学生对身边的事完全可以由感性认识上升到理性认识，并通过理论联系实际来培养学生归纳和分析问题的能力。所以，采用学生独学、对学、群学、质疑、展示、点评的方式，学生就会学得快乐、轻松、活泼，自然而然就掌握了本课知识。
二、思品课程教学方式的基础得益于学生的独学、对学、群学，学生在课堂上唱“主角”的位置，以及教师从“保姆型”到“自由型”角色的转变
我们一直处在这个大家庭中，我们也曾无数次提到团队这个词，也曾讨论过什么是团队，也知道团队的力量是1+1大于2；但是没曾想过团队真正的内涵，也没有真正领会出做好一个高绩效团队应从哪几方面突破，只是在发现问题时会想到该怎样去做的更好。
虽然我们每天做的事情都是与团队应该做的事是一样的，但是我们没有把它罗列、归纳总结出来，只知道要做到最好，被认可就可以，而没有做到一个成功的团队应该做到的标准。其实大家心理也知道现在我们这个团队还没有达到我们想要的境况，可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，就是没有理出一个明确的方向和标准，到底要怎么做才能让这个团队战无不胜，每个人都能在快乐工作中来成就自我。
在今天我们学习了什么是团队的含义以后才真正明白了它的真正含义，为了共同的利益大家走到了一起，通过有效的沟通、共同奋斗、共同负责、共同承诺、且才能互补、团结和谐的组织。如果把我们这支团队放在这个定义里，大家是不会有任何疑义的，我们都做了，而且正在努力的把它做好，让团队向成功的、高绩效的团队前进。但是当我们看到四个演示图时，我们发现其实我们离最终目标还有一段比较长的距离。问题在于我们没有找到真正要做好一个优秀的团队标准。
谈到这里，我想起了《输赢》这本书，作者把团队已经诠释的再清晰不过了，当我看到这个没有人要的群体，从散慢、彼此间的不信任，大家各忙各的只求能保住饭碗就行，更别提共同奋斗、共同负责、共同承诺、共同沟通这一说；团结和谐、执行、互助、高效能了更是离他们遥远的想都没想过。但是就是这样的一个群体，最后成为了整个企业最好的团队，令大家不得不佩服。不管故事中怎么表达，单就团队这个定义来说他们确实做到了一个成功团队应该做到的一切。从利益分析、沟通来恢复团队的士气，形成共同奋斗的目标、在技能上主动与大家共享、主动帮助同事分析客户传授经验寻找解决方案，最终建立了彼此间的信任，随着深入的沟通大家形成了共同的责任，共同的承诺；不仅如此领导的授权及分工，不但让每个人都发挥了潜质，而且在工作中再一次的形成了才能互补、相互协作，在工作与利益上实现双赢。每个人的工作，及客户情况，领导不会直接干预，提供建议，通过沟通后让每个人自己拿主意，自己决定，让每个人看到自己能行。这就是一个成功的高绩效的团队，也是我们现在要共同学习的团队。
其实无论怎样，我们从上述都能看得出来，要想成为成功的、高绩效的团队不光是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须的。只有大家心往一块走，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队.
