发布时间：2023-06-05 15:20:02
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的供应链优化的措施样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：ERP平台；采购供应链；业务流程；重组建设
ERP也就是企业资源规划，而业务流程重构则是在对企业现行的业务流程急性新的思考，从根本上出发，对原有的流程进行彻底的设计和改造。在ERP的实施过程中，业务流程重构是一个必要的环节。因为ERP的实施具有很大的风险，同时成本也非常高，如果实施不好，就会导致企业花了大成本而没有取得效果甚至对原有流程带来破坏的局面产生。如果业务流程无法重构，那么企业对资源的利用就无法达到很大程度上的改善。因此，需要在ERP平台的支撑下，通过实现对采购供应链中已有业务流程的重建，来优化业务流程，更好地促进采购供应链的发展。
一、ERP在采购供应链的业务流程中的应用及其意义
ERP管理系统的主要特点是，它对企业各种日常业务的经营管理起到了支持的作用，是一个信息管理的系统；企业资源计划系统的核心思想是通过一个高度统一的平台，来规范数据的管理和各项业务的操作流程，使其实现标准化，从而实现企业各项日常业务中物料管理、资金管理以及信息管理的实时性和全面性。企业中采购业务流程的梳理跟ERP具有紧密关系，该系统通过优化企业采购业务流程，促使其生产和经营的精简化，明显降低了企业生产的成本，有利于更好满足客户需求，获得更优的产品。首先，实施财务系统模块。通过该模块的实施可以很快获得企业的资产负债表、损益表和现金流量表。其次，实施物资功能模块。这个模块可以提供从物料采购到计划，再到销售的一整套流程方案。
二、目前采购供应链中存在的缺陷
企业采购供应链是企业指的是企业在生产产品过程中，先经过原材料的采购，到中间制成品以及最终产品生产等各个环节中对物料的采购活动所组成的链条。企业的供应链管理，则是对链条当中的信息流、资金流以及物流等的合理计划和安排，以确保供应链高效运行，最大程度降低生产成本。
三、论处于ERP平台的采购供应链业务流程的重组
首先，应该对采购供应链的业务流程进行整体化规划。企业生产所有关键环节都包含在采购供应链的业务流程中，因此，在设计的时候需注重从全局上出发。首先，从对资源配置上进行考虑，确定战略层次的流程；其次，应从供应链的供应能力上进行考虑，确定其运行层次的流程。第三，应从其工作效率上进行考虑，以确定其管理层次的流程。根据这几个层次的建立，需要采取相应的细化措施，一项项完成：加强对供应商以及用户合作关系的战略性管理；预测企业供应链的产品需求，并制定相应的计划；从企业资源设备管理和评价等方面设计供应链；确定企业内部以及企业和企业间物流需求以及供应的管理方式；在企业供应链的管理下，对产品进行设计，并实现对产品制造流程的管理，制定集成化生产计划，并加强对生产的控制；根据企业供应链运输、包装以及库存等制定物流管理和用户服务管理措施；实现对企业投资以及收益等的资金管理；另外，还应不断完善各项交互信息的管理。
其次，不同的企业应根据自身的处理业务的情况以及竞争的策略，以及其自身技术信息的应用程度，来对企业中的采购供应链重构业务流程。一般来说，业务流程的重建有三种方法：第一，从纵向职能机构上实现对采购供应流程的重建，。第二，可以采用对采购供应体系中各个横向的职能机构业务流程进行重组的方法。第三，可以采用重建企业与企业之间采购业务流程的措施。最后，在实施ERP以及对企业进行业务流程的重构过程中，首先要做的就是对现有的流程所存在的问题以及重构的目的和效果有充分的了解。所以在进行业务流程的重构过程中，业务流程的设计必须建立在对原有的流程以及重构的目标的深刻了解的基础之上。
四、重建采购供应链的业务流程应注意的事项
首先，在进行供应链业务流程重建的过程中，应注意将传统体系中存在的问题的解决作为一种导向，并坚持重组业务流程的核心原则，其次，在重建中应该展开企业员工思想教育。进行ERP对业务流程进行重构的过程中，最重要的是对企业的所有员工进行思想上的教育，让企业的员工充分认识到实施ERP以及在此过程中对业务流程进行重构的必要性，通过这样来获得员工的支持和配合。最后，在重建中应考虑绩效考核措施。在实施ERP以及对业务流程进行重构的结果是，组织和企业的很多职务和职位都会发生变化，原有的组织是不能满足这些需求的，所以就要对组织进行必要的调整甚至重建。
五、采购供应链业务流程重建的意义
首先，采购供应链中的业务流程重建之后，实现了企业结构的优化，重新调整了原来的生产部门和系统配置，并对其相应的职责进行界定，设置了用户权限，重新设计了整个企业的采购业务流程，以使ERP系统能够适应企业的发展要求。
其次，业务流程重建之后，能够大大提高整个供应链在运行中的速度，并赋予更多的附加价值以及经济效益。
再者，业务流程的重建，是企业采购供应链整合的基础，是企业内的物流业务展开的关键。
最后，采购业务链的重建能够克服信息孤岛，信息孤岛是我国企业进行经济活动的一大阻碍；信息的缺失以及信息获取的成本高问题使得企业在运营的过程中缺失了很多的机会，同时增加了运营的成本。
六、采购供应链业务流程重建的方向
在进行供应链业务流程的重建过程中，应坚持几个方面：首先，应遵循优化整体流程的的原则，在设计过程中注重对整个流程控制，避免本位以及分散的思想。在设计中应加强对方案可行性的设计，尤其是注重对关键流程的设计。
其次，在采购的时候应制定合理的目标，确保材料优质，价格合适，时效性强，优化工商管理的流程，以确保达到相应的采购目标。
最后，在重建业务流程是应注意采用紧松结合的措施，应严格加强对原材料质量以及供应商的管理，而宽松的一面则体现在招标条件上，可以适当将其条件放宽，降低备件以及辅材招标次数。在重建流程时需注意，应先进行流程的设计，然后根据设计好的流程对组织进行构建，不断提高业务人员的操作技能，在各个部门以及岗位上切实落实责任，以确保新流程得到贯彻。
参考文献：
[1] 唐文文.张彦鹏.黄萌.宫映华. ERP实施过程中应注意的问题[J]. 山东水利职业学院院刊. 2007.（01） .
【关键词】供应链；库存增加；失调；协调措施
供应链的成员有着许多不同的企业战略、经营目标、产品类别。从单独来说，每个成员会从自己的利润最大化出发，制定各自的战略与目标，首先会把自己放在首位，分别进行决策。从整体来看，供应链成员有着一个共同目标，就是尽量合作协调供应链中的信息流、物料流和资金流，保证三流畅通，优化供应链管理，从而汇集各供应链成员，达到共赢。英国著名经济学家克里斯托弗曾经说过：“市场上只有供应链而没有企业。”供应链是通过对信息流、物料流和资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构。当供应链各成员之间进行交易谈判或合作时，难免会发生矛盾，在自身利益与供应链整体利益之间进行选择。矛盾的出现来自不同缘由，而当企业间出现不调时，需要正确抉择才能使问题伤害降到最低和供应链效益危险达到最小。
一、供应链失调的原因
（1）信息的不对称性。一个著名的角色扮演游戏――啤酒游戏表明，当供应链中只有下游企业向上游企业传递订单信息而整条供应链企业之间没有实时交流时，那么，各级企业为了保持自己的服务水平和维护客户对自己的信赖，不得不持有比下游企业更多的库存以便不时之需，而这就是供应链中的牛鞭效应。当上游企业听取的只来自下游企业的订单信息，而又没有主动全面了解订单数据的来源，即当来自下游企业的订单突然增加时，上游企业不知道事中的具体原因盲目欣喜乐观向下一级企业不断加大订单量，最后会使生产企业的提供量与消费者的实际需求量有着很大的差异。（2）订货批量的不适当性。一般情况下，每个下游企业都会经过一定周期后或当订货量汇总到一定数量后再向上游企业实行批量订货，避免接到一个订单就向上游企业订一次货的不便与成本浪费，希望实现规模效益。为减少订货频率和运输费用等，上游企业也往往利用折扣来鼓励下游企业批量订购。而同时，企业向上游企业的批量订货本来就比自己的下游企业的订货量大，这样累积起来，整条供应链企业的库存量也不断增大。（3）供应链的多层次性。供应链的整体是由不同的独立经营者组成的，每个成员都会根据自己的客户而设置安全库存，导致整个供应链系统的库存量数倍增加，减弱库存对市场变化的敏捷反应，形成一个恶性循环。供应链中各企业的库存责任失衡也加剧了整条供应链失调。当上下游企业之间协定是上游企业先铺货，待下游企业销售完成后再结算，而上游企业承担装卸费、运费、货损费、退货费等时，那么此时下游企业处于有利位置，而上游企业就肩负了库存责任。这样，下游企业可以利用这些存货与其他供应商易货或低价出货来缓解自己的资金不畅，因此，下游企业也往往倾向于加大订货量，这样必然会导致牛鞭效应，加剧供应链失调。
二、供应链协调的措施
（1）提高信息的共享度。由于供应链企业间的准确信息不能及时共享，导致很大一部分信息在传递过程中发生扭曲，因此，提高企业间的信息共享度，使信息能无缝顺畅地在供应链中的传递，大大减少整条供应链的整体库存与所有成本费用。企业间可以通过互联网、EDI系统等先进技术获取销售点数据。还有，由于不同的预测规划方法都有可能引起供应链失调，所以企业间可以联合预测规划设立策略。（2）实行有效的定价策略。上游企业制定有效的定价策略，可以预防下游企业投机性订货，减少提前大量订购。上游企业制定稳定的价格，将有效防止下游企业盲目订货。同时，上游企业可变批量折扣为总量折扣，即下游企业可以在一定时期内以总量为基础得到折扣而不是以每一笔交易为基础。这样，下游企业就可以有时间调整订货量，可小批量订货。（3）构建供应链战略伙伴合作关系。合作伙伴关系是各方为了共同目标，以信任为基础、供需为纽带，以达到共赢而结成的关系。实施供应链合作伙伴关系意味着新产品新技术的共同开发、数据信息的交换、市场机会共享和风险共担，在这种情况下，下游企业选择上游企业时就不再只考虑价格，而要兼顾优质，并且有利于企业间的资源优化配置、技术支持、同步化作业和后勤保障。
协调供应链必将有助于企业自身降低成本、减少投资、提高质量以及改善服务，从而使三流在供应链中传递更畅，实现供应链协调，而供应链协调，也会促使企业的优化。治疗失调的供应链不是一朝一夕的事情，这要求供应链各成员共同努力坚持，着眼于长远，当个体不断壮大，整体才会发展；而整体发展，也会促进个体的壮大。
参考文献
[1]徐晨．《物流与供应链管理》．2008
智慧的商务正在重新定义客户至上时代的价值链。它首先将客户置于企业运作的核心地位，这本身并不是一个新概念，但真正执行这一战略并非易事。它要求企业与整个价值链保持同步，交付始终如一且可预测的成果，并且需要与客户、合作伙伴形成更好的协作，提升信息的透明度。
商务周期的四个阶段
智慧的商务将影响商务周期的每个阶段：
采购：商品和服务的寻源、控制与采购。智慧的商务基于供应链中购买行为的变化而优化与供应商、合作伙伴的交互，并且重新考虑供应商的角色和关系，以创造新的、差异化的客户价值。然而，供应商库存信息的不透明会导致缺货、延期或提前交货、质量问题等。
营销：在所有客户交互渠道中开展有针对性和个性化的营销。智慧的商务采用客户洞察（对客户的深入了解，很大程度上来自于各种在线形式的对话）在多个接触点开展及时的个性化交流。然而，缺乏及时的预测信息或客户订单信息会导致额外的营销成本，并错过业务机会。
销售：通过各种渠道进行产品与服务销售和履约。智慧的商务实现了与客户及合作伙伴的交互，使他们能够在所有接触点中购物、交换信息并开展协作，并针对他们的偏好而优化渠道的接入模式，例如人工、数字、社交和移动模式。然而，无法及时获得准确的需求信号会导致缺货、剩余或作废库存、成本高企、利润损失以及客户满意度降低。
服务：在所有交互渠道中应客户的需要提供服务。智慧的商务在所有客户交互渠道中实现了完美的客户服务，通过预测客户的行为并采取措施而保持客户的忠诚度。然而，缺乏对不断变化的合作伙伴承诺的透视，可能导致客户服务水平降低、现金回收流程延长和利润率降低。
价值链能见度
在IBM最近的研究中，“能见度”(Visibility)被认为是当前供应链最艰巨的挑战之一。在企业努力提高全球运作敏捷性和响应能力的过程中，这是一个重要的关注点。能见度的业务价值包括更低的库存成本、快速获得可靠的数据、快速应对市场需求的变化，并且通过灵活的分析而作出战略性决策。
能见度的不同阶段
不同企业的供应链高管处于智慧的协同商务“能见度”培养的不同阶段。有些供应链高管仍在努力推动交易层面的数据交换，并打破企业内部职能部门之间的信息孤岛。在与价值链合作伙伴共享信息时，他们主要依赖电子数据交换，并在利用信息时采用标准化和数据管理方法。
有些供应链高管已经更进一步――开始追求整合。他们在企业内部各职能部门、事业部及整个价值链延伸的合作网络中，实现战略、计划、运营能力的可视性。他们与关键合作伙伴共同推进，在供应链计划与物流领域，通过整合提高供应链的能见度。他们纷纷实施业绩仪表板和计分卡，旨在更好地基于目标监测供应链表现，并且管理异常和业务中断事件。
部分“有远见者”更胜一筹，他们与供应链合作伙伴一起利用商业智能作出高效、快速的决策。他们利用商业智能和高级分析工具分析、监测和识别供应链环节中那些可能影响客户服务的变化，包括从优先级最高的事件到最小的交易。从实时销售情况或实际订单触发的预测调整，到供应商及承运商在途物流状态引起的生产计划调整，他们能全面了解并快速应对。
有远见的领导者正在努力实现供应链各方端到端的信息整合与同步，收集相关的数据以监控供应链活动和表现是否按计划执行。他们将对供应链的“感应与响应”上升到“预测与行动”。例如，来自商店货架的自动补货信号预测了潜在的缺货。由此触发供应链对库存余量、该产品及该客户相关联的业务规则的自动检查，生成自动交易并被传送到配送中心，并最终向产品供应商发出信息，由其相应地更新生产计划。这是一个不需要人为干预的过程。
为实现这一点，许多有远见的领导者采用了实时信息、 事件处理和高级分析技术。 广泛互联实现了供应链网络在计划和决策执行上的协同性。这些远见者通过对信息的汇总与细分进行趋势分析，实现业务规则的自动化，自动响应交易提示，并且根据绩效标准而提出行动建议。
最后，供应链高管们开始利用智能设备获取实时信息以主动监控产品和服务流。尽管这可能并不是供应链管理中最优先的任务，但这些基于设备而非人工的追踪和监控正在带来正面效益。在许多行业中，产品生命周期跟踪正在成为一个关注点。因此，由于能够显示产品的位置，以及产品运输使用的集装箱和运输方式，智能设备将被更广泛地应用。
能见度与供应链绩效
供应链能见度通过整合和同步需求、供应和物流，优化了供应链绩效。需求能见度聚焦于受需求驱动的补货和预测，数据来自多个客户来源，包括销售点和订购点，持续提供最新的实际需求信息。由此，最初通过销售与运作计划(S&OP)作出的需求预测得以更新。根据行业和企业的具体情况，企业可以利用业务规则自动作出主动的分配决策，例如，向分销渠道发送补货信号。另外，根据业务规则，需求经理可以发送信号，以重新评估渠道中的最佳库存。这可能包括事件管理信号，用于在价值链的适当接合点重新配送、重新分配或重新补充库存。
供应能见度旨在管理涉及多层供应链的信息流和决策的所有活动。典型的能见度包括供应商根据终端的客户合同承诺生产与排产计划。借助这些持续的、最新的信息，供应经理可以动态地平衡供需关系。在出现可能导致客户需求无法得到及时满足的严重供需失衡时（基于业务规则和容忍度），系统将向相关方面发送警示。通过供应商协作，这些供需失衡能及时地得到处理，而且纠正决策和措施将被整合到业务规则中，用于实现下一次的同步。
对于任何供应链来说，交互的核心是面向实体商店的物流活动以及在全球范围内的产品运输。物流能见度汇集了从企业物流计划到服务提供商状态追踪信息的大量交易信号。企业能根据客户服务等级要求评估物流的约束因素。根据业务规则与容忍度，系统将自动生成纠正措施（改变路线或者加急发货），或者发出警示，以作出人工决策，从而优化不间断的产品流，同时更有效地管理一些特殊的物流活动。
价值链能见度的真正“心脏”是绩效优化。关键绩效指标和绩效标准在多种媒介上得以展示，帮助企业对供应链的三个方面进行持续的检查与纠正。这三个方面包括客户需求变化、供应商执行计划的表现，当然也包括持续的物流活动。
管理复杂的供应链需要在企业内部职能部门之间和企业外部价值网络的各方之间共享及时且准确的信息。这首先需要从市场洞察和客户预测开始，并包括从服务提供商、渠道合作伙伴和供应商获得关于承诺、状态和计划执行情况的持续“信号”。有效的价值链能见度不仅仅是从技术角度将孤立点连接起来，更包括在分享信息和协作决策时的合作与信任。
【关键词】跨国公司；绿色供应链；绩效管理；优化策略
一、中国跨国公司绿色供应链管理的背景环境
跨国公司实施绿色供应链管理在很大程度上受到外部环境的影响，特别是不同国家在环境保护方面治理对于公司环境责任的要求以及消费者逐渐变化的消费习惯都会直接或间接地影响到跨国公司的绿色供应链管理。主要的推动因素有以下两点：
（一）环保理念与企业目标协调一致
成功实施绿色供应链管理的跨国公司都将绿色供应链管理与企业目标协调一致，并在企业运营管理中充分体现环境保护对企业的重要影响，各行业中领先的跨国公司在考虑如何在实际操作中解决与环境的关系的同时，更注重如何使环保理念与企业整体目标相融合从而成为推动企业在国际市场上不断前进的动力，许多跨国公司通过不同的方式来表达将环保理念
与企业目标协调一致的决心。
（二）明确的绿色供应链规划系统
有效实施绿色供应链管理包括长期的战略规划和短期的战术实施。跨国公司在供应链管理中要对环境保护实施系统规划，短期的战术包括对废弃物的处置和排放的管理，随着战略等级的升高，依次为技术发展，重复使用和循环利用，直到企业从长期战略层面考虑的污染预防。
二、跨国公司绿色供应链管理模式的发展趋势
未来跨国公司的绿色供应链管理模式的发展趋势体现在以下两个方面：
一方面是供应链管理“绿色化”势在必行。虽然人们在绿色供应链管理研究和实施方面取得了一些成就，但目前实行绿色供应链管理的企业还是极少数，从国家和地区的角度来看也极不平衡。（1）时代要求企业必需把自身的可持续发展和人类社会的可持续发展结合起来，倡导人与自然的和谐发展，才能真正保证企业近期利益和可持续发展的完美统一；（2）企业提高国际竞争力的必然要求。国际社会十分注重绿色工程，许多国家要求进口产品进行绿色性认定，要有“绿色标志”，甚至一些严格的“绿色标准”被视为“绿色贸易壁垒”。
另一方面是供应链管理“绿色化”依赖两大主体的“绿色化”。企业所有员工，特别是企业高层领导要认识到环境保护是社会、经济可持续发展的客观要求，也是企业生存的必然的、唯一的选择。将企业业务流程重组与绿色供应链管理有机结合是实施企业“绿色化”的手段。在这一过程中，要对企业各职能部门按“绿色化”要求进行新的职能确定划分和重组，适当调整运行机制，建立有效的跨越职能部门的业务流程，提高运行效率。
三、国外跨国公司绿色供应链管理模式对中国企业的启示
国外跨国公司进入中国以及中国的跨国企业大量的“走出去”，“绿色贸易壁垒”已经成为我国企业提升竞争力的主要挑战之一。因此引入和普及跨国公司绿色供应链管理模式是中国企业主动挑战环境危机、提高国际市场竞争力拓展企业发展空间的必由之路。目前来说，我国汽车行业，电子行业比较重视对原材料供应、产品制造、销售和废弃物回收整个过程进行环境管理，实现整条供应链的绿色化。
目前中国跨国公司在绿色供应链管理方面比较落后，不足主要体现在两个方面：一是大多数企业没有积极主动地实施绿色供应链管理，这方面的意识还相当薄弱；二对绿色供应链管理的实施限于比较浅的层次。即使有些企业实施了绿色供应链管理的某些方面，但仅注重企业内部的环境管理，而对整个供应链上的其它环节关注比较少，如绿色采购、生态设计、绿色企业形象以及投资回收等。
四、中国跨国公司绿色供应链管理的优化策略
（一）完善信息系统
客户是企业的生存之本，信息系统是绿色供应链环境下精益生产的前提和保证。要成功地实施实施绿色供应链管理，使其真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及供应链上的节点企业之间的各种业务看作是一个整体功能过程，通过信息技术、建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度。
（二）建立绿色供应链绩效管理体系
绿色供应链与传统供应链相比，最大的改变是绿色供应链将绿色环保的思想融入到供应链的每个环节之中，因此，如要要建立对绿色供应链管理的绩效评价，绿色度应该作为重要的不可或缺的评价指标。由于绿色供应链环节较多，各方面影响因素较为复杂，如果使用单一指标作为绿色供应链的评价标准，很难能客观准确的做出绩效评价结果，所以必须对绿色供应链实施多层次，多角度的整体评价。基于此处提出基于平衡计分卡方法的绿色供应链管理绩效评价指标，从如经营角度、运营角度、绿色度、财务指标等多层次多角度对绿色供应链管理进行评价。
（三）实施风险管理
对跨国公司风险分析纳入到绿色供应链管理的实施过程中，主要目的是为了防止供应链在运行过程中出现意外紧急状况从而使供应链中断。同时由于风险会随着时间、生产线的变化，材料的变化等生产因素的变化而变化，所以还应建立长效风险评估体系，每半年对整个供应链上可能存在的风险进行评估，并根据评估结果重新制定相关对应措施。
（四）完善供应商评价体系
实现每月对供应商进行评价，除了对供应商的交付、质量、服务等方面进行考核外，还应对供应商的环保和健康安全方面进行审核，并要求关键供应商必须获取环境管理体系的认证。对考核不合格的供应商取消其供应资格；对达到要求但仍有不符合项的供应商，则向该供应商发出纠正预防措施改善表并规定其限期整改。
五、总结
本文主要站在跨国公司的角度面对绿色供应链管理进行分析，主要包含跨国公司实施绿色供应链管理所处的外部环境；内部影响因素如何推动跨国公司绿色供应链管理，最后指出了对于跨国公司如何克服这些阻碍从而优化绿色供应链管理达到企业和社会共同可持续发展的目的。
参考文献：
【关键词】供应链金融；P2P网络借贷；供应链金融信息服务平台
一、供应链金融研究意义
根据中国人民银行《2012年三季度金融机构贷款投向统计报告》，2012年6月末全部金融机构人民币各项贷款余额59.64万亿元，同比增长16%。上半年增加4.86万亿元，同比多增6832亿元。主要商业银行（无论是国有商业银行还是股份制商业银行）对中小企业的贷款的发放增长速度（招商银行7.35%，民生银行10.35%，工商银行8.6%，建设银行7.83%）远低于整体贷款余额的增速。
从央行的数据与主要商业银行的年报数据的比较中可以看出，主要商业银行对中小企业的贷款积极性不高，其对中小企业的贷款增速大大低于整体贷款增速。中小企业从商业银行融资难的问题可见一斑。
从目前的商业实践和理论探讨来看，发展供应链金融，是改善商业银行贷款结构，优化资金投向，缓解中小企业融资难的一个重要手段。
二、供应链金融概念
陈娟（2011）认为供应链是在价值链的理论基础上发展起来的，而供应链金融则是随着新型的供应链管理运作模式诞生和发展的，突出了供应链组织关系中资金流对这个过程增值的作用，并以此作为整个链条的整合，从财务的视角对整个供应链发展目标进行优化，为参与国际竞争的供应链组织提供一体化金融服务的产品体系和服务模式。供应链金融的运作目标是帮助供应链企业最大化资金利用价值，并依托供应链三流（资金流、物流、信息流）整合帮助他们最小化资金的获得成本，保证供应链整体健康发展所需的资金需求[1]。李伟伟（2012）认为供应链金融以真实的商品交易为依据，银行基于对供应链上下游客户交易流程的掌控而提供融资，以封闭控制商品流或资金流为原则，掌控商品流、资金流、信息流的动向，能够有效的对信贷资金用途进行监管，降低银行融资的风险[2]。
笔者认为供应链融资是以供应链为依托，以供应链上的中小企业为服务对象，以供应链的核心企业为贷款担保，一方面降低中小企业的融资成本，另一方面扩展银行的放贷范围，优化资金配置的新型金融业务。
三、供应链金融的研究文献综述
国内目前有大量的关于供应链金融的研究文献，这些文献研究的方向和主题大致可以归纳为三大类：供应链金融业务模式、供应链金融的风险管理、供应链金融的发展建议。
1、供应链金融业务模式
目前国内文献对供应链金融模式的分析，有的是从商业银行的实际供应链产品出发对供应链金融模式进行分类，有的从供应链上的商品流向对供应链金融模式做出划分，有的以质押品的不同区分不同的供应链融资模式，有的则对单一的创新产品进行分析。
杜瑞（2010）将商业银行开展的供应链融资业务分为三大类：一是以核心企业为风险责任主体，银行为其上下游企业提供供应链融资。二是基于货权控制和存货质押的供应链融资。三是基于应收账款质押或转让的供应链融资[3]。李华（2010）以供应链各环节中小企业的动产能得到有效盘活且能顺利流转为研究目标，提出了一种创新的基于动态质押的融资集合模式，设计了该融资模式的结构和业务操作流程，并对动态质押和静态质押进行了比较[4]。陈娟（2011）从供应链融资实际提供者将供应链金融的模式划分为商业银行、第三方物流公司、第三方贸易平台公司和供应链上核心企业四大供应链金融模式[5]。李伟伟（2012）介绍了以“1+N”理论为基础的动产质押融资模式、应收账款融资模式、保兑仓融资模式三种供应链融资模式[2]。邹里苏（2012）以中兴银行为案例分析了“1+N”的供应链金融服务实践[6]。
2、供应链金融的风险管理
银行在供应链金融面临的主要风险是由信息不对称带来的信用风险。当然任何一项银行金融业务不可避免的也会产生操作风险。由于抵押品的价格波动导致的市场风险最终将在中小企业违约的信用风险上体现，通过对市场风险监控可以更好的把握信用风险的变化。相关文献主要也是针对如何识别、评估、控制和缓释信用风险来讨论供应链金融风险管理的问题。
周纯敏（2009）认为信用风险是供应链融资的主要风险，并从信用风险识别、度量、评价和控制的角度来分析供应链融资风险，同时提出相关防控策略[7]。林树红（2010）认为供应链融资的风险主要包括融资主体的信用风险、融资支持的债项风险、融资过程的操作风险及法律风险[8]。潘文东（2010）认为欺诈类风险、业务操作类风险、法律风险是供应链金融与生俱来的风险，故应重视信用评价系统在金融供应链融资产品中的应用，提出金融供应链融资产品信贷风险的控制与防范措施[9]。李小龙（2011）介绍了商业银行供应链融资面临的信用风险，提出供应链信用风险的相关因素，通过设计信用评价和激励机制，尽量避免企业失信的行为，实现供应链金融的良好发展[10]。刘双红（2011）分析了商业银行在供应链融资业务中面临供应链断裂风险、道德风险、操作风险、动产质押风险、产品开发和推广风险及法律风险等，并在分析这些风险及产生原因的基础上提出了相应的防控对策[11]。王威（2012）分析了供应链融资面临的信用风险、经营风险、市场风险和合作风险，并在此基础上提出风险防控措施[12]。王卡（2011）认为供应链融资风险主要来源于专业操作能力低、交易合同的真实性和核心企业的风险传递，商业银行需要通过建立信息化电子平台、谨慎选择核心企业和设计与供应链融资需求相适应的授信管理模式和业务流程来控制风险[13]。
3、供应链金融的发展建议
马苏川（2011）通过SWOT分析了供应链融资的优越性，并提出银行开展供应链融资采取低成本、低风险和多企合作等战略[14]。张敬峰（2011）认为银行应转变角色，培育优秀供应链，建立和完善供应链融资管理信息系统，建立供应链融资体系的应急处理机制；核心企业在供应链融资体系布局和管理中发挥更加积极的作用；作为供应链融资服务对象的中小企业要规范管理、科学发展，通过这些措施多方面促进供应链金融的发展[15]。杨蓉（2011）从核心企业和建设良好融资环境出发，提出发展供应链融资的措施[16]。林声强（2011）认为商业银行应该从积极构筑全新的供应链性能评价体系、打破授信跨区域限制，实现金融产品一体化、赋予供应链融资叙做银行所有产品的职能和将供应链作为一种营销和培养优质客户群的策略与手段四方面来发展供应链金融服务[17]。张倩（2012）分析供应链融资产品品牌建设对商业银行开展供应链金融服务的重要性，并提出品牌建设建议[18]。
四、供应链金融的可研究方向
1、供应链金融服务模式的研究
目前文献对供应链金融模式的研究仅限于从银行的角度出发，没有具体分析目前世界上成功开展供应链金融的其他企业实体。如第三方物流公司提供的金融服务，较成功的案例有UPS Capital公司；第三方贸易平台公司，Trade CARD公司和阿里巴巴公司；供应链核心企业凭借自己的资金实力对供应链企业进行金融服务。可以分析这些成功的供应链融资模式，从而得出发展中国供应链金融服务的可选择的路径。
2、供应链金融服务风险管理实施方案的研究
目前的文献主要偏理论阐述，而缺乏实际的实施方案。
大型商业银行对中小企业信贷投放缺乏积极性的重要原因就是，对中小企业放贷的成本过高，而收益低。如何建立快速有效、适合供应链融资的信贷审批流程是降低大型商业银行放贷成本、引导资金流向中小企业的关键所在。国外较成功的例子是美国的富国银行。在90年代初，富国银行建立了成功的小微企业信用评分系统，成为小微企业业务成功的重要技术保障。另外，富国银行采用科学化、数量化的风险管理模式监管小微企业贷款，以保证风险可控。凭借独特的业务模式和风险管理理念，富国银行小微企业业务实现了快速发展。截至2011年末，小微企业贷款同比增长8%，高于整体贷款增速7个百分点，“企业通”已处理超过200万笔贷款，其中2/3的贷款决策是由系统自动完成的。中国国内目前已经有建设银行、中国银行、杭州银行等银行在采用“信贷工厂”模式，逐步优化小微企业的审批流程。
信用评级是信贷发放、风险防控的重要环节，研究适合供应链金融服务、支持中小企业融资的信用评级量化模型也是供应链金融服务的一个研究方向。
3、供应链金融信息服务平台的构建研究
信息流是供应链的重要组成部分。供应链中各种信息快速有效的传递，可以减少借贷关系中委托人和人之间的信息不对称，降低借贷成本，促进供应链金融服务的发展。供应链金融信息服务平台可以以P2P网络借贷平台为原型构建。
【摘要】本文论述了经济全球化对企业成本控制的影响，探讨成本控制思想应用于供应链管理，并就供应链环境下的成本构成进行分析，超越传统成本控制的内部局限性，用战略视角看待供应链节点企业外部行业链中供应商以及客户层面的成本控制，并在此基础上探讨了供应链环境下的成本控制的信息平台:URP。
以商品、资本、技术在全球范围内加速流动为主要标志的经济全球化浪潮正有力地推动全球化市场竞争与企业管理发生深刻的变革，其主要特征是：由企业与企业之间的单体竞争已经转向供应链与供应链之间的群体竞争，或者是联盟与联盟之间的群体竞争。而成本控制在供应链与供应链之间的群体竞争中占有重要的地位，它决定着企业的生死存亡和供应链的竞争力。本文将成本控制思想融入供应链管理，并就供应链环境下的成本构成作了分析，对供应链环境下三个层面的成本进行战略性控制，即交易成本控制、作业成本控制以及直接成本控制。通过成本优化战略，拉动竞争优势，实现提升供应链的核心竞争力（最大限度地满足客户的需求）的竞争战略。
一、基于战略层面的成本构成分析
传统的成本观念， 仅考虑企业的内部成本，将成本区分为直接成本和间接成本（作业成本），而没有考虑与供应商和客户等供应链节点企业之间交互界面上的交易成本。供应链环境下的成本控制具有战略性，因为它将传统的企业内部的成本控制拓展到上游的供应商和下游的客户。要对供应链环境下这种跨组织的成本进行战略性控制，就必须进行价值链分析，而价值链包括两个层面――公司内部价值链和行业价值链，其中公司内部价值链不是一个独立的系统 ，它同供应商和分销商的价值链发生相互作用，是行业价值链的一部分。如下图所示，供应链环境下企业成本分为三个层次：直接成本、交易成本和作业成本。
这三个层次的成本构成分析如下：
(一) 直接成本
直接成本是单个企业生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工和机器成本。但在供应链环境下，直接成本控制已不单纯是企业内部的一种生产管理活动，它必然与上游供应商的供货活动和下游客户的采购、进货活动产生联系。
(二) 交易成本
交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用，旨在协调、控制和适应彼此的交易关系。 因此，这些成本随着供应链企业之间的相互作用而发生，并共同受到影响。信任、合作、信息共享可以降低交易成本，交易成本要根据与客户、供应商、合同谈判等交易来分析。
(三) 作业成本
作业成本是与产品生产不直接相关的活动所引起的，是在制造和配送产品到客户的管理活动过程中发生的费用，这些费用随企业生产活动和组织结构的不同而有很大差异。 在间接费用的确认和分配上有较大的优越性，它提供了正确的分析工具和信息，使供应链管理者用少量的资源进行有效的经营管理。
二、供应链环境下的成本控制：战略实施
供应链环境下的成本控制，就是优化和重组企业内部、外部供应商和客户的产品、信息和资金流，以降低成本和达到成本控制目标，进而实现取得供应链竞争优势的战略。实施供应链环境下的成本控制的战略，可以理解为对成本控制方法与措施的构造与选择。它以成本控制过程为轴心展开，是为了提高成本控制的有效性而对成本控制方法、措施、制度等所进行的构造与选择。价值链分析、成本动因分析、作业成本管理和目标成本管理都具有长期成本降低措施成分，带有对成本控制的具体战略进行选择的倾向。由此，供应链环境下的成本控制是着眼于整个供应链大局，实现企业可持续发展和实现企业竞争战略的成本战略。
(一)建立战略联盟： 交易成本控制
交易成本是发生在供应链节点企业与供应商、客户交互界面的一些间接费用。这些交易成本主要有：信息成本、订货成本、采购管理成本、售后担保（或退回过程成本）和财务成本等。这些成本主要是一些机会成本，往往不能定量分析，只能进行定性分析。由此，要达到该层面交易成本控制的目标，供应商和采购商必须建立起稳定的战略联盟关系，即供应商和制造商之间，在一定时期内共享信息，共担风险、共同获利的协议关系。这种联盟关系的建立，有利于供应链合作伙伴之间增进信息共享和交流、保持合作伙伴之间操作的一贯性， 共同确定交易动因，剔除不增值的交易作业，以达到共同降低信息成本、订货成本、采购管理成本等交易成本的目的。
(二)战略互动：作业成本和直接成本控制
互动管理IM(Interactive Management)是供应链节点企业各个职能部门之间，以及与其它合作伙伴之间通过快速、有效的信息工具和管理平台，实现透明、协作和互动一致的管理策略和手段，以实现供应链的资源的最佳组合和调度，极大地降低供应链资源的运作成本和浪费。供应链环境下的成本控制是供应链合作伙伴之间协作和互动共同完成的，其战略目标是整个供应链成本的降低，因此，本文将供应链合作伙伴协作和互动进行作业成本和直接成本控制的方法称之为战略互动式控制，其工具主要是作业成本法和目标成本法。供应链节点企业协同供应商或客户等供应链合作伙伴共同通过价值链分析作业链分析成本动因分析的流程，剔除内部价值链中非增值活动，如：过度生产、不必要的开工、过度库存、过度加工等非增值作业，以达到作业成本缩减的效果，进而达到设定的作业成本控制目标。
供应商和制造商交互界面的直接成本主要有制造商的购货成本，对于供应商来说则是货物的生产过程中的直接成本。制造商要控制购货成本，必然向供应商提出压价要求，基于供应商与制造商的合作信任关系，制造商应协同供应商制定生产过程中的直接成本目标控制计划，将市场驱动层面的成本压力分解为交易层面的成本压力和最终分解为产品零部件层面的成本压力，通过市场驱动层面成本目标设定产品层面成本目标设定零部件层面成本目标设定的目标成本的控制流程，结合流程优化的精益管理，达到共同控制交互界面的直接成本控制的目标。
基于企业内部价值链中的直接成本的控制，传统的成本控制方法已经非常成熟，即对直接材料和直接人工通过价格控制来实现。辨别和归集分配直接成本到成本对象中去。但供应链环境下的成本控制，其内部价值链中的直接成本的控制要从分析客户可接受的成本入手，结合企业生产流程，通过直接成本控制计划直接成本目标设定直接成本缩减目标当前成本当前客户可接受价格的分析流程进行目标成本控制。
三、URP信息系统：成本控制战略互动的信息平台
当前供应链节点企业实施的ERP信息系统，难以实现供应链环境下的战略成本控制，呈现出较多的局限性，主要表现在：随着企业竞争环境从内部战略转向联盟体战略，ERP在实现联盟体战略，即实现企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间的协调商务时存在难以逾越的鸿沟；此外还存在互联互通性差、客户意识薄弱、集成度不够、知识创新能力不足和高风险性等缺陷。URP（Union Resource planning，联盟体资源计划）是一个国际权威组织Gartner Group提出的概念，是面向企业供应链这个经济资源联盟体的商务和应用而提出的管理模式。其基本理念是从设计思想入手，将“企业资源计划”提升为“联盟体计划”，从根本上实现对ERP的全面创新和突破。它不但在供应链节点企业内部对人力、资源、材料、设备、方法、信息和时间等诸多资源实行综合优化管理，而且把战略延伸到上游供应商和下游客户乃至整个供应链。对供应链合作伙伴的资源运用情况实时和适时地了解，协同供应链合作伙伴共同进行财务监控、成本控制和业务协同，实施整个供应链价值一体化的成本战略。它通过如下互动方式以实现供应链环境下的成本控制战略：
（一）信息流互动
通过信息流的互动，使供应链节点企业实时了解其他合作伙伴的采购、运输、仓储、生产和产品销售等信息，便于信息的沟通，有效地降低信息成本和提高供应链的管理效率，同时也有利于供应链合作伙伴共同制定成本控制的计划。
（二）物流互动
基于整个供应链的物流互动是互动管理的重要组成部分，通过供应链合作伙伴间的物流互动，可以有效解决需求和生产能力之间的矛盾，减少生产资源的浪费和保障物流的畅通，降低基于物流的作业成本。
（三）资金流互动
资金流互动包含供应链中的现金流、信用额度、以从基于协作企业之间可预期和可计划的现金流、信用额度的企业现金管理策略。供应链合作伙伴之间通过资金流的互动，可以有效降低他们之间因交易活动产生的财务成本和提高供应链合作伙伴的资信评级，保障资金流在供应链的顺畅流动以实现供应链环境下的成本控制战略。
（四）人力资源互动
在现代知识经济时代，人力资源已经成为企业最重要、最稀缺的资源之一、供应链环境下的人力资源互动能在整个供应链中有效配置人力资源，增强供应链合作伙伴之间团结协作以降低供应链的人力成本，促进企业竞争能力的发展。
综上所述，URP信息系统为供应链环境下的成本控制提供了一个战略互动的信息平台，它通过信息流、物流、资金流互动和人力资源互动，有效地降低了供应链的总成本，成为供应链环境下成本控制信息畅通的有力保障。因此，URP信息系统是供应链环境下成本控制的战略互动信息平台。
说起美国企业的实时供应链，有必要先介绍始建于1914年的美国国际商业机器公司(IBM)。这家世界规模最大的信息工业跨国公司之一，拥有全球雇员20多万人，业务遍及150多个国家和地区。在过去的90多年中，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着信息产业的发展。在长期的发展过程中，IBM始终坚持三个基本信念――尊重个人，充分调动员工的工作积极性；注重客户服务；精益求精，追求尽善尽美。所有这些形成了IBM的企业精神，同时也使IBM与世界经济融为一体。
除此之外还有重要的一点，即以“实时”为本的供应链(real-time supply chain)，这里的实时就是严格确保物流运输、信息追踪、资金操作和技术服务等方面的精准(accurate)、快速(fast)、优先(priority)和安全(security)标准。IBM的实时供应链模式并不复杂，即把用于支持品牌产品的原本30多条供应链合并为单一的全球需求网络。
IBM全球物流副总裁格里．斯密斯(Gary Smith)对美国物流媒体说，早在20世纪90年代初，IBM就开始改善其供应链管理。因为IBM领导层认识到，一方面，IBM生产线不可能覆盖全球，其产品不可能在世界各地生产；另外一方面，为满足客户对于IBM产品的需求，只有不断提高IBM供应链的运营功能和服务质量。公司领导层统一认识后，当即决定把统一IBM供应链运营规范，同时把IBM原本分散经营的用来支持其品牌产品的30多条供应链合并为单一的全球需求网络供应链。
从供应链运营角度讲，实时供应链必须集中统一(focused)、快速反应(responsive)、机动灵活(variable)、安全可靠(reliant)；从供应链操作规程讲，需要经过以下四步：
1．IBM必须确定供应链经营战略中的各项指标，甚至还要包括及时处理外包运输、配送中心和3PL的各种设备设施；在不到4年内，IBM把分布在世界各地的仓库和职工全部外包，现在IBM供应链总成本中的93％是可变的，而不是固定(fixed)。
2．从供应链资金成本重负下脱身的IBM依照合同协议规范，可以将更多的精力集中于外包供应链操作规程的应用管理和人事管理，甚至可以在美国乃至全球优化选择外包供应链经营商。
3．定时定点召集供应链经营管理人共同学习和领会不断革新的IBM实时供应链的规范要求，其中包括优秀经营人的业绩示范和失败教训。
4．要求为IBM提供实时供应链服务的全球大约2万名经营商密切合作，相互配合。
经过这四个步骤后，IBM可以在全球范围内实施实时供应链的一体化管理。在任何时候，IBM只要接到来自全球任何地点的客户订单，就可以根据分布在世界各地的IBM制造厂地点、零部件现货动态、运输成本和其他必要考虑的因素，迅速提出效益最佳、成本最低廉、服务标准最佳的客户服务方案，满足全球客户需求。吉列公司的实时供应链
美国吉列公司(Gillette)以制造剃须产品而著名，近年来除生产刀片外，还涉足文具的制造。吉列公司获得成功的诀窍之一是依靠优化软件(optimizations of tware)组成覆盖全球的原材料和产品实时供应链网络。实时供应链不能仅仅满足于自动化、一体化和全球化的经营管理，系列化的应急措施也不能完全满足瞬息万变的市场需求，还必须强调通过不断革新，坚持从多层次(multi-tier)优化供应链规划，或制订多梯队规划(multi-echelonplanning)，把“实时”最大化地落实到制造、仓储、库存控制、配送、订货、采购和投资等每一步操作中。不断提高供应链全程信息的透明度，反过来又促使供应链正常运转，从这个意义出发，供应链透明度的重大意义甚至远远超过供应链服务质量本身，因为没有透明度，各个环节都是孤立的，跟踪与追溯就会成为一句空话，实时供应链稳定可靠的质量从何而来?因此，实时供应链中每一个节点的管理者不仅要充分了解自己，而且必须通过信息共享机制，对于自己的上游和下游了如指学，这就要依赖于供应链全程信息的及时、精确。例如，通过覆盖全球的原材料和产品实时供应链信息共享，吉列公司世界各地的贸易合伙人的库存量降低了15％～25％，仅此一项，吉列公司每年可以减少成本上百万美元。
现在全球企业的供应链结构变得越来越复杂多变，吉列公司的实时供应链也不例外。随着客户要求越来越苛刻，例如客户要求送货的次数越来越多，同时又不希望支付更多的费用，吉列公司必须一方面严格控制存货，缩短交货周期(lead time)并降低成本；另一方面又要满足客户需求，这就是为什么吉列公司总是把包括库存规划在内的实时供应链全程规划智能化放在第一位，从中遴选出尽可能优化的方案，在满足客户服务目标的同时充分考虑供应链中固有的风险，如日程的变更、运输路线的意外事故等。为此，吉列公司充分运用ERP系统和WMS系统，随时密切配合实时供应链的全面运作。
在准确的地点、准确的时间精确地定位存货并非易事，其中一个关键问题是哪一个落脚点的存货成本最低?这个问题牵涉到多变的订单及客户需求、存货的实际调拨和纵横交叉的客户关系等。目前IBM公司和吉列公司使用IT技术跟踪供应链需求变化，不仅获得了精确的存货定位，而且能够通过客户需求软件所提供的最新信息，尽可能避免意外风险，随时优化各个层面的存货，确保存货富有弹性，时刻满足客户市场需求。
3PL的实时供应链
迪安仓储服务公司总部设立在美国罗得岛，在当地拥有180万平方米仓储设施和配送中心，长期以来专门从事第三方物流服务。该公司总裁格莱格・福曼(Greg Foreman)说，凡是缺乏实时供应链服务能力的3PL在5年后恐怕将失去自己的业务。为此，迪安仓储服务公司最近几年扩大投资，引进无线技术和货物跟踪系统，不断强化企业资源规划系统(ERP)以及存货、货运能力和来自客户的订货信息的全程管理，力求供应链各个节点信息的高度精准，促使迪安仓储服务公司的仓储管理系统实时更新，并尽可能满足客户对于实时供应链服务的需求。
现在的美国供应链客户往往要在多家3PL中进行对比和选择，选择的重心就放在实时供应链功能等一揽子服务上，因此是客户需求推动了实时供应链的发展。现在美国企业实时供应链人性化程度相当高，大多数情况不是客户找到3PL，而是3PL主动找上客户的门，其间只不过是来自客户的一次电话、一份传真或者一个电子邮件的信息传递而已。这些来自客户的信息被直接转到企业的相关部门，可以产生潜在的效益。
[关键词] 供应链管理 潜在失效模式及后果分析 预防
一、引言
近年来，国外一些现代化大型企业已在世界范围内寻求战略合作伙伴，对传统企业间的合作关系和运作模式实行了大规模革新，并显示出强大的生命力。在我国，企业供应链管理还处于推广阶段，企业管理者对战略伙伴关系与传统企业的合作关系有一定的认识，但对供应链失效模式及后果的研究仍不足，由于不能及时发现和纠正存在的问题，会导致供应链失效模式控制失败。针对这一情况，对FMEA在企业供应链管理中的应用问题进行探讨。
二、潜在失效模式及后果分析FMEA
潜在失效模式及后果分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis）简称FMEA，它是在已有经验和知识的基础上，系统地应用管理技术来预测潜在的失效风险及后果，采取措施以进行事前改进的技术与方法。供应链潜在失效模式是指由于供应链内部和外部的不确定因素可能给整条供应链成员企业造成损失的表现形式。供应链潜在失效模式管理重在事前预警和预防，而不是事后的控制。其目的在于发现并评估供应链中潜在的失效和可能的后果，找出能够避免或减少这些潜在失效发生的措施，并将上述过程文件化。从而提高供应链的质量、可靠性和安全性，持续地减少供应链失效的频度和后果，优化资源的利用。
FMEA通过分析供应链管理过程，找出潜在的过程失效模式，评估其影响，确定导致这种潜在失效模式的原因及因子，对风险较大的失效模式制定预防措施，以防止缺陷的发生。显然这是一种主动、积极的降低失效风险、支持供应链管理的预防方法。
应用FMEA方法时，从分析过程开始，首先对供应链管理的重要特性项目过程列出每个潜在的失效模式;继而确认失效对供应链或后续工作产生的影响，即效果；在分析出导致潜在失效的原因；然后对失效进行评价，应用标准等级来考察失效影响的严重程度、发生频率和发现的难易程度，进行风险评价；对风险较大的失效模式优先制定预防措施；估计预防措施的效果，保证预防措施得到实施或落实。
1.确定供应链管理过程,识别关键步骤
在开始进行FMEA前,画过程的流程图,该图应包含该过程的所有步骤(即低层次的过程) ,即使某个步骤看起来似乎对供应链管理没有多大影响。
2.确定失效模式(输出) 和失效后果
为供应链管理过程中的每一步确定潜在的失效模式,潜在失效模式指某个过程不符合要求,它可以通过问“供应链怎么会失效”来确定。每个过程都可能有一个或多个可能的失效模式,列出所有可能的失效模式,而不只是已经发生过的失效模式。为每个列出的失效模式确定潜在的失效后果,它可以通过问“如果失效模式发生,供应链将受到什么影响?”来确定。
3.识别潜在失效原因(输入) ,然后列出现行的过程控制
为列出的每个失效模式确定潜在原因,它描述了每个失效是怎么发生的。描述原因要详细,后面建议过程改进措施要依赖于这些原因。每个后果都可能有好几个潜在的原因,尽可能多地列出潜在原因,确保没有遗漏。识别潜在原因可以用头脑风暴法,或者因果图法。但是，失效的许多起因往往并不是相互独立的，要纠正或控制一个起因，需要明确哪些起因起主要作用，哪些起因最容易得到控制。
现行的过程控制是对尽可能地防止失效模式或其起因的发生或者将发生的失效模式或其起因的控制的说明。有两类过程控制可以考虑:预防：防止失效的起因或失效模式出现，或者降低其出现的几率;探测：探测出失效的起因或者失效模式，导致采取纠正措施。
4.指派严重度S、频度O和探测度D,计算风险顺序数RPN
严重度是潜在失效模式对供应链影响效果的严重程度,频度指具体的失效原因发生的可能性,探测度描述了现行的系统无法识别失效模式或原因的可能性。每个指标的评分都从“1”～“10”。实际操作中,不一定非得10分制,但必须保证评价标准的一致性。风险顺序数是严重度S、频度O和探测度D的乘积。RPN=S×O×D,取值在1～1000之间。RPN越高,失效的风险越大,它确定了行动的优先级。首先对排列在最前面的问题和最关键的项目采取纠正措施。
5.建议改进措施并采取行动
从最高的RPN开始,确定能减少RPN的措施。一般实践中，当严重度是9或10时，必须予以特别注意，以确保现行的措施/控制或过程预防/纠正措施针对了这种风险，不管其RPN值是多大。按照建议的改进措施采取行动,对过程改进的情况进行说明,必须显示完成了什么,又产生了哪些新的信息。
6.行动后重新计算RPN
行动完成并被证明后,必须确定效果,这就需要计算新的RPN。
从以上可以看出,FMEA可以识别出供应链管理过程中的关键输入变量(潜在失效原因),并采取措施加以改进。在减少了最大的RPN 后,还可以对其它较大的RPN或重新使用FMEA进行改进,从而达到对供应链管理的持续改进。
FMEA既可以用在事先预防阶段,分析潜在的失效模式及其原因,采取预防措施防止供应链失效的发生,也可以用在事后改进阶段,分析供应链已经发生的失效模式及其原因,采取改进措施,并防止失效再次发生。
三、结束语
通过以上的分析和应用方法的探讨，本文以FMEA 对失效事前预防的特性为基础,试图建构一套简单实用的供应链风险识别、评价和管理模式,以供各组织对供应链风险管理做参考。
参考文献：
[1]中国汽车技术研究中心编译:潜在失效模式及后果分析（FMEA），2002
