发布时间：2023-06-06 15:56:14
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的人力资源规划的职能样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
摘要高水平的人力资源管理日益成为企业战略成功的重要保障，其中人力资源规划作为人力资源战略管理的核心环节，为人员招聘、培训、薪酬等具体活动提供了蓝图。因此，人力资源规划与企业战略的相互协调对于企业战略的成功至关重要。本文从人力资源规划与企业战略的关系出发，着重阐述了基于战略的人力资源规划流程以及与不同战略类型相协调的人力资源规划方案。
关键词人力资源规划企业战略人力资源管理
有效的人力资源规划是制定和实施人力资源战略最为关键的部分。基于企业战略的人力资源规划是指将整个企业的战略转化为一个实用的计划，以此来确定为实现企业各个战略目标而需要的人员数量、特性、类型和必备技能。同时，人力资源规划还为所有具体的人力资源活动和政策提供了蓝图。因此，企业应当以战略为导向建立人力资源规划流程，确定人力资源规划方案，使得源于人力资源规划的人员配置、培训、绩效、薪酬和职业生涯等职能活动都能与企业战略目标相一致，为企业获取竞争优势作出贡献。
一、人力资源规划与企业战略的关系
人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系：随动关系、孤立关系和结合关系。随动关系是指人力资源战略和规划相当于企业战略确定之后的一个附件。只有在战略和经营计划等确定之后，才会开始提及人力资源规划问题，他完全以企业战略所需的人员结构、竞争力、领导能力为目标来开展，相当于一个被动的事后过程。孤立关系则将人力资源战略和规划作为一个与企业战略相独立的过程，规划优先关注人力资源管理的事项而不是战略目标，这样的人力资源规划很少能为企业的战略成功创造价值。
JeffreyA．MeUo(2004)提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，但并不意味着是一个被动的过程。人力资源规划努力预见组织内部和外部环境的变化，并在这些变化发生前制订计划以确保组织的战略成功。在人力资源规划过程中，获取的信息往往对于整体战略的可行性起到了重要的论证作用，组织可以根据这些信息对战略进行适当及时地调整，确保战略目标的最终实现。因此，企业战略与人力资源规划相互依赖，相互完善的结合关系是现代企业人力资源规划的目标。表1对人力资源规划与企业战略的关系作了详细的总结。
二、基于企业战略的人力资源规划流程
为实现人力资源规划与企业战略的一致性，企业应当建立包括战略分析、环境分析等五个部分的基于战略的人力资源规划流程。
1．企业战略分析
企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的企业结构、人力、财务、营销等方案。对人力资源进行的战略性思考，确定了对于人力资源的具体要求，如员工特性、评价标准、薪酬特色以及培训重点等。人力资源规划将企业的人力资源战略通过具体的规划方案来实现。
2．人力资源环境分析
对人力资源环境的分析是战略人力资源规划的重要环节．通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。内部环境包括企业的各个部门和操作流程，以及企业结构、文化、员工储备等内容。外部环境关键是指宏观环境和竞争者、供应商、核心客户等几个方面。
3．人力资源存量及预测分析
企业在环境分析的基础上开始进行具体的人力资源存量预测、需求分析以及供给分析。通过这三个环节来明确自身的人力资源状况、战略实施引起的未来人力资源需求变动和劳动力的供给情况。
4．制订人力资源规划方案
当目前的人力资源状况或发展趋势与未来战略成功所需的理想状态存在差距时，企业就要根据具体的需求制订一系列有针对性的人力资源规划方案，确保未来人力资源状况符合企业的战略需要。规划方案包括一个蓝图式的总规划和人员招聘、分配、流动、培训和薪酬等具体职能的详细规划。
5．通过评价与控制规划方案对战略进行调整
由于人力资源规划是基于对未来状况的预测，在规划方案制订和实施过程中可能会发生与预测不相符的情况。在这种情况下最初制定的人力资源战略和规划甚至是企业战略本身都可能无法达到预期的目标。因此，必须建立一套科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略和规划以适应环境的变化。如果环境的变化使企业战略无法按预期方向开展，应当根据环境予以调整，并基于新的企业战略进行人力资源规划，保证人力资源规划与企业战略的持续滚动发展。
基于企业战略的人力资源规划流程以及具体的预测方法如图1所示。
三、与企业战略相协调的人力资源规划方案
由于不同的企业战略会对企业的人力资源战略赋予不同的使命，在进行人力资源规划过程中人力资源存量的分析和需求供给预测的关注对象也会有所差异，最终必然产生侧重点有所不同的人力资源规划方案。表2总结了与波特的三种竞争战略相匹配的人力资源规划方案。
迈尔斯和斯诺将企业战略分为防御者战略、分析者战略和探索者战略。针对每种战略的特殊需求，企业的人力资源规划方案也存在差别，如表3所示。
一、引言
迈进信息时代的中国企业在人力资源管理领域最急需解决的课题，就是如何根据不断变化、调整的组织战略进行动态的人力资源规划，而人力资源管理人才储备不足和观念陈旧对此形成挑战。
二、企业战略和人力资源规划
1.企业基本经营战略
哈佛大学的迈克尔·波特教授在《竞争战略》一书中为商界人士提供了三种卓有成效的战略。成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略
（1）成本优势战略。企业在采取这种战略时，力求使自己的产品比竞争对手的产品在成本上较低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。
（2）差异化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，或具有竞争产品所不具有的独特功能。
（3）缝隙市场战略。这种经营战略是指企业集中资源于某个行业细分市场中进行生产经营，努力使自己在一市场中缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。
2.企业的发展战略
企业的发展战略主要分以下四种：
（1）成长战略。企业在市场中不本文由收集整理断扩大、业务不断成长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。主要类型有三种：第一种是集中式成长战略。第二种是纵向一体化成长战略。第三种是多元化成长战略。
（2）维持战略。当市场份额和产品结构相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持性战略。在企业管理运作中注重产品生产的低成本投入高价值的产出，强化生产效率的提高和生产过程的管理。对产品市场开拓的战略上，坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止新的竞争对手进入市场。
（3）收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，走出困境。
（4）重组战略。是指企业通过资产重组的方式寻求发展的战略。
3.人力资源规划
在现代的人力资源开发和管理中，人力资源规划被理解为：根据企业的战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源开发和管理策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益。
三、战略性人力资源规划
人力资源规划是决定一个企业成功与否的决定性规划，属于企业的人力资源战略的内容，而人力资源战略又属于企业的职能战略。每年度企业都要根据目前和将来的情况，对人力资源进行预测分析。在此基础上，依据企业发展趋势和可能提供的条件，对组织的未来发展所需要的人力数量、质量做出预测，并制定人力配置优化方案以获取最佳效果。因此，人力资源规划必须是根据企业的战略进行适时、动态的规划。
1.基于企业基本经营战略的人力资源规划
（1）成本领先战略。采用成本领先战略的企业，主要是通过低成本来取得市场竞争优势。因此，成本的考核及财务预算上的限制对人力资源规划具有十分重要的指导作用。为了控制人工成本，企业往往严格控制员工数量。在人员招聘上，企业往往采取从内部招聘的办法。企业对员工的培训投入少且强调与工作相关。在工资规划方面，强调以工作为基础的薪资。这种薪酬制度主要包括职务等级制和岗位等级制。
（2）企业差别化战略。采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手。这种企业的成败取决于员工的创造性，这就需要吸引有创造力和独立思考能力的员工。基于这种情况，在招聘时可采用外部招聘的办法。为了激发创造力，必须注重开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在工资规划方面，强调以个人能力为基础的薪资。
（3）集中化战略。集中化战略的目的是很好地服务于某一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。因此，在人力资源规划方面，也结合了上述两种企业战略中采取的人力资源规划方法。
2.基于企业发展战略的人力资源规划
企业发展战略对人力资源战略的影响主要体现在人员招聘、绩效管理、薪酬福利和员工发展等人力资源规划方面。所以，人力资源规划应与企业的发展战略相配合，这样才能实现企业的发展目标。
（1）集中式单一产品发展战略。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制。在新酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式。在员工培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。
（2）纵向整合式发展战略。采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型的运作机制，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此，企业在人员的挑选招聘时，较多依靠客观标准，并同时进行企业内部和外部的招聘。员工在培训时注重开展正规的技能培训，员工的发展仍以专业人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。
（3）多元化发展战略。采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用有相对独立的经营权事业部制。在人员招聘和选择上较多运用系统化标准，并尽量从内部招募。员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门的系统化开发。
四、结语
战略性人力资源规划比起传统的、静态的人员规划有着明显的优势。
首先，由于它是根据企业的战略目标而制定的，是人力资源需求的分解，它与企业的营销计划、生产计划、财务计划等共同构成企业总体目标的支撑体系。
关键词：人力资源规划 重要性 内容
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划(即具体的实施计划)的统一，狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划(五年以上的计划)、中期计划(规划期限在一年至五年的)和短期计划(一年及以内的计划)。
二、人力资源规划的重要性
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。
在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
三、人力资源规划的内容
人力资源规划的主要内容包括以下几个方面：
（1）晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。
（2）补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。
（3）培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。
（4）调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。
（5）工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。
四、人力资源规划的功能
人力资源规划的功能，表现在以下几个方面：
（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求。组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个不静态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。
（2）是组织管理的重要依据。在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
（3）控制人工成本。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内是十分重要的。
（4）人事决策方面的功能。人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就要提前进行培训，还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。
（5）有助于调动员工的积极性：人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。
参考文献：
[1]赵永乐.人力资源规划(高等院校人力资源管理系列规划教材)[M].北京:电子工业出版社,2001
关键词：企业集团 人力资源规划管理 协同管理 协同绩效
企业集团人力资源管理的职能按性质不同大体上可分为三类，即管理职能、开发职能和保障职能。管理职能，包括招聘、甄选、任用、培养和调整；开发职能包括工作设计、人员测评、教育培训、绩效考核和团队建设；保障职能，即劳动关系、薪酬福利和激励约束。三类职能相互联系构成一个完整的体系。企业集团人力资源管理的协同还包括各职能与企业集团系统的发展战略、经营理念、组织文化、管理政策间的关系；企业集团与各子公司及各分组间的关系；各分组与企业集团系统工作内容的关系；各分组和各人力资源管理职能与外界的关系以及各分组间的关系等内容。本文仅对人力资源规划及各分组间关系的协同管理加以讨论。
企业集团人力资源规划管理的模式
搞好企业集团人力资源规划是实现企业集团人力资源协同的重要途径。企业集团人力资源规划包含三个方面的涵义：一是企业集团人力资源规划管理是对企业人力资源全过程、全方位的管理。二是企业集团人力资源规划管理是档案管理和合同管理的进一步深化，是以企业组织的职责为主的管理。三是人力资源规划管理的重点是人才的规划管理。
企业集团人力资源规划管理必须与企业集团发展战略规划相匹配，必须能满足企业集团具体战术项目的需要和年度计划的需要，因此，可以提出如图1的管理模式。
对图1的运作过程可简述为：首先，根据企业集团长期战略计划，预测人力需求量，分析企业内、外供给条件，提出人力需求计划。其次，根据企业集团具体的战术计划提出结构性计划。该计划是在需求计划基础上，详细地提出各类人员的结构，并提出相应的结构性调整计划和培训计划，制订企业集团招聘吸引人才的措施等，以保证战术计划实施方面人才的需求。根据企业集团年度经营计划制定行动计划，由人力管理部门具体组织实施，进行培训、调整、提升、招聘、录用等，以确保企业集团年度计划的完成。此外，管理部门应对人力资源实施全过程的动态管理，从资源存量和流量分析到工作绩效的评价和劳酬方针，将各项管理职责贯穿于规划过程始终。
企业集团人力资源存量和流量的分析模型
在分析企业集团人力资源存量和流量模型之前，有必要分析人力资源总量，其分析模型比较简单，可用图2简明表示。
企业集团要保证人力资源总量上存量不变、流量平衡是比较容易做到的。而当前企业集团出现的普通问题是人力资源中人才的流量不平衡，存量下降，因此在进行人力资源存量和流量的分析时，关键是分析好人才的存量和流量。人才存流量分析模型可用图3来表示。
从图3可以看出，人才流入量涉及招聘、返聘及企业集团人才后备军中提升的人员，招聘与返聘受外部环境影响较大，企业较难把握，从人才后备军中提升应该作为流入量的主要途径，因而应将人才后备军的建设放到议事日程上来，立足于企业集团职工的培训和教育，以保证企业集团对人才的需求。
对人才存量的分析应充分注意结构分析。企业集团可以在原有存量基础上通过短期培训进行结构性调整，科学地安排人才。在人才存量中进行结构调整所需的培训时间往往比从人才后备军中提升所需的培训时间短，而且企业集团的现代化大生产需要大量综合型人才，对有一定专业知识的人才进行其它专业知识的培训，是培育综合型人才的有效途径。做好企业集团人力资源存量和流量的分析，是制定企业集团人力资源规划管理的关键。制定企业集团人力资源规划的制度，是提高企业集团人力资源协同的前提。
企业集团各分组间的关系协同管理
企业集团各分组间关系的协同管理主要包括观念与态度的协同管理、能力的协同管理、工作角色的协同管理和知识与信息的协同管理等内容。
观念是人的思维导向，它决定了人们的处事原则、态度和方式。企业集团人力资源协同管理要求企业集团与子公司及各分组间具有共同的观念，因此必须借助各种手段形成各组分间观念的一致。要达到这种一致，必须使企业集团的组织文化充分阐释其价值观和各种角色应具有的观念；制定各项制度首先必须界定应持的观念和原则；对人员的招聘筛选要考察其观念或价值取向是否与集团价值观相符；在培训培养过程中首先要进行观念的培育。人力资源管理者的首要职责就是进行企业集团观念的创新和对集团内所有组分进行观念的引导、培育和管理。
态度是人的行为导向。行为学家认为，态度――行为――结果――环境是一个循环的过程，积极的态度导致良性的循环，消极的态度则导致恶性的循环。因此，态度是人才必备要素之一，态度也是团队或管理系统达到一致性的重要因子。态度的协同管理是企业集团人力资源协同管理中有关制度体系设计和管理行为的基础。态度的协同管理要求，人力资源管理制度要以对人的激励为原则进行设计，人力资源各种管理行为都必须明确态度要求和进行态度考察、激励；心态培训是一种对所有人长期进行的培训活动，必须有完善的激励约束制度，做到奖罚分明，导引人员态度进入良性循环。
能力的协同管理要求对企业集团中各组分的能力进行系统性规划，在定向互补的基础上培养多方位的能力，在人才的选拔上注重集团公司或子公司内能力的互补配置，在人员能力的考核上注重以团队和个人的绩效进行综合考核。
工作角色的协同管理由对工作职务的关注转向对工作角色――人的关注，强调按照团队的要求设置和选定工作角色，确保角色在经验、技能、知识、个人特质上形成互补；在培训中着重进行集团公司或子公司各组分的团队合作培训和按角色要求的专项培训；在人员使用上着重统一的调配和集团内各子公司的平衡；在工作设计上提倡按角色要求进行工作职责设计。
知识与信息的协同管理要求企业集团建立统一的知识和信息共享平台，并始终与外界保持同步发展。在组织上提倡扁平化和矩阵式，通过统一的信息平台或总线方式进行工作沟通。知识与信息既是企业集团的投入又是它的产出，协同管理要求必须对知识与信息的投入产出进行核算，强调企业集团系统产出专有的知识和信息，实现知识与信息的增值。
企业集团人力资源管理的协同绩效
企业集团人力资源协同管理系统地贯彻了团队管理的精神，是系统管理在人力资源管理上的深化。实现企业集团人力资源协同管理将产生如下的协同效益：通过对企业集团人力资源的整合协同，扩展了人力资源的规模，降低了人力资源的平均开发成本，产生规模经济性；通过人力资源在企业集团内部的交换配置，加快了人力资源增值的速度，减少了人力资源的平均培育时间，产生速度经济性；通过企业集团人力资源的团队聚合和对各组分的知识、经验、技能、信息等人力资源的共享，提升了团队的整体竞争力，降低了团队内耗成本和平均人力资源成本；通过人力资源的互补配置，提升了企业集团组织的紧密性和凝聚度，突出了各组分的强项和价值满足感，产生了互补经济性；通过对知识、技能、经验的共享和人力资源的内部交换培养，形成各组分的一专多能，扩大了各子公司工作范围，减少集团内部人员数目，从而降低人力成本，产生范围经济性；通过人力资源的协同管理，实现了企业集团组织的重构和工作流程的再造，减少非核心工作环节，降低总体人力成本，产生组织经济性。经济性协同效益的取得在一定程度上具有阶段性，但任何一项经济性效益的取得，都是在个体效益以外的附加效益，都是企业集团协同管理所追求的效果。
参考文献：
1 人力资源规划的内涵及其对企业可持续发展的意义
人力资源规划是解决以企业所追求的各项目标为中心展开的一系列人力资源配置问题的一套行动指南，它通过科学有效地分析与预测人力资源的供给需求，从而制定与之相应的行动方针，实现企业内部人力资源的供需平衡，从而实现企业的最终战略目标的一个动态管理过程。
国家经贸委副主任蒋黔贵在举行的第九次亚太经合组织中小企业部长会议上表示：无论是中小企业个体，还是中小企业整体，实现可持续发展的关键是人力资源能力建设。人力资源能力建设是建立在人力资源规划的基础之上的。由此可见，人力资源规划与企业可持续发展的关系可表示为：
1.1 人力资源规划是企业运作与发展的保障
企业的运作离不开人员的活动。打个不恰当的比喻：企业的运作就如一条食物链，如果中途被终端或是有缺损，都不能形成完整的生态系统。以高粱田鼠蛇老鹰这一条食物链为例，蛇在这一食物链中扮演着捕捉害虫田鼠的职能，试想，如果蛇被灭绝了，导致田鼠成灾，大量祸乱高粱地，那么高粱还能茁壮成长吗？同理而言，电力企业内部不论是自上而下，还是自下而上都是由各个层级的人员组成的，每个层级根据自己所在部门的职能安排工作，将人事物紧密地联系在一起，实现每个层级的目标进而保障企业的正常运作与发展。
1.2 人力资源规划是企业竞争优势的基础
企业的竞争优势与自身的产品密切相关，品牌效应的产生离不开自身产品是否能够被大众所接受、欢迎。反其道而行之，产品的好坏与技术又具有显著相关，虽然低技术水平不一定导致产品质量不好，但高技术水平必然会产出好的产品。因此，提高企业竞争优势就要提升自身产品的质量，提升产品的质量就要提升企业操作人员的技术水平，而技术水平以人员为支撑，配备多少高技术水平人才、如何吸引高技术水平人才是人力资源规划的重要内容，从而我们可以认为，人力资源规划是企业竞争优势的基础。
1.3 人力资源规划是企业文化的具体依托和展开
管理有三种境界，初级阶段“人管人”，中级阶段“制度管人”，高级阶段“文化管人”。但是企业文化的形成是人造就的，企业文化的传播更离不开人为的操作。良好的企业文化离不开高素质的人才队伍，一支高素质的人才队伍所形成的企业文化必然高于一支低素质的人才队伍。人才队伍建设问题是人力资源规划初期必然会考虑的问题，将企业定位于何种地位、要形成何种企业文化，就必须配备相应的人才队伍。
1.4 人力资源规划是企业中最具多样化的要素
企业的发展需要各种类型的人才，比如管理型、技术型及营销型等，人力资源规划将这些人力资源整合在一起而形成有效的资源。影响企业发展的要素有很多，比如技术、成本、环境及政策等，但当同类型企业所面临的这些条件差异逐渐减小时，人就成为实现组织竞争优势的关键所在。人力资源规划在其中所起的作用就越来越明显，因为人力资源的构成及运行模式是同类型的企业所无法复制的，对某个产品而言，可能会有山寨货的出现，但是对每个人、每个组织和每个团体而言，它是具有个体思维的，其思维模式是无法进行复制的，因此，企业对人力资源进行多样化的选择和组合，为完成和适应不同的任务与环境，这在市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。试想，如果缺乏人力资源规划，各类型人才就不能得到有效的整合利用，企业就不能保证自身的灵活性与可塑性，不能跟随市场变化而寻求自身变化的企业还能够长期立足于竞争激烈的市场吗？显然，答案是否定的。由此，我们认为，人力资源规划是企业中最具多样化的要素。
2 人力资源规划的内容
2.1 人力资源规划的原则分析
人力资源规划要把握发展方向，确立科学的规划路径，人力资源规划的出发点是促进企业的可持续发展，企业应当进行战略SWOT分析，明确企业的优势、劣势、机会、威胁四点要素，做到规划工作扬长避短，提高人力资源规划与企业发展战略的一致性。首先，企业要明确发展目标，控制员工人数，并逐步完善人员结构，逐步提高高素质人员的比例；其次，要制定人力资源规划任务，人力资源应当为企业的战略决策服务，充分考虑企业的战略规划、生产管理、经营管理等工作，展开岗位竞争，应用激励式的人力资源管理方式；最后，要健全相应的执行机制，为人力资源规划目标的实现提供良好的保障，为企业可持续发展注入人才动力。
2.2 分析市场人力资源的现状
外部人力资源的现状直接影响到企业人才的引进与培育。以现有的人才市场来看，高层次管理人员、高端技术人才是相对紧缺的，企业如何采用具有吸引力的措施将这些人才聚集起来，是企业发展抢占第一资源的重要方面。因此，人才市场所供给的人力资源与企业所需的人力资源的匹配是人力资源规划过程中在制定招聘方案、薪酬方案之初应重点予以分析的。对市场稀缺的人才，人力资源规划之时可以予以高薪酬的大量招聘，为企业后续的发展提供有力的人力资源保障。而对市场已趋于饱和的人才，在数量、要求和薪资方面可相应紧缩，以寻求符合企业需求的高质量人才为目的。
2.3 评估企业内部人力资源的结构、能力
企业内部人力资源的结构、能力是否与现在企业的现状相匹配，是企业能否成功晋位的关键点。如果现有的人力资源结构滞后于企业的发展需求，那么将会阻碍企业的发展，甚至威胁到企业将来的生存问题，那么这样的人力资源结构、能力是急需得到调整的。如果现有的人力资源结构、能力在同类型的企业中是超前于当前企业发展需求的，那么这就是一个充满活力的人力资源队伍，现阶段可以不做大的调整，只需时刻关注企业的发展状况与人力资源结构、能力的匹配度，一旦发现有不符的时候，就采取相应的措施予以调整。因此企业能够得到可持续的发展，人力资源规划实施评估企业内部人力资源的结构、能力是非常重要的。
2.4 测算企业未来人力资源的需求方向
经济高速发展，科技不断更新，企业要在多变的市场中生存，超前的经营理念与足够的人才储备是企业能够在这个竞争激烈的市场中得以生存的两个重要方面。而如何保证企业有足够的人才储备，人力资源规划是其重要的一环。企业是追求发展的，在发展的过程中，每个阶段对人力资本的需求程度会有所不同，每个目标的实现所配备的人力资源队伍结构也会有所不同，一成不变的人力资源队伍是不符合企业发展变化趋势的。因此，针对未来企业的发展方向、追求目标，人力资源规划都要做出相应的预测，给出相应的方案。
2.5 人才的外聚与内育方案制定
人力资源队伍的形成与完善离不开人才的外聚与内育，所谓外聚就是吸引外部优秀人才，将其汇聚于企业中形成优秀的人力资源队伍。所谓内育，就是企业提供一定的人才培训课程或渠道，提升个体或团体的工作能力。一个企业如果仅仅依靠优秀人才的引进会造成企业人力资源队伍不稳定且成本比较高，这就需要在人力资源规划过程中注重市场人才引进的同时，还应将如何培育内部人才，稳定人力资源结构放在重点地位。因此，人才的外聚与内育方案的制定同样也是人力资源规划所应解决的重大问题。它直接关乎到企业人力资源的优化程度与稳定程度。
3 人力资源规划科学性的保障措施
人力资源规划是一个动态的过程，人力资源规划并非“纸上谈兵”，人力资源规划并不只是简单的文字拼凑，也不是具有趣味性的数字填空游戏，它需要将规划付诸于实践，接受实践的检验。企业资质具有持续性和延续性，它要求人才的储备同时也要有持续性和延续性。在实际工作中我们抓住了这两大特性，对人才的储备尽最大可能地发挥他的持续性和延续性。因此，保障人力资源规划的科学性是促进企业可持续发展的重要方面，应从以下两个方面予以展开：
3.1 强化人力资源部门与其他部门之间的沟通联系，保障人力资源规划的实效性
在企业内部，部门之间的分工是非常明确的，每个工作部门都有相应的工作内容、工作目标，但这些工作内容、工作目标都是依据企业的总体目标分解而来的。人力资源部门是整个企业人事管理的中心，各个部门人力资源的分配等工作都需要人力资源部门来予以规划，但是具体到每个部门对人才的需求量、人才规格等方面，最为了解的莫过于所属部门本身，因此人力资源规划要使规划实际有效，就必须深入与各部门之间的联系，真正了解到他们的需求，只有这样，才能保证各部门工作的有效进行，从而使企业得到可持续发展。
3.2 制定人力资源管理的动态监管制度，预防人力资源规划的滞后性
前文讲到，超前的经营理念与足量的人才储备是企业得到可持续发展的两个重要方面。但是人力资源部门在进行人力资源规划时如何保障人才储备的足量是非常关键的，在此建立一个动态监管机制，是解决这一问题所必需的一个手段。建立动态监管机制的目的在于防止人力资源规划的滞后性。因为在现行的人力资源管理部门，很多都是根据部门上报数据予以进行的，如果每个部门都具有超前意识的话，问题就不会存在。但是，如果本身上报的数据就已经滞后于该部门当前的需求状况，那么当规划制定并得以实施之后，其滞后程度就不可想象了。
4 某电力企业人力资源规划实证分析
人力资源规划实证分析可以更加准确评估企业状况，并提高管理工作的针对性，例如某电力企业对企业人员进行了针对性的统计，并制定了相应的人力资源发展策略。
4.1 企业人员分析年龄
企业员工人数为518人，人员的年龄跨度在20～60之间，其中30岁以下的为142人，占总人数的27%，年龄在30～40岁之间的有227人，占总人数的43%，40岁以下的员工占员工总数的66%，年龄在40～50岁的有123人，占总人数的24%，年龄超过50岁的有26人，占总人数的5%。因此对于企业而言，如何调动40岁以上员工的工作积极性是工作的重点，在未来的人力资源规划中，应当考虑激活这一年龄段的工作活力，实现岗位人员的结构优化。
4.2 人员职称结构分析
职称是企业工作素质的基本反映，该电力企业拥有职称的总人数为233人，这一人数占据了企业总人数的48%，其中具有高级职称的11人，占总人数的2%；具有中级职称的140人，占总人数的27%；具有初级职称的78人，占总人数的15%；没有职称的285人，占总人数的55%。人力资源规划应当立足于原有职工的素质发展，并积极推行培训工作，提高员工的专业能力。
4.3 人力资源规划战略制定
企业的人员年龄结构和职称结构仍然有很大的调整空间，具有过硬技术能力和高职称的员工数量较少，这就需要企业侧重于人员素质的提升，吸纳新鲜的大学生员工进入到企业中，提高企业人员的整体素质。同时要提高人力资源规划的目标超前性，建立完善的管理机制，保证制定的人力资源规划制度顺利执行。
关键词：民营中小企业人力资源规划战略
随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因
（一）对人力资源规划的认识不全面
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划――人力资源规划――人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
（二）没有战略规划或战略规划不清
由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。
（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才
人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力资源规划缺乏系统性
随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。
(五)企业缺乏培训体系
民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。
(六)激励措施缺乏科学性规范性
中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。
二、对民营中小企业人力资源规划的建议
（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位
企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。
（二）制定适合本公司发展的战略
美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。
（三）制定弹性的人力资源规划
在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性， 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见。
（四）建立三维立体人力资源管理模式
三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。
总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。
（五）培养企业的核心人力资源
中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点，核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征，在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素，是决定企业生存发展能力的关键所在。因此，企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划，设计合适的职业生涯计划，以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高，并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。
人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措，相比于大型民营企业，人力资源对中小民营企业更重要。因此，民营中小企业要重视人力资源管理，要根据自身的特点，细心扎实地做好规划的制定，这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素，是中小企业构筑核心竞争力的关键。
参考文献：
[1]罗伯特・马希斯.人力资源管理[M].电子工业出版社,
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[2]彭剑锋.人力资源管理概论 [M].复旦大学出版社，2003（7）．
[3]王子雄.中国民营企业失败原因分析［M］.中国工人
出版社，2004（1）．
[4 ]迈克尔・波特.竞争战略 [M]，华夏出版社，2001（1）.
一、战略性人力资源规划原则
1.适应原则
人力资源规划首先要考虑的是企业所面临的内部环境与外部环境，只有将企业所面临的环境关系解析清除，才能够真正意义上为企业发展做规划。企业战略性人力资源规划模式中应将企业发展过程中可遇到的变化与风险考虑周全，并针对这些风险项做出应对策略。
2.目的原则
明确战略性人力资源的规划的目的所在，保证企业人力资源质量。企业战略性人力资源规划主要面对的问题是人力资源保障，这也是战略性人力资源规划的核心目的。若人力资源供给得到保障，那么将会对人力资源规划与开发产生更深层次的帮助。
3.发展原则
企业人力资源规划的目标实现员工与企业的共同发展，以达到企业持续发展的战略目标。所以企业人力资源战略性规划要从员工与企业两个方面进行考虑，以此能够看出企业的可持续发展是与员工自身的发展相辅相成的，二者相互促进的关系模式是人力资源规划的主要目标。企业切勿不能只注重自身的发展而忽视员工的发展，这将有损企业的战略发展目标。只有严谨的人力资源规划，才能够使企业员工得到发展，以此能够实现企业长期利益发展目标。
4.协作原则
战略性人力资源模式是否足够优质，可以从企业内部是否协同统一进行分析，人力资源部门单打独斗的工作形式是不能形成有效战略性人力资源规划的。至此，人力资源部门在实施人力资源规划时，需要将企业各个部门整合在一起，调动全体员工的积极性，以此才能将人力资源规划落实到实处。
二、战略性人力资源规划模式实施策略
1.针对企业发展各个阶段实施战略调整
社会经济在不断发展，企业面临的内外部环境也在发生变化，所以企业应针对不同环境调整发展战略。由此来看，战略性人力资源规划应以企业环境为核心，及时做出应对策略，以实现企业可持续性发展。
2.针对绩效管理与人才塑造构建平台
战略性人力资源规划应将员工绩效作为核心问题，有效的搭建员工绩效管理平台，可以在员工在自身岗位上不断成长，以此能够实现自身与企业的共同发展。战略性绩效管理实质上就是将个人、部门与企业的战略目标、持续经营相结合，以实现员工技能与个人绩效为核心，最终实现企业战略性发展目标。
企业绩效管理模式的构建应该将企业的经营目标与战略决策为核心，将目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效咨询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励作为主要的构建模块，以此实现了战略性人力资源规划的与企业战略性发展的结合，在这一过程中需要企业各个部门负责人明确人力资源规划的重要性，并利用自身的职能带动员工将战略性人力资源规划落实到实处。
3.针对人力资源规划构建相应开发机制
（1）创新机制。战略性人力资源规划应具顺应社会的发展而建立改革创新机制，要做到岗位留人、环境留人、待遇留人及制度留人，有效的创新机制可以在企业经营过程中不断纳入新型人才。人才应用机制应实现人才引进及人才匹配，以企业宏伟的发展目标来吸引并凝聚人才，并且还可以纳入有志之士在企业中实现自身理想。与此同时，企业应以健康积极的文化吸引人才，必要时可引进国外优秀企业的管理模式与企业文化，并针对自身的战略发展目标结合国外文化精华来实现人力资源规划，培养员工“爱岗敬业”、“团结一心”的精神底蕴。最终实现企业每一个员工都有公共的发展观、价值观，以主人翁的姿态为企业可持续经营做奋斗。
关键词：人力资源 规划 现状 对策措施
人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。
一、人力资源规划的含义和作用
1.人力资源规划的含义。人力资源规划是以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
2.人力资源规划的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。
二、我国企业人力资源规划普遍存在的问题
随着市场全球化进程加快，国外大中型企业都普遍重视人力资源规划。我国还处于新旧体制的过度时期，企业人力资源规划技术现状是总体水平还不高，大多数企业人力资源管理还只注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，人力资源规划的工作却往往被忽视，甚至没有考虑到，造成了招聘工作的随意性，普遍存在任人唯亲，忌闲妒能的现象。特别是近几年，国内外有关人力资源规划技术的研究处于不断改进和创新的阶段，我国还停留在直接引入国外成果的阶段。同时，我国的企业在人力资源规划技术的应用方面还普遍缺乏相关政策，甚至还是一片空白。这就无法保证企业拥有合理的人员结构，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，特别是国有企业普遍存在人力资源数量过剩，质量偏低的现象。因此，为了适应企业环境的变化和技术的不断更新，保证企业目标的实现，必须完善人力资源规划技术在企业中的应用，这对正在走向市场的企业来说尤其重要。但是有了人力资源规划，不等于解决问题。如果规划不适合于企业，就会发生用人急迫或大量裁员的现象。现今企业的人力资源管理中，越来越多的管理层也逐渐认识到人力资源规划对企业的重要性，但对于人力资源规划在企业中的存在着许多问题与不足，我们从以下几个方面进行分析：
1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场的发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。
3.忽视了人力资源规划的价值。由于人力资源规划不是直接和企业的效益挂钩的，使管理者往往忽视了人力资源规划的价值性。
4.缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出专业的人力资源战略规划。
三、制订和有效实施人力资源规划的对策措施
能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对我国当前企业的经营特点和工作当中面临的问题，我们总结出以下几方面的对策措施：
1.明确企业核心人力资源，规划要立足于实际。人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充、质的提高，并能长期的驻留于企业。
2.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是首先要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源部门要搞清企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。
