发布时间：2023-06-08 15:54:48
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的员工绩效管理的重要性样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：企业 人力资源管理 绩效管理 措施
1.企业人力资源绩效管理的理论内容
1.1企业人力资源绩效管理的定义
企业人力资源绩效管理作为企业管理的一个重要组成部分，对企业的长远发展有着不可替代的作用。企业人力资源绩效管理指的是企业管理者与员工之间，在确立目标与如何实现目标上所达成共识的过程，也是促进员工找到达到目标的管理方法并取得优异绩效的管理过程。企业的绩效管理要通过不断开发团队和个体潜能，进而提高员工绩效，不断取得成功的管理方法。
1.2企业人力资源绩效管理的重要特征
首先，多维性。绩效管理作为企业工作结果的总称，主要包括工作任务执行和完成情况的多个方面，小到个人，大到团队；其次，多因性。在企业的发展过程中，绩效管理不是由单一因素决定的，而要受制于主、客观的多种因素。不同的学者提出了形式不同的绩效函数，但只是在自变量的数目和分类方法上有所区别，其内涵是相同的；再次，动态性。在企业正常发展中，绩效管理不只是一段时间内工作情况的反映。由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本绩效差的员工可能随着时间的推移而改进、转好，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。
2.当前企业人力资源绩效管理存在的问题
2.1企业绩效管理与绩效考核相混淆
目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别，根据其定义，绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现这一目标的过程。从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制、其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中的一个环节。
2.2企业人力资源绩效考核体系不完善
由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康地发展往往依赖于你们是否拥有明确的战略目标。
3.加强企业人力资源绩效管理的路径选择
3.1完善企业人力资源绩效考核体系
在企业人力资源绩效管理中，绩效考核不能等通过与绩效管理，绩效考核时绩效管理的主要工作任务。在绩效考核体系制定时，根据企业自身的发展状况，依据其他企业成功的案例分析，制定出适合自身企业稳定发展的绩效考核体系。在员工绩效考核指标制定的过程中，还应改变原来传统的由上级直接下达命令的做法，企业管理人员要与企业员工多沟通、多交流，多征求员工的意见和建议，是员工感觉到自己是企业的一份子。
3.2优化企业人力资源绩效管理理念
首先，在企业人力资源绩效管理过程中，优化绩效管理理念尤为重要。在企业绩效管理过程中，企业应该从自身实际出发，制定企业人力资源绩效管理的策略方针，不断优化企业人力资源绩效管理理念；其次，要不断强化企业管理层对绩效管理重要性的认识。在企业发展中，企业管理层要充分重视绩效管理的重要性，明确绩效管理给我企业员工以及企业带来的重要性；再次，加强企业员工对绩效管理的认识。通过强化企业人力资源绩效管理能够提高企业员工的积极性和主动性，为企业的发展注入活力。创新企业绩效管理机制，通过激励手段来达到考核和监督的目的。
3.3制定合理明确地绩效考核目标
企业绩效管理应该把企业员工的个人目标与企业整体目标结合起来。首先绩效目标必须是个性化的，也就是要求企业应该根据不同岗位的不同员工制定不同的绩效考核目标，这样才能充分发挥绩效考核的作用。应该注意绩效目标要在考核者与被考核者的沟通交流中建立起来，目标设定过程要经过反复沟通与反馈，树立员工的贡献意识，制定出有实际效果的考核目标。另外也要保证绩效目标不能僵化，要有灵活性，能够随着员工工作环境和工作需要的目标进行修改，以适应新的变化。
3.4加强对各级人员的培训，以人为本，确保绩效管理的有效实施
企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。
总之，设计、实施人力资源绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的成功与否。由于人力资源绩效管理本身所禀赋的战略价值，回避问题，因噎废食都不是可取态度，绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。面对激烈竞争的社会环境，企业应当把绩效管理当作一项系统的工程来抓，全面，有效地管理员工的绩效，将人这一个企业最高贵的资源的作用充分的发挥出来，从而在日益激烈的竞争环境中立于不败之地。
参考文献：
[1]应洪斌，陈壁辉.绩效考核的十大误区[J].华东经济管理.2005（06）
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）17011602
绩效管理是人力资源管理的核心环节，是由绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进四个环节构成的持续不断的循环过程。绩效管理是企业提高绩效的有效途径，可以说是整个企业的目标导航系统和神经反馈系统，它可以激发员工的积极性，提高企业的核心竞争力，对企业的生存与发展发挥着举足轻重的作用。从20世纪90年代开始，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。随着西方国家绩效管理思想的引入，国内很多企业也越来越关注绩效管理，试图通过绩效改革来突破企业发展的瓶颈。然而，绩效管理在我国毕竟还处于初级发展阶段，尤其是我国的许多中小企业还没有认识到绩效管理的重要性，因此也还没有建立起完善的绩效管理系统。很多中小企业的绩效管理只是简单的运用“工效挂钩”的模式，对于企业管理水平的提升效果并不十分明显。
现如今，中小企业已经成为我国经济体系中的重要组成部分。随着世界经济一体化的发展和我国产业结构的不断调整，中小企业面临的竞争越来越激烈。在这样的大环境下，中小企业必须加强绩效管理，才能提高自身的核心竞争力。
1中小企业绩效管理存在的问题
1.1把绩效考核等同于绩效管理
绩效管理是由绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进四个环节构成的持续不断的循环过程，而绩效考核只是其中的一个环节。很多中小企业对绩效管理缺乏全面的认识，简单的把绩效管理理解为就是绩效考核，仅通过绩效考核结果决定员工的升迁、薪酬或者奖金的发放。其实他们往往忽略了更为重要的绩效计划、绩效反馈和绩效改进这三个环节。绩效管理的最终目的是要持续提升个人和组织的绩效，绩效管理过程是一个双向甚至多向沟通的过程，是员工和企业相互促进、共同成长的关系。一方面，企业帮助员工不断提升工作绩效，实现预期目标，通过绩效反馈和绩效改进帮助员工克服缺陷，从而实现更高的绩效目标；另一方面，员工的绩效目标与企业的战略目标紧密关联，员工绩效的提升可以推动企业绩效的提升，从而实现公司更好的发展。而单纯的绩效考核只是对员工的工作成果、工作表现进行衡量，并不能真正有助于员工以及企业绩效的提高。
1.2绩效管理制度缺乏战略性
企业的绩效管理应该与自身的战略目标、企业文化融会贯通。绩效管理的关键是将企业员工自身的成长和企业的发展壮大相联系，员工个人绩效的提高和企业战略目标的实现相联系。然而目前很多中小企业的主要关注点是业务的增长和市场的开拓，他们把当前生存摆在第一位，根本没有制定发展战略，或者即使制订了发展战略，也很粗糙，只是流于形式。而在绩效管理中，就更是没有按照企业战略方向调整绩效管理目标及计划，而是生硬地复制其他成功企业的绩效管理目标及模式。这样就很难将战略目标分解为各部门和员工的考核目标，使得绩效管理与企业战略目标相脱节，绩效管理达不到应有的效果。
1.3绩效管理缺乏沟通与反馈
很多中小企业由于缺乏对绩效管理的科学认识，往往忽视了绩效反馈的重要性。其实绩效管理区别于绩效考核的重要一点就是引入了双向沟通机制，能够及时反馈绩效考核结果。然而在一些中小企业，绩效考核结束后，只是通知员工考核结果，并不告知他们具体的算分过程或者关键性的考核条目。这就使很多员工认为绩效考核存在暗箱操作，逐渐对考评者失去信任。此外，一些绩效考核结果较差的员工，很难知道自己的问题在哪里，不知道今后的绩效如何改进，从而无法通过绩效考核来对自身有深刻的认识和改进，也无法实现绩效管理的目标。
1.4绩效考核指标设置不合理
绩效考核的重点是设立考核指标，合理的考核指标的设立有利于提高公司整体绩效，提升员工工作技能。然而在实践中，很多中小企业的绩效考核指标设计并不规范，缺乏较客观的量化指标，没有形成统一关联的绩效目标与指标链，没有对具体岗位具体分析。在考核中，管理层往往容易被自己的主观情绪所左右，评分容易导致盲目性和误差。此外，许多指标偏重于形式以及管理的表面性，没有突出岗位职能的重点和实质，与公司、部门目标缺乏关联度，导致绩效考核结果不管从管理的目的、成本，还是从效用上都差强人意。
2改善中小企业绩效管理的对策
2.1树立正确的绩效管理理念
很多中小企业绩效管理之所以没有达到预期的效果，主要原因是管理层以及员工对绩效管理的内涵认识不清楚，理解不透彻。第一，管理层应该将绩效管理的全过程贯彻到企业实践中来，必须认识到绩效管理不仅指绩效考核，而是一个由绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进四个环节构成的一个不断循环的闭合系统，绩效管理最根本的目的是持续提高组织绩效，实现企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了决定薪酬、奖金的发放和员工的晋升或降职，应该把这种绩效管理理念上升到一种企业文化。第二，企业员工应该积极地参与到企业绩效管理中来，要认识到绩效管理关系到每个员工的自身利益，这不仅体现在绩效考核的结果直接关系到员工的福利，更重要的是影响到员工以后的成长和发展。同时，绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核的一个整体系统，所以不管是管理层还是普通员工，只有不断深化对绩效管理的理解，才能推进企业和员工的共同发展。
2.2建立完善的与企业战略相结合的绩效管理体系
绩效管理是一个完整的管理系统，而企业战略又是一个企业的核心，中小企业要想提高绩效管理水平，发挥绩效管理体系的作用，必须制定合理的以企业战略为导向的绩效管理体系。为了确保企业战略目标的实现，应通过绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门、各个岗位、各个团队以及各个员工，将企业的可持续发展和个人的发展捆绑在一起，形成利益共同体。
在绩效管理体系的制定中，要以绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进四个环节为基础，结合中小企业的业务流程和组织架构建立立体的绩效管理体系。还要注意绩效管理的宽度和绩效管理的精度，所谓绩效管理的宽度是指绩效管理的各个要素，保证绩效管理实现终极战略目标的合理程序；绩效管理的精度则是指在分解战略目标中应自上而下传递，确保每一步考核的准确性，这会直接影响到绩效管理的准确性。
此外，在建立绩效管理体系时，还应该考虑到企业文化，要把绩效管理和企业文化结合起来。要让员工从心底接受绩效管理制度，自觉地去追求自身绩效的提高，从而实现绩效管理的目的。只有这样，才能把企业员工真正地团结在一起，提高整个企业的向心力和凝聚力，绩效考核也才会更有人情味，对员工的激励和督促作用才能充分发挥出来。
2.3建立有效的绩效沟通和反馈机制
沟通和反馈是绩效管理中的重要环节，通过绩效沟通和反馈机制，考核人员和被考核人员才能就考核结论达成共识，促进工作，改善绩效。首先，绩效目标一定要通过管理者和员工的充分沟通，才能得到员工的认可，双方才能达成共识，共同完成目标。其次，只有通过沟通和反馈，员工才可能了解自己的绩效状况，认识到自己工作中存在的问题，明确自己的优势和劣势，找到绩效改进的方向和措施，以后才能更有效地实现绩效目标。其次，管理者也可以通过沟通和反馈机制，面对面地向员工传达企业的绩效标准，绩效管理制度等等，还可以帮助员工总结过去的工作表现和绩效，分析员工的强项与弱点，帮助员工发挥优势，克服劣势，确定绩效改进计划以及今后努力方向。通过这样面对面的沟通，不仅可以改善管理者和员工之间的关系，还能增强员工的归属感和责任心，让员工觉得自己受到重视，是企业中的一份子，自己的利益与企业的利益息息相关。
2.4制定科学合理的绩效考核指标
绩效考核的实现是要以科学的考核指标为前提的，如果没有科学合理的考核指标，员工的绩效完全由管理者主观决定，那就失去了绩效考核的意义，也会使员工失去奋斗的目标和动力。第一，进行岗位分析。不同岗位职责不同，绩效考核的标准也应该区别对待，不能所有岗位一视同仁，所以在制定考核指标之前一定要进行深入细致的岗位分析。第二，考核指标的设立应具有客观性和可操作性。要把能量化的尽量量化，难以量化的通过目标转化来实现量化。只有做到所有的考核指标量化，才能在实际操作中客观、公正地对待每一个人，避免盲目性，提高考核效率，降低考核成本，才能实现绩效考核的真正目的。第三，应确立关键业绩指标，即KPI。KPI考核要求提出关键问题，不考虑细枝末节的琐事，找到影响绩效的真正症结所在，然后通过把公司的整体业绩指标有效分解到部门以及个人，从而实现企业战略目标的有效分解和实现。
摘要：随着社会的进步和人力资源管理理论体系的完善，企业人力资源绩效管理的方式、方法有了很大的改进。绩效考核是现代企业管理的重要工具，是企业进行人力资源管理活动的核心职能之一。优秀的绩效考核体系是企业管理有序进行的基石，是企业实现其战略目标的保障。当前我国大部分电力企业还没有建立完善的人力资源管理体系，企业也缺乏行之有效的绩效考核管理办法。因此，本文对电力企业人力资源绩效管理的问题进行分析，针对性地提出一些改进措施。
关键词 ：人力资源 绩效管理 电力企业 问题 对策
当今社会，企业的生存和发展越来越多地取决于企业内部的人才储备和企业的人力资源管理水平。在人力资源管理理论体系中，绩效管理无疑是管理者需要研究的核心问题。如何针对自身特点提高电力企业人力资源绩效管理水平，充分发挥绩效考核的作用，是电力企业需要认真思考、首先解决的问题。
一、人力资源绩效管理的重要性
绩效管理是企业人力资源管理的基础和重要依据，是企业在进行薪酬分配、奖金发放、员工升职等方面的重要考量标准，是人力资源激励机制的实施保障。其重要性表现在以下几个方面。
1.绩效考核是员工综合能力评价的依据
员工的绩效考核，是根据员工的岗位职责和岗位目标，一般按照季度、半年或年为单位进行考查评估，根据员工职责和目标的完成情况同时考虑员工的其它综合实力，如员工的工作能力、工作技能、态度、特长等给予一个综合评分，以体现员工在该阶段的工作完成情况和个人能力情况。可见，企业绩效考核体系能否做到真实反映员工水平会对员工的工作态度和积极性产生直接的影响。
2.绩效考核是员工升职转岗的重要依据
通过完善的绩效考核体系，企业可以掌握每一个员工的工作状态、工作情况、个人专长和技能水平。通过分析这些信息，为员工打造适合其特点的职业发展通道，将这些信息作为员工升职、转岗的重要依据。员工的绩效考核对企业来讲，是实现其人力资源优化配置的指路灯，是有效激励员工的重要手段；对员工而言，是其进行自我认知、自我反省和自我提升的重要途径。
3.绩效考核是确定员工薪资的重要依据
现代企业的薪酬管理，需要尽可能地体现员工的个人价值和其为企业做出的贡献，薪资的分配要坚持公平原则，按员工的效率和工作成果进行分配，摒弃“平均主义”。要做到这点，一套行之有效的绩效考核体系和绩效管理手段是必不可少的。只有依据一套全员认可的绩效管理体系，并根据其考核结果对薪酬进行分配，才能体现公平原则，使员工的价值和真实水平得以体现，提高员工的满意度、积极性和归属感。
二、电力企业人力资源绩效管理的问题
1．管理层对绩效管理重要性的认识不够
由于我国电力企业长期处于国家垄断的环境中，企业的外部资源对企业发展的重要性常常大于企业内部管理，这让许多电力企业的管理者没有认识到现代企业在市场经济条件下人力资源管理对企业发展的重要性，进而没有为企业设立一套有效的绩效管理体系。缺乏合理的绩效考核，员工的付出得不到相应的回报，导致企业在进行人力资源管理过程中出现的许多问题，影响了员工的积极性，同时也影响了企业的发展。
2．绩效考核管理体系不完善
绩效考核体系是否完善，直接影响企业绩效考核结果，进而对薪酬分配、福利提高、职位提升等产生一系列的影响。当前我国电力企业绩效考核体系存在以下问题。
第一，考核人员对绩效考核认识不足。一些电力企业的绩效考评工作敷衍了事，考核者认为绩效考评工作只不过是走走过场，简简单单地填一些绩效考核表，然后草率地得出考核结果。这种不负责任的考核形同虚设，无法让绩效考核发挥其应有的激励作用。
第二，绩效考核方法单一，不能做到根据岗位职责不同设立不同的考核办法。现代企业常用的绩效办法有：最简单的图尺度考核法、BSC平衡计分卡法、ARM交替排序法、KPI关键绩效指标法、PIV360度考核法等。对于一些应用了现代企业管理办法的电力企业在进行绩效考核时，往往只能使用某一种单一的考核方式，没能做到将这些方法与企业岗位职责和岗位特点相结合。虽然单一的考核也能起到一定的效果，但还是无法让绩效考核的作用得到充分的发挥，做到扬长避短。
第三，考核指标设置不合理。一些电力企业的人力资源管理部门在进行绩效考核体系设计时，没有事先了解企业岗位的具体职责和特点，没有仔细研究岗位相关工作的考核该如何进行，对考核指标的设置不合理、难以实施，导致考核结果无法有效地反映出员工的工作是否达到了考核要求，无法反映其对企业做了多少贡献。
3．没有营造高绩效的企业文化
我国大部分电力企业在营造企业文化方面还欠缺很大，没有形成一个高绩效的企业文化。由于电力企业长期处于垄断地位，企业缺乏竞争性，薪酬分配实行“平均主义”，使得员工长期形成懒惰和消极怠工的工作习惯。因为工作干多干少一个样，干好干坏区别不大，甚至有些时候多干活儿产生的问题多反而受到领导的批评，极大地影响了员工工作的积极性。
三、电力企业人力资源绩效管理的改进
1.加强培训和宣传,提高员工对绩效管理的认识
企业领导、人力资源管理部门员工对绩效管里的认识，对企业人力资源绩效考核的效果有很大的影响，进而影响企业的战略目标和长期发展。电力企业的管理者必须首先认识到绩效管理的重要性，加强自身学习及对人资部门进行绩效管里的培训，提高企业人力资源绩效管理的综合素质水平。企业的管理者只有紧跟时代的步伐，尽快学习和掌握最先进的管理知识，才可能推动企业员工参与其中，加强自我学习，提高知识、技能水平，更好地完成工作。电力企业在对员工进行绩效管理培训时，可以通过邀请企业外部的人力资源管理专家来企业开展管理知识讲座；也可以通过内部推荐，充分发掘企业资源，选择有一定管理理论和实践经验的员工作为讲师。由内部推荐的讲师往往更了解企业情况，讲授内容也更容易贴近企业实际需要，更容易被企业员工所接受。
2.建立完善的绩效管理体系
电力企业想要通过绩效管里，优化企业资源配置、提高员工效率、提高自身实力，一个完善的绩效管理体系是必不可少的，需要包含以下几个方面。
第一，绩效考核标准要合理。企业在制定绩效考核指标前，需要进行岗位分析，明确岗位职责，划清岗位工作界限，根据岗位预期工作量合理安排岗位员工数量。绩效指标的设立，要尽量做到可量化、可衡量；指标的设立也应同各个岗位的员工进行沟通，接收员工的合理反馈意见。制定出来的指标应具有科学性、合理性以及可操作性。
第二，绩效考核方法要细化。企业的不同工作岗位有着不同的职责和特点，因此对于每一个岗位的绩效考核方法都应进行单独的分析和讨论。人力资源管理部门在进行绩效管里体系的设计时，要对企业不同岗位有充分的了解，才能针对不同的岗位采用对应的考核方法。例如，对于一般的业务单元可以采用KPI考核法，通过制定一些衡量业务工作数量和质量的标准进行考核；但是，对于开发部门等一些难以用一些固定的指标来衡量员工绩效的部门，可以考虑采用360度考核法等一些更加灵活的绩效考核方法。此外，还应注意在进行绩效管理体系设计时，不能照抄书本或其他企业的模式，要充分了解电力企业各个工作岗位的独有特点，以确保考核的可实施性。
第三，考核结果沟通渠道要畅通。一个完善的绩效管理体系中，沟通环节是必不可少的。上下级之间针对考核结果进行充分的沟通，需要主管对员工的各项考核结果向员工说明，把打分依据向员工展示，对于员工表现出色的地方，要给予及时的表扬，员工工作中存在的问题也要当面提出并给予改善意见；员工要对考核结果提出自己的看法和相应的依据，对工作上的一些困难要提出。通过建立良好的绩效沟通反馈机制，员工能了解主管对自己的期望和自己在工作中的不足，主管也能了解员工在工作中的困难并给予及时的指导，帮助员工进步。
3.推行高绩效企业文化，实行按绩效分配薪资
企业文化是企业员工普遍认同的价值观，很难想象一个普遍不重视绩效的企业能实现基业长青。因此，电力企业的管理者需要引导企业向其它高绩效企业学习，引导员工向别的高绩效员工学习，将对高绩效的认同感融入企业文化中，帮助绩效管理改善能够顺利有效的推行；在员工之中树立榜样、模范，在拥有合理的绩效考核体系的基础上，对绩效考核良好的员工给予奖励，表现差的员工给予惩罚；同时在薪资分配上根据绩效考核优劣进行重新分配，坚决执行高绩效高薪酬、低绩效低工资的薪酬分配政策；在职位升迁上，优先对高绩效员工给予晋升，对低绩效者进行降级甚至裁员。为企业树立高绩效的风气和企业文化，为员工营造一个公平、积极、鼓励创新的工作环境，提高企业形象从而更好的吸引高素质人才。
综上所述，电力企业作为一个处在市场经济环境下转型中的企业，其员工管理水平的高低，直接影响其经济效益和企业的发展。因此，电力企业在人力资源管理方面的改进显得尤为重要，其中员工的绩效管里更是改进的基础。只有建立完善的绩效管理体系、推行绩效考核，才能进行薪资分配制度改善，进而才有办法通过人力资源管理调动员工的积极性，为企业带来更多活力和激情，创造更大的价值和效益。总而言之，健全的绩效考核体系关乎企业的生存、发展；合理的绩效管理结构，有助于有效激励员工，实现员工和企业共同发展，增加员工对企业的认同。电力企业管理者要不畏阻力，坚持推行企业人力资源绩效管理改善，帮助企业建设高效率、高素质的团队。
参考文献
[1]李小春.关于企业人力资源绩效考核问题的研究[J].广东科技,2009(14)
一、电力行业绩效管理的现状及存在的问题
1、绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。
2、考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。最大的问题就是在考核的过程中认为人动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。
3、考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。考评角度单一主要表现在对员工的考评结果是根据直接上属领导对员工的直接评价为唯一标准，没有从同事和工作性质等多方面对员工的工作绩效进行考核。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。
二、建立健全电力企业绩效管理的途径首先就是要提高管理者对员工绩效管理的重视。提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。通过对员工工作绩效的评价可以督促他们对不足之处加以改进，这样就可以使企业人力资源的效用发挥到最大，从而有效促进企业整体运营绩效的不断提升。
一、对绩效管理的现状及存在问题的分析
（一）把绩效考核当作绩效管理
一些企业直接把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，并没有认识到绩效管理的重要性。在一些职务的升迁上，更多的还是依靠高层的喜好进行，而忽视了绩效管理的客观公正性。
（二）责任分工不明确
许多企业管理人员普遍形成了这样一种观念，即绩效管理是人力资源部门的工作。很少有人会将其视为一个有机系统，更没有人意识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，在实际执行过程中，变成了只是企业管理层的事情，缺少全体员工的参与，导致绩效管理没有引起足够的重视。
（三）对绩效计划制定工作重视不足
绩效管理工作是一项长期系统性的工作，它由计划、辅导、考核、反馈等环节组成。其中，计划的制定是基础。但是不少企业却忽视了计划制定的重要性，从而导致了绩效管理的失败。
（四）考核重结果轻过程
简单的将绩效管理与绩效考核等同起来，片面追求绩效考核结果，没有充分发挥出绩效管理的真正作用，导致许都员工认为绩效管理就是奖惩手段。错误的管理导向使得员工容易形成错误的价值观，使得一些员工为了考核而想尽办法，于实际工作绩效的提升没有任何作用。
（五）绩效沟通存在诸多问题与缺陷
实际中，企业中上层管理人员与普通员工沟通较少，企业内部上下级沟通存在诸多无形障碍和阻力，一些管理人员没有耐心听取员工的诉求和意见，严重限制了员工个人职业发展。同时，绩效考核结果公开不透明，许多员工不知道导致个人绩效考核分数偏低的真正原因，使得绩效管理没有充分发挥促进员工绩效提升的作用。
二、有效实施绩效管理的对策及建议
企业绩效管理不仅是要实现绩效考评模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。
（一）树立正确的绩效管理观念，采用科学的绩效管理方法
绩效管理不是惩处员工的“鞭子”，也不是“和稀泥”的工具。企业开展绩效考核不是为了创造等级制度，而是要充分发挥员工个人聪明才智，为企业发展注入活力，在帮助员工改进自身工作绩效的同时，实现企业总体绩效水平的提高。因此，企业绩效管理人员要树立正确的绩效管理观念，采用科学的绩效管理方法，让绩效管理成为促进员工个人成长的有利途径，为企业发展注入源源不断的活力。
（二）加强工作分析和绩效目标管理，提高绩效考评的可操作性
企业在管理实践当中，要坚持“以岗位为核心的人力资源发展战略”。事实上，它是要求企业人力资源管理要建立在工作分析基础之上。要根据工作分析要求，明确每个工作岗位的操作要求和目标，为开展绩效考核奠定坚实基础。在设置科学合理的绩效考核目标基础上，将员工绩效目标层层分解到每项工作任务当中去。要坚持SMART原则，科学合理设置每个工作岗位绩效目标， 促使企业与员工利益追求一致。在选取绩效考评指标时，要本着易量化、可操作原则，尽量简化考核指标，有效提高绩效考核方案的可操作性和可执行性。
三、加强沟通、建立反馈机制。要发挥绩效管理的作用，还得做好沟通、面谈和反馈工作
绩效沟通是绩效管理的重要内容，绩效沟通有利于强化被考核者执行观念，最大程度争取其对绩效考核工作的支持，其主要目的是帮助被考核者找到引起绩效考核得分偏低的原因，并帮助其找到有效的改正措施和手段，不断提高其实际工作能力。通过开展绩效沟通，上下级之间、考核者与被考核者之间进行良性互动，共同解决绩效考核工作过程中遇到的各种思想障碍，为提高绩效考核水平奠定良好的群众基础。
绩效面谈是指考核者与被考核者通过开展面对面交谈，共同制定下一个考核周期的目标和办法。只有采取良好的绩效面谈方式，才能够帮助员工更好的认识绩效考核的重要意义，为制定下一个绩效管理目标做好准备。因此，管理者要在每一个管理周期结束后与员工开展一对一面谈，帮助员工增加工作信心，积极地改进，达到绩效目标。
绩效评价是绩效管理的重要环节之一，它是建立在绩效沟通基础之上的，在开展绩效考核过程中，考核者与被考核者之间要进行充分的沟通，考核者根据考核工作目标，在科学分析基础上得出客观结论，帮助员工找到改进方法。绩效评价要通过良好的信息沟通机制来实现，一旦发现员工对绩效考核存在异议，必须要高度重视并解决。
【关键词】企业绩效管理；问题；策略
最近几年，随着市场竞争的不断激烈，企业绩效管理对于企业的作用就更加的凸显出来。但是从目前的现状来看，由于绩效管理在我国企业中应用的时间相对较短，因此我国企业的绩效管理依然只是停留在绩效考核的阶段。很多企业将绩效管理片面的认为是绩效考核，那么在实际的工作中，就没有很好的把握绩效管理和绩效考核之间的联系和异同，这就导致了企业绩效管理水平一直得不到提高，对企业市场核心竞争力的构建也产生一定的阻碍作用。为此，每一个企业的领导者都需要给予绩效管理足够的重视，切切实实的做好企业的绩效管理工作，从而实现企业竞争力的不断提升和企业的不断发展。
一、绩效管理对于企业发展的意义
1.让企业的绩效管理水平得到提高
企业进行绩效管理的主要目的就是实现企业绩效管理水平的提高。是什么原因导致企业绩效水平下降，这都可以通过绩效管理来进行分析。在一个企业中，很多种因素都可以导致企业绩效的下降，采取绩效管理就可以对着因素进行详细的分析，并提出一系列针对性的解决策略，在很大程度上促进企业绩效管理的改进和创新，最终会提升企业绩效管理的水平。
2.促进企业战略的实现
要想实现企业的战略目标，整个企业各部门和企业员工的不断努力是不断实现企业战略目标的一个主要推动力。采取企业绩效管理可以将企业各部门和企业员工的不断努力放在企业战略目标之中，然后在企业绩效管理的工作中，对企业所制定的战略目标进行层层的分解，将企业的战略目标转变为企业各部门和每个企业员工的目标。企业员工实现自己工作目标的过程，实际上也就是实现企业战略目标的一个过程，这样就给企业战略目标的实现夯实了基础，确保企业战略目标的实现。
3.可以提升企业的竞争优势
企业竞争优势的一个主要来源就是绩效管理。对于每一个企业而言，在日益竞争激烈的市场环境中，竞争优势是抢占市场先机的一个核心要素。因此，企业在绩效管理工作方面不断的进行改善和优化，可以提升企业的竞争优势，继而在激烈的市场竞争中占据一席之地。大量研究表明：一个企业的绩效管理水平高，那么这个企业的市场竞争优势就明显高于绩效管理水平低的企业，这也说明，企业绩效管理对于提升企业竞争力具有的重要意义。
二、企业绩效管理存在的问题
1.企业的观念问题
首先，很多企业对于“薪酬和绩效相结合”的概念没有一个明确的、清晰的了解。现在很多企业在进行企业的绩效管理的过程中都会采取“薪酬和绩效相结合”这一策略。“薪酬和绩效相结合”策略本身不存在什么问题，但是在实际的实施中，很多企业由于对这一策略没有一个清晰地认识和了解，就会认为绩效管理是薪酬分配、管理企业员工的一种方法。实际上，“薪酬和绩效相结合”模式是绩效考核的一种产物，是企业绩效考核起到效果的一个重要保障，而不是企业进行绩效管理的一个主要目的，绩效管理不是专门为薪酬分配来服务的。正是由于对绩效管理没有一个清晰的了解和认识，导致企业绩效管理水平停滞不前。
其次，企业员工的参与程度不够。这里所说的企业员工参与程度不够，从企业绩效管理的层面来说，主要是指企业领导对绩效管理不重视、企业员工对绩效管理不理解，领导和员工之间的沟通存在问题，导致绩效管理实施的过程中出现很多问题。从目前的现状来看，很多企业领导对于绩效管理存在一种忽视的现象、没有认识到绩效管理对企业发展的重要性。同时企业员工也没接受相对应的、系统化的培训，对于绩效管理模式存在排斥的心理。试想一下，如果一个企业的领导对于绩效考核不重视、企业员工对绩效考核具有排斥心理，那么这个企业的绩效管理水平能得到提高吗，企业能长久、健康的发展吗？
2.缺少合理的考核标准
从目前的现状来看，企业绩效管理存在的一个主要问题就是考核标准设立不合理。在我国很多企业中，绩效管理具有合理考核标准的企业少之又少。正是因为这样，在进行实际的绩效管理过程中，往往会出现第一印象、感情打分、走后门等现象，或者是为了对某一个员工进行照顾而去提升该员工各方面的评价，这就让企业的考核标准成为一纸空文，久而久之，企业的绩效考核标准就会失去效力，极易让员工出现职业倦怠的现象，并对企业的发展带来障碍。
3.缺少相对应的奖罚制度
现在很多企业都开展绩效管理，但是没有设立相对应的奖罚制度。换言之就是，企业没有将绩效管理的结果进行切实的应用。企业绩效管理运用数据统计的方法对企业员工近期的工作状况进行分析，并采取相对应的奖罚措施来不断激励员工的进步。但是在实际的绩效管理过程中，由于缺少相对应的奖罚制度，导致企业员工出现倦怠的现象，这对于企业的发展极为不利。
三、企业绩效管理改善的策略
1.提升企业绩效管理的理念
每一个企业的领导要ζ笠导ㄐЧ芾淼哪诤有一个清晰的了解，不断提升企业绩效管理的理念，这样才能意识到企业绩效管理对于企业发展的重要意义。企业绩效管理理念得到提升以后，企业领导和员工就会意识到自己的发展和公司发展之间关系。在实际的工作中，为了提高企业绩效管理的理念，可以采取轮岗制度，让企业每一个员工切实感受到每一个工作岗位的重要性、清楚的认识到员工自身的重要性，继而让每一个员工以积极主动的心态参与到企业绩效管理工作中去，在这样的条件下，才会对企业的发展带来推动的作用。
2.制定严格的考核标准
首先，企业绩效考核的相关标准要成文并进行严格的规定，标准中使用的词语一定要具有严谨性，只要这样才能确保考核标准的公正性。同时，企业人力资源部的工作人员要对绩效考核标准有一个清楚的了解，并对企业员工进行标准的解读，以确保每一个企业员工对绩效考核标准的了解。其次，要严格是落实绩效考核标准，采取分权制的模式，来确保绩效考核的公平、公正性，如果在实际的绩效考核中出现比较大的偏差，那么就需要企业领导对员工进行一个讨论评价，最后给出合理的考核评价。
3.设立正确的奖惩制度
奖惩制度的设立是绩效管理的应用，对于工作业绩突出的员工，对其进行奖励和表扬，能够激励员工再接再厉，进一步提升工作的质量和效率，并对其周围的员工起到一定的带动和感染作用，从而能够提升整体工作的积极性，对于工作业绩未达到要求的员工，要给予一定的惩罚，比如工资和业绩挂钩，或者由公司领导出面，让其对最近的工作进行分析，当然了，不能够单纯的进行惩罚，也要对其自身的情况进行了解，比如家庭因素等造成的工作效率低下，公司要对员工充满人文关怀，让员工愿意留在公司工作，愿意为公司进行奋斗。
四、结论
总之，企业管理中应注意运用好绩效管理这一手段，制定有效的绩效管理策略破解绩效管理问题，将绩效管理引入一个持续提升的通道，从而为企业的发展注入更多的活力 。
参考文献：
[1]王建梅.企业绩效管理存在的问题及策略分析[J].现代经济信息，2012（09）.
1.我国勘察设计行业的发展现状随着我国社会进步和经济体制的不断完善，我国勘察设计行业的规模不断扩大。目前，我国现有勘察设计单位遍布全国各地，形式也不再局限于事业单位，集体、私营、合资等勘察企业也发展起来。但是在新的市场经济体制下，纵观这些勘察企业，会发现大多数企业使用的管理体制都沿袭以前的管理体制，绩效管理体制落后，对企业的绩效管理带来很大的负面影响。2.我国勘察设计行业绩效管理存在问题目前，我国大多数勘察设计企业在绩效管理方面存在很大的问题，主要表现在以下几方面：一是对绩效管理的系统性认识过低，绩效管理是一项复杂的工程，其包括目标的制度、计划制度、绩效评估、绩效分析以及反馈等多个环节，但是大多数公司对其认识不足，往往将绩效管理简单化；二是绩效管理的制定不符合企业的发展，出现脱节现象；三是大多数企业认为绩效管理仅仅是人力部门的工作，忽略了全员参与配合，而实际上绩效管理涉及每个部门，全员参与十分必要；四是员工对绩效管理的重视程度太低，在进行绩效考评的环节时常常出现一些非客观评分，使绩效管理起不到实质性的作用；五是大多数绩效管理针对的对象是员工个人，常常忽略团队绩效的管理，这对培养员工的团结力和责任心很不利；六是绩效管理制度的考核内容不全面，标准不够明确，随意性大，缺乏量化指标；七是绩效管理的形式太过于单一，很多情况下都是与奖金挂钩的，这样一来，会有很多员工为了得到奖金而采取一些不当的手段来提高绩效，影响企业的和谐发展。
二、加强绩效管理工作的相关对策
1.对发展战略进行完善加强企业绩效管理，首先要对企业的发展战略进行完善。企业的发展战略是企业未来发展的方向，也是绩效管理工作中绩效目标制定的主要依据，因此，对企业的发展战略进行计划，制定发展方向和目标是十分重要的。同时，企业发展战略的制度和企业绩效管理的是相互影响的，企业发展目标的实现需要企业绩效管理的支持，一个企业的绩效管理做得越好，那么它的战略目标就更容易实现。2.培养企业的绩效管理文化培养企业的绩效管理文化，提高企业员工对绩效管理工作的重视程度。企业文化的最大魅力在于可以在无形中影响着每个员工的行为，通过培养企业的绩效管理文化，加强员工与企业之间的沟通，让员工认识到绩效管理的积极性，促使员工在绩效管理的过程中追求上进。3.对员工进行相关知识培训从上文我们得知，绩效管理是一个复杂的工程，也需要企业全体员工的参与，但是目前企业的很多员工对绩效管理的认识以及观念是非常落后的，不利于新的形势下的绩效管理。对此，企业应该对全体员工进行相关知识培训，更新他们的观念，以便绩效管理的实施。此外，还有使员工认识到与高层领导沟通的重要性，在不断对话的过程中，企业的绩效管理将会进行的更加顺利。4.建立完整的管理机制绩效管理是人力资源管理的核心问题，它和人力资源规划、薪酬管理、招聘管理、职务晋升、培训开发等组成人力资源管理。加强绩效管理，必须要建立完整的人力资源管理机制，将人力资源规划、薪酬制度、人事任免、员工培训、奖惩制度等方面都考虑进去，才能确保管理工作的顺利实施。5.加强绩效反馈工作反馈对于绩效管理工作的持续进行具有重要意义，对绩效进行反馈，对过去的情况进行总结以促进未来的发展。通过反馈，员工可以对自己的行为进行更加深入的了解，对于不适当的行为进行改进。在这个过程中，管理人员应当客观处理，当员工取得出色业绩时，应当给予肯定，而当员工面临困难处境时，应给予员工适当的帮助和建议。6.加强计算机在绩效管理中的应用绩效管理涉及范围广泛，为了保证管理有序进行，需要对各种相关文件进行收集、分析、管理和规划。目前该行业规模壮大，文件数量也是很巨大的，处理这些文件仅仅依靠手工操作是不可取的，这种情况下通过计算机技术的应用来提高工作效率。此外，绩效的考核也离不开计算机技术的支持，因此在绩效管理方面加强计算机技术的投入具有重要的意义。
三、结语
关键词：事业单位；绩效管理；绩效考核
随着近年来公共事业单位改革的不断深化，原先在管理工作上行政色彩浓厚的很多事业单位逐渐向现代企业管理模式靠拢。在用工形式由“金饭碗”向聘任制转化的同时，也要求事业单位人员的管理由之前的“人事管理”向现代化的人力资源管理迈进，从单纯的人员信息与身份的管理迈向注重岗位职能与人员特质匹配的人力资源优化配置的管理。在这种大的环境背景下，基于目前事业单位人员与市场企业职工在待遇与压力上的异同，事业单位员工的绩效考核管理问题也演变为事业单位研究领域一个较为热门的话题。
在人力资源管理学科中，绩效管理可谓其最重要的管理职能。也正因为其重要性，使得绩效管理成为了事业单位人力资源管理的难点和焦点，而推行对于事业单位而言合理化、实用性的绩效管理方法也成为了当前的一项重要工作。与其重要性相对应的是，事业单位在实际运用绩效管理方法时，经常会出现与预期的种种偏差，这种现实操作状况使得目前大多数的事业单位的员工绩效管理还处在一个比较低的水平。因此，如何加强事业单位绩效管理的实际推行，使得绩效管理不再停留在走走过场的形式主义上，使得事业单位广大员工能够明确细致的认识清楚自身与外部的差异，使得人员职业素养与技能与所在职位更加匹配，是文章将要研究的重要问题。
通过对目前事业单位绩效管理工作的分析与研究，笔者认为可以从如下几个方面着手，加强事业单位的绩效管理，创造人尽其能的良好局面。
一、科学界定绩效管理工作范畴，准确定位绩效管理工作目标
目前许多事业单位将绩效管理简单地等同于绩效考核，并将这种绩效考核的手段单纯作为给员工增加压力的工具，使得部分员工出现抵制情绪的同时，绩效管理的目标并没有实现，而只是耗费了不必要的人力、物力和财力。
事业单位应该清楚的认识到，绩效考核只是绩效管理中的环节之一，绝不能将两者单纯地混淆。事实上，绩效管理是一个完整、科学、系统的循环过程，包括了计划的制订、辅导沟通机制、考核评价体系以及最终绩效结果这四个环节。绩效管理的目标更不是为了根据考核标准核发员工的绩效工资或者奖金，而是在于能够持续地激励事业单位组织以及个人不断完善工作职能，提升工作绩效，从而在长期中能够实现组织单位的远景战略规划目标，达到提高社会效益的目的。
事业单位在进行绩效管理工作时，要更加注重目标管理的实施。通过目标与沟通双效的机制，通过加强宣传与思想教育工作的手段，使得事业单位职工能够更加明确自身工作与努力的方向，事业单位管理人员与责任人员能够更好的明确对员工进行目标管理与教育的重要性。对于绩效管理工作的直接核算部门，要充分明确自身的职责，提供高效、准确以及规范的专业，要准确自身定位，避免将工作绩效的考核计算当作某些人手中的权力，避免出现有失公正的核算方式与核算结论。
事业单位在进行绩效管理工作时，应该对长期目标进行有计划的深度分解与逐步完成。这要求每一个部门，每一名员工在每一个阶段都要明确自身的具象任务。只有在管理工作中分工明晰，才能使得领导与员工在执行过程中进行细致的履行职能，更加注重细节的把握，这不但使得员工工作的效果更加令人满意，还使得职工更加透彻深入的理解整个单位组织的战略目标，对保证单位上下目标一致性有着重要的实际意义。
只有科学合理地界定绩效管理工作范畴，准确无误地定位绩效管理的工作目标，才能使得事业单位的管理人员与职工有明确的工作方向，从而愈发团结一致，共同提高实际工作能力，尽力早日达成共同努力的目标，使组织的长远战略规划得以实现。
二、建立健全科学合理的绩效管理考核评价指标
目前的事业单位绩效管理评价指标，存在诸如指标单一、粗放、分解不健全以及量化不足等现象。第一，实际的绩效考核工作中，经常出现被考核者的工作性质与职务跟绩效考核的指标关联性不强或不匹配的现状，例如部分指标是被考核者无法直接控制与改善的指标，这必然使得考核工作难以顺利、合理的完成。第二，综合考评中必然涉及不同指标的权重问题，而权重制定的合理性与科学性却经常遭受质疑。部分领导在确定指标权重过程中，不能提供科学的依据作为支撑，不能通过履行规范的程序来保证其公正，从而使得部分单位中出现以不合理权重为导向的工作方向与目标的偏离，产生了不必要的人力物力财力浪费。第三，部分组织内部对领导的考核有失公正，存在不符合实际情况的考核方式与考核结果。这是由于在考核标准体系的制定过程中，往往忽略了对高级管理人员的细致考核标准的制定，使得对于领导的考核评价指标不够客观，难以量化以及公正公开。第四，在绩效考核指标的建立过程中，公开信息与员工参与制度不健全，被考核人员的参与度明显不足，这使得被考核人员在绩效管理过程中缺乏参与感，从而倾向于认为绩效考核只是单纯的监督与惩罚的手段。
针对以上问题，建立科学有效的绩效考核指标体系，实行分类考核制度就显得尤为重要。首先，要对不同职能人员的不同岗位进行科学系统的评估与分析，要根据具体岗位在工作性质和考核评价性质上的不同，有理有据地将其划分为多种不同的岗位类型，通过指定不同岗位类型的不同绩效评价参考体系，达到因地制宜，合理分类考核的目的。第二，要更加明确关键的绩效考核指标，要落实关键指标在评价体系中的权重。在选取关键指标时，应该更加注重指标的可量化性、直观性与公平性。第三，对于特殊的岗位，要注重定量指标与定性指标向结合的方式。某些岗位，例如思想政治工作岗，存在其定量指标缺乏弹性，员工工作不能单一通过定量指标衡量的问题，使得员工的绩效如通过单一的定量衡量确有失公正。该种情况，要选择定性指标为主，再辅以定量指标的方式进行绩效考核。在实际工作过程中，要注重定性定量指标的选取都要做到简洁易衡量，避免绩效考核目标过于繁冗而实际成本过高的现象。
三、充分发挥高效沟通对绩效管理的积极作用
目前事业单位绩效管理工作中的沟通不畅，跟现行的体制下单位领导与职工之间的级别隶属关系有着重要的关联。由于这种上下属关系的严格性，也使得部分领导没有细致考虑员工的实际工作状态与承受能力，在信息沟通不通畅的情况下发生矛盾。领导对下属工作的部署与派发，在没有沟通机制的情况下不能实事求是的对下属的工作现状进行有效的因地制宜，这使得员工感受到单位领导的冷漠，从而难以调动员工主动工作的积极性，也难以提高员工的绩效水平。
在绩效评价体系的制定过程中，上行领导往往不与下层被考核员工进行充分的沟通与意见交换，而是想当然的制定约束员工的各项指标，这使得领导对绩效考核指标缺乏责任感的同时员工对绩效考核指标的制定缺乏必要的认同感。另外，在绩效考核与管理的实际执行过程中，出现的相关问题难以得到及时的反馈与解决。科学合理的反馈机制的缺乏以及必要的领导指导性的沟通与员工主动性沟通机制的不健全，使得在执行过程中出现的问题难以被上层领导发现，典型的执行过程中出现的矛盾未能得到及时合理的反馈与解决。
在建立沟通机制的过程中，相关领导应该主动发挥其能动性，将及时的沟通与帮助员工改善业绩作为自身的一种责任与职业道德。当相关职工在工作中表现优异时，应该在绩效评价之前就能及时地给予应有的鼓励和表扬，强化优秀职工的带头作用，将努力工作的氛围进行广泛的扩散，增加优秀员工的认同感。当职工在某些方面表现欠佳时，要及早给与提醒与督促，对于未按期按质量完成的工作，要及时提供帮助，经常问询其遇到的困难，及时敦促其调整与改进。
要注重广泛沟通的信息收集能力。通过沟通可以广泛地听取各方面的意见。事业单位领导每一个重要决策，原则上都需要与广大职工进行不同程度的合理交流与沟通，通过充分沟通与听取意见，能够避免上层领导盲目地进行决策，从而提升整个组织的效率，避免不必要的人力物力财力损失。
要注重充分沟通的剂作用，通过沟通建立融洽的事业单位领导与职工关系。通过管理人员与被管理人员人际关系上距离的减少，可起到凝聚战斗力的效果。通过沟通带来的透明度加强的作用，使得绩效管理考核的整个流程更加透明化，员工在内心更乐意接受、认同与支持绩效管理工作。
四、注重绩效管理各个环节的系统衔接
绩效管理是一个完整、科学、系统的循环过程，包括计划的制订、辅导沟通机制、考核评价体系以及最终绩效结果这四个环节。在现实工作中，绩效管理各环节衔接不好是一个显著的问题。在绩效管理的过程中，许多事业单位只认识到考核的重要性，忽略了其他的三个环节，对于环节之间的衔接问题更是一头雾水。
要做好绩效管理工作，在注重考核机制的同时，还必须做好考核期开始时的考核工作的主要目标和考核所用绩效指标的进一步确认工作，考核相关的管理人员要与员工进行充分的沟通和确认，要保证双方明确工作的目标与应该达到的绩效考核标准。在绩效考核的后期，要做好考核结果的及时反馈工作。在绩效考核工作结束之后，相关的主要负责人员还应该适时地与被考核职工就相关问题进行绩效面谈，除了总结之前的考核结果与工作成果以外，还要共同商讨、制定在今后的工作当中应该加以改进的地方以及相应的改进方案。
要注重从全局把握绩效管理的衔接问题。计划的制订、辅导沟通机制、考核评价体系以及最终绩效结果这四个环节的循环划分要程序化。相关绩效考核与管理的计划的制定是绩效管理的重要起点，没有良好的计划，绩效管理工作必然面临着失败。辅导沟通机制的建立是一个完善上级领导辅导沟通下级员工的系统过程，是绩效计划制定与绩效考核评价之间的核心连接。最终结果的确定与反馈是最容易被忽视的环节，其有乘上接下的作用，应予以充分重视。只有四个环节环环相扣，才能使绩效管理顺利有效地进行。
参考文献：
[1]郑艳红.浅谈绩效考核在企业人力资源管理中的作用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（7）.
[2]张婷.事业单位绩效管理改革初探[J].现代营销（学苑版），2011（8）.
[3]王发毅，温馨.事业单位绩效考核的研究与思考[J].全国商情（经济理论研究），2008（8）.
