发布时间：2023-06-11 09:21:55
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的海外市场发展样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
[关键词]海外资本市场；多层次资本市场；发展模式；启示与借鉴
一、多层次资本市场
资本市场通常有广义和狭义之分。广义的资本市场是指经营一年以上的各种资金融通关系所形成的市场，按融资方式和特点的不同，具体包括中长期信贷市场、证券市场(股票市场和中长期债券市场)等；狭义的资本市场把以间接融资为特征的中长期信贷市场排除在外，专指以直接融资为特征的证券市场。从广义角度看，在资本市场的两个子市场中，究竟哪个市场为主导，则要以各国的经济体制不同而有所侧重。本文中的资本市场狭义的指证券市场。
对于多层次资本市场不同学者有不同的看法。巴曙松认为，我国资本市场应当包括证券交易所市场、场外交易市场，即0TC市场、三板市场、产权交易市场和代办股份转让市场等几个层次。王国刚认为，多层次是指资本市场应由交易所市场、场外市场、区域性市场、无形市场等多个层次的市场构成。多层次资本市场就是资本市场具有多层级性，以适应融资的差异性和投资的多元化。具体来说，主板市场重在打造蓝筹股市场；中小企业板或创业板重在为中小企业或创业和创新企业提供融资平台，为风险资本提供退出渠道；场外市场重在提供一个交易转让场所，作为上市的预演和退市的去处；产权交易所或代办股份转让系统旨在提供一个集中信息交流的平台。而对于资本市场层次完善的标志是：资本市场应细分为多层次市场，不同类型的证券、投资者、融资者、中介机构相对分开，各得其所，市场的风险程度、上市条件、监管要求也有差别，而市场之间又是连通的，不断发展、经营业绩好的上市企业可从下一级市场升到上一级市场，最终构成一个“无缝”的市场。
在我国资本市场改革不断深化的进程中，构建多层次资本市场体系，是经济发展的客观要求，也是资本市场可持续发展的重要保证。由于不同规模的企业在不同发展阶段的风险有所不同，利用资本市场的制度和信息的成本有所不同，资本市场应是分层的。分层的资本市场其实是将融资中的风险分散配置的一种机制。看似“垂直”的资本市场分层结构，其实是不同规模企业不同发展阶段的融资阶梯，它可以适应不同信息不对称状况的企业和不同信息成本的投资者的各自需要。
二、海外多层次资本市场的发展模式
1 美国的多层次资本市场模式
美国是全球资本市场最为发达的国家，也是资本市场体系最健全和完善的国家。经过长期的发展，形成了集中与分散相统一、全国性与区域性相协调、场内交易与场外交易相结合的多层次资本市场模式。美国资本市场体系按层次分，可分为四个层次：主板(俗称“一板”)市场、创业板(俗称“二板”)市场、场外交易或柜台交易市场(俗称“三板”)、区域性产权交易市场。
美国的多层次资本市场体系中除了在全球最具影响力的主板市场外，运作规范的创业板、交易活跃的场外交易和产权交易是其最为突出的特征。美国的创业板(NASDAQ)成立于1971年，成立之初NASDAQ内部形成了两个层次：全球市场和小型市场。小型市场的对象是高成长的中小企业，其中高科技企业占有很大比重；全球市场的对象是高资本企业或经小型市场发展起来的企业，小型市场的上市标准相对宽松。随着时代的变化，NASDAQ内部的层级更加明细。1990年，NASDAQ在体系内设立了OTCBB市场，为未能上市发行证券的企业提供交易场所。其后，0TCBB独立运行，直接由美国证监会和NASDAQ负责监管。2006年7月，NASDAQ全球精选市场形成，该市场从NASDAQ全球市场中挑选优质企业执行更高的上市标准。NASDAQ的繁荣并非一蹴而就，而是由近百年来活跃的场外交易、柜台交易演进发展而来的。在NASDAQ形成之前，美国就已有3000多个柜台交易网点，还有比OTCBB标准更低、成立时间更早的粉红单市场(Pink Sheets)。此外，还有太平洋交易所、中西交易所、波士顿交易所等区域性资本市场。
美国多层次资本市场的突出特点：
(1)分层次的上市标准和监管制度，形成了对企业的市场化筛选机制
多层次的资本市场执行多层次的上市标准和运行、监管制度，形成了对准入企业的市场化筛选机制，客观上起到了培育和筛选优质企业的作用，在NASDAQ上市的公司中大约50％来自OTCBB，OTCBB为NASDAQ提供了广阔的潜在上市资源，成为多层次资本市场中出色的“二传手”。
美国实际上多层次资本市场结构可分为五个层次的梯级市场：第一层次，由纽约证券交易所和纳斯达克全国市场构成，上市标准较高，主要是面向大企业提供股权融资的全国性市场。第二层次，由美国证券交易所和纳斯达克小型股市场构成，主要是面向中小企业提供股权融资服务的全国性市场。第三层次，由太平洋交易所、中西交易所、波士顿交易所、费城交易所、芝加哥证券交易所、辛辛那提证券交易所等区域易所构成，是主要交易地方性企业证券的市场。还有一些未经注册的交易所，主要交易地方性中小企业证券。第四层次，由O／CBB市场、粉红单市场、第三市场和第四市场构成，是主要面向广大中小企业提供股权融资的场外市场。第五层次：由地方性柜台交易市场构成，是面向在各州发行股票的小型公司的柜台市场。美国不同层次的市场以不同的公司为服务对象，形成了一个体系健全的“梯级市场”。
(2)严格的转板机制，保证了资本市场的长期活力
美国资本市场严格的退市和转板制度通过优胜劣汰的方式确保了NASDAQ市场企业的质量。多元化的市场格局使美国股票市场在组织结构和功能上形成相互递进的市场特征，上市公司在不同层次的市场之间可进行相互转换，充分发挥了证券市场的“优胜劣汰”机制。多层次的证券市场体系极大地拓展了美国证券市场的容量，不同规模、不同需求的企业都可以利用资本市场进行股票融资，获得发展的机会，有力地推动了美国经济的创新与增长。NASDAQ小型市场规定，连续30日交易价格低于1美元，警告后3个月未能使股价升至1美元以上，则将其摘牌降至0TCBB报价系统，在OTCBB摘牌的公司将退至Pink Sheets进行交易。以2003年至2005年6月共两年半的时间为例，2003年初NASDAQ全国市场有2784家上市公司，到2005年6月底只有2646家，其间新上市416家，退市的达554家，占2003年公司数量的20％；同一时期的小型市场从836家公司减少到595家，其间新上市96家，退市公司高达337家，占2003年公司数量的40％。
(3)形式灵活的交易制度
NASDAQ采用做市商交易制度，每家公司至少有两家做市商为其股票报价，每个做市商都承担资金，以随时应付任何买卖，这种制度极大地推动市场的活跃和资金的流动性。
2 英国的多层次资本市场模式
英国证券市场包括伦敦证券交易所与交易所外市场两个层次。根据英国42000年金融服务与市场法案》规定，正式上市的证券公开发行必须经过英国金融服务局(FSA)批准，发行后在伦敦交易所上市。非上市证券的公开发行则应遵守《1995年证券公开发行条例》的规定，发行后可在伦敦交易所为非上市证券获得交易服务。英国的场外市场不像美国那样发达，主要是以伦敦证券交易所的内部多层次架构为主构建了英国多层次市场体系。
伦敦证券交易所内部分为两个层次：
第一层次是主板市场(Main Market)。为英国金融服务局批准正式上市的国内外公司提供交易服务。第二层次是可选择投资市场(Alternative Investment Market，简称AIM)。在该市场挂牌的证券不需要金融服务局审批，属未上市证券。
为了揭示上市公司的特点，伦敦交易所将主板市场与AIM市场中的高科技公司划为TeehMARK市场板块、按公司所在区域划为LandMARK板块。TechMARK内的生物医药类公司又进管一步划为TechmARK和Mediscience板块。英国的场外市场主要由一些大的投资银行根据英国《公司法》、42000年金融服务与市场法案》及《1995年证券公开发行条例》为非上市证券提供交易服务。这些投资银行通常作为非上市证券的做市商，通过报纸、互联网等渠道为非上市证券提供买卖报价。其中最有名的是OFEX市场，该市场由一家投资银行于1995年建立，有一套完整的挂牌、交易、结算、信息披露规则，目的是通过互联网为177只非上市证券提供挂牌交易服务。OFEX市场与伦敦交易所AIM市场都为非上市证券提供服务，两者之间存在一定程度的竞争。
3 日本的多层次资本市场模式
日本证券市场包括交易所市场及店头市场两个大的层次。交易所及店头市场内部又进一步分为若干层次。日本的证券交易所内部一般分为三个层次：第一层次：第一部市场，即主板市场，具有较高的上市标准，主要为大型成熟企业服务。第二层次：第二部市场，上市标准低于第一部市场，为具有一定规模和经营年限的中小企业和创业企业服务。第三层次：新市场，上市标准低于第二部市场，为处于初创期的中小企业和创业企业服务。日本原有八个证券交易所，目前经过合并与联合形成东京、大阪、名古屋及福冈、札幌五个交易所，其中东京、大阪和名古屋证券交易所都设立了第二部市场与新市场。
日本店头市场又称JASDAQ市场。JASDAQ市场内部分为两个层次：第一层次：第一款登记标准市场，为登记股票和管理股票服务。所谓登记股票是指发行公司符合日本证券业协会订立的标准，申请并通过该协会的审核，加入店头市场交易的证券；管理股票是指下市股票，或未符合上柜标准，经协会允许在店头市场受更多限制得以进行交易的股票。第二层次：第二款登记标准市场，为特则(青空，Green Sheet)股票服务。特则股票是指未上市，上柜的公司，但经券商推荐有成长发展前景的新兴事业股票。由于JASDAQ市场与交易所设立的新市场上市标准类似，因此两者之间存在着一定程度的竞争。
三、我国多层次资本市场的发展框架
1 主板市场
(1)A股市场
1990年12月，为适应股份制经济对证券交易市场的迫切需要，上海证券交易所正式开业，1991年7月深证证券交易所开业。证券交易所的设立，进一步推动了我国股份制经济的发展。截止2010年6月15日，沪市A股主板已有857家，深市A股市场452家企业上市，是我国多层次资本市场的主力军。沪深交易所主板市场主要是为大型、成熟的上市公司提供良好的融资坏境，是整个金字塔形资本市场的顶部，是最高层次的资本市场。在此基础上，探索按公司质量和市场流动性、稳定性指标进一步细化主板市场分层。
(2)B股市场
我国B股市场是我国证券市场发展过程中，特定阶段的产物。B股的正式名称是人民币特种股票。它是以人民币标明面值，以外币认购和买卖，在境内(上海、深圳)证券交易所上市交易。自1991底第一只B股，上海电真空B股上市发行以来，中国的B股市场已经由地方性市场发展到由中国证监会统一管理的全国性市场。随着我国证券市场的发展，自2000年至今已经没有新的B股上市，目前在B股市场上交易的尚有106家上市公司，B股市场可以说基本已经完成了当时特定阶段的历史使命。在不久的将来，也许B股市场会在衍生产品及其他方面做些一些有益的探索，最终可能完成A、B股的合并，从而我国B股市场正式推出历史舞台。
2 二板市场
二板市场是针对中小型公司和新兴公司，尤其是高技术企业上市的市场。中国将来的创业板市场不仅仅支持高新技术企业，而且也包括一切具有高成长潜力的中小企业。
(1)中小板市场
自2004年6月我国开启中小板市场至今我国的中小板市场已有428家企业上市。由于目前存在的深圳中小板市场的上市条件和运作规则与主板基本相同，实质上只是一个小串板市场，不是真正为中小企业提供融资条件的二板市场，而仅仅是创业板市场的一个过渡。
(2)创业板市场
创业板最大的特点就是低门槛进入，严要求运作，有助于有潜力的中小企业获得融资机会。经过了严格的筛选和审批，首批28家公司终于在2009年10月30日于创业板上市，截止2010年6月15日为止已有89家企业在创业板上市。由于我国中小企业的众多，在不久的将来创业板上市的企业将大大超过主板，成为我国资本市场第二个主战场。
3 场外交易市场
目前中国的场外交易市场主要指代办股份转让系统和地方产权交易市场，条块结合的场外交易市场体系等。
(1)三板市场
三板市场的全称是“代办股份转让系统”。三板市场包括老三板市场和新三板市场两个部分。老三板市场包括：原STAQ、NET系统挂牌公司和退市公司。新三板市场是指自2006年起专门为中关村高新技术企业开设的中关村科技园区非上市股份有限公司股份报价转让系统。截止目前为止，我国三板市场有106家公司上市交易。
①老三板
2001年6月，中国证券业协会开设了证券公司代办股份转让系统，作为我国多层次证券市场体系的一部分。老三板市场一方面为退市后的上市公司股份提供继续流通的场所；另一方面来解决20世纪90年代初，我国设立的全国证券交易自动报价系统(STAQ)和全国证券交易系统(NET)的历史遗留数家公司法人股流通问题。
②新三板
新三板市场是指2006年1月北京中关村高技术园区非上市股份有限公司进入证券公司代办转让系统进行股份转让试点。2007年7月，在该系统挂牌交易的粤传媒以IPO方式登陆中小企业板，实现了柜台交易向更高层次市场的转换，对柜台交易的活跃和发展起到积极推动作用。截至2008年10月，该系统已经有3l家企业正式挂牌，并由主办券商提供报价转让服务，部分公司还利用该系统实现了定向增发。
(2)产权交易市场
“地方产权交易市场”由原体改委及财政、国资系统组建的产权交易所和由科委系统组建的技术产权交易所两大部分组成，其主要特点是以做市商或会员制交易为特征，进行产权股权转让、资产并购、重组等。国资系统以上海产权交易所为龙头组织了长江流域产权交易共同市场，成员为长江流域省市的产权交易机构；以天津产权交易所为龙头组织了北方产权交易共同市场，成员为长江以北地区及京津地区的产权交易机构。科委系统自1999年12月在上海成立我国第一家技术产权交易所以来，目前全国各地已成立技术产权交易机构40多家，这些交易机构全部都是由当地政府部门牵头发起设立的。近两年来，地方产权交易市场的发展十分迅猛，其主要原因是地方中小企业的发展缺少金融服务的支持，更没有资本市场的支撑。
四、多层次资本市场发展模式比较与借鉴
通过对欧美和日本发达的多层次资本市场发展模式的分析以及与我国多层次资本市场发展框架的对比，我们可以发现，通过我国近20年证券市场的发展，基本形成了具有中国特色的多层次资本市场的发展模式和框架。我国的多层次资本市场结构基本上是基于美国模式，但在发展过程中又有中国特色。在我国资本市场发展过程中，不同的发展阶段有自己为了适应当时特定时期的独特设计，例如：B股市场、中小板市场以及老三板等。通过对海内外多层次资本市场的发展模式对比，尽管我国的多层次资本市场发展的框架已具雏形，但还有很长的路要走，不仅要“形似”更要“神似”。借鉴海外发达国家多层次资本市场的发展模式，在我国建立多层次资本市场的过程中应当注意以下几个方面：
1 进一步完善主板市场
进一步完善主板市场，逐步解决由于历史原因所产生的A股市场与B股市场的问题，在一个适当的时机和选择一个恰当的方式完成A、B股市场的合并。另外，增加主板市场的层次划分，建立主板市场与二板市场或三板市场的互换通道；适当改革部分交易机制，促进市场交易及流动性，如：是否适时引入做市商制度、恢复T+O交易、取消涨停板限制等。
2 建立真正的二板市场
我国目前的二板市场尚且不是真正的创业板市场，其上市门槛和交易制度与主板市场没有太大差异，从而削弱了创业板应有的效率和作用，无法真正发挥其为中小企业及创业初期企业融资的功能。另外，中小板作为创业板的过渡产物应逐步退出历史舞台，适时与创业板合并。借鉴海外创业板有关规则设计，放宽创业板上市门槛，创新交易机制，使其真正成为为中小企业及创业企业服务的融资平台。
3 建立统一、完善、高效的场外交易市场
目前我国多层次资本市场框架中，主板市场基本形成，二板市场正在发展，场外交易市场尚且处于最初阶段。建立统一有效的完善的场外交易市场将是我国多层次资本市场今后发展的重中之重。一方面，任何一个成熟的资本市场体系都应该是一个互动的体系，既能给上市公司一个上升通道，又能给退市的公司一个退出渠道。因此，我国三板市场的定位于既是一个“收购站”又是一个“孵化器”。另外，对于我国众多企业的现状来说，上市公司在很长时期仍然是一种稀缺资源，绝大多数企业都属于非上市公司，因此场外交易市场主要为不能达到主板和二板市场上市要求的公司提供一个高效的融资平台。
借鉴发达国家多层次资本市场发展模式，按照企业股票上市交易的门槛高低、风险度的大小和股票流动的强弱，根据不同层次市场的功能和作用，我国多层次资本市场可设计为三个层次五个板块的发展框架，即主板市场，二板市场(中小板市场、创业板市场)、场外交易市场(三板市场、产权交易市场)。同时，各个不同层次和板块的市场对应于不同的企业和交易规则，并对企业有不同的筛选机制，各司其职，从而形成一个完善的资本市场结构体系，这种高效的资本市场是每个国家资本市场发展发展的一般趋势。在建设我国多层次资本市场体系，既要充分借鉴国际市场的成功经验，又要从中国的实际情况出发，充分利用现有市场条件，着眼满足经济发展和金融体系完善的现实需求，根据各方面条件的成熟情况，分步推进多层次资本市场体系建立的完善。
企业国际化理论、国际直接投资理论与跨文化理论都是零售国际化的相关理论，虽然这些理论的一些内容对零售国际化研究有着重要的借鉴价值，但这些理论大都以制造企业的国际化为分析对象，而零售企业与制造企业有很大不同。因此，零售学者们一直努力对零售国际化过程中的各个方面进行探究。零售国际化研究的发展与零售国际化实践活动的发展基本一致。关于零售国际化的发展阶段，Alexander(1997)将其划分为六个阶段：⑴萌芽阶段(1880-1945)：美国与欧洲专业店、百货店在主要城市的有限扩张。⑵发展阶段一(1945-1960)：美国零售业态与技术向西欧及日本市场的转移。⑶发展阶段二(1960-1974)：西欧主要零售商向西欧市场以及美国市场的海外投资。⑷危机阶段(1974-1983)：20世纪70年代中后期受经济不景气的冲击，零售国际化活动发展缓慢，处于停滞状态。⑸复兴阶段(1983-1989)：西欧零售商在欧洲及硕士论文美国市场海外投资的增多，以及日本零售商在西欧及美国市场的投资。⑹区域国际化繁荣阶段(1989-2000)：在20世纪90年代初期的一段经济萧条之后，欧洲零售商与美国零售商的海外扩张进入一个新的时期。欧洲统一大市场的建立以及东欧和东亚市场的进一步开放，加速了美国和欧洲零售商的区域性扩张。Burt(1995)对英国零售商在1960-1993年的国际化活动进行了研究，详细分析了英国零售商在20世纪60年代海外投资的兴起，到20世纪70年代初期达到高峰，进而在70年代中后期进入停滞，又在20世纪80年代末开始进入高峰期的演进过程，验证了Alexander的观点。下面总结国外学者在零售国际化一些关键问题上的研究。
关于零售国际化的定义，国外学者有不同的观点，Dawson(1993)认为零售国际化是“由某个独立的公司开展的跨国界的店铺经营或零售流通的其他活动”，
Alexander(1997)将零售国际化定义为“通过超越政治、经济、社会、文化以及零售结构的界限，而实现的零售专业技能的跨国转移行为”。以上两学者所定义的零售国际化，实质上也就是零售企业的国际化。Davis和McGoldrick(1995)认为在理解零售国际化概念的时候，把握零售国际化所包含的层面更具实际意义，他们将零售国际化分为五个方①面（见图2-1）：一是零售企业的海外开店；二是母国市场来自海外零售商的竞争；三是国际联盟的发展；四是国际采购或全球采购；五是零售专业技能的国际转移。可见，Davis和McGoldrick不仅考虑了零售商主动的国际化过程，而且考虑了东道国面临的国际化竞争。
关于零售国际化的原因，学者们取得了较多研究成果。日本学者对零售国际化原因的研究主要集中在经济、政治及社会等宏观因素方面，根据Chen和Sternquist(1995)的归纳与整理，日本零售企业进入海外市场的原因主要包括以下几个方面：⑴海外市场
管制放松：亚洲各国对外国商业资本进入限制放松。⑵海外市场潜力：海外日本人（工作人员及家属、游客）的零售市场，亚洲各国经济的发展和居民收入的提高。⑶国内市场环境：国内市场竞争日益激烈，国内开设店铺的成本较高。⑷其他原因：由于泡沫经济的影响，增强了投资者的投资欲望。欧美方面，Dawson(1994)对90年代以前欧美学者关于零售国际化原因的研究成果进行了归纳和整理，并列表（见表2.1）说明了零售企业进入海外市场的原因及相关案例。
关于零售商海外市场的选择，Treadgold(1988)、Burt(1993)等认为零售商会首先选择那些具有地理邻近性的市场，Alexander(1997)通过对法国零售商向西班牙扩张、德国零售商在奥地利寻求发展、荷兰零售商进入比利时、以及英国零售商将爱尔兰作为国际化的首选的实证研究也印证了“地理邻近性”这一理论。在零售国际化实践中，零售商海外市场的决策往往是由企业决策团队做出的，在决策过程中，决策者的主观意识势必夹杂其中。为了更好地解释零售商海外市场的选择，近年来，零售国际化的许多文献都将心理距离(PsychicDistance)作为零售国际化扩张形式的差异以及组织绩效差别的一个重要因素，Lee(1998)将心理距离定义为“国际化的商人根据语言、商业惯例习俗、法律政治体系，以及市场基础设施所感知或理解的母国与海外目标市场国的社会文化距离”。
关于零售商在海外市场的进入方式，制造业领域对这个问题的研究比较多，零售领域的相关研究显得薄弱许多。McGoldrick(1995)认为不同的海外市场进入方式对应着不同的成本与控制水平，根据成本与控制水平由低到高，他将零售商进入海外市场的方式分为：许可(Licensing)、租约或附属经营(Concessions)、特许(Franchising)、合资(JointVenture)、并购(Merger&Acquisition)、自我进入(Self-startEntry)这六种类型。McGoldrick的研究得到了学术界的认可，成为零售商海外市场进入方式的一个重要历史文献。关于零售商进入海外市场后的相关策略，Gielens和Dekimpe(2001)通过对1988年以来，比利时、荷兰、英国等75个国际零售商169项海外进入的实证研究，运用Gompertz曲线对零售商海外市场进入规模、进入方式、进入顺序以及采用业态的本土适应性与该业态对母国零售商的熟悉程度五方面对海外绩效的影响进行了分析，得出了一些非常有价值的结论：进入规模与海外市场长期绩效存在着正相关的关系；独资的进入方式比并购或合资产生更大的绩效；对海外市场的进入越早，长期绩效可能越高；早期的大规模进入海外市场比晚期的大规模进入的绩效要高；采用母公司熟悉的业态进入海外市场产生的绩效要高于采用不熟悉的业态进入的情况；当零售商采取熟悉的业态进入海外市场时，如果这种业态已经在东道国有所发展，这时的绩效会更高。
[关键词]电建建设；项目施工；海外市场；国际化
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.094
[中图分类号]TM621；TU71 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）24-0-01
随着国内电力建设市场日趋饱和，为了在严峻的市场经济形势下求生存、求发展，实现企业的发展新突破，我国越来越多的电力建设企业将目光瞄向了海外市场。
近几年来，山东电建二公司积极实施“国际优先”战略，海外工程足迹遍布非洲、西亚、东南亚、南亚等国家，先后完成了苏丹吉利、沙特PP8与PP10、孟加拉西莱特、印度尼西亚龙湾等项目。在海外项目实施中，该公司推进本土化战略，加强与当地社会的文化融合，为项目实施创造了良好的内外部环境，成就了多项精品工程，赢得了丰厚的市场份额，打响了“中国电建”品牌。
电力建设企业承接海外项目，会面临着比国内项目复杂多变的风险和难题。结合工作经验，本文将对这些风险和难点进行分析，并提出相关对策，以期对国内电建企业同人们有所启发，规避相关风险，拓宽扩大电建国际市场，做大电力建设的海外市场。
1 电建企业海外市场开发的难点分析
1.1 资金方面存在的难点
近几年来，电力建设项目的投资越来越大，需要的资金量也越来越大。现在在很多海外国家，由于施工建设市场的竞争，电力建设项目前期往往需要施工方垫资建设，因此需要的项目资金特别是流动资金巨大。一些电力建设施工企业由于自身发展薄弱，企业自有资金少，很难满足承包大型国际项目流动资金的需要。此外，我国的出口信贷利率比一些发达国家的贷款利率高、还款期短等，这些政策上的短板也直接影响了电力建设施工企业带资承包国际工程项目。
1.2 品牌影响力方面的难点
在国际电建承包市场上，施工企业的品牌对海外市场的开发影响巨大。目前我国的电力建设的施工技术和管理水平虽然近几年来得到了很大提高，但与发达国家特别是一些欧美国家来比较，还存在很大差距。近年来，我国一些电力施工企业纷纷走出去，相继完成了一大批的海外电力建设施工项目，但这些项目多是在一些发展中国家或落后国家，在欧美等发达国家的电力建设施工市场中，轻视中国企业总体实力的现象仍普遍存在。
1.3 技术和管理人才方面的难点
国际化综合型人才的缺乏，直接影响电力建设施工企业对海外市场的开发。语言不通也是一大障碍。目前，我国电建企业的技术、管理等人员多为工科院校毕业生或从工程实践中成长起来的老员工，他们的外语水平很差，外语沟通能力不佳，不能满足国外项目的语言需要。而懂外语的人则多为外语专业人才，他们对电力建设的技术、管理等知识严重欠缺。由于我国教育体制的影响等因素，复合型人才严重缺失，成为电力建设施工企业开发海外市场的一大短板。
1.4 国内承包商不良竞争方面的难点
目前由于国内电力建设施工市场的竞争激烈，导致大多数电力施工企业纷纷把目光投向海外市场。国内的绝大多数电建施工承包商都各自为政，各顾各的市场，不能抱团作战。更有甚者，一些企业在电力建设海外市场中“内战外打”，采取恶性价格竞争等不正当的手段争取中标工程，扰乱了市场秩序，破坏了我国电建企业的整体国际形象，导致两败俱伤。
2 海外电力建设市场的开拓策略
2.1 加强全球化观念
电力建设企业要善于抓住机会，迎接挑战，制订全面的海外市场开拓计划。参与到海外工程建设市场的竞争中，是历史的必然选择，电力建设企业要加强参与力度，建立全球化的观念，解放思想，大胆作为。
2.2 建立大型的电力建设施工集团企业
国内电力建设企业要强基固本，发展壮大，建立强大的企业集团，才能增强自身竞争力和抵御市场风险的能力。同时，国内电建企业要抱团作战，减少过分竞争和无序竞争。
2.3 加强国际化人才的培育
要注重培养大量具有高素质、综合型的专业人才。要联合高校和专业培训机构以及科研单位，共同培养熟悉外语、熟悉国际法律法规及国际施工相关标准要求和及市场规范等知识的综合性人才。还需要培育一批具备高水准的管理能力、专业能力、公关能力以及适应市场和社会变化的人才。除了自己培养外，要面向社会广泛招揽人才。对人才要招进来、留得住。这样就需要提高人才的待遇，薪金留人、感情留人、机制留人、文化留人相结合，管理好人才。
2.4 提升承包项目的技术和管理水平
在进行海外项目施工时，施工企业一直都是产业链的最末端。所以，电力施工企业要善于提升承包项目的技术水平，进行相应的行业结构组合和资源调整，把设计、施工等方面融合到一起，建立区域性集团，增强国际EPC工程项目的能力。此外，还要健全企业经营管理制度，吸收国内外先进的管理模式。
3 结 语
电力建设的海外市场开拓无法一蹴而就，需要一个循序渐进的过程。在市场全球化的今天，电力建设施工企业要想在海外市场占有一席之地，就要不断增强自身实力，解放思想，开拓创新，在技术上、管理上向发达国家标准看齐，增强企业核心竞争力，顺应国际市场的需求，不断争取更多的海外业务。
主要参考文献
[1]盛慧峰，葛艳莉，柯慧.电力企业海外市场开发战略研究[J].中国市场，2015（21）.
移动互联网
海豚浏览器
简介：由百纳信息(MoboTap)公司于2010年推出的一款专为智能手机上网设计的手机浏览器。
海外市场：2011年7月，被CENT评为“最受欢迎的android应用”第二名，仅次于谷歌地图;2011年9月，iphone版在85个国家和地区的苹果APP store排名前五。2011年11月，被PCMAG评为免费安卓应用第一名。
创始人：杨永智
触宝输入法
简介：由汉翔科技公司于2008年推出的一款专为智能手机输入设计的输入法。
海外市场：2009年2月获得全球移动通信系统协会(GSMA)移动创新大赛总冠军，2009年11月夺得美国高通举办的QPrize创业计划大赛的中国区冠军。目前触宝输入法装机量已超5000万台。
创始人：王佳梁
乐元素
简介：成立于2009年初，国内知名社交游戏公司，在facebook、mixi、腾讯、人人等15个社交平台成功运营四款游戏。
海外市场：成为Facebook前十名的开发商，是Facebook平台上亚洲最大的社交游戏公司。
创始人：王海宁
上海海湃
简介：2007年创办，致力于互联网游戏的开发与运营，是一家移动互联网游戏开发、运营商。
海外市场：优秀的应用大多数主打海外市场尤其是北美市场。已在欧美成功运营自主开发的移动设备端网络游戏多款。其Haypi Kingdom已经进入Apple APP Store总收入排名Top Grossing 50、
创始人：任刚
涂鸦移动
简介：常伴与2010年10月，主要提供移动社交游戏和游戏平台。
海外市场：五千万注册用户主要来自美洲，大概占了用户比例的40%，亚洲和欧洲用户各占了30%。
创始人：王晔
上海卓亨信息技术有限公司
简介：2010年5月成立，是国内最多产的开发商之一，如今已经达到每月推出一款游戏的速度，是国内下载量最大，增长最快的Android游戏厂商。
海外市场：研发和销售移动数字电视及其他通讯和多媒体芯片，主打北美市场。Android上卖得最好的游戏《切水果》，就是他们开发出来的。
创始人：张黄瞩
触控科技
简介：成立于2010年初，公司专注于快速发展的移动应用及游戏市场。
海外市场：公司产品的主要市场在欧美。公司旗下拥有国内最大的iOS开发者网站Cocoachina.com及多款在海外及中国APP Store排名居前的游戏和应用。
创始人：陈昊芝
晨炎信息技术有限公司
简介：成立于2003年4月24日，是互联网互动娱乐平台和智能交互平台的开发者与运营商。
海外市场：主打北美App Store市场。曾有3款产品进入北美App Store应用总排行榜的Top 10，《Game Box》曾将《植物大战僵尸》拉下榜首位置。
椰岛工作室
简介：2009年成立于上海，创始团队均来自大型跨国游戏公司。
海外市场：在海外App Store销售，在iPhone上最流行的游戏是“拉卷纸”和“手指平衡”。
创始人：鲍嵬伟
顽石互动
简介：成立于2006年末，是目前中国最优秀的手机游戏开发商，营业收入及利润名列前茅。
海外市场：市场布局目前主要是海外App Store，中国区App Store。《二战风云》是其将网页版游戏移植到互联网移动终端的最成功案例，也是游戏出口转内销的成功案例——进入北美区App Store收入总榜Top 100，中国区iPad应用收入第一名。
创始人：吴刚
上海灵禅信息技术有限公司
简介：成立于2005年，总投资1500万美元，总部设于中国上海。游戏外包服务提供商和休闲游戏开发商。
海外市场：公司为北美、欧洲和日本的客户提供高质量的游戏开发外包服务。
创始人：兰海文
木瓜移动
简介：成立于2008年，致力于打造一个全球的移动社区游戏平台。已得到美国硅谷DCM的A轮投资。
海外市场：是美国和西欧在Andriod上最大的社区游戏平台，拥有3200万注册用户。在Android上，木瓜移动正迅速成长为全球最大的平台。
创始人：沈思、钱文杰
智明星通
关键词：能源企业 海外市场 文化管理
海外市场发展已经成为能源企业发展的重要一极，在实现企业又好又快的发展目标过程中，海外市场将发挥越来越重要的支撑作用。这就要求我们不断加强海外市场管理，借鉴先进企业的成熟经验，进一步探索海外项目部实施跨文化管理的措施和方法。结合能源企业的企业属性、发展现状，以及海外市场分布和项目运作方式，对能源企业海外市场跨文化管理提出以下几点建议：
1.融合海外市场存在的文化差异
调查中发现，海外市场各级管理者及各海外项目部虽然都意识到文化差异的存在，对文化冲突的各种表现也都有所了解，但这对于深入全面实施跨文化管理还远远不够。提高对文化差异的认识，并深入分析文化差异的性质、类型，并提出相应的解决办法，这是实施跨文化管理的一项基础性的工作。
1.1文化差异及其引起的文化冲突的必然性、持续性和可协调性
必然性是指文化差异、文化冲突是企业开拓海外市场，开展国际化经营过程中不同文化体系碰撞的必然结果，是一种客观存在，不可避免。持续性是指文化差异、文化冲突不可能被消除，只能被包容，将贯穿项目自始至终，只要项目部一天不解散，这种差异、冲突就会存在，就会在不同国籍员工间产生影响。可协调性是指利用文化共性这座桥梁，通过科学的沟通与协调，有差异的文化能够逐渐被双方认识、熟识，最终被认可甚至被欣赏。
1.2在文化差异甄别基础上探寻沟通途径
要客观认识项目驻地国、外方员工本国与我国文化究竟存在多大的差距，分析识别这些差异主要表现在那些方面，正确评价这些差异对项目团队可能造成的现实的或潜在的影响，采取有效措施，有针对性地进行解决和克服。明确区分文化差异中哪些属于价值观念的差异，明确树立项目团队文化的主体，即形成共同的价值观，以此来引导全体员工的行为；哪些属于风俗习惯差异，可以去影响它、改造它；哪些是属于技术规范不同，通过组织学习培训直接改造它。通过分析识别文化差异的类型，找出消除文化冲突的正确途径。
1.3要辩证地对待文化差异。在看到文化差异和冲突不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现出来的差异，为海外项目的顺利进行创造契机。只要能正确对待不同文化的矛盾和冲突，不仅不会成为项目经营的障碍，反而会成为发展的动力和创新的源泉。
2.建立多元文化下的创新型团队文化
2.1项目部团队文化要有高度的融合性
海外项目部在建立独特团队文化时，要把自身的企业文化与当地的文化进行有效整合，通过各种渠道促进不同文化相互了解、适应、融合，并在此基础上构建具有项目部自身特色的全新的团队文化，以这种团队文化作为项目部的管理基础。这种新型文化既保留原企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于中国的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样的团队文化能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。
2.2项目部团队文化的核心是共同的价值观
企业的海外项目部都是因项目而设，是一种短期存在的组织形式。在这样的组织里，要想培养我们在当地雇佣的人员对项目部具有很高的忠诚度，难度较大。因此，在确定团队文化价值核心时，要充分考虑施工环境和项目部的经营目标，突出目标的激励作用。这样，项目部团队有共同的目标，项目部的经营和管理涉及每一名成员，项目部的目标成为员工最求的目标，大家都在为同一个目标而努力工作。
2.3项目部团队文化要与制度的建立完善同步进行
文化本质上就是更高等级的管理，文化最终要通过各项制度的制定和落实来发挥作用。在学习国外经验的同时，我们必须认真研究、反思、继承中国优良的人文传统，最终把中国博大精深的哲学理念，中国特色的企业管理制度，与近百年在西方市场商业竞争中比较成功的企业治理体系、企业文化、目标管理和绩效制度有机地结合起来，创造出既适应国情、又符合国际趋势的管理文化和制度。
3.创新完善文化差异下的项目运营机制
在海外市场，中方员工对甲方、外方雇员对项目部的管理往往不适应，不理解，甚至有抵触情绪。这就有必要在项目部建立能被各方认同的运营机制。在建立完善项目部适用的运营机制时，可采取以下策略，回避文化冲突，或者弱化文化冲突的影响：
3.1迁就策略
在与甲方或项目驻地国政府部门谈判、交涉时，只要事情的结果对我们是有利的；或者在与其他竞争对手共同投标时，我方在实力上处于相对较弱的位置，这时就可以采取迁就的策略。即：为了使对方感觉到你是为了对方着想，把对方的利益放在自己的位置之上，从而达到稳定合作关系的目的。
3.2合作策略
即：冲突双方主动一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，无需做出让步，是一种双赢策略。双方都认识到了文化背景的差异，主动参与对方的管理过程，为对方献计献策。例如，在设备搬迁过程中，虽然不是自身的工作，我方主动参与其中，发挥熟悉设备的优势，参与过程设计及协调，使搬迁时间大大缩短，达到了互赢的目的。
［关键词］ 信息化； 跨国企业； 集团管控
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050
［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03
企业集团化运作具有跨地区、跨行业、业务经营多元化等特点，必须充分摸清企业集团管控模式及目标，才能更加切合实际地开展信息化工作。而且，集团企业跨国运营受国际环境以及投资区域的政治、法律、文化环境影响，管理链条长，管控风险大，在管控过程中必须充分考虑国际化因素。本文根据集团企业发展过程中的信息化战略规划，提出不同管控模式下的跨国集团企业信息化规划思路，为跨国集团企业信息化工作提供有益的参考。
1 集团企业国际化进程
企业从集团化到国际化是一个渐进的过程，集团企业首先在本国形成规模化、集团化运作后，才会考虑走出国门拓展海外市场，寻找下一片蓝海。从跨国企业发展理论可知，集团企业国际化进程可分为4个阶段［1］，在每个阶段中，信息化工作应顺应企业战略要求和业务需要，为企业的国际化扩张提供强有力的支持。
1．1 集团化运作阶段
根据集团企业业务发展战略及管控力度的区别，可将集团管控分为财务管控、战略管控和运营管控3种模式［2］，不同模式下集团总部与下属公司的信息化关注重点各有不同［3］。因此，需要根据集团企业自身的管控模式设计具有针对性的信息化策略，对集团自身的业务发展战略提供有效支撑。
（1） 财务管控模式。集团总部的信息化关注重点在于集团整体的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下属企业根据自身情况开展信息化建设，如职能及业务信息化建设、基础网络建设、数据标准化等。
（2） 战略管控模式。集团总部通过对下属公司的业务发展战略施加影响从而达到集团管控目的，信息化关注重点为信息化战略规划、人力资源控制、财务控制以及部分重点业务的信息化管理。
（3） 运营管控模式。信息化建设由集团统一进行，下属公司配合进行相应基础网络的建设以及相关信息化系统模块的实施和应用。
1．2 进驻海外阶段
企业完成集团化转型后，开始放眼全球、进军海外，开展跨国经营和海外直接投资，寻找新的战略发展空间。由于不同企业自身条件、所处行业及战略各有不同，须采用不同方式进入海外市场。目前，典型的海外市场进入方式分为3种，分别为契约式、投资式和出口式［4］。其中，契约式包括特许经营、服务协议、承包合同；投资式包括绿地投资、并购投资和股权投资。
投资模式要求企业在海外市场投入大量的人力、物力、财力，需要企业在外国设立子公司，并直接对所投资的企业进行管理，面临的风险更大但收益也更大。契约模式不需要企业建立单独的实体，合作双方的权利和义务明确写在契约中，风险较投资式小但收益也有限［5］。因此，企业在选择海外市场进入方式时，需综合考虑风险与收益、区位、投资环境、管控模式等问题。不同的海外市场进入模式的操作流程和管控深度不同，需要根据各种进入模式的特点整理提炼信息化共性需求，形成可供后续项目借鉴的海外信息化工作思路［6］。
1．3 跨国经营阶段
当企业成功进入海外市场后，需要设立海外机构启动跨国经营。企业跨国经营的思路是利用当地的市场、资源和能力，实现经营管理的高效率、低成本，更好地为整个组织服务。要实现这样的目标，就要通过先进的信息通信技术，使集团企业各部分职能更好地协调工作。同时，不同跨国企业的经营模式需要设计不同的信息化战略给予支撑［7］。
（1） 多国模式。高度分权模式，经营重点在于当地市场的快速响应。海外子公司有独立的信息化战略，企业总部对子公司制定财务标准加以监督和控制。
（2） 全球模式。高度集权模式，集团总部集中控制海外各子公司运营情况，统筹信息系统开发和应用；各子公司的经营资源完全依赖于总部，重点强调信息技术运作的功效以降低系统开发和运营成本。
（3） 跨国模式。折中模式，企业总部制定总体战略，各子公司根据自身需求设计信息系统，并进行数据标准化以实现总部与各子公司之间的信息共享。
（4） 国际模式。部分分权模式，企业总部将控制权交给海外子公司，各子公司根据总部建议制定战略，总部统一协调以减少重复开发，鼓励资源共享。
1．4 国际化管控阶段
集团企业成功进入海外市场后，首先要解决生存问题，其重中之重是资金财务、人力资源和经营管理。只有成功生存下来才能谈发展，随后才是在企业文化和品牌建设方面的投入。因此，集团企业需要充分估计海外运营和管理风险，并根据轻重缓急设计合理的管控模式。信息化作为管控实施的工具，更须针对企业海外运营不同阶段的国际化管控目标和内容进行合理规划和设计［8］。
（1） 财务管控。根据海外市场财务要求和公司自身经营特征，进行投资、预算及筹资管理，评估外汇风险，考虑建设财务管控系统，按需上报财务报表与报告。
（2） 人力资源管控。根据东道国文化背景制定符合公司需要的人力资源管理政策，建立人力资源管理信息系统，维护人才信息数据库。
（3） 经营管控。充分考虑海外经营环境，评估政治、法律等风险，建设经济法律系统及运营支撑系统。
（4） 文化管控。培养特色文化，建立共同价值标准及行为模式，建设企业文化宣传及员工交流平台。
（5） 品牌管控。塑造企业品牌，管控和保护自有品牌。建设企业品牌宣传平台及客户关系管理系统。
2 跨国集团企业信息化规划思路
集团企业的信息化建设往往涉及集团发展战略、集团纵向管控的要求［9］。对于跨国集团企业来说，海外市场进入方式繁多，每个项目的运作流程和管控要求都不一样。集团企业需要针对企业实际需要考虑信息化规划和建设，做到提前准备、未雨绸缪，以适应海外多变的业务需求［10］。根据集团企业国际化进程中的信息化需求及重点，提出适合不同企业自身情况的信息化规划思路。
2．1 跨国集团企业信息化总体策略
跨国集团企业信息化总体策略的选择主要考虑两大因素：一是企业特性，包括企业类型、海外市场进入模式、集团管控模式和股权结构等。根据当前中国企业国际化实际情况，可将集团企业海外机构分为全资控股公司、参股公司和办事处3类。二是企业所在国政治、经济等外部环境以及企业规模、管控要求等内部因素。综合考虑以上因素，提出全面部署、重点集成和简易管理3种信息化总体工作策略（参见图1）。当然，信息化策略并不是一成不变的，必须根据集团企业对海外子公司管控要求及企业自身发展需要，结合企业内外部环境变化在不同时期适时调整。
（1） 全面部署。运营管控模式下，信息化程度中等及以下的全资控股企业，采用全面部署策略对其进行全面深入的管控，将海外全资子公司的生产经营活动全面纳入公司的统一管理框架中。总部统筹海外子公司的信息系统开发和应用，并将其信息系统全生命周期管理全部纳入到集团总部的信息化管理框架中。
（2） 重点集成。运营管控模式下，信息化程度高的全资控股企业，由于其先天技术优势，重点考虑与其进行系统集成。而战略管控模式下的全资控股或参股企业，作为小股东其主导权较小，考虑重点建设自身管控所需要的核心信息系统，基于双方协商参与信息系统管理，并在重点关注的业务系统间进行有限的数据集成和应用集成，完成重要业务数据的采集和处理。
（3） 简易管理。财务管控模式的参股企业或办事处，其信息化目标是提升沟通效率，降低建设成本，因此不在当地开展大规模信息化建设，驻外工作人员可通过安全网络远程访问集团总部内外网中的业务功能，如电子邮件、协同办公、财务报销等。
2．2 跨国信息化部署模式
跨国企业的信息化部署须充分考虑信息化总体策略、业务管理模式、战略发展目标等因素，稳步有序地推进海外子公司的信息化工作。因此，可先选取有代表性的海外企业作为试点，形成可供推广的典型设计，待海外企业数量形成一定规模，地域分布特征趋于明显，可规划建设区域中心，实现区域集中部署统一运维。针对集团企业对海外子公司的不同管控要求，提出3种信息化部署模式。
（1） 集中部署模式。将海外企业纳入集团总部信息化管控体系中，有利于对海外企业的管控。将企业内网延伸至海外，海外企业大多数业务应用建设在内网上。该模式的主要缺点在于数据流量大导致跨国网络带宽成本增加，并且需要在多语种支持方面对集团现有系统进行改造，比较适宜文化认同感和企业认同感高且管控力度较大的海外企业。
（2） 本地部署模式。根据海外企业自身实际情况开展信息化建设，有利于海外企业培养运营能力和管理能力。完整的企业信息系统在本地建设，外网系统数据可以通过统一标准的数据同步上传至集团总部。该模式优势在于灵活性好、成本低，为海外企业按需定制留出足够的空间，但风险在于企业核心数据安全保障具有一定难度，比较适宜文化认同感和企业认同感低且管控力度较小的海外企业。
（3） 区域部署模式。随着集团企业海外项目逐渐增加，当海外企业数量形成一定规模后，其地域分布特征趋于明显。具备一定的跨国信息化建设经验后，可以统一规划区域中心，统一部署内、外网环境，为区域内驻外机构提供共享资源。区域内各企业由集中式或本地式部署模式逐渐演进至区域式部署模式，各企业共享主机、存储、网络、安全设备等信息基础设施，充分利用区域资源协同优势降低区域内各企业的信息运行及维护成本。
3 结束语
跨国集团企业要想在瞬息万变的海外市场环境中生存发展，离不开信息化建设对企业运营流程的优化和全局资源整合。不同管控模式的跨国企业在集团化运作、进入海外市场、跨国经营和国际化管控4个阶段对信息化的需求各不相同，必须根据企业自身战略目标和运营策略进行合理规划，并在跨国运营过程中适时调整，才能让信息化更好地提升企业运营管理能力，降低跨国管理成本，助力企业决胜海外。
主要参考文献
［1］ Arvind V Phatak， Rabi S Bhagat， Roger J Kashlak． International Management：Managing in a Diverse and Dynamic Global Environment［M］． Boston，MA：McGraw Hill Press， 2005．
［2］ 奉继承． 集团管控的IT战略与规划［M］． 北京：中国经济出版社，2010．
［3］ 白万纲． 集团管控大趋势［M］． 北京：科学出版社，2009．
［4］ 黄速建，刘建丽． 中国企业海外市场进入模式选择研究［J］． 中国工业经济，2009（1）．
［5］ 卢进勇，闫实强． 中国企业海外投资模式比较分析［J］． 国际经济合作，2005（3）．
［6］ 鲁桐，等． 中国企业海外市场进入模式研究［M］． 北京：经济管理出版社，2007．
［7］ 冯雷鸣，常明． 跨国企业实施信息化战略的必要性及策略［J］． 中国管理信息化，2007，10（1）．
［8］ 白万纲． 集团管控之国际化管控［M］． 北京：中国发展出版社，2008．
此项活动是一年一度的行业回顾、总结、盘点活动，由评选活动、征文活动、论坛活动、颁奖活动、传播活动一系列活动组成。活动的宗旨是：让客车与运营行业优秀的元素脱颖而出。
——“2013—2014年度中国客车网读者调查评选”活动开始于2013年11月8日，由影响中国客车业组织委员会主办，中国客车网承办，由宇通客车、金龙客车、美国康明斯、米其林轮胎、广西玉柴等公司协办，《中国交通报·汽车周报》《中国工业报·汽车周报》《中国旅游报》等多家行业媒体支持，100多家零部件、客车、客运企业参与，70万读者参与投票。
——“中国客车技术创新应用座谈会”，回顾了过去几年客车行业的技术创新、市场创新、观念创新。与会嘉宾一致认为，创新是推动客车行业发展进步的原创动力，金龙创新地发展了旅游客车，宇通创新地发展了公路客车和客车企业科学管理观念；燃气客车技术创新带来了相当大的市场；另外校车市场、海外市场等市场创新，带来了客车行业额外的新增市场。数据表明，传统公交旅游客运团体市场在一定程度上在下降，但由新能源客车、校车、海外市场、燃气客车市场带来的市场增量在持续推动着客车行业的进步。
——“中国客车行业海外市场发展座谈会”，已经成为每年一度的中国客车海外营销人员交流的一次机会。来自海格、金旅、中通、福田、西沃、长安、百路佳等整车企业代表，以及优秀的配套供应商代表康明斯、艾里逊、比泽尔齐聚一堂，共议中国客车海外市场发展的热点话题。
［关键词］ 中国石油企业；开拓海外市场；博弈分析；竞合策略
［中图分类号］F407.22［文献标识码］A［文章编号］ 1673-5595（2012）06-0001-06
近年来，随着中国石油安全问题日益突出和国际市场上石油之争越演越烈，中国石油企业加快了开拓海外石油市场的步伐。但是，由于缺乏合作竞争意识，在国际市场上往往是中国石油企业相互之间过度竞争，只注重自身利益而忽视国家利益。例如，两家石油公司为了竞争同一个项目，大大压缩自身的利润空间，甚至盲目竞争导致亏损；又如，各石油公司单独参与国际竞争，错失联合获得项目的机会，使得企业投入的前期成本成为沉没成本等。这对中国石油企业的发展和能源战略的实现是不利的。因此，如何促进其在开拓海外市场的过程中进行合作竞争、做到竞合有度、建立良好的竞合关系，成为中国政府和石油企业亟须解决的一个难题。
竞合策略又称为合作竞争策略，它是一种不同于传统竞争和合作准则的重要思想或战略，具有二维性，主要包括高竞争高合作、高竞争低合作、低竞争高合作和低竞争低合作四种类型［1］。目前，学术界主要围绕产业链中的竞合和区域集群中的竞合展开研究。李健和金占明构建了反应联盟企业竞合关系的二维模型，提出了有效评估竞合关系的衡量指标，包括反映企业间竞争关系的指标和反映企业间合作关系的指标［2］。唐喜林针对寡头市场，建立了以核心企业为中心的两条供应链之间非合作的Conmot模型和合作博弈模型，对两种情形下的博弈结果进行了比较分析，得出的结论为链间合作均比链间竞争收益更大，给出了一个供应链链间收益共享契约协调策略［3］。项后军和江飞涛基于集群核心企业视角所进行的研究表明，竞争和合作关系已经演进到了不同类型的企业之间，竞争方面主要由集群中的核心企业所主导，合作方面则体现在核心企业与协作企业的合作关系中。集群中的竞争与合作关系不仅竞争关系要比合作关系更为重要，而且竞争关系支配着合作关系［4］。目前对竞合的研究定性研究居多，定量研究较少；理论研究居多，应用研究较少。与合作竞争战略不同，中国石油企业开拓海外市场的战略研究或过于强调竞争，或过于强调合作，而忽视了二者的有机统一和协调。因此，本文以博弈论作为理论工具，将竞合作为中国石油企业开拓海外市场的策略，这不仅有利于实际问题的解决，也是对竞合理论应用研究的补充。
一、中国石油企业开拓海外市场存在的问题及原因分析
（一）存在的问题
1.中国石油企业在海外市场“撞车”频繁
现在的海外油气资源市场是一个“卖方市场”，油气资源的竞争非常激烈。面对一个海外项目，多家石油企业往往蜂拥而上。例如，2008年6月，伊拉克面向外国石油公司公开招标，从125家投标企业中筛选出的35家外国石油公司开始角逐伊拉克石油蛋糕，中国有4家石油企业参与了竞争，出现了“撞车”现象。另外，在其他的油气资源市场上也经常出现中国多家石油企业竞争同一个项目的现象，这大大分散了中国石油企业在国际市场上的竞争力量。
中国石油大学学报（社会科学版）2012年12月第28卷第6期黄昶生，等：中国石油企业开拓海外市场竞合策略研究2.中国石油企业相互间存在“拆台”现象
中国各大石油企业为了实现自身的战略版图扩张，常常会与其他石油企业的战略版图相重合，由此，产生了利益冲突，有时为了自己的利益，甚至不惜牺牲同胞企业的利益。例如，2004年，中石油和中石化在苏丹争夺石油管道招标项目的厮杀。中石化的举动不仅损害了中石油的利润，还打乱了中石油的海外经营战略。这种现象，显然不利于两大石油企业之后的和谐健康发展。
3.企业利润空间小，国家利益受损
中国石油企业为了中标海外石油项目，普遍报价偏低，甚至以低于成本的价格投标，但当它们履行完若干合同后，才发现项目利润实在太少，甚至入不敷出，最终因成本过高而被迫搁浅，使企业蒙受严重的经济损失。2009年，中石油联合英国BP拍得伊拉克最大油田鲁迈拉油田，而给中石油带来的收入仅仅是2美元／桶的报酬。结果是只拿到每桶2美元的劳务费，而没有给国家带来任何石油资源的进口。
（二）原因分析
分析以上现象产生根本原因就是中国石油企业间过度竞争，缺少合作。具体分析，既有企业自身的原因，也有政府政策的原因。
1.合作竞争意识淡薄
中国的石油企业在进行国际石油竞争时大多孤军奋战，不仅很少和其他同胞石油企业合作，甚至相互之间还恶性竞争。合作竞争意识不强，使得它们失去合作竞争的主动性。回顾中石油的海外扩张之路，其曾经与BP、哈萨克斯坦国家石油和天然气公司、道达尔勘探生产伊拉克公司、马来西亚石油公司等外国石油公司联合，与国内石油企业的合作却很少。可见，激烈的竞争使其合作对象转向了国外，却忽视了国内兄弟公司间的合作。
2.缺乏沟通和协调
中国石油公司海外扩张，“撞车”现象在所难免。每家石油企业开拓海外市场的根本动机是自身利润的最大化，因而，当出现多个中国石油企业争夺一个石油项目时，往往想到的是与实力更为雄厚的大型跨国石油公司合作，甚至不惜出让国内的部分油品零售市场。如果中国石油企业不能主动围绕矛盾进行沟通和协调，矛盾只能激化。
3.协调组织机构不健全
中国大型石油企业目前由能源局领导，但能源局的力量是有限的。当多家石油企业在海外市场出现矛盾的时候，除了自身的协调外，还缺乏相应的协调组织机构，即企业、政府之外的第三股力量——社会团体或者组织机构。在中国，目前有石油学会、石油化工信息学会等，而这两个组织在中国各大石油企业的协调中并没有起明显的作用。
4.缺少国家政策引导
目前，国家对石油企业开拓海外市场鼓励竞争的政策强调了市场的自动调节作用，符合了市场的淘汰机制，然而，过度的竞争则损害了国家的利益。中国各大石油企业作为各自独立的个体，如果没有国家政策的引导、相关的法律法规的约束，权责不分，任其自由发展，从长远来看，无论是对企业自身还是国家的能源安全来说都是不利的。
二、中国石油企业竞合动力模型构建
（一）石油企业开拓海外市场的目标
由前面的研究发现，在开拓海外市场的过程中出现的过度竞争、忽视合作的局面于公于私都是不利的。我们倡导“和睦相处、齐头并进”，在维护自身利益的同时，要维护国家的利益。为此，中国石油企业在开拓海外市场时应该以下面三点为目标：
——形成合力，开拓海外市场，获取更多的石油资源，承担起维护国家石油安全的重任；
——每个石油企业都可以以较低的成本获得更多的收益，实现个体利益的增加；
——建立大型石油企业相互之间良好的竞争秩序，实现在开拓海外市场过程中企业与企业、企业与国家之间的共赢。
（二）基于博弈论的竞合动力模型构建
模型假设有以下四种假设：
假设一：背景假设。假设伊拉克某个油气项目公开招标。中石油和中石化积极参与竞标。二者均有两种行动策略：单独竞标开发和合作竞标开发。
假设二：二人假设。在开拓海外市场的过程中，多家石油企业间的博弈实质上是两两之间的博弈，因此，多人的博弈都可以用二人博弈来进行分析。
假设三：经济人假设。即两家石油企业都是理性人，他们都追求个体利益的最大化。
假设四：完全信息假设。指在博弈过程中，每一位参与人对其他参与人的特征、策略空间及收益函数都有准确的信息。
本文为得到竞合模型中的收益数据，采用德尔菲法进行数据的收集，获得专家的相关意见。调查问卷的发放对象为胜利油田、江苏油田及中原油田的有关领导和专家。调查内容主要包括中石油、中石化在该项目中两种竞争策略下的收益，中石油、中石化对国家利益的态度以及中国政府应持有的态度等三大方面。本次的调查共发放调查问卷20份，实际收回17份，对回收的问卷进行统计得到收益矩阵，见表1。
表1中石油、中石化各种策略下收益矩阵
矩阵D中石化单独竞标开发D中石化合作竞标开发 中石油单独竞标开发D（52，44）D（71，58） 中石油合作竞标开发D（63，51）D（82，69）
表1中，收益矩阵中的数值并不代表两家石油企业的实际收益，而是收益的程度。收益程度采用10分制，获得最大收益时为10，其次为9，以此类推，0表示收益最差。收益最差既包括盈利但利润最低的情况，也包括利润为负的情况。在表中，对每个收益均保留了一位小数。
由表1可知，专家认为中石油由于在伊拉克的项目中具有优势，收益相对于中石化也较高。如果二者单独竞标开发，由于竞标成本的上升和开发成本的上升，导致收益很低，中石油收益为52，中石化收益为44；如果二者在竞标和开发的过程中均选择合作，由于节约了较大的成本，中石油收益为82，中石化收益为69；如果中石油选择竞争，中石化选择合作，中石油的收益为71，中石化的收益为58，反之中石油收益为63，中石化收益为51。若都选择合作，二者的整体收益即国家利益最大，为151。由此，该模型的结论是两者都应该选择合作竞标开发。
此外，笔者对调查问卷进行了统计分析。调查结果显示，882％的专家认为中国石油企业应该考虑国家的利益，706％的专家认为一家获得了石油权益，对另外一家有有利影响。因此，笔者认为，中国各大石油企业的策略是具有国家效应的，即一家石油企业获得了一部分海外市场，另一家石油企业也会因此受益。另外，94％的调查问卷都认为国家不能用行政命令干预它们的策略，但是可以用政策加以引导。
（三）基于竞争优势的竞合动力模型构建
由于中石油、中石化、中海油三大石油公司的优势和劣势是不同的，因此，竞争优势的差异性使得各大石油公司之间具有了合作的基础和可能。
根据竞争优势理论，本出如下假设：
假设一：背景假设。假设中海油和中石化两家企业参与竞标一个海外海上石油项目，中海油具有海上开发技术优势，中标的可能性大，中石化具有陆上管道运输优势，中标的可能性小。
假设二：二人假设。在竞争优势理论中，竞争优势是相对的，多人的竞争本质上是两两之间的竞争。
假设三：假设合作时投资项目支出由于优势差异而不同，投入产出分配与相对竞争优势有关。
假设四：假设企业为竞标该项目做前期准备所付出的成本是一定的，各家企业的成本也是相同的，均为m。
构建投入-产出模型：
Si=Pi-Ii-m （1）
Pi=f（Ci，Mi） （2）
Ci=f（T，F，H，E，D） （3）
式中，Si表示第i个企业在该项目上的收益；Pi表示第i个企业采取单独竞标策略时的预期收益；Ii表示第i个企业在该项目上的竞标支出；m表示企业为竞标该项目前期投入的成本；收益Pi是第i企业的能力Ci和中标后的可变成本Mi的函数，而Ci是技术（T）、资金（F）、人力资源（H）、管道等基础设施（E）及其他影响收益的因素（D）的函数。下面，分析当中石化分别采取完全竞争策略、完全合作策略和竞合策略时，二者的收益情况。
一是当中石化采取完全竞争策略时，由于自身的劣势，不但提高了中海油的竞标额外支付I′，而且几乎没有中标的可能，此时预期收入和支出都等于0，而m成为沉没成本，中海油的收益为S1，中石化的收益为S2，由式（1）得：
S1=P1-（I1+I′）-m
S2=P2-I2-m=-m
二是当中石化采取完全合作的策略时，由于中海油和中石化是两个独立的经济实体，在开拓海外市场的过程中必然存在竞争，因此，二者完全合作没有竞争是不可能的。
三是当中石化采取竞合的策略时，与中海油联合竞标，在以后的项目开发中为中海油提供陆上管道运输，中石化会得到一定的报酬，中海油也因此节约了运输成本，这不但提高了中标的可能性，而且避免了二者之间的“价格战”。但是，中石化也必须为此行动付出一定的成本，成本为ΔI。设中石化的投入ΔI给中海油带来的收益是λ1ΔI，中海油给予中石化的报酬是λ2ΔI，此时：
S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI （4）
S2=-m-ΔI+λ2ΔI （5）
为了保证二者的收益都比单独竞争的收益大，根据式（4）和式（5），令
S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI>P1-I1-m
S2=-m-ΔI+λ2ΔI>0
得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI
继而，得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI
即当λ1>λ2>1+m/ΔI时，二者就有很好的合作的利益基础，二者实现利益的“双赢”。由此，该模型的结论是，中国石油企业也应该在开拓海外市场的过程中采取合作竞争策略。
三、中国石油企业开拓海外市场的竞合策略
中国石油企业在开拓海外市场的过程中，实施竞合策略，需要在自身转变竞争观念的同时，建立良好的协调沟通机制。国家和政府应制定相关的支持政策，拓展开拓海外市场的空间，增加石油企业竞合的机会，协调利益相关企业之间的关系，以促使中国石油企业在开拓海外市场的过程中形成合力，从而保障国家的能源安全，保障国民经济的发展。
（一）石油企业竞合导向
根据中国各大石油企业在开拓海外市场中的具体活动，本文构建了中国石油企业海外市场开拓流程图（以中石油、中石化和中海油三家石油企业为例），见图1。
图1中国石油企业海外市场开拓流程根据布兰德伯格和内勒巴夫的研究，价值创造本质上是一种合作过程，而价值获取（或分配）则本质上是一种竞争过程；企业间在共同开拓或占领市场时通常会相互合作，而在分配市场份额或分配收益时则会相互竞争［5］。因此，根据各环节特点以及各环节是创造价值的过程还是分享价值的过程，找出中国各大石油企业的竞合导向以及在各环节的工作重点，见表2。中国各大石油企业要以竞合导向为策略方向，抓住工作重点，具体问题具体分析。
表2中国石油企业开拓海外市场的竞合导向
流程环节D竞合导向D工作重点获取市场信息D强合作弱竞争D搜集并分析市场信息
分析宏微观环境项目可行性分析
及风险评估D强合作弱竞争D建立项目可行性分析体系
建立项目风险评估体系
进行可行性分析和风险评估竞合伙伴选择D弱合作弱竞争D各种力量的衡量和分析合作投标和经营D强合作弱竞争D合作建立海外项目联合体
共同与其他竞争者竞争
技术、资金、劳务、基础设施等的合作利益分配D强竞争弱合作D公平分配利润
（二）企业层面策略
1.坚持国家和企业利益兼顾的原则
中国石油企业开拓海外市场的过程，不仅是自身壮大的过程，还是国家能源战略实施的过程。中国石油企业作为国家实施石油“走出去”战略的主力军，必须把国家利益与企业利益紧密结合起来，努力提高国际竞争力，尽可能多地参与分享国际石油资源和市场，努力保障国内油气供应［6］。中国石油企业在海外市场上要坚持国家利益最高的原则，避免为了各自的利益过度地内部竞争、相互打压、抬高价格、相互“残杀”、陷入所谓“国际化”的陷阱。
2.增强合作竞争意识
中国石油企业只要认识到了需要承担的社会责任，就要转变过去“各自为营”的观念，积极寻求相互合作的机会。中国石油企业虽然具有很强的竞争力，但是参与国外油气资源的勘探开发，与国外一流石油公司相比，仍有一定的差距。在这种情况下，中国的石油企业必须联合起来，采取竞合的战略措施才可能获得突破。复杂的国际环境、强大的竞争对手、不稳定的外在因素都要求中国石油企业积极合作，建立良好的竞合关系，提高在国际市场上的竞争力。
3.建立有效的沟通协调机制
中国的石油企业之间应有效地实施竞合策略，从石油的勘探、开发、储运、炼化、油品销售一直到国内外的市场分布、资金、技术能力等都需要有清晰的了解。这不但为合作找到了机会，而且还可以充分利用对方的能力，节约成本。石油企业之间的竞合，利益分配是一个关键环节。通过合作把市场这块“蛋糕”做大了，如何分配“蛋糕”便成为它们竞争的焦点。如果不能保证分配的公平和效率，就会失去合作的基础。此时，合作的各方需要通过谈判、相互沟通，达成让各方都满意的分配方案。
4.成立开拓海外市场的“联合体”
要彻底改变中国石油企业在海外单打独斗的局面，避免在“走出去”寻油的项目中“撞车”，中国石油企业必须建立统一协调的机制。这可以借鉴日本和韩国综合商社的经验，整合内部资源，加强联合、一致对外，适应国际竞争的“非零和博弈”和“合作博弈”。“联合体”的形式很多，战略联盟是近几年较为流行的一种方式。联盟成员之间既相互独立，又具有利益的相关性；既有合作，又有竞争。例如，联盟成员承诺任何一方获得项目，都要引入其他两方参与项目。
5.制定执行竞合协议的奖惩措施
合作是有风险的。一个博弈是否合作，要看是否存在一个具有约束力的协议，使参与人采用帕累托最优［7］。当寡头厂商们为了各自的利益达成共谋协议之后，这种合作协议随时都可能被破坏。同样，中国石油企业各自作为市场主体，同样会在各自的利益驱动下，寻找更有利于自己的机会，从而没有实现合作协议中的规定。例如，联盟成员并没有实现当初的利益公平分配的承诺，为了自身利益最大化，暗自寻找其他的合作伙伴等等。这些都会破坏竞合关系。因此，参与竞合的石油企业必须增强自我约束，维护竞合的基础，主动执行竞合协议，否则就会受到协议的惩罚。
6.加强石油企业间员工的交流
员工之间的交流可以促进良好文化的形成，避免在合作的过程中由于文化的差异导致的效率低下等现象的产生。李晶钰和沈灏通过实证研究证明，企业间合作时，个人关系的改进有利于知识获取，对合作绩效产生积极影响，并且这种影响在竞争程度高且合作程度也高的竞合关系中最有效［8］。因此，不同公司员工之间的交流很重要，尤其是石油企业间合作进行某项石油技术研发和攻关时，良好的员工关系可以提高技术研发的效率，并促进对技术的分享和获取。
（三）政府层面——推进竞合策略的实施
1.发挥国家能源局“石油管家”的作用
国家能源局在2008年8月8日正式挂牌成立，它承担着保障国家能源需求和能源安全的重大任务。面对中国石油企业国际市场上的“撞车”现象，国家能源局要发挥其作用，扮演好“石油管家”的角色，鼓励中国石油企业积极合作。国家能源局负责协调中国石油企业海外扩张版图的冲突，为维护国家利益在必要情况下甚至可以做出处罚石油企业的决定。
2.加强政策引导
由于中国石油企业间的竞合缺少系统的政策指导，因此，中国政府要有明确的行业政策，引导它们有效地开展竞合活动使之符合国家的利益，尤其是其进行内部竞争时，要避免其过度竞争。例如，可利用税收和财政补贴，对石油企业的投资方向和投资地区进行引导，使之向良性循环方向发展。
3.建立高效的国际石油市场信息网络
当今世界的石油工业正处于一个受全球经济一体化影响、竞争更加激烈、风险更大的信息时代。由于企业对海外信息掌握不够、可行性研究和分析不全面，导致“上当”的情况很多。中国石油企业要开展跨国经营，必须建立高效、快捷、准确的信息网络系统和分析机构，以确保信息的真实性、有效性、及时性、系统性。然而，一家公司单独建设信息网络系统，不仅缺乏专业的技术和经验，而且也不利于信息的共享。中国政府应组织力量建立高效的国际石油市场信息网络，为石油企业的决策提供支持，这也是维护国家石油安全的一种形式。
4.建立国际化经营支持系统
要加强对海外项目的技术支持和经营支持，就必须建立国际化的经营支持系统，为中国石油企业开拓海外市场形成有效的服务体系。例如，提供技术支持主要包括地质研究、勘探开发论证、勘探开发评价、勘探开发部署、开发工艺、流程设计、市场信息服务、专题技术研究服务等。在经营方面，可以提供法律顾问、财务顾问、保险服务、金融服务等。系统应该是全方位的，要起到推进和支持的作用。
5.健全国际石油市场开拓促进组织体系
为促进石油企业更好地开拓海外市场，政府需要建立健全国际石油市场开拓促进组织体系。例如，成立由国家能源局倡导，由三大石油公司领导代表、石油行业协会代表等组成的国际石油开拓促进会，负责三者之间利益及其一切开拓海外市场事宜的沟通和协调；成立技术交流组织，负责石油工程技术服务的交流与学习；建立境外投资促进中心，初期工作调研的基金由企业和政府共同分担，若项目成功可归还政府出资部分，若项目失败国家则承担部分损失，以此分摊风险。
6.改善外交关系，拓展竞合空间
目前，国际上质量较高、风险较小的油田项目已经基本上被西方石油巨头瓜分殆尽，中国的石油企业不得不将目光转向中东、非洲等风险较高的地区。政治的不稳定对中国石油企业的海外项目发展造成很大的威胁。政府应充分利用外交资源，为石油企业的国外投资创造良好环境，为中国石油企业开拓海外市场创造机会、扩大空间。尤其是驻产油国的外交机构，要积极改善与产油国的政治关系，尽可能减小政治不稳定因素的影响。
四、结束语
中国石油企业在开拓海外市场的过程中，要担当起维护国家石油安全的重任，加强合作，防止恶性竞争。本文从博弈论的角度出发，建立了竞合模型。通过分析表明，在竞合关系中，在竞争的同时加强合作，进行合作竞争已成为中国石油企业参与海外市场竞争的必然选择。基于竞争优势理论，三大石油公司之间也存在合作的基础。实施竞合策略，建立有序的竞合关系需要政府和企业相互配合，建立一套完整的策略体系和组织体系。本文绘制了中国石油企业开拓海外市场流程图，提出了中国石油企业开拓海外市场各环节的竞合导向和工作重点，并分别从企业和国家的层面论述了各大石油公司之间如何实施竞合策略和推进竞合策略的实施，希望对中国石油企业在开拓海外市场的过程中建立良好有序的竞合关系有一定的促进作用。
［参考文献］
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［2］ 李健，金占明.战略联盟内部企业竞合关系研究［J］.科学学与科学技术管理，2008：129134.
［3］ 唐喜林.基于寡头市场的供应链链间合作与协调研究［J］.技术与创新管理，2010，31（2）：202204.
［4］ 项后军，江飞涛.核心企业视角的集群竞-合关系重新研究［J］.中国工业经济，2010（6）：137146.
［5］ 布兰登伯格.合作竞争［M］.第1版.王煜昆，译.合肥：安徽人民出版社，2000：319321.
［6］ 吕建中.关于加快提升我国石油石化企业国际竞争力的战略思考［J］.国际石油经济，2002，10（8）：1722.
