发布时间：2023-06-11 09:22:02
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的绩效管理体系优化样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：企业组织绩效管理；体系；概念；问题；策略
企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。
一、绩效管理相关概念
1.绩效绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。
2.绩效管理绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。
二、企业组织绩效管理中存在的问题
1.对组织绩效管理的认识不到位以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。
2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。
3.绩效考核体系不完善在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。
三、企业组织绩效管理体系的优化策略
1.优化绩效管理计划，明确绩效目标首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。
2.辅导与优化绩效执行第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。
作者:叶学敏 单位:奇瑞汽车河南有限公司
参考文献:
[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究——基于平衡计分卡的应用分析[D].西北大学,2010
关键词：期刊管理机制 优化 对策
中图分类号：G25 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2013）05（b）-0255-01
期刊是一种客观存在的信息载体，它具有传递信息“快、新、精”的特点。期刊管理机制是由期刊管理中的一系列制度、方法、措施、软件、硬件以及管理人员素质等构成。在当今信息时代，优化期刊管理机制对于开发文献情报资源有独特的作用。
1 期刊管理机制优化的意义
1.1 期刊管理机制的优化可以促进信息业的发展
随着我国经济建设的发展，信息业得到迅猛的发展。信息产业是与世界信息浪潮涌现紧密相关的。以信息技术为核心的这场技术革命，把信息资源的开发利用提高到关键的地位。显然，期刊资源管理是信息产业中的重要组成部分，因此，新技术革命越深入发展，对信息服务的要求就越高，这对于高校期刊管理机制优化工作十分有利。
1.2 优化期刊管理机制是高校图书馆面向社会参与竞争的突破口
随着我国改革开放的深入发展和社会主义市场经济的建立，高校图书馆除了为教学、科研服务外，还须走出校门参与市场竞争。高校图书馆发展到今天，馆藏期刊已有了一定的规模，不仅能满足本校师生的需要，而且还可以向社会开放。因此，高校图书馆要参与市场竞争，必须选择优化期刊管理机制作为突破口。
1.3 优化期刊管理机制是提高期刊工作人员素质、提高图书馆地位的有力措施
多年来，高校图书馆界都认为图书馆的社会地位低，这种现象总是得不到改变。原因何存？笔者认为，这与学校的管理体制有很大的关系。图书馆期刊工作人员长年累月在阅览室默默地工作着，进行的是封闭式服务，产生的社会效益和经济效益得不到认可，工作人员的地位得不到相应的提高。因此，只有通过期刊管理机制的优化，把期刊资源加工成社会需要的信息产品，服务于广大的社会，这样才能提高期刊工作人员的业务素质，增强图书馆的总体服务能力，最终达到提高图书馆的社会地位之目的。
2 期刊管理机制优化的问题及对策
优化期刊管理机制既是一个系统性强、并且复杂的软科学工程，涉及到期刊管理中许多环节的协调与加强，为了能优化期刊管理机制，我们对管理上暴露出的某些薄弱环节及问题进行研究，并提出相应的解决对策。
2.1 期刊管理与图书情报一体化的问题及对策
目前，图书馆虽然摆脱了单纯的“借借还还”的简单管理方式，但由于机构设置、人员配备不合理，设备落后等原因，绝大多数图书情报工作开展甚少，或是文献题录检索等粗放式管理阶段，这与图书情报一体化的要求有着很大的差距。
从图书情报一体化的要求可以清晰看出，要解决问题必须从以下几个方面着手：从专业人才培养上，要培养复合型人才，除了精通图书馆管理的基本知识外，还须掌握一至两门其它相关学科的知识；从组织上加以完善，设立相应的情报服务机构；在人员编制上加以落实，配置相当水平的专业人员；在服务手段上，要突破期刊工作治标不治本的格局，不能满足于做一般性文献题录和检索工作，还应做二、三次文献，撰写综述及评述。
2.2 期刊经费短缺与情报信息量增加的问题与对策
近年来，我国图书出版部门由于宏观上受商品经济的制约，期刊价格呈普遍上涨的趋势。高校图书馆由于受学校专业设置和科研项目的制约，很难削减期刊品种，这就是一个很突出的问题，也是期刊管理机制迫切需要优化的一个环节。针对这种情况应采取以下对策：
（1）精心选购。期刊的订购质量与期刊管理机制优化密切相关。期刊采购应根据本校的性质、任务及科研实际，立足本馆现实，确定明确的收集范围，重点满足教学、科研的需要。
（2）建立协作互借网。高校图书馆凭自身的力量是难以充分发挥优势的。因为在现今期刊品种繁多、数量剧增而各馆购期刊经费有限的情况下，任何馆都不可能也不必要订购全部期刊。所以，只有走协作之路，才能做到优势互补，实现资源共享。充分发挥各高校馆期刊的整体优势，以解决校内期刊读者的供需矛盾。
2.3 方便读者阅览与期刊分类的问题与对策
期刊分类排架看起来是很一般的技术问题，可是其实质则是如何使广大读者卓有成效地充分利用期刊资源的一个重要问题――藏书建设问题。如今图书馆普遍采用分类“宜粗不宜细”的办法，几乎形成了一种传统习惯。这样做的结果是，读者归架方便了，管理容易了，但读者有目的地查找某一期刊比较因难，这是一个普遍存在的问题。
解决的办法是：首先，纠正期刊分类排架“宜粗不宜细”的观念，把期刊管理的侧重点放在如何使读者阅览方便上。其次，应该按照图书馆馆藏期刊种类和服务对象的特点，选择一种较为理想的排架方式。
2.4 期刊利用率低及目录工作的问题与对策
目前，尽管高校图书馆在订购期刊时，有意识地为教学、科研选购一部分专业性强、学术水平高的期刊，但利用率很低，不少价格昂贵的外文期刊长期无人问津。要解决期刊利用率低的问题，办法有二：改进目录工作，提供多途径检索；采用现代检索手段。
我们不仅要建立完善的馆藏期刊目录体系，而且要编制期刊索引、文摘和综述等。对期刊进行深层次的揭示，向读者提供多种检索途径，使我们的期刊服务向高层次发展。第一，编制期刊专题索引。索引对期刊的开发比期刊目录要深入的多，现有的《全国报刊索引》内容虽然广泛，但只是一种横向索引，我们要进一步编制纵向的专题篇名索引，把不同期刊中的同一专题的文献编排在一起，使读者省时省力，克制盲目性和试探性。第二，编制期刊论文文摘，应该围绕本校专业、学科的核心期刊以及读者所关注的“热点”，编制期刊论文摘要，使读者通过文摘迅速地纵观某一学科或专业领域研究的现状或趋势，为读者提供更大的方便。为广大读者提供高层次、高质量的服务。
参考文献
关键词:农业经济管理;信息化;发展水平;有效策略
一、农业经济管理信息化发展的重要意义
(一)新时代经济发展的必然趋势随着我国科学技术水平的不断提升，大数据时代的来临给我国经济各个领域都带来了转型升级，信息化发展已经成了我国经济建设未来的总体趋势。作为我国国民经济的重要组成部分之一，农业经济管理开展信息化发展符合新时代经济发展的必然趋势，是农业经济实现更好更快发展的必然途径。
(二)提升我国农业产品的市场竞争力全球经济的发展在不断创新，传统的农业经济管理模式已经不能够满足当下全球经济一体化发展的市场需求，我国农业经济管理实现信息化发展能够与时俱进，与世界市场接轨，充分地吸收国外农业先机的科学技术，加速我国农业经济管理的信息化发展能够有效提升我国农业劳动力的使用质量，大幅提升我国农业产品的国际市场竞争力。
二、当前我国农业经济管理信息化发展存在的问题
(一)农业信息资源缺乏有效整合作为农业经济管理的重要组成内容，农业信息资源管理往往决定了农业经济管理的效率。在当前我国农业经济管理的信息化发展过程中，农业信息资源缺乏有效的利用，没有进行高效的整合，难以充分发挥农业信息资源的根本作用，多数农业信息化系统都忽略了对农业信息化资源的整理，使得农业信息共享滞后，制约了农业经济管理的发展，也降低了其信息化管理水平。
(二)政府在政策和资金投入力度不足农业信息资源缺乏有效整合是制约我国农业经济管理信息化发展水平的内部因素，而政府在政策和资金方面的投入力度不足则是制约我国农业经济管理信息化发展水平的外部因素。首先，农业经济管理的信息化发展需要配套的基础设施建设和项目扶持，需要政府在政策上给予倾向性支持，而当前我国在政策方面并没有给予过高的关注;其次，信息化技术的应用需要投入大量的设备成本和人工成本，特别是偏远地区的农业信息化发展，而当前我国政府的资金投入并不能够满足我国农业经济管理信息化的高质量发展需求。
三、提升我国农业经济管理信息化发展水平的有效策略
(一)加速农业信息化资源整合效率加速农业信息化资源整合效率是实现农业信息共享，提升农业经济管理信息化发展水平的有效策略。首先，构建完善的农业经济管理信息化服务体系，实现农业信息的收集、更新和共享，确保农业信息的真实性、科学性和全面性;其次，确保农业经济管理的区域发展差异性，通过信息化服务来确保农业信息获取的及时性和有效性，是广大群众能够全面了解我国农业经济发展的真实信息。
(二)强化政府扶持力度首先，政府需制定相应的扶持政策支持农业经济管理的信息化建设，重视农业信息化的基础设施建设，提升农业信息化基础服务功能的完善程度;其次，加强农业经济管理信息化发展的资金投入力度，在硬件和软件方面给予农业经济管理的信息化建设提供强有力的资金支持。
(三)加强农业经济管理的信息化人才建设加强农业经济管理的信息化人才建设是提升信息化发展水平的有效途径。首先，加强信息化人才的引进工作，建立科学、完善的人才引进机制，扩大专业人才队伍，提升农业经济管理信息化建设人员的整体素质;其次，强化信息化专项人才的培养力度，构建完善的信息化人才培养体系，注重选拔信息化人才，全面提升管理团队的信息化水平，打造农业经济管理信息化优秀团队。
论文关键词：校本目标管理；学校行政工作；SWOT分析法
目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的管理方法或管理制度。20世纪80年代起我国一些学校管理者开始将该理论应用于其管理实践中，从此，目标管理思想逐步成为当今普遍流行的学校管理方式。
校本目标管理是指学校的管理工作根据学校本身的特点和需要，对学校的各项工作进行、自主管理，以最大限度地发挥学校所有成员的潜能，运用各种资源解决学校面对的问题，进行有效的教学活动，达到一定的教育目标。相对于传统的学校管理方式，目标管理理论和方法有着显著的优越性，然而由于学校教育领域的特殊性使得该理论在学校行政管理工作实践中捉襟见肘，产生了一些问题。
一、校本目标管理在学校行政工作中存在的问题
目标管理理论首先要求建立准确而健全的目标体系（包括总体目标和个体目标），确定准确的量化指标并在实施过程中定期进行考核，然而这些要求应用到学校的行政工作中却出现了许多问题。
1.学校办学目标确立缺乏自主性
近代以来，教育已经成为国家的事业、社会的事业、公共的事业，所以就需要在一定范围内规定统一的公共教育的教育目的，以统一管理全国或一个地区的教育，制订公共教育目的是一种政治行为。这使得所规定的公共教育目的有普遍适用性而缺乏针对性。在实践领域，学校在办学目标方面要听命于教育行政部门，教育行政部门所下达的许多指标，无形中束缚校长的决策。然而目标管理本身强调学校综合自身的条件选择适合的社会定位和发展道路，这种理论上与体制上的矛盾不仅导致学校办学目标的准确性和合理性难以得到保证，更会使校长及学校的决策层为了政绩而片面应合，忽视学校、教师的可持续发展。
2.考核指标难以量化
由于学校任务的抽象性、多重性，衡量教师工作和学校育人工作质量的标准很模糊，故许多绩效考核的指标不好确定而难以量化。
当然，学校工作的考核指标是可以准确确定和量化的，但又常常因为过分强调这些硬性指标使得教育管理工作缺乏人性。现在许多学校用出勤率作为考核教职员工的指标，这样的确保证了教师的出勤率，可是在类似生病等特殊情况下，这种考核制度就难免不尽人情。长此以往会引发教职工的消极情绪，最终影响学校的发展。
3.考核结果对层级关系的负作用
考核是上级对下级进行的，所以各层级关系之间信息的有效传递就会影响考核的结果。在中小学校本管理工作上下级的信息传递主要依靠教导处的中间作用。
一方面，通常情况下，在考核过程中学校的管理者由于主观或客观的原因未能对教师的信息进行全面的掌握和分析，使考核结果的可信度降低，在教师得到反馈意见时就会心生不满情绪，从而影响了上下级之间的关系。
另一方面，绝大部分学校考核体系的决策和实施无法做到民主化的全员参与，而管理者往往又没有与教师的及时有效的沟通，使教师对考核的目的和意义缺乏正确的认识，甚至错误理解，从而产生不满情绪，进而影响考核结果的可信度。
一些管理者正是由于预见到了上述结果，在完成绩效考核之后不愿意或没有能力公开考核结果。这就使考核结果无法反馈，被考核人员不知道哪里需要改进，缺少了反馈的考核也就失去了意义。
4.对工作的关注重心发生了偏移
目标管理方法将总体目标分解到各职能部门乃至个人，实行严格的岗位责任制，认为组织中每个个人完成目标就会实现组织的总体目标。这导致学校管理工作目标的离散化，严格而细致的绩效考核指标，恰恰体现了学校管理工作重心正潜移默化地发生偏移。
首先，忽视组织整体，向关注个人问题偏移。目前的学校工作中过分强调个人的效率、个人工作中存在的问题、个人工作成果对组织的损益。遇到问题先追究个人的责任而不去深入探究学校组织结构、现行制度方面的不足，对学校组织内部进行严格的监控，却忽视学校体系的运作方法是否与时俱进，形成“只顾低头走路，不抬头看方向”的局面。
其次，忽视不可量化的指标的发展，向关注可量化指标偏移。绩效考核仅对可以量化的指标有促进的作用，这使得学校的管理者过分迷恋统计数据，以为它体现了学校的一切变化。但是，在学校工作中能够量化的工作往往不是很重要的，真正可持续而有意义的工作往往是不能准确量化甚至无法量化的。比如学校文化的建设，教师对学生的关怀程度，学生的素质教育和德育工作的质量等等。所以这种“盯着报表求发展”的做法如果扩大和深化将十分危险。
二、校本目标管理在学校行政工作中存在问题的原因分析
上述问题是由一系列的复杂原因造成的，概括起来主要由于校本行政工作中该理论的局限性和误用，以及我国社会环境的约束。
1.目标管理理论在校本行政工作中的局限性
首先，源自美国商业企业的目标管理理论本身在我国校本管理中存在着许多的局限性和不适用性，然而我们却在没有进行科学的可行性分析的前提下全盘引入，这就使该理论的不足影响到校本管理的实践，从而产生了诸多问题。
其次，目标管理强调将总体的目标分解成各个组织各部门的二级目标，然后继续按照组织层级直至落实到个人。理论认为，若组织中的每一个子目标都能够实现，组织的总体目标就能得以实现。这种思想与系统论是相违背的——系统论认为，系统大于各个部分相加，所以单纯地将组织目标拆分形成的目标体系是不科学的。
再次，目标管理理论综合借鉴了控制论、信息论、系统论和行为科学理论等管理理论，这就要求理论的实际操作者具备相应的理论素养，方能在实践过程中科学有效地应用该理论。遗憾的是，我国中小学校许多管理者的理论水平比较有限，在应用中或将严密的目标管理流程任意肢解，认为目标管理就是绩效考核，致使目标管理狭义化；或完全照搬照套，不经筛检地把校本管理一切工作都以目标管理的方法加以解决，导致目标管理泛化。
2.我国社会环境对目标管理理论实践的制约
在我国，制定教育方针的传统和特色是一种教育方针由国家掌握的自上而下的模式。然而，政府作出的规定要对各级各类的学校具有普遍的指导意义，其本身就不能不带有抽象性，由此产生了许多问题，在实际教育生活中反而使教育目标处于缺失状态。
另外，中国文化中既有对形式主义推崇的一面，又有务实的一面，在中国社会的许多领域里，这两面性都是并行存在的。但在教育领域里，形式主义的泛滥比其他领域都更严重。这就增加了校本目标管理的难度，如处理不当就会引发教育工作中的形式主义。
三、对中小学校行政工作中目标管理的优化建议
1.进行中小学校本目标管理优化的前提
由于中小学校本目标管理的特殊性，其优化需要三方面的前提条件。
首先，授权分工合理化。目前我国在教育事业活动中和学校管理活动中总体来看是过于集权化，这给校本目标管理活动带来许多不便。教育行政部门应该将一部分权利下放，扩大校本管理的自由度，使学校能够依自身的情况和社会定位来制定相应的办学目标，政府只进行粗放式的调控。同理，在学校管理活动中，决策层应当将本应属于各职能部门的权利回归，做到职、权、责对等，使其有足够的空间进行组织内部规划与管理。
其次，建立通畅的信息渠道。校本目标管理中出现的许多问题都是由于信息不畅通造成的。学校的管理者应建立一个多维交叉的信息网络，使各层级各部门横向纵向的信息都能快速而准确地传达。只有信息渠道的畅通，才能保证监督反馈的直接和深入，才能使管理者能够根据组织内外全面的信息，对各种问题及时作出决策。
再次，强化学校管理者的能力培训，提升其理论素养。教育管理活动的主体（管理者）必须具备相应的能力，这种能力有两层含义，即权利（包括职位赋予的权利和人格魅力在组织中的影响）、领导能力和管理能力。[5]在校本目标管理中，管理者的决策组织协调能力对管理工作能否顺利有效的进行起着至关重要的作用。同时，没有目标就没有管理可言，管理就是向着预定目标步步逼近的过程，而管理的关键在于决策。[6]由于校本目标管理不仅是作出正确的组织决策，还包含确定办学指导思想、设立目标和评价体系、分权分工等工作。这就要求学校的管理者具备精湛的管理能力和精深的专业知识。因此，若要使校本目标管理得到优化就要加强对学校管理者的能力培训，全方位提升管理者的素质。
2.建立科学的目标体系，优化评价方法
在保证了学校自主管理水平、民主参与程度和管理活动主、客体思想理论水平的前提下，对校本目标管理进行优化就能得到切实的落实。我们知道目标管理理论的核心也是最困难的是目标体系的建立，正如前文所述，当前我国中小学校本目标管理中的许多问题其症结都在目标体系建立得不够科学。要建立一个科学的学校发展目标体系应做好以下几方面的工作。
（1）利用SWOT分析法全面分析学校的情况。SWOT分析法是目前国外较为流行的一种分析方法。S（Strengths）是实力，即找出学校的优势强项；W（Weakness）是缺陷，即分析学校管理制度、组织结构、工作效益等方面的不足；O（Opportunities）是机遇，即学校管理者要预见到未来发展中的机遇，高瞻远瞩；T（Threats）是威胁，即组织要有危机感，管理者要能发现某一目标可能面临的威胁，未雨绸缪。这种分析法可以帮助学校管理者认识当前和未来一段时间学校所处的状态，在此基础上制定学校的发展目标。
（2）统筹兼顾，形成体系。首先，各种利益统筹规划。校本管理中存在着许多利益关系，如学校的长远利益和现时利益，学校利益和合作投资方的利益，学校组织的利益和教职员工的个人利益，经济效益和社会效益等。这些利益之间的关系一旦处理不当就可能引发矛盾，因此所建立的目标体系要在统筹各种利益的基础上，将其与层级目标统一起来。
关键词：地勘事业单位 绩效管理 体系构建 必要性 措施
绩效管理主要是指按照工作目标和一定的绩效标准，运用科学的管理手段员工工作职责的履行程度和发展情况进行管理，并且将管理的结果实现反馈的过程。完善的绩效管理体系能够更好的推动企业的发展，因此说一定要对这一问题进行重点把握。下面本文就从以下几个方面对这一问题进行分析论述。
一、地勘事业单位绩效管理体系构建的重要性分析
当前，随着我国经济体制改革的不断深化，事业单位企业化改革也在加速进行，地勘单位作为事业单位，也朝着市场经济的方向迈进，在这个过程中其面临着巨大的挑战。为了更好的实现自身的发展，地勘事业单位需要以市场为导向，并且要积极的构建起和市场发展步伐相吻合的制度体系，并不断的完善单位内部绩效管理体系，以便更好的推动自身的发展。下面本文就对绩效管理体系构建的重要性进行分析。
（一）科学完善的绩效管理体系有利于单位实现战略性的发展
地勘单位的发展需要以市场为导向，要抓住市场动态，及时改变自身的战略发展目标，制定与之相符合的战略规划方案，在这个过程中，完善的绩效管理体系则能够很好的实现这一目标，借助其敏锐的市场气息和灵活的体系规范，实现地勘事业单位的良性发展。
（二）绩效管理体系的构建能够在一定程度上提升单位内部人力资源的水平
众所周知，地质勘查工作涉及到的领域较广，这就需要工作人员具有专业的技术水平。当前的地勘单位人力资源主体是专业技术较强的综合性人员，是知识密集型的团体，但是由于地质勘查工作的特殊性要求，人力资源从事的工作是技术性的脑力劳动，工作较复杂，在这种复杂的情况下，对其劳动成果进行公正合理的量化考核，能够更好的激发并调动他们的积极性，使其更好的去充实自己，提升水平。
（三）绩效管理体系的构建对于推动绩效工资的改革起到了关键性的作用
地勘事业单位的绩效工资改革从2006年实施到现在已经近八年的时间，在这段时间内，改革取得了一定的成绩，但是很多情况下改革只是流于形式，单纯涨工资的现象较为明显，而对于这一改革功能的发挥则并没有达到预期的效果，这和单位内部制度的建设有着一定的关联。在这种情况下，只有建立起和实际相适应的绩效评估管理体系，才能够解决事业单位内部面临的问题，由此可见，绩效管理体系的构建能够为绩效工资的改革扫平道路，更好的发挥这一改革的优势，进而推动地勘事业单位的更好发展。
二、地勘事业单位绩效管理体系构建过程中存在的问题分析
从目前的情况来看，地勘事业单位的组织结构上依然表现为金字塔型的结构模式，以权力为中心，以专业化分工为基础，建立起等级严格的组织结构，这种结构模式的强化，不利于事业单位的发展，使得绩效管理体系构建的过程中也存在着一定的问题。
（一）观念的落后影响了体系构建工作的顺利进行
地勘事业单位在以往发展的过程中受到计划经济的影响，发展理念较为保守，缺乏一定的创新意识，在这种观念的影响下，使得领导者对绩效管理体系的构建缺乏热情，在实际工作中表现为对该体系建设过程的片面性认识，对于绩效管理的目的不是为了提高员工的绩效，提升其工作的积极性，而是单纯的将管理的中心放在了追求经济指标增长上，这样严重的影响了该体系的构建。
（二）绩效管理体系的内容较为笼统，不能够充分体现管理的目的
从当前的情况来看，地勘事业单位在绩效管理体系建设的过程中，只针对中层及以上的干部展开，对其品德、才能、业绩进行考核，而对于普通的职工则缺乏绩效管理。从另一个角度分析，地勘事业单位在绩效管理的整个过程中片面的强调成绩这一因素，兵对这一因素进行重点考核，考核结果和绩效工资紧密挂钩，而对于其他内容的管理和考核只是停留在表面上。管理内容上缺乏平衡性和协调性，是当前地勘事业单位绩效管理体系构建过程中需要重点解决的问题。
（三）绩效管理工作完成之后缺乏后期的总结和反馈
绩效管理体系构建的目的一是要更好的完善地勘事业单位内部的绩效管理工作，另一方面是为了将管理的数据进行分析，做好评估，为今后单位的发展提供依据。但是实际的工作却忽视了反馈工作，不能够在管理的基础上对绩效问题进行深入的讨论和分析，也不能够提出进一步优化的措施，加之反馈渠道不通畅，也影响了地勘事业单位绩效管理体系建设工作的顺利进行。
三、地勘事业单位绩效管理体系构建措施分析
上文中对地勘事业单位绩效管理体系构建的重要性以及存在的主要问题进行分析，为了能够更好的推动这一体系的建设，促进地勘事业单位的更好发展，需要采取有效的措施进一步推动绩效管理体系的构建工作。下面本文就对这一问题进行具体的分析。
（一）做好充分的准备工作
在绩效管理体系构建之前需要做好充分的准备工作，即需要了解清楚单位的内部问题和外部环境，并且需要对单位内的岗位进行分析和测评，为绩效管理体系的构建打下坚实的基础。第一，从内部问题的角度来分析，随着《事业单位岗位绩效工资制度》的实施，关系到事业单位内部职工的切身利益，同时也涉及到了绩效管理的问题，很多绩效考评和管理很难实现物质化和数量化，一般的考核和管理都停留在定性上，由此造成了绩效管理工作的基础较为薄弱。这是当前地勘事业单位内部存在的问题。第二，从外部发展环境的角度进行分析，地勘事业单位有其特殊性，它是从事矿产资源勘查和开发的单位，同样也肩负着对地质环境的保护工作，长期从事野外作业，环境艰苦，这就更需要建立起绩效管理体系，更好的调动员工的积极性。第三，从单位内部岗位分析和测评的角度来讲，在绩效管理体系构建之前，需要明确好单位内部各岗位的工作目标和职责权限，并且明确每个岗位责任的重要程度，以便在绩效管理体系建设的过程中更好的实现公平，更好的发挥激励作用。以上三点是在体系构建之前需要做好的准备工作，这些工作做好才能够为接下来的体系建设奠定基础。
（二）根据地勘事业单位发展情况完善绩效管理体系
绩效管理体系的建设不仅要着眼于社会经济的发展格局，还需要紧密结合单位的实际发展情况，这样才能够更好的发挥作用。地勘事业单位绩效管理体系既包含了职工绩效评估体系，同时也包含了组织绩效评估体系，在实际构建的过程中，需要充分的发挥这两个体系的积极作用。为此，相关人员需要认真把握各种细节。
第一，要设计好绩效管理评估指标，在设计的过程中要结合地勘事业单位发展情况，并且要重点突出关键绩效指标的设计。相关人员需要将设计的关键绩效指标进行分类汇总，并对他们进行分析研究，选择最为恰当的关键绩效指标来作为绩效管理体系中的衡量标准，为其他数据提供准则。
第二，需要强化绩效管理工作。绩效管理体系的构建需要从管理工作本身入手，通常来讲，绩效管理工作能够为单位分解管理目标，改进绩效中的问题，并能够为薪酬的决策提供指导意见，由此可见，绩效管理工作十分关键。在实际管理的过程中需要制定好绩效管理的计划，协调好地勘事业单位中每个职工的绩效目标，并使其和单位的发展规划目标相一致。同时，在这个过程中要明确报职工的岗位责任，并根据具体的责任确定要与之相吻合的绩效目标，进一步优化绩效管理。同时，在这个过程中还需要进行绩效管理数据的收集工作，并分析收集的数据，为接下来的工作提供数据支撑。绩效管理工作的顺利进行同样少不了绩效评价工作，相关人员需要根据绩效计划阶段建立的标准和目标进行评价，对于评价的数据要及时的反馈，避免因为反馈不及时或缺少反馈影响到数据的分析，进而影响到地勘事业单位绩效管理体系的构建。
（三）进一步完善地勘事业单位绩效评估工作
绩效评估工作的完善能够为绩效管理体系的构建奠定坚实的基础，在完善绩效评估工作的过程中，需要注意以下几点。其一要解决好人才问题。绩效管理是地勘事业单位人力资源管理中一个有机组成部分，绩效管理体系的建立需要进行绩效指标的设计，这就需要具有专业水平的人才完成，因此说要想构建起完善的绩效管理体系，人才的储备不能少。其二需要对相关的配套设置进行优化改革。绩效评估体系的运行需要突出管理者和人力资源之间的互动性，这就需要对当前的静态管理模式进行改革，如对地勘事业单位绩效评估体系进行立项研究，并由专门研究机构介入考核，这样能够更好的实现评估体系的建设，进而推动地勘事业单位绩效管理体系的构建。
（四）需要借助法律手段确保绩效管理工作能够在法律的强制力保护下发挥作用
从当前的情况来看，已经有相关的法律确保了绩效管理工作的顺利进行，但是这些法律只是从表面上进行规范，并没有深入到实际中去解决绩效管理中的问题，这样给体系的构建带来了一定的难度，基于这种情况，在今后的工作中，需要相关部门制定完善的法律法规，能够从细节处规范绩效管理工作，并且能够和地勘单位的发展情况相吻合，形成完善的法律体系，为绩效管理体系的构件提供法律保证。
（五）明确全面科学的绩效管理内容，并分层次设计管理规划
全面科学的绩效管理内容能够有效的提升绩效管理的科学性和精确性，因此，要进一步构建起地勘事业单位绩效管理体系，就需要从管理内容上下功夫。在确定绩效管理内容的过程中，需要根据地勘事业单位内部的人员分布情况和具体工作性质等因素，制定好全面系统的管理内容，同时，还需要结合地勘事业单位职工岗位责任书等相关的资料，突出绩效管理的核心内容，使得管理工作能够做到重点突出，详略得当。在确定绩效管理内容的过程中，还需要分层设计管理规划，使得管理的方案更为清晰。在这个过程中，要充分的运用KPI法，将关键绩效指标找出来，这一点上文中已经分析过，之后在根据关键绩效指标设计具体的绩效管理规划。方案中需要体现出不同级别和层次的绩效管理对象，并且要有相对应的管理体系，同时在对不同的对象进行绩效管理的过程中，管理指标需要具有不同的权重，在这个过程中，可以采用定性分析和定量分析相结合的方式，最大限度的强化绩效管理指标的可比性，并在此基础上设置好绩效管理等级，更好的体现出不同员工之间的水平差异，避免因为主管因素而影响到绩效管理的实际效果。
（六）采取科学手段构建地勘事业单位绩效管理体系
随着技术的进步，在绩效管理的过程中新技术手段也得到了广泛的应用，信息化管理逐步成为发展趋势，在这种背景下，地勘事业单位在绩效管理体系的构建过程中也需要讲求技术手段，并且综合的应用绩效管理的方法，更好的为管理体系的构建提供便利条件。具体说来，在绩效管理体系构建的过程中，要充分的应用计算机技术，建立起绩效管理体系的技术平台，并建立管理信息数据库，更好的利用这些数据。同时，随着计算机技术在地勘事业单位中的应用，其内部建立起了自己的信息管理中心，这样就能够更好的处理绩效管理工作中的数据，建立起个人和组织的绩效评估方案，使绩效管理体系的构建有更强大的后盾支撑，同时提升了绩效管理体系建设的效率。
四、结束语
地勘事业单位在发展的过程中受到计划经济的影响，员工的积极性不强，这一消极因素影响到了单位的可持续发展。随着市场经济的发展，地勘事业单位内部也进行了一系列改革，其中颇有代表性的就是岗位绩效工资的改革，这一改革也推动了地勘事业单位绩效管理体系的建设。本文结合自身工作经验，从地勘事业单位绩效管理体系构建的重要性、地勘事业单位绩效管理体系构建过程中存在的问题以及地勘事业单位绩效管理体系构建措施三个方面对绩效管理体系的构建问题进行分析，希望能够对其今后的发展有所帮助，通过绩效管理体系的建设更好的调动员工工作的积极性和主动性，推动地勘事业单位朝着更好的方向发展。
参考文献：
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[5]邹长安.国有地勘事业单位推进企业化管理工作探析[J].云南冶金，2011
[6]李满堂.地勘单位绩效考核管理研究[D].天津大学，2009年
【关键词】科研单位 研发人员 绩效管理
在以研发为主体的科研单位中，研发人员管理是单位绩效管理中不可或缺的的重要组成部分，优化研发人员绩效管理体系并应用于实践，成为科研单位近年促进科研绩效提升的重要方法之一。本文针对事业部初期人才匮乏、管理基础较弱、激励机制不足等现象，经过全面调研和诊断，在研发人员绩效管理中依然存在绩效管理与事业部战略脱钩；考核指标和标准模糊不清；缺乏明确有效的考核程序与方法；考核内容设计不全；以及不同层面员工还对绩效考核存在抵触情绪等问题进行分析和研究，优化事业部研发人员绩效管理评估指标体系，为绩效管理进行的科学监督与管理提供技术支撑。
1.正确区分绩效考核与绩效管理
1.1绩效管理的定义
绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。
1.2绩效考核的定义
绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
1.3绩效管理与绩效考核的关系
绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
1.4绩效管理的目的与绩效考核的作用
绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核的作用是达成目标、挖掘问题、分配利益和促进成长。
2.研发人员的定位
2.1研发职责岗位定位
（1）负责完成新产品开发计划；
（2）负责编制新产品相关的技术、工艺文件及检验标准；
（3）负责收集国内外技术资料，关注产品动向，为高层决策提供技术参考；
（4）负责技术工艺培训，对生产线进行技术指导；
（5）负责新产品开发，采取新工艺、新技术、新材料以提高产品质量。
2.2研发战略目标定位
结合事业部短、中、长期发展规划及年度战略技术目标，形成事业部年度研发项目计划。利用绩效管理的目标分解工具，一一分解落实到各个研发部和具体承担的研发人员，形成相关研发人员的战略目标。
2.3研发成果指标的定位
把握研发的首要目是研发手段和技术的领先与创新，技术核心才是保证经济持续增长的力量源。按照技术开拓创新的理念，树立正确的科研绩效考核思想，建立符合实际的科研绩效考核办法，是实现创新科研管理的起点和根本点。以研发人员岗位职责为圆心，优化研发成果指标库。研发成果指标由获奖成果、科研项目、论文、著作、专利、技术交流、人才培养、技术平台建设等构成。
图1 绩效指标分解图
3.绩效管理体系的运行保障
3.1熟练并掌握绩效管理五大执行过程
绩效管理五大过程包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
3.2执行过程注意的关键问题
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
3.3扩大对绩效管理基础知识的认知范围
及时有效第开展绩效管理公开应知辅导与培训。主要包括理念、制度方面，（含绩效管理与绩效考核、薪酬设计等概念）以及绩效数据收集方法、考核指标与方法、绩效反馈等具体操作层面的培训。
3.4做到绩效管理的PDCA循环
PDCA循环实现的管理目的：
（1）实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。
（2）在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。
（3）对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。
（4）从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。
（5）通过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。
（6）定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。
（7）采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。
3.5完善的绩效管理体系内容
（1）绩效管理组织及职责；
（2）绩效管理系统；
（3）绩效考评方法及流程；
（4）绩效管理工具；
（5）绩效结果应用；
（6）关注团队绩效提升；
（7）绩效管理改进及保障制度。
4.研发人员绩效管理体系的自我优化
研发人员绩效管理主要是通过对研发类员工的的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用；另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和事业部研发绩效互动螺旋式上升的目的。
5.结束语
根据研发人员绩效管理体系的自我优化机制，保持持续深入探索并实践，以促使绩效管理体系得到补充和完善，促进事业部研发绩效稳步提升。
参考文献：
[1]付亚和，许玉林.绩效管理LM 1上海：复曰大学出版社，2003 3
[2]宙蒙德·A·诺伊，等.人力资源管理：赢得竟争优势队工刘斯，译.第五版.北京：中国人民大学出版社，2005：405
关键词：高校档案；管理体系；绩效管理；应用策略
高校档案管理一直以来都是高校管理工作中重要组成部分。当前我国高校档案管理体系存在一些不足和弊端，无法适应信息社会的发展需求。应用汇总绩效管理理论，有利于构建更加合理的档案管理体系，提高档案管理工作效率，促进档案管理人才队伍的建设。
一、汇总绩效管理理论
汇总绩效管理即PerformanceManagement（PM），是一种以提升个人及团队组织的管理绩效为根本目的，实现组织单位的管理战略及目标的实用性极强的科学管理模式。这是以提升单位组织成员的工作效率及相关业绩为直接管理目标，以此开发个人和单位组织的工作潜能。实质上汇总绩效管理是一个系统性管理流程，其具备极强的逻辑性和目标控制性等特点。汇总绩效管理理论应用的实践过程包括多方面内容，首先是绩效管理计划的和管理目标的制定，在此基础上确定绩效汇总管理的具体实施步骤和详实过程，在相关绩效考核信息已集中汇总之后，进入科学化标准评估阶段，同时在绩效评估结果完成之后进行有效的反馈，将绩效评估结果应用至单位组织的团队建设之中，以此总结工作实效方面的弊端和不足，为组织经营目标的优化提供重要参考依据。在整个汇总绩效管理过程中，需要注意的是，在绩效管理考核之前要明确考核的意义，针对考核指标、考核要素以及评分标准等关键点进行科学设置，保障绩效管理的科学合理性和客观公正性。这样才能真正保证绩效汇总考核的实效价值，同时也能提高系统单位的运行效率。
二、当前高校档案管理体系的建设现状
针对高校系统的综合管理能力评估方面，高校档案管理的效率和水平一直以来都是重要的评估部分。高校档案是指高校系统在教学科学、运行管理工作过程中形成的具备一定凭证参考价值的文字、图表、实物以及影像等多类型历史信息记录，能真实反映高校在长期教学实践中形成的经验总结，记录了高校教育事业发展信息，为高校未来的教学工作和管理运行提供了重要参考依据，能促进高校整体管理工作的科学发展。经历了几十年以来的漫长发展历程，我国的高校档案管理工作取得了相当程度的进展，规范管理档案的相关基本机制已经建立，针对档案管理的硬件设施和软件建设都已相应的改善和发展，但就当前高校档案管理体系的建设现状而言，还是存在一定不足，同时也具备很大的优化空间。
（一）高校档案管理专业意识不强
高校档案管理往往集中于科研成果信息资料的收集部分，对于高校系统的档案管理范围和管理工作意义缺乏全面的认识。传统档案管理观念单纯集中于针对纸质档案的收集和整理分类的简单功能，因此对于档案管理工作的人力物力支持相对比较匮乏。同时高校档案管理工作重保管轻使用，偏重于档案的保密性管理，缺乏现代化的服务理念，这从长远来说不利于档案工作科学系统的发展。
（二）高校档案工作绩效管理缺乏科学性
当前我国高校档案管理工作中的绩效管理主要注重绩效评估职能，其评估标准遵从于上级部门所涉及的相应考核表，一般情况下是从德能勤绩等方面入手，根据打分情况区分优秀、合格和不合格等方面，将评估结果汇总至人事部门。这样单纯注重绩效评估的绩效管理模式往往会流于表面，忽视了绩效管理工作的多方面系统层次内容。高校系统中绩效管理应包括三个层次：高校层面绩效管理目标、档案管理部门绩效目标、档案管理人员绩效目标。绩效管理的目标计划设置应遵循自上而下的原则，结合工作实际，以发挥档案管理工作人员的自主能动性为主要目标，提高高校档案管理工作的实效性。
（三）高校档案管理方式缺乏创新
当前高校档案管理过程中，对于档案管理工作意义的认识不够清晰，认为档案管理工作仅仅是针对纸质资料的收集、装订和整理保存，忽视了高校档案对于高校本身运行管理、教学改革、科研创新等方面的积极促进作用，因此对于高校档案工作的投入支持较少。高校档案管理方式依旧停留于传统管理模式上。随着信息时代的不断发展，档案信息化管理进程的发展也是必然趋势。在当前高校档案管理工作中，相应的数字化目录检索系统已得到初步建立，但当前高校档案管理的信息化应用程度并不高。
三、应用汇总绩效管理理论的建设目标
我国高校档案管理体系在建设过程中，因传统管理模式的不足，很难适应现代化信息社会的发展，因此应用科学的汇总绩效管理理论，有利于促进档案管理工作的效率提升，更好发挥档案管理工作的职能同时，确保档案管理体系的科学性和合理性。绩效管理理论作为学科管理模式，应用至档案管理体系中，其建设目标为改善档案管理工作人员的业绩表现，优化开发工作人员与单位组织的双向潜能，从而实现高校组织的管理战略目标。应用汇总绩效管理理论，构建科学化的档案管理体系，需要注重档案工作的系统性，同时还需要坚持公正客观的管理原则，选择量化的统一绩效管理指标，定量与定性原则有效结合，让高校档案为高校运行管理和科研创新进行服务的同时，高校档案管理工作也能成为高校建设过程中的重要组成部分。
四、汇总绩效管理理论在高校档案管理体系中的应用策略
（一）高校档案绩效管理目标的科学化设置
就高校档案管理体系构建而言，应用汇总绩效管理理论需要从管理目标的科学化设置角度出发，根据高校层面的绩效管理整体目标，档案管理部门的管理目标和档案工作人员的绩效目标等不同层面，自上而下进行相应设置。高校档案管理工作的绩效管理目标应包括管理体制建设目标、基础业务建设目标、档案管理人才建设目标、档案服务利用效率建设目标等。在这些基础绩效目标设置基础之上，还要考虑高校档案管理职能的深层次拓展目标，只有应用汇总绩效管理理论，对于高校档案管理工作进行科学化的目标设置，才能明确管理工作的发展方向，为管理模式的建设指明相应指导性方向。
（二）高校档案绩效管理指标的明确制定
如果说高校档案绩效管理目标是宏观调控范畴，高校档案绩效管理指标则是更为详实的考核标准构建。绩效指标的制定要考虑管理工作的层级性，首先是一级绩效管理指标的制定，这包括组织管理、档案保管、基础业务建设、档案开发利用这四个层面的指标设置。在此基础上是二级绩效管理指标的制定，这包括更加具体的管理机制、人才建设、档案管理硬件和软件设施的构建、档案开发和利用相关制度的完善等多方面内容。需要注意的是，随着信息时代的不断发展，档案管理的硬件和软件设施构建要适应新形势的发展需求，完善硬件设施，同时优化软件条件的储备。
（三）高校档案绩效管理的激励目标设置应用
汇总绩效管理理论至高校档案管理体系之中，可极大发挥绩效管理的激励职能。这同样需要设置科学化的激励目标。例如在绩效管理与薪酬管理进行有效结合的过程中，可以适当设置相应的激励空间，给予档案管理工作人员相应的自主能动发挥空间。当前我国档案管理人员的薪酬组成体系中，基本薪酬采用全国统一标准，但绩效部分的薪酬管理体系则可以根据绩效评估结果来进行相应的激励和奖惩，这与档案管理工作人员的晋升和降级直接相关，坚持优劳优酬的绩效管理原则。这样的应用策略不仅能够激发档案工作人员的工作热情，促进其工作的效率提升，还有利于整体档案管理人才队伍的科学建设。
（四）应用汇总绩效管理促进高校档案管理信息化进程
随着社会信息化程度的不断加深，档案利用的信息化进程也亟待得到相应的重视。我国当前高校档案管理工作中，信息化应用程度并不完善，主要应用于信息化检索等方面，在档案开发和利用服务等方面的信息化开发程度并不高。在新形势下，档案管理工作的核心不再是传统的注重保管及收藏职能，档案管理将更加注重开发和服务功能。这就需要建立更加科学的档案利用信息平台，应用现代化管理理念，提高档案检索、档案利用以及档案开发的效率，利用现代化信息工具更好地进行查档工作，增强档案绩效管理的功能发挥，以能更加满足广大师生的档案利用需求，实现推送式档案服务的创新职能。
五、结束语
高校档案管理是高校事务管理工作中的重要组成部分，同时也是一个实效性极强的系统工程。高校档案管理的水平对高校管理起着极大的影响作用。应用汇总绩效管理理论有利于提升高校档案管理的工作效率，促进档案工作向更加科学化和系统化的方向发展，从而促进高校管理工作的顺利进行。在应用绩效汇总理论的过程中，需要注重管理目标及相应指标的科学设置，同时有效地将绩效管理与薪酬管理进行科学结合，为档案管理人才队伍的建设提供相应的激励和竞争机制，另外还能促进档案信息化进程的科学发展。
参考文献：
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关键词：绩效 管理 有源之水
探究众多企业绩效管理失败的案例，我们不难看到：将绩效管理与单一的绩效考核混为一谈，忽略了追求绩效目标实现这一根本目的，只为考核而“烤”核，业绩却没有得到关注与改善。往往经过一段时间后，因为员工怨声载道，得不偿失，而功亏一篑。
因此，为解决绩效管理的难题，使绩效管理发挥其应有的作用，不仅需要建立与企业发展实际高度契合的绩效管理体系，还需夯实企业基础管理，并持之以恒、持续优化，绩效管理方能成为有源之水、有本之木。
案例：河南某集团公司，发展十多年，规模近万人，绩效管理已经实施2年，初见效果，但有部分参与考核人员对绩效考核不理解，甚至抱怨。随着公司绩效标准以及考核信度、效度要求的提高，绩效管理需要进步深入推进，并实现绩效的持续提升。
一、把握关键要素，透视绩效管理体系建构
绩效管理是贯穿企业战略管理、业务管理、核心能力管理的主线，实施绩效管理首先要正确把握企业战略目标，并辅以目标管理、平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具与方法，进而构建与企业发展阶段相契合的绩效管理体系。
1.战略目标引领绩效管理体系建设
企业实施绩效管理的目的是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实战略目标。绩效管理体系建设，就是通过战略梳理，制定企业战略目标，进而把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，进而分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效，首先要看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知与接受，并形成以目标为凝聚的团队与合力。
2.目标管理（MBO）是绩效管理的基石
目标管理是管理大师彼得·德鲁克提出的，强调企业的使命和任务必须转化为目标，将事情和人能动地结合起来。目标管理法的优越性在于打破传统自上而下的单向决策方式，强调上级和下级共同参与目标的制定，使各级员工更加清楚与认同组织目标，清楚自己对所在部门、整个公司的价值贡献，激发员工创造更大的价值。
目标设置是目标管理过程中最重要的阶段，很多企业绩效管理推行不下去的根本原因在于目标设定的不合理。企业战略目标确定后，通过目标管理法的应用，将目标层层分解为部门目标与个人目标。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，目标要具体、可衡量、便于评估，同时要有挑战性，又有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工和团队的目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。
3.平衡计分卡（BSC）是战略绩效管理达成的方法
平衡记分卡是将组织评价与任务划分为财务、客户、内部流程、创新与学习四个维度，对各责任部门的重点工作、关键因素进行分解，并设置成一一对应的绩效评价指标体系（KPI），再由各部门主管与责任部门商定各项指标的权重与具体评分规则。
平衡计分卡可克服传统的单一财务评估方法的缺陷，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部和外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
4.KPI+CPI：绩效管理指标体系的构成
企业的绩效指标体系分两类，一类是基于战略与核心业务的关键绩效指标KPI；一类是日常基础管理指标CPI，体现对企业各层次履行规定职能的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障。
衡量各个部门或岗位业绩状况的主要指标要看是否完成了由企业目标分解得来的KPI。CPI在考核时也是不可或缺的，它可以衡量部门和岗位的运作效率，保证企业制度和流程得到有效执行，可以涵盖企业运作的各个方面。
在绩效指标体系设定中，通过KPI与CPI的有效结合，体现了一种“抓大不放小”的管理思想，二者互为补充，在实现目标过程中，可以达到“突出重点，兼顾全面；集中资源，减少错误”的目的。
二、持之以恒，持续优化，推进绩效管理落地
面对企业当前“发展、转型、升级”的新课题，实现规范化管理、精细化管理是集团当务之急，推进绩效管理尤为重中之重。2013年度，集团在总结2012年首次尝试的经验与不足后，绩效管理体系建设向前迈出了一大步，推出“分层考核、分类管理、搭建体系，全面管控”的绩效管理方案。
1.集团操作型考核——经营层考核
以集团各事业部经营班子成员、集团核心职能负责人为对象，由人力资源中心直接负责推进。结合2013年各事业部/部门的业务规划与财务预算，与相关人员沟通确认KPI指标及重要管理项目、绩效目标及评价方法，并设计绩效考核方案。
人力资源中心将搭建绩效管理的沟通平台，及时反馈各项KPI的监控信息，在考核人与被考核人之间、管理流程上、下游之间推动信息的传递，定期进行绩效总结，推动问题的呈现与解决。
在年末绩效考评中，将根据绩效考核的评定内容与标准，对被考核人的绩效达成情况进行评价，根据考核结果发放绩效薪酬。并结合360度考评，对人员的岗位胜任情况做出评价，作为下一年度人员任用的依据。
2.集团管控型考核——管理层考核
该层级考核以各事业部/部门管理人员为对象，由各事业部/部门负责具体操作，集团人力资源中心负责管控。考核指标、目标承接经营层考核，考核方案设置、过程指导以及考核结果使用，也与集团操作型考核一脉相承。
由各业务单位主导管控型考核，是各业务单位责任与功能的体现，也是集团对各业务单元管理权责上的支持，集团人力资源中心承担绩效伙伴与考核专业指导的角色。
管控型考核是集团未来绩效管理推进的主方向。业务单元充分发挥绩效管理主导作用，是业界总结绩效管理成功实施的关键因素之一。
3.搭建体系，全面管控
从2012年首次尝试单一的经营层考核，到今年经营层考核与管理层考核的全面展开，集团绩效管理正在向着全员绩效考核体系迈进。
人力资源中心以集团经营层考核为龙头，在审核各事业部/部门的考核方案中，对经营层与管理层的KPI指标、目标值的相互衔接与支持进行系统核对，保障集团整个绩效管理中“脉络”清晰，没有管理“空白”，也没有管理的“偏离”。绩效目标设定时有自上而下的分接，实现时也能自下而上的支撑。绩效实施过程中形成经营层考核与管理层考核的信息共享与改善措施的互动，保证集团绩效管理一盘棋。后续将据此思想和方法进一步推动落实执行层的考核，最终落实企业的全员绩效管理。
绩效管理作为一种理念，需要长期的宣导、培训与推行，与此同时，由于绩效管理对企业基础管理要求的严格性，在推行过程中必然会遇到巨大的阻力。集团绩效管理体系建设不求一时之功，意在通过理念的持续宣导，方案持续优化，持之以恒地将绩效管理中的理念与工作方法应用到公司整个机构中，最终实现由量变到质变、由阶段性绩效管理向可持续绩效管理的嬗变。
三、夯实基础管理平台，让绩效管理成为有源之水
针对绩效管理落地需夯实基础管理，因此，今年伴随着绩效管理体系建设的优化，集团同步完善以职位管理为核心的组织能力建设、流程优化、制度化建设、人才梯队建设等，助力绩效管理实施，让我司的绩效管理成为有源之水。
1.以职位管理为核心的组织能力建设是落实绩效管理的重要举措
岗位作为企业有机体的细胞单元，公司是否有活力，能否基业长青，关键在于每个岗位是否明晰岗位权责与胜任能力，并据此定编、定员，聘用匹配人员。
2012年，应对公司由职能制向事业部制转变，人力资源中心对公司组织架构、职位规范、人员定编进行了梳理和初步规范。明确了职系、职等、职级，以及职位晋升发展通道，并建设对应的薪酬设计、培训发展及考核体系。今年，集团将在已有职位管理成效的基础上，对组织进行更精细化的管理，深入开展工作分析，设置职位的评价体系和晋升体系。同时以职位管理为核心推进组织架构管理与组织效能建设，对各部门人员进行工作分析盘点，合并工作量不饱合的工作岗位，分流冗余人员。推动各单位组织架构的优化设计，分析架构中业务流及信息流是否顺畅、组织中岗位权责是否对等、管理幅度与层级是否合理等，帮助协调管理中存在的问题，从而达到组织精简，流程顺畅，权责清晰，协作准确，沟通有效，以保证组织战略目标的实现，同时给绩效管理的落实提供良好的平台。
2.流程设计与优化是KPI绩效持续改善和提升的保障
组织中流淌的是流程，流程就是我们的日常业务。关键绩效指标就提取自我们的业务流程，是对流程量化后的衡量指标，同时KPI的提取也要充分考虑流程上下游的客户需求与相互支持。战略确定、工作分析、流程优化，在KPI的考核中是缺一不可的前置性工作指标。没有清晰合理的流程，我们就无法提取出KPI，考核时无法提供KPI的相关绩效信息，更无法去解决流程中的问题，保障流程的工作质量与业务目标达成。
流程管理是对业务运作的规范化、固化、持续的优化。流程优化与管理能够作用于组织，在企业内部形成明晰的业务流向、汇报和指挥关系、岗位权责、作业标准，帮助企业提高双效——效果与效率，进而支持与保障KPI的达成。
部门内部流程可独立达成，跨部门流程需要涉及部门通力合作。但任何一项流程都有权责部门，常被成为“流程主人”，牵头设计与优化流程是其不可推卸的责任。共同探讨，反复磋商后的流程设计与优化，方能让部门间杜绝推诿扯皮，齐心协力。
3.以制度化建设为主体的企业文化建设是绩效管理落地的沃土
制度化建设作为今年企业文化建设的核心工作，通过前期的制度盘点、计划收集、制定制度等动作，制度化建设已经开展起来。今年，要以绩效管理的KPI指标为线索，牵引关键流程的梳理、优化，并将核心的、关键的业务制度的制定或修订纳入制度化建设计划之中，给予重点推进。企业文化部将充分与各部门沟通，跟进各项制度的建立，审核、各项制度，并以制度化汇编为建设成果，确保制度化建设卓有成效地开展。用制度化建设固化绩效管理和流程优化的成果，并用管理制度等保障绩效管理扎实有效地开展。
结合先进的绩效管理思想，将企业文化体系分解为五种子文化，即建立结果导向的绩效文化、无缝交流的沟通文化、勇于担当的责任文化、降本增效的创新文化、创优争先的奖惩文化，通过五位一体的子文化建设，打通绩效管理的通路。
企业文化部还将积极探索企业文化建设的模式，创新策划，精心组织，通过理念宣导、英雄人物带动、技能竞赛、文体活动、社团建设、学习型组织打造等措施，让企业文化理念入脑、入心、入行，提升员工士气，促进员工学习和成长，塑造良好形象，实现企业整体绩效的最优。
4.人才梯队建设是绩效管理落地的加速器
今年，集团人才梯队建设将承接2012年“思想共识、框架搭建”的基础，按照“资源整合、探索前进”的指导思想，以人才梯队建设为主线，以内部教育培训开展为脉络，通过资源整合，以“要素驱动”在人才梯队建设工作中迈出实质性步伐。
（1）动态沟通，搭建人才分布框架。与每个人才梯队建设单位定期沟通，及时调整、优化人才梯队成员结构。然后按照职位价值、职业成熟度与发展潜力将人才分为C（Core、核心）、K（Key、关键）、R（Reserve、储备）的三层分级，搭建起人才的梯次分布，分级使用与培养的行动地图。
（2）落实人才发展规划，牵引梯队成员学习成长。依据人才梯队成员的特点，设定成长目标，并结合“70%靠岗位历练，20%靠人际辅导，10%靠课程学习”的人才培养理论，设定培养计划，注重人才培养的常规性训练与动态性沟通，以学习成长地图牵引学习行为与绩效的实现。
（3）三方互动，教练式辅导，搭建人才梯队内部运转机制。进一步明确教练、被辅导人、培训部（即人才培养管理部门）三方的关系：教练负责被辅导人的日常辅导实施；被辅导人负责接受教练的辅导，并定期反馈学习动态与成长效果；培训部负责成长规划的追踪落实，并为教练提供专业指导。在落实人才培养单位负责人主体责任的前提下，搭建起人才培养的内部实施机制纵深推进。
（4）开展分层分类的专业培训。专业化是企业绩效管理目标实现的关键因素，培训部2013年的在职培训将立足绩效需求、岗位需求与员工发展需求，按照分层级、分职类的划分方式，编制与执行集团与各事业部/部门年度培训计划。在提升公司专业化水平的同时，为人才成长提供各类培训支持，“经”（人才梯队）“纬”（专业化培训）交织，全面搭建人才培养机制。
四、公司已经进入管理致胜的时代
持续唱响“向管理要效益”的主旋律，标志着集团已经从产品致胜进入到管理致胜的时代。
根据管理升级的战略构想，2012年度，集团综合推进全面预算管理、职位管理、制度化建设、人才梯队建设等项目性工作，搭建完成了以绩效管理为载体的管理升级大框架。集团将在今年，乃至更长的一段时间内，对前期诸多实践进行有效的整合与消化，精耕细作，整体优化绩效管理体系，使企业逐步建立起一套科学的支持企业持续稳定发展的管理模式，一种有效适应市场竞争的内部运行机制，并形成良性循环，支撑绩效管理落地，支撑战略目标落地，建立持久的竞争优势。
参考文献
