发布时间：2023-06-11 09:22:19
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的人力资源管理的工作流程样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
传统的人力资源管理部通常都以招聘、培训、考核、薪酬等职能模块作为岗位分工，各岗位人员仅针对所管辖范围内的职能模块开展工作，也可以称之为围绕“事”来开展工作。这样，HR容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，对所服务客户——“人”的关注度较低，对企业战略以及业务发展缺少支持，导致人力资源部对企业发展的贡献度较低，企业内部对人力资源管理工作的满意度不高，人力资源管理能创造的潜在价值无法得以体现。
当今处在知识经济时代，对于应当定位于咨询服务部门的人力资源部来说，该如何提升人力资源管理工作的满意度，如何帮助企业提升绩效，如何挖掘人力资源管理工作的潜在价值呢?笔者所在的广发证券股份有限公司在不断实践的基础上，系统性地提出了“四三二一”的服务体系。
“四三二一”的服务体系包括：关注四类服务对象、改善三个服务界面、优化内外两类服务流程以及最终实现一个服务目标(如左图所示)。通过对这四个维度的识别，可在结构体系上改进人力资源管理工作模式，找到企业提升人力资源管理工作价值的核心要素，通过优化服务体系、转变工作方式、改进服务质量，提升人力资源管理工作的效果和效率，提升内外部服务满意度，提高企业绩效，最终实现人力资源管理工作的潜在价值。
关注四类服务对象，有针对性地开展HR工作
人力资源部作为咨询型的服务部门，内部员工和外部各类人才都是自身服务的对象和客户，这些客户也是人力资源管理工作之所以存在的理由所在。
针对不同的服务对象，需分析其特定的需求，进而才能更有针对性、更到位、更及时地开展工作。人力资源部的服务对象可以概况分为四类：公司管理决策层领导、公司各部门管理人员、公司普通员工以及外部人才，具体分析如表1所示。
所以，作为HR，在战略支持层面，要满足公司决策层领导的需求，发挥好“专家”、“决策参谋”以及“变革推动者”的作用；在人力资源管理专业指导层面，要满足各部门管理人员的需求，帮助他们“一站式”解决各类人力资源管理问题，实现业务发展的各项人才需求，帮助提升业绩，实现“业务伙伴”的作用；在人力资源管理常规化工作执行层面，应满足内部员工的需求，帮助员工第一时间解决问题，提供热情周到的服务，实现“服务中心”的作用；在对外形象塑造与宣传层面，需满足外部人才的需求，起到“对外窗口”的积极作用。
优化三个服务界面，提升客户体验价值
人力资源管理工作需要依托一定界面与内外客户接触，服务界面是与客户互动交流的重要平台，主要可分为三类：制度与流程界而、网络技术支持界面和物理界面。
制度与流程界面是内外部客户办事的依据和基础，清晰的制度、便捷的流程是提高服务效率和质量的保障；网络技术支持界面是充分运用信息化手段，辅助开展人力资源管理各项工作的重要IT界面；物理界面则为员工职业形象及办公场所界面。具体分析详见表2。
在这个交互式的重要管理和服务平台上，界面必须具有友好性和便捷性，才能方便内外部客户使用，提高工作效率，提升服务体验。
改进内外两类流程，提升服务效率
工作流程是组织得以高效运作的关键因素，通过流程的优化，使得其在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，最终能最大限度地适应以客户、竞争、变化为特征的新时代经营环境。
在人力资源部提供服务的过程中，被分割的、复杂的流程是最容易让客户感到不满的，这就要对从客户提出服务需求到提供合适服务的各个环节做研究，进行流程再造，改进内外流程，缩短等待时间，提高服务效率。人力资源部的工作流程包括两类：一是内部工作流程，二是对外服务流程。具体分析详见表3。
在优化内外两个流程时，要对人力资源管理工作流程进行再造，流程再造的目的是通过流程改进、运用信息技术等手段来处理常规
的事务，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人力资源服务；同时，将人力资源工作者从繁琐的日常事务中解放出来，集中精力于一些高附加值的工作，提升工作效率和工作价值。
围绕并实现一个目标
关键词:工程管理人力资源管理流程平台信息化
1业务系统建设的意义
业务系统是从传统的工程现场监管模式向信息化全管理要素监管模式转型升级的综合性应用系统。它充分整合工程质监部、承包单位和监理单位的各层级管理资源，全面收集上述三方对燃气工程现场各类安全、质量管理的实时信息数据，有效掌握工程现场信息化管理的广度和深度，强化燃气工程管理各方的信息交互和动态管理机制，对燃气工程监管有着诸多积极意义。
1.1优化人员工作流程管理
以往的工作流程管理存在以下问题：(1)流程繁多且层次不清。由于工程项目由多方参与完成，各方的工作内容和职责不同，人员较为复杂，缺少体系化的分级管理，不利于监控和维护。(2)部门之间的流程割裂。尽管制定了各个部门和岗位的工作流程内容，但由于岗位分析不到位，权责模糊，同时在实际工作中也缺少有效管理工具贯彻执行，经常发生各方之间沟通不畅、协作不规范、流程与业务存在脱节及推诿扯皮的现象。特别在跨部门和跨业务的流程上，这些现象时有发生。(3)审批繁琐。流程环节连接不畅通，审批时间长，不利于部门长期发展。业务系统极大简化了部门与承包单位、专业分包单位、监理单位之间的日常工作流程，使其规范化和可控化。如今，以该系统为载体，对各个岗位的工作流程与工作结果都进行了规范化和标准化的梳理；在进行定岗定责的同时也精简了流程、加强了过程监控、帮助部门固化流程及持续完善；实现工作自动流转，让部门与部门之间、部门和外部单位之间的协作流程更加透明和规范，避免出现互相推诿现象。
1.2多方共享数据，建立追溯机制
工程质监部、施工方、监理方、专业分包方都可通过该系统平台填报信息，在下拉框中直接选择对应情况，输入快速、简便，实现了信息模板化、标准化，也为信息自动归档和统计创造了条件。如安监员填报时按其检查内容分为6大类，分别为：施工管理、施工安全、施工质量、文明施工、安全用电和安全防护，每一大类又有对应的小类。对每次检查的小类进行输入时，检查结果无论正常或者违规，都需要上传照片。如果检查结果是“违规”，系统自动生成整改单和告知单。施工单位在完成整改后进行信息输入时，系统会要求输入整改时间、整改内容、整改照片等信息。如此既简化了流程，又实现了后续资料的管理和归档。所有工作流程通过系统自动化完成，一经提交，就能让相关人员共享。不管是何人、何时的操作，都会被清晰记录，避免了工作流程执行不到位、推卸责任的情况，让部门之间协作做到权责分明。
1.3可视化表单快速辅助决策
通过各模块的分类统计分析，不仅可以清晰地看到各施工单位的计划工作量和实际完成量，也能直观反映出工程中人员配备情况，以及查出的隐患类别和数量等。对工程资料的标准化和数据化，也为管理决策提供了数据支持。
2业务系统在人力资源管理方面的应用
业务系统也整合了人力资源管理的几大要素，帮助管理者通过有效组织管理降低成本和加速部门的管理效率，从而提升部门的管理价值。在业务管理的同时，实现对人力资源的规划和配置，提供专业化的培训方案，实现数据化的考核评价体系，完善薪酬管理制度等。
2.1自动派单、智能考勤
原来派单形式为纸质派单，一线巡查人员需要领取任务单后才能赶赴施工现场，现场到位率由手写的纸质检查单反映，真实性不能保证。使用该系统后，由后台管理人员派单，一线巡查人员通过APP移动终端接收，不用进入办公场所就能随时随地接单后直接赶往施工现场，降低了时间和人力成本。如今，通过APP的GPS定位功能，只能在工作现场1km范围内上传信息，可掌握承包方、专业分包和现场监理等三方人员的到岗和离岗信息，数据即时真实，确保工程安全可控,并辅助绩效考核，同时能构建职业信用数据库，规范工作信用，确保行业健康发展。
2.2绩效考核规范化、科学化
以往的传统绩效考评较为主观，上一级的考核人员只凭安(质)监员本月监管数量判定绩效，指标单一。考核依据的缺乏，使得考核结果容易被个人主观印象和感情所影响，造成同工不同酬或同酬不同工的情况，这也给员工对绩效考核结果和薪酬的满意度带来负面影响。业务管理系统的绩效考核模块改善了这个情况，通过设计衡量绩效的量化指标，围绕员工的工作内容，对工作行为和结果进行分解，让管理者使用科学、统一的标准对员工实施考核，促进形成公平竞争的工作氛围。用巡视/旁站人次数、工程监管覆盖率、隐患排查(告知单)和隐患整改验证率四个维度的指标来衡量安(质)监员的业绩，不仅要衡量工程监管的数量，更要衡量完成监管的质量，对员工植入目标绩效管理的理念。设每月绩效工资标准值为p，则分配到四项指标内分别为0.3p、0.3p、0.2p、0.2p。分析以往数据，测算出绩效的临界值。巡视/旁站人次数的绩效下限为当月工程量(总人次数)的平均值a，上限则为1.5a；工程监管覆盖率的绩效下限为80%；隐患排查告知单绩效下限为2张；整改验证率绩效下限为100%。衡量每月绩效时，计算出四项指标完成比，根据这四项数值分配绩效工资。如某月A质量员巡视/旁站为130人次数(当月平均值a为120，上限为180)，工程监管覆盖率为90%，开具隐患排查告知单3张，整改验证率100%，系统中得出本月绩效工资参数为：130/120×0.3p+90/80×0.3p+3/2×0.2p+0.2p=1.1625p。
2.3辅助人力资源合理配置
通过管线工程质量安全业务管理系统数据分析，可以得出人力资源与工程量的最佳配置点，这是以往经验式管理无法做到的。业务系统对工程安全与质量情况可实现数据动态分析，如出现工程覆盖率过低的情况，可及时从组织架构上进行优化，使个人管理转变为区域化管理，提高工作效率。经过统计分析发现，当安(质)监员工为12人时，工程平均覆盖率仅为80%。很明显员工人数存在缺口，对于这个缺口，有以下三种途径解决：第一，通过招聘对人力资源的数量进行“补缺”；第二，通过对现有员工进行业务能力培训开发，采取相应制度，调动人员积极性，优化人力资源的质量；第三，调整管理模式，打破人员区域局限性，随时调动区域人员配置，这是以往传统管理无法做到的。经过统计分析，发现当每个安(质)监员承接业务为每日4项，且无重要节点旁站任务时，工程覆盖率为100%，正是系统的开发使管理人员较准确地判定工作量与人力资源配置、调动的最优点。
2.4促进培训个性化、专业化
通过业务系统的数据分析功能还可得出日常监管工作中薄弱的环节和项目，进而进行针对性培训。同时，业务管理系统也使培训课程实现线上推送、线上学习，促进培训的专业化和标准化。
3业务系统对人力资源管理的效用
人力资源管理六大模块是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。业务管理系统和人力资源的有效连接，在其中5大模块均发挥了应有的效用。
3.1建立科学化的人力资源规划
业务管理系统在流程执行中，可及时进行供给与需求的分析，尤其是通过对人员与工作的设置配比分析，可及时进行一线部门的组织架构调整，有效地为人力资源规划的管理决策提供建议。如去年的退休潮和大批新员工的进入，一线部门及时将个人负责制调整为区域班组长制，及时制定相关人力资源管理制度，保障了安全质量监督工作的正常运行，保障部门方针目标得以顺利实现。
3.2建立区域化的人力资源配置
通过业务系统数据统计分析执行监管工程的效率，结合工作分析和胜任能力分析，采用了区域网格化的人力资源配置，提高了人力资源的有效利用。当然，已区域化的人力资源配置并非一成不变，也能灵活地根据业务系统数据进行重新评估和配置，以保障各区域内人力资源发挥最大效用。
3.3建立专业化的人力资源培训机制
业务管理系统对一线人员执行安全、质量标准规划的标准化设置，改变了以往工程监管依靠经验化管理的模式。后台可通过数据分析各类标准化(制度性、操作性)的执行力度，再根据多方数据类比得出员工之间业务能力的差异，从而有针对性地制定相应的培训指导课程。当然整个系统本身也包含了多样化的培训方式(终端推送，现场案例分析等)，力求打造一支业务能力强，专业素养高的工程监管队伍。
3.4建立标准化的绩效考核(评价)体系
业务系统内建立了包括考核对象、考核内容、考核指标等一套较完整的量化的绩效考核体系，改变了以往以目标为导向的考核机制，用数据反映了一段时间内人员的工作绩效。业务系统外部也建立了对承包单位、监理单位的评价体系，量化了其中的评价内容和评价指标，改变了对外部单位做评价机制的管理生态，通过各类数据直观地显示外部单位的工作绩效，有效地为各类管理决策提供数据支撑。
3.5建立模块化的薪酬管理机制
业务系统对绩效考核和薪酬管理做到了有效的连接结合人力资源薪酬管理各要素，完善薪酬管理个别要素结构化管理，建立兼具稳定性与灵活性、公正、有机、统一的薪酬管理机制，即构建模块化的薪酬管理机制。
一、《人力资源管理》课程性质及目标
1.《人力资源管理》课程来源与性质
通过2008-2009年两年的专业调查和用人单位的信息反馈，结合校企合作企业的意见，我们得出工商企业管理专业学生就业的职业岗位，再依据职业岗位对学生技能的需要，构造行动领域。以基于工作过程的行动为导向，制定专业培养目标、设置学习领域和教学情境，从而形成工商企业管理专业的课程体系。《人力资源管理》是工商企业管理专业的核心课程之一，也是参加全国助理人力资源管理师考试的主要课程，是学生必修的专业技能课程。
其专业基础课：企业管理方法、公关运作；其前置课程为：生产作业管理、采购管理、销售管理和仓储运输管理；其后续课程为：商务谈判、质量管理、财务管理、战略管理和项目管理。2.《人力资源管理》课程教学目标
《人力资源管理》课程教学目标包括知识目标、能力目标和素质目标。其中知识目标有：熟悉人力资源管理部门的组织结构和职责、熟悉人力资源管理流程、掌握人力资源规划的编制、掌握员工招聘、配置、培训、考评的方法、掌握薪酬调查与薪酬设计、掌握劳动合同与集体合同的管理、掌握劳资关系管理；能力目标有：编制人力资源规划、正确进行员工岗位配置、编制培训计划并合理组织培训、设计绩效考评方案、设计工资、奖金、福利分配方案、起草和签订劳动合同、职业生涯规划的设计；素质目标有：依法管理的法制观念、诚信敬业的职业道德、严谨踏实的工作作风、善于沟通与协调。
二、《人力资源管理》课程教本文由收集整理学标准设计及学时安排（见表1）
三、《人力资源管理》教学方法与手段
1.《人力资源管理》课程教学模式
整个课程教学以上海法华有限公司人力资源管理业务为背景，以企业实际人力资源管理工作流程设置教学任务，采用任务驱动，并组织学生深入黄冈格林、伊梨、太子奶等企业观摩与训练，使学生在做中学、学中做，确保专业技能的形成与提高。这门课程以“学生为主、教师为辅、工作过程为线、技能培养为重”的课堂教学观来组织进行的，是坚持融技能培养、知识传授、价值观形成三位一体，教学做合一的教学模式。
2.《人力资源管理》课程教学方法
采用案例导入、项目导向、任务驱动、仿真模拟、分组讨论、方案设计等灵活多样的教学方法。同时，为保证学生专业技能的提高，在教学过程中，将学生送到黄冈校企合作企业进行现场观察，接触企业一线真实的人力资源管理活动，真正做到将教室搬到企业、搬到车间，坚持以行动为导向，以工作过程组织教学，让学生在学中做、做中学，实现教、学、做一体化。
3.《人力资源管理》课程设计教学过程
（1）提出任务（目标）。
（2）介绍背景资料（用校企合作企业的真实资料）。
（3）学生讨论与动手操作（根据工作流程来操作，主动探求知识）。
（4）教师演示及点评讲解（疑难解答、分析错误）。
（5）学生完善操作。
（6）检查、评价、总结、布置作业。
4.《人力资源管理》课程教学依托的资源
（1）现已建成人力资源管理院级精品课程网站。
（2）黄冈格林制衣有限公司开展校企合作。
（3）与中国管理科学院开展中国企业管理案例资源共享。
（4）聘请企业经验丰富的专家为客座教授，企业骨干为实习指导教师。
5.《人力资源管理》课程教学的保障设计
（1）条件保障：学校有符合要求的多媒体教室；现有工商管理综合实训室、erp实训室、沙盘实训室可进行校内实训；开辟了校外实习基地，如黄冈格林制衣有限公司、黄商集团、成都心连心医疗器械有限公司、深圳鸿基精密模具有限公司、深圳铭兴精密模具有限公司；学校图书馆有关人力资源管理的相关报刊、书籍为学生提供了图书资料；与中国管理科学院共建的中国企业管理案例库，实现了资源共享；中国人力资源网与大型企业网站为为教学提供了网络资源。
关键词：e-HR系统；信息化；问题及对策
中图分类号：F272.92；F270.7 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.03.23 文章编号：1672-3309（2012）03-54-02
一、“e-HR”概念界定及意义
目前对“e-HR”并没有明确统一的定义，但强调以网络支持方式整合人力资源信息和管理流程的表述最具代表性。笔者认为，“e-HR”是以网络技术的成熟运用为基础，是伴随着环境和组织变化的，更广泛的人力资源信息的整合，从而实现人力资源管理电子化、自动化及效率化的模式。“e-HR”中的“e”包含了两层含义：“electronic”电子化的人力资源管理，即以成熟的网络技术应用为基础，同时更重要的是“efficiency”，即高效地实施人力资源管理相关模块。
“e-HR”自动化的工作流程简化了获取信息的渠道，自动化的工作流程设计、信息存储与处理减少了不必要的人为干扰因素，能帮助公司缩短管理周期。“e-HR”通过网络的便捷与高效，提高了人力资源管理的效率和效果，从而提高企业的运作效率，大大降低了人力资源管理的成本。。
“e-HR”的实践也给企业管理带来了理念上的创新。首先，“e-HR”通过信息电子化，将整个企业的资源与信息实现了共享，这既优化了企业的业务流程，同时在很大程度上避免了企业内部各部门、各层级之间的信息封闭，从而提高了企业对于复杂市场变化的反应能力与适应能力；其次，“e-HR”的应用与普及，提高了企业管理者和普通员工的技术应用与信息处理能力，达到提高员工整体素质的目的。
与平衡计分卡等传统的人力资源管理工具不同，“e-HR”自动化的工作流程，使HR部门从单纯的提供HR信息转变提供系统知识和解决方案的平台，上升到了企业战略层面，直接向管理层提供决策支持，同时为员工的职业生涯提供意见和建议，最终实现全面人力资源管理。
二、实施“e-HR”系统存在的问题
目前，越来越多的企业意识到了人力资源管理对组织生存发展的意义，人力资源管理信息化便成为企业发展的需要。因此，管理者都纷纷着手本企业人力资源管理业务流程建设，但也存在一些因素使得不少“e-HR”之路受阻，最终以失败告终。据调查，当前“e-HR”实施失败率高达80%，探究其失败原因主要有以下几点：
1、管理理念的误区
“e-HR”作为人力资源管理乃至企业管理史上的一场变革，企业必须从理念上认识清楚或接受，它不仅仅意味着购置一套信息系统，它代表着整个人力资源管理流程的再造、企业文化的重塑，并且要与企业战略相契合。如果企业管理者及员工不习惯于通过网络系统整合资源来寻找企业内部信息及解决问题方案的方式，“e-HR”就不能实现。
2、角色转变困难
在实施“e-HR”的环境下，人力资源部门的角色将发生变化，由传统的单纯提供行政事务向企业业务经营、战略实施支持的方向转化。人力资源部门的员工将不再从事繁杂的人事工作，而集中于信息收集与整合，信息渠道畅通与维护，同时为企业其他部门提供决策咨询与参考。而当下大部分企业的性质及文化不能帮助人力资源部门很好的转化角色，这也就使得“e-HR”的功能大打折扣。
3、成本较高
虽然“e-HR”能提高企业效率，但其初期投入比较大，其中包括对于企业未来实施人力资源信息系统的员工的培训成本、软件集成与测试的成本、数据收集、整理、转化、分析及更新的成本、设备定期维护的成本以及组织管理变革的成本等。如果企业准备不足，难免会在实施中出现员工抵制、超出预算等问题，从而进一步增加“e-HR”的成本。
4、实施风险较大
“e-HR”作为一个系统工程，也存在着各种各样的风险，例如，若系统设置不符合政府法规或行业要求，招致违规的风险；在实现的过程中由于种种阻力不能按期完成或未达到预期效果，企业管理层、员工甚至客户不满意，导致业绩下降的风险；“e-HR”的实现需要一种全新管理理念的营造，在这一过程中，新旧理念必然会相互干扰和碰撞，这种思想层面的障碍如果处理不当，会给企业带来难以估量的风险等。如果企业对存在和潜在的问题没有清醒的认识，将导致企业无论对内或对外都面临较大的风险，处理不当便导致了“e-HR”的失败。
三、从一则案例看优质的“e-HR”项目
以国内领先的石油专用管（OCTG）制造企业――无锡西姆莱斯石油专用管制造有限公司（以下简称：西姆莱斯）为例，该公司通过重建“e-HR”，使内部管理水平得到进一步提高。公司建立了从高管、中层管理者到员工统一的人事准则；根据其员工类型的复杂性设计绩效考核（KPI）指标及与之相对应的薪资体系；共享信息资源以便全体员工进行学习；为每一员工设计个人信息及成长帐户，并将整个公司员工数据进行集中统计分析，最终为战略决策提供人事信息支持。经过一年多的运用，公司达到了“规范统一人力资源管理模式、整合人力资源管理流程”的目的，在人力资源战略创新上迈出重要步伐。
从案例中不难看出，企业建立一套优质的“e-HR”系统，需要注意以下几点：
1、公司规模已形成，开始由单纯的销售转向内部管理的完善，以适应激烈的竞争环境。要理解信息对于企业获得竞争优势的重要性，同时在建立“e-HR”系统时，注意与企业管理信息系统的其它子系统紧密相联，将人力、财务、项目管理等系统整合，以促进企业管理信息系统的协调发展，产生增值效应。
2、变革要得到公司全体员工的一致认同，做到标准统一，功能区别。为领导层及其它业务部门提供战略决策支持功能；为人力资源管理部门提供咨询协调功能；为员工提供自助查询信息功能等。
3、系统既系统又灵活，既要与公司文化一致，又要根据不同员工的特点设计个性化管理方案，提高员工满意度。
4、“e-HR”贯穿于人力资源管理的整个链条，并不单纯为人力资源部门服务，而是基于公司整体层面的信息共享，企业中任何层面的员工都可以在其中找到自己所需的信息，以帮助自己或他人进行岗位评价、业绩评估、绩效改进、培训开发等人力资源管理活动。
5、重视引进和培养相关人才。在建立“e-HR”之初，企业需要培养和引进相关专业的IT人才和具有人力资源信息化观念的人力资源管理人才，作为“e-HR”实施的支撑；同时重视通过培养改变员工对于“e-HR”这一项新变革的抵制情绪，逐步在企业中营造人力资源信息化及战略性人力资源管理的理念。
四、成功实施“e-HR”的对策建议
目前，企业管理者都已认识到人力资源管理对于组织生存与长远发展的重要意义，而基于信息化的“e-HR”建设势在必行。笔者通过阅读研究一些企业实施“e-HR”系统成功与失败的案例，总结出以下对策建议，希望能为企业成功实施“e-HR”提供参考。
1、清醒定位需求
一方面，企业在进行“e-HR”前，先对自身进行整体的自我分析，在充分了解自身IT水平及HR管理水平的基础上，选择适合自己的“e-HR”方案；在选择软件时应该本着符合本企业需求的原则，全局规划，切忌全盘照搬、贪大求全。
另一方面，企业在选择人力资源系统软件之前，还要对软件进行必要的评估，选择最适合自己的软件系统。不能因缺乏经验而过度依赖软件开发商，一套不符合企业需求的方案不仅会浪费资金，还会带来管理的混乱，使员工对软件的实施有意见。因此在进行选择时一定要谨慎分析。
2、规范管理流程
一套成功的“e-HR”方案应该遵循正确的流程，首先，将行政性的管理事务流程化、员工信息电子化，并以提高工作效率为原则；其次，梳理招聘、考核、绩效、薪酬、培训等业务流程，进行流程优化；再次，从人力资本开发、职业生涯规划、企业文化建设等方面入手进行战略性人力资源的开发；最后，将人力资源信息进行整合，并与企业其他管理模块连接，为企业的决策制度提供战略建议和支持。这一系统的过程是循序渐进、环环相扣的，只有对流程进行规范，才能保证“e-HR”方案的顺利实施。
3、建立全新理念
“e-HR”的实施，说明企业已脱离初级的经营阶段。要通过“e-HR”使企业全部员工意识到人力资源管理对于增强企业竞争力的重要意义，并将其上升到战略层面，最终实现基于“e-HR”的全面人力资源管理理念。
总之,企业实施信息化人力资源管理,使得人力资源从行政事务角色转变为战略支持角色，既优化了人力资源管理流程、提高了工作效率，又为企业的战略实现提供决策支持。但在实施过程中，应该根据外部环境及企业内部特点不断探寻适合企业、促进企业发展的“e-HR”系统，以促进企业更好的发展。
参考文献：
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第一，具有主导性地位。对于大学人才体系来说，其中含有后勤管理人员、教学科研人员以及党政管理人员等，在科研和教学一线工作的教师是人力资源管理的主要人群，他们可以说是办学的主体。在社会资源稳定的前提下，大学需要具备充足的高水平教师资源，才可以为社会培养出大量的高级人才，为学校和社会创作出巨大的价值。第二，具有多元。现代大学都具有多元性，具有社会服务、科学技术研究以及培养人才等多种功能。这其中，教师是科研和教学的主要对象。第三，具有自主性需求。大学教师的工作形式、性质和内容具有一定的自主性，在多个方面具有自由性。第四点，关注实现自我价值。大学教师的工作具有特殊性、复杂性和创造性等多方面的特点，他们是具有高知识水平和学历的人群，具有强烈的获得尊重和实现自我价值的愿想。
二、大学人力资源管理信息化的策略
(一)选用适合管理工作的信息化软件
对于大学来说，选用适合自身人力资源管理状况的计算机管理软件是必要前提。对于拥有充足资金以及规模较大的高校，可以自主开发相关的信息化管理软件。中小型的大学并没有相应的技术型人才以及资金实力，所以可以要求专业咨询公司来分析研究学校人力资源管理特点和状况，而后让专业的计算机软件公司根据实际情况来研发合适的信息软件。
(二)确保充足的资金来源
因为人力资源管理信息化是一个长期的、复杂的过程，所以需要投入较多的资金，高校在进行信息化建设的过程中，需要确保充足的资金投入，这是根本条件。
(三)培养大学教职工的信息化意识
通过培养教职工的信息化意识，不仅可以促进大学竞争力的提升，而且可以创建出民主、和谐的文化教育氛围。需要注意的是，信息化人力资源管理的过程中，需要遵循以人为本的原则，在培养教职工信息化意识时，需要防止出现过度以来管理软件的问题，这会降低管理的效率和质量。
(四)规划大学人力资源管理信息系统
在大学人力资源管理信息系统的规划过程中，需要充分考虑下面的内容:第一，拟定实施人力资源管理信息化的详细策略。第二，就充分考虑大学的信息化水平高低，正确的评估。第三，规划信息系统需要具有的管理功能。第四，充分考虑系统运行环境的完整性。比如:流程控制、数据管理、用户服务、硬件设备以及服务器等方面的内容。在规划好大学人力资源信息管理系统以后，需要执行以下的步骤。第一，明确自身人力资源管理的先后次序以及发展趋势。第二，规划大学人力资源信息化管理系统的运行结构，充分获取大学管理层的认可，并且争取相关资源和资金支持。第三，提出解决方案，其中包括当前人力资源管理的改进流程，进而落实人力资源信息化管理系统的技术需求和功能需求，提升用户的应用体验。第四，确定相关方案。明确界面、用户、工作流程等人力资源管理内容。第五，合理评估管理系统的推广效果。评价内容中需要包括开展系统化、技术支持、新功能等。
三、大学人力资源管理的作用分析
(一)加强对于大学资源管理流程的管控
当前阶段，大部分高校存在人力资源管理随意性较强的问题，许多主观因素影响了管理工作。因此，在实施信息化人力资源管理的过程中，需要严格遵循相关的流程，对于符合规定的行为进行报警和警告，利用这种方法来降低外界因素的干扰。
(二)促进大学人力资源管理效率的提升
在大学人力资源管理的过程中，需要计算和汇总大量的数据。人力资源管理信息化能够良好的进行上述工作，相关的管理人员的工作效率和准确度都能够得到提升，不仅节约了时间，而且减轻了管理工作负担。
(三)信息化管理可以突破时空的限制
在校园网环境下进行人力资源信息管理系统的建设，可以方便观察人员对于相关数据的查找，办公条件得到优化，并且支持多人办公。相应的系统不受空间、人数以及时间的限制。
四、结论
综上，为了提升人力资源的管理成效，必须加强对于信息化网络建设的策略研究，进而提升大学整体人力资源管理的实效性和质量，在实际的决策和教职工服务中结合信息化技术，有效促进大学人力资源管理工作的进步。
作者:徐国凯 单位:贵州大学管理学院
参考文献:
［1］刘佳雯．浅议高校人力资源管理信息化［J］．科技创新导报，2009，(26):64－65．
执行与执行力是企业发展的永恒话题。国内外对于执行力问题有很多研究。国外比较具有代表性的是美国企业家拉里?博西迪和资深顾问拉姆?查兰对执行方面的研究。他们提出执行是一门学问，是战略的一个内在组成部分，是一个组织文化中的核心元素。国内对执行力的研究也有很多书籍和文献，比如吕国荣、张大鹏的《责任心决定执行力》一书中提出任何企业的成功都要靠高效的执行力来保证。这些观点的提出在国内外产生了深远的影响。
一、执行力概念及重要意义
（一）执行力概念
什么是执行力？这在很多书籍、文献中都有不同的解释和定义，但书籍或文献中的解释和定义，阐述得都比较抽象，让人难以直观理解。
笔者认为，首先可以从执行力的字面上来理解，“执”：执着、坚持，“行”：行动，“力”：能力、力量，连在一起就是执着地行动、执着地去做的能力。其次，还可以从企业的工作要求上来理解，可以把执行力理解为执行某项工作的能力，是指有效利用资源、保质保量完成预定工作任务和目标的实际操作能力。
著名的实战型管理培训专家余世维谈到这样一个例子：一家大型国企因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的员工都盼望外企能带来先进的管理方法。出乎意料的是，外企除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了他们派出的人员外，其他的没有任何变动――制度没变，人员没变，机器设备没变。外方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。从这个例子可以看出，没有执行力，再好的战略决策都实现不了。
（二）提升执行力在人力资源管理中的重要意义
国内很多企业都成立了公司制，在公司化的管理体制下，要做好企业的人力资源管理工作，与企业每一位从事人力资源管理人员的执行力息息相关。
1. 提升执行力是促进企业人力资源管理上水平的有力措施。在企业管理中，人力资源管理只有不断提升执行力，才能促进自身管理工作上水平，才能将企业的发展战略、安排部署不折不扣地执行到位，才能更好地适应新的市场竞争格局。
2. 提升执行力是推动企业人力资源管理可持续发展的现实选择。人力资源管理是企业管理工作的基础，人力资源管理工作的好与否，决定着企业人才储备、人才发展和企业发展的兴与衰。
3. 提升执行力是开展领导能力建设的重中之重。执行力建设也是领导能力建设的重要组成部分。能否把握好人力资源管理战略部署，做好人力资源管理决策，是各级领导的领导能力的具体体现。
二、人力资源管理人员执行力存在问题探讨
近年来，抓机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的企业发展能力，但却很少来完善企业的管理，造成了管理水平和企业规模的不匹配。当企业发展到平稳整合期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。笔者经过调研及查阅资料，并运用所学知识进行剖析，认为当前人力资源管理人员在执行力方面存在以下主要问题。
（一）对人力资源管理文件理解不透彻，对管理流程不熟悉，工作效率低
企业的人力资源管理文件、制度，是每一位从事人力资源管理的人员开展工作的依据和准则。不同人员对文件的理解、掌握程度都有一定的差异。有的能较好地理解文件要求，有的却对文件的意图和目的不理解，执行起来差强人意。
（二）监督考核机制不完善
考核是一种监督机制，监督是提升执行力的有效手段之一。监督如果得不到正确的对待，得不到很好的落实，很多问题就会因为缺乏监督而丧失了解决改进的机会，小问题变成了大问题，新问题变成了“老、大、难”问题。
（三）不同子公司之间存在人力资源管理的惯性问题
很多企业都下辖多个子公司，它们都具有自身特色的管理方法和制度，也形成了一定的管理文化传统和管理习惯基因。这种深厚的管理习惯底蕴必然沉淀在不同子公司管理的各个方面，构成不同的管理文化特色。这种管理惯性，极大地影响总公司和子公司之间的人力资源管理执行效果。
（四）互相沟通意识薄弱
在现实中，经常会出现领导与下属之间，员工与员工之间缺乏有效的沟通，造成员工获得的信息与上层的初衷有很大出入，导致最终执行结果偏离了原本要达到的目标。有的人在执行时从不和领导、同事沟通，到最后工作做不下去了，才想起去问领导、同事，这样一来一回，截止时间到了，工作却未完成或急匆匆的草草了事。
（五）个人综合素质不强，专业知识不过硬，不善于学习、总结
人力资源管理人员的业务素质，即开展工作所具备的能力。包括专业知识的掌握程度、专业技能技巧层次、自主学习和总结的能力、建立工作关系的能力等。部分人员平时缺少学习，对工作中出现的优缺点也不善于总结。美国未来学家阿尔文?托夫斯曾经说过：“未来的文盲不再是不识字的人，而是没有学会学习的人。”当今时代，知识的更新越来越快，作为企业重要岗位的人力资源管理人员，如果不善于学习、总结，不追求新知，对个人而言就容易被时代淘汰，对企业而言就阻碍了企业的发展。
（六）存在惰性思想
惰性是人懒惰的本性，不易改变的落后习性，不想改变老做法、老方式的一种倾向。当一个人有惰性心理时，做事往往就会一拖再拖。比如，当领导布置工作任务时，大家都表态一定按时按质完成任务。但在实际工作中，有的人却总是觉得离截止日期还有很长时间，所以一拖再拖。而在最后期限前才匆匆忙忙地赶时间赶任务，结果工作完成效果差强人意。
三、提升人力资源管理执行力的措施
针对前面提出的若干存在问题，结合实际情况，笔者提出了一些提升人力资源管理人员执行力的对策和建议：
（一）规范人力资源管理制度，明晰业务流程
首先在制定管理制度和业务流程时，必须保持严谨的态度，事先要周密调研、规划，制定的各项制度之间不能存在矛盾和交叉现象。其次，制度出台后不能朝令夕改，要保持相对稳定性、连续性和协调性，以便各级管理人员能按照文件和既定的工作流程坚定不移地执行下去。然后，人力资源管理的牵涉面很广，需要多个部门之间通力配合，应根据实际情况，明晰每一个业务流程，并以文件的形式固定下来。最后就是简化流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化及要求具体化。让管理人员知道自己该做什么，该怎么做，要达到什么样的标准，而不必事事靠上级来督促。
（二）完善人力资源管理人员的激励及考核机制
激励员工应从结果均等向机会均等转变，激励要有足够力度，并努力创造公平竞争环境。因此，要强化激励，绩效考核与薪酬相结合，物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。人力资源管理人员执行力的强弱，需要有人去监督、评价、考核，通过评价考核来促进执行力的提高，形成一个良性循环。对于办事拖拉、工作不思进取，完不成既定工作任务的人员要给予一定的扣罚，严重的甚至要调离原工作岗位。
（三）克服不同子公司之间的人力资源管理惯性，提高企业文化认同
企业文化是一个企业历史沉淀下来的好的工作方法、做事原则、信仰追求。统一的企业文化对于提升执行力至关重要。企业所形成的经营理念、企业精神、形象识别，都具有战略性、主导性、整合性，是各下属子公司管理文化建设的指导和规范。
（四）注重执行前和执行中沟通意识的培养
良好的沟通是执行的基础。世界经理人网站在2009年1月曾经有过一个关于执行力的调查，在被调查人员当中，绝大部分人都认为良好的沟通是提升执行力的最有效的渠道。其中一个具有代表性的意见是：“有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分地沟通，对完成目标任务取得较为一致的认同。否则，上面再好的决策经过中、下层执行的‘七折八扣'，就会走样。”
沟通还有另外一个目的，让组织内的员工坦诚交流当前的实际情况，表达自己的真实观点，可以取长补短，优中选优。美国企业家拉里?博西迪认为，员工在非正式的沟通中，学会了如何协作。在执行中碰到困难，也会想到和大家一起商讨如何解决问题。
（五）完善培训体系，持续提升人力资源管理人员的整体素质
人才，是企业最基本也是最重要的资源，对于一个企业来说如何把“人”变成“人才”是人力资源管理工作的重中之重，关系到企业的长远发展。一个企业是否具有竞争力，关键就看这个企业里的人是否具有竞争力，是否具有较强的工作执行能力。
（六）树立责任意识和进取精神，克服惰性思想
在激励和考核的同时，也要加强管理人员在工作作风、工作态度、主观能动性方面的培养和教育，培养员工树立起强烈的责任意识和进取精神，强化时间观念和效率意识，坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习，这也是提升执行力的有效措施。
关键词：互联网+应用；人力资源；管理模式
“互联网+”其内涵是通过互联网平台、工具和以移动APP为代表的互联网软件技术，对线下传统行业通过互联网+技术进行升级改造，甚至能够形成新的竞争力和新型产业。而对于人力资源管理工作来说，与互联网+深入结合，意味着互联网+环境中的新型网络信息技术和以APP为代表的新兴互联网软件，将深入应用到人力资源管理工作中去，形成新的人力资源管理工作流程、工作模式和技术方法，这有利于提高人力资源管理的效率和集成化，同时大幅降低相关成本。
一、互联网+应用与人力资源管理概述
“互联网+”对线下传统行业企业的意义就在于利用以移动APP为代表的互联网软件技术的快速的信息交互能力，海量的数据存储、数据挖掘与分析能力，来提高自身经营中各环节业务的管理水平。随着“互联网+”技术的逐步深入应用，人力资源工作与互联网+技术和系统也逐步深入结合起来。
网络时代甚至移动互联网时代下，传统人力资源管理方式已经难以满足新一代人力资源的工作需要，新进入员工日益年轻化、高知化，所以人力资源工作需要在移动互联网时代不断变革，其中重要的变革就是信息化工作，互联网+下人力资源工作应当对员工的个人资料信心实施全面统计、分析和反馈，不仅大大提高人力资源工作效率并降低相关成本，还能够对企业文化做到及时调整，有利于培养员工对于企业的忠诚度，及时对员工的工作信息加以搜集、分析并利用，可以说互联网+应用对于移动互联网时代人力资源管理作业影响是相当大的。
二、互联网+应用对人力资源管理模式的影响
（一）互联网+应用对人力资源管理流程的影响
企业传统人力资源管理工作非常细且繁杂，比如人员招聘、培训以及绩效考核等，传统的人力资源作业由于靠人工完成，所以耗时较多任务繁重，也容易出现错误，而互联网+下通过网络技术和信息软件，能够有效搜集人力资源作业需要的信息，将很多原本人工作业的内容通过信息程序自动完成。互联网+应用通过大数据计算、移动APP应用软件，使得人力资源信息更加丰富，相关数据分析能够更深入，相关工作流程能够更加清晰，互联网+应用不但能够让人力资源管理工作流程更加细化，同时还能够缩短工作时间，缓解人力资源管理压力。与此同时，通过互联网+应用实现与员工之间的交流与合作，劳动者可以通过网络查找和浏览招聘平台、APP上的相关招聘职位信息，与企业建立联系就可以应聘。在员工培训方面，企业能够通过网络平台来培训视频，方便员工利用碎片化时间进行自学，使得传统离岗培训的高成本问题得到了有效解决。
（二）互联网+应用对人力资源管理效率的影响
随着互联网+应用的全面普及，企业在人事调整、人员流动管理、考核晋升、工资发放等方面可以通过网络数据处理系统、网络行政审批系统、人力资源管理系统等完成，更重要的是在移动互联网下，通过互联网+技术，能够是这些传统人力资源管理相关软件增加社交功能和移动模式下的数据搜集和分析功能，这样的内部社交平台模式，对企业的组织管理也造成较大影响，企业管理层将更多倾听员工的意见并采纳。此外，互联网+下的人力资源管理软件的数据挖掘及分析功能，也会及时提醒企业管理者对人力资源管理工作及时加以改进，有助于提高效率。
（三）互联网+应用对人力资源管理成本的影响
互联网+应用全面应用还对人力资源管理成本造成一定影响。在互联网+应用的帮助下，人力资源管理主要以网络系统和大数据计算为主，其招聘成本、绩效考核所需费用大大降低。以招聘为例，经营单位不再局限于去学校或人力市场通过现场招聘来实施，相关费用得到了节省。通过互联网+应用企业可以直接通过网络平台进行岗位招聘，甚至在移动互联网中的APP进行招聘，并对投递简历的人才通过网络搜集信息并联系即可。不仅降低成本而且使得相关工作更加高效。而且互联网+下的大数据分析应用，也有利于企业通过人力资源管理公司来了解自身人力资源需求的定位和供给状况，了解人才流动规律，进而对自身人力资源管理工作有更主动地把握。
三、互联网+时代下人力资源管理新模式的构建
（一）构建合理化人力资源管理体系
目前“互联网+”的大数据挖掘早已进入移动网络时代，以APP客户端为例，可以搜集到员工的工作时间、社交内容、评论转发等更隐私性的内容，移动网络模式下搜集到的员工态度和心理状况方面的数据更立体、更全面、更深入，经过挖掘分析，也能得出更深入、更客观、甚至更具“潜意识层面”上的信息，这不仅会提供对人力资源管理更有价值的信息，企业管理应当顺应这一趋势，应当改变传统专治管理模式，应强调增加员工的互动，还有积极提升员工的荣誉感和使命感，以精神文化激励来促进员工绩效的提升。
（二）采取人力资源管理开放性模式
信息开放性和及时性是整个互联网+时代的重要体现。人力资源管理是一项技术要求高和富有艺术型的工作，传统人力资源人力选聘方式与互联网+时代网络化人力选聘有着本质上的区别，互联网+应用下的人力资源管理应当实现其开放性模式，因为互联网+环境下，员工的选择面更宽，同样企业的人才数据库数量也更多，所以人力资源开发与培训工作变得日益重要。而且由于移动互联网更加促进了信息交流的深度和广度，经营单位应当对来自基层、一线员工的意见和情绪持更宽容和虚心的态度，这样才能有助于科学处理纷繁复杂的人力资源数据。
首先，应做好人力资源的开发，拓宽人才挖掘方式以及范围；其次，随着信息化快速发展，对专业化高技术人才需求逐渐增多，开放性原则能够将招聘范围扩大，为确保企业持续经营与发展挖掘更多、更专业的综合型人力；最后，实现人力资源培训模式开放性，让工作人员参与入职技能培训是人力资源管理的重要工作内容，企业应积极利用互联网+应用来扩展培训工作，使员工感到培训的便利和企业关怀力度，而且大数据应用也使企业能够对员工的成长需求更为了解，企业开放式培训模式下的内容应更加新颖和实际。
（三）搭建人力资源管理交流评价平台
互联网+应用与人力资源评价考核相结合，能够让企业员工通过移动互联网工具展示出日常作业中的各项业绩，有效确保考核工作正常开展。一方面，通过搭建内部员工交流平台，能够鼓励和正确引导员工进行沟通与交流，实现员工彼此之间学习和工作交流。此外通过大数据技术来搜集员工多方面的工作业绩和工作情况，制定多元化评价考核标准，进而优化企业人力资源培养战略。
参考文献：
[1] 贺进峰.“互联网+”背景下人力资源管理趋势研究[J].人力资源管理，2016（07）.
摘要本文从信息技术的信息处理和分析的本质出发，对人力资源管理的信息化构建进行了分析，以及未来对信息技术应用提出的要求，旨在帮助人们从信息技术应用的角度理解人力资源管理。
关键词人力资源管理信息化构建
在上世纪80年代初，随着以计算机技术为主要的信息技术的发展，特别是到了上世纪90年代末，Internet应用的迅速崛起，以及宽带成本的不断降低，各类信息技术在管理领域得到普遍应用，企业管理的模式包括人力资源管理模式就受到了明显的影响和改变。从管理信息处理功能流程来看，人力资源管理的核心数据和信息包括四大部分：一是人力资源分析数据及更新机制指导信息；二是人力资源更新数据及开发机制指导信息；三是人力资源开发数据及激励机制指导信息；四是人力资源激励数据及制衡机制指导信息。每一部分的主要人力资源管理的核心目的是不同的，人力资源分析数据及更新机制指导信息主要是为了实现资源补充、资源重组、资源优化、资源淘汰、资源流动；人力资源更新数据及开发机制指导信息则是为了实现人力提升、沟通指导、工具提供、流程重组、角色转换等；人力资源开发数据及激励机制指导信息是为了实现成果分配、价值提升、长期激励、权责调整、后期评定等；人力资源激励数据及制衡机制指导信息目的又是和人力资源分析数据及更新机制指导信息一样，为了实现资源补充、资源重组、资源优化、资源淘汰等，从而实现人力资源管理上闭环流程。
一、人力资源管理信息化闭环模式效果分析
（一）人力资源管理部门的工作效率得到提高。影响人力资源管理部门工作效率的因素主要包括：每月的工资计算与处理、员工的考勤休假处理、员工信息管理等业务内容。这些事务往往要持续占据人力资源管理人员的大量时间。手工操作不仅效率低下，而且容易出错，信息技术在人力资源管理中的应用，将大大降低例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例，使管理人员从日常事务中解脱出来。信息技术强调员工的自助服务，如果员工的个人信息发生了变化，他本人就可以通过信息技术平台去更新自己的信息，经过一定的批准，程序即可生效。同样，对于培训、假期申请、报销等日常的行政事务也可作类似处理。这样不仅减轻了人力资源管理人员用于数据采集、确认和更新的工作量，也较好地保证了数据的质量和数据更新的速度。这无疑极大地提高了人力资源管理部门的工作效率，从而可以有更多时间思考战略层次的问题。
（二）人力资源管理部门的业务流程得到规范。当人力资源管理者从繁杂的行政事务中抽身出来之后，就希望规范人力资源运作体系的业务流程。招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业规划、离职流程等都是人力资源管理者的考虑范围。信息技术能将有关人力资源管理的分散信息都紧密集中在一起并进行分析，自动化和优化人力资源管理业务流程，使信息流得到加速且更舒畅，人力资源管理的作业流程跟业务流程以及直线功能结合更紧密。通过信息技术的应用，不仅能将人力资源管理部门的工作职能完全覆盖并划分清楚，而且能将经过优化的业务流程在系统中体现。人力资源管理的日常业务如干部任免，职工退休、调配、辞职等都可以按照规范的工作流程设计相应的模板来完成。查询、统计、制作花名册、统计报表、领导审批等过程也可以在信息技术网络上实现。
（三）人力资源管理成本得到有效降低。通过信息技术的应用，比如在员工培训方面，员工可以“在线”随时随地接受培训，从而可以节省时间，减少差旅费用，降低培训成本。在评估方面，通过网络，各级主管可以很快看到来自各地下属定期递交的工作述职报告，并进行评估、指导及监督，这样，评估的成本也可以大为降低。
（四）人力资源管理中的角色参与得到保证。对于公司高层而言，他们可以在信息技术网络平台上查看企业人力资源的配置、重要员工的状况、人力资源管理成本的分析、员工绩效等。高层决策者还能获得各种辅助其进行决策的人力资源经营指标以及直接在网上进行决策等；对于中层经理，即直线经理来讲，人力资源管理信息技术平台是其参与人力资源管理活动的工作平台，通过这个平台，直线经理可以在网上管理自己部门的员工，比如可以在授权范围内在线查看所有下属员工的人事信息，对员工的培训、休假、离职等流程进行在线审批等；一般员工可以在线查看企业规章制度、内部招聘信息、个人当月薪资及薪资历史情况、个人考勤休假情况、注册内部培训课程、提交请假或休假申请、实现在线报销等。
（五）有利于帮助企业留住人才。不少企业在不同程度上存在着人才流失现象，人才流失除了因为薪资因素之外，还有很多其他因素，如工作环境、领导公平与否、培训机会和个人前途等。企业通过在人力资源管理中应用信息技术后，利用人力资源管理信息技术系统对员工进行选拔、任用，可以减少人为的主观性，体现公平原则，从而留住人才。同时，人力资源管理信息技术平台使员工得到充分授权，它所提供的透明、简便易查的信息获取方式将赢得员工对人力资源管理服务和企业管理满意度的提升。员工满意度的提升无疑会增强企业的凝聚力，从而发挥吸引人才、留住人才的作用。
二、闭环人力资源管理模式对信息技术未来的发展趋势提出了要求
（一）信息技术运行开发需要平台化、模型化。信息技术在闭环人力资源管理模式中的应用不断深化，不同行业和规模的客户需求出现差异，怎么样满足客户的个性化需求成为重要议题。而信息技术运行开发的平台化和模型化，拥有足够的弹性，能够满足客户需求和闭环人力资源管理模式的发展需要。
（二）基于互联网和新一代3G技术的全员参与的信息技术应用将在闭环人力资源管理模式中得到快速应用。据IDC统计数据显示，截至2006年底，全球共有40%的企业员工处于移动状态。随着企业流动办公员工的增加，对移动商务应用的需求也越来越大。而互联网和3G技术的发展会更进一步推动信息技术在人力资源管理上的应用全员化，把从原来最初的人力资源单纯的管理推动到一个全员化的参与过程。
（三）信息技术需要基于SOA架构和集成化应用。信息技术在人力资源管理中的应用并不是一个单纯独立的系统。从企业整体信息技术应用平台上看，人力资源管理中的信息技术系统必须要跟外界系统进行紧密的集成，企业内部基于SOA架构的人力资源信息技术的集成化应用成为必然。
参考文献：
