发布时间：2023-06-14 16:20:51
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的互联网的核心价值样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
>> 互联网时代社会主义核心价值体系建设探讨 互联网环境下的社会主义核心价值体系建设 “互联网+”时代下大学生核心价值观教育的创新路径研究* 互联网时代大学生社会主义核心价值观研究新方向 互联网时代大学生社会主义核心价值观教育境遇分析 互联网+时代大学生社会主义核心价值观的培育研究 大学生核心价值体系生成路径探微 核心价值体系大学生认同度调查 在大学生中加强社会主义核心价值体系建设 高职院校大学生社会主义核心价值体系建设的实践探索 在高职大学生中加强社会主义核心价值体系建设 社会主义核心价值体系下大学生思想道德建设探微 当代大学生社会主义核心价值体系建设研究 试论现代大学生社会主义核心价值体系建设 大学生社会主义核心价值体系建设的基础与条件探究 互联网对弘扬社会主义核心价值体系作用研究 构建互联网教育的核心价值体系研究 互联网络时代大学生社会主义核心价值观教育实效性研究 试析市场经济时代大学生社会主义核心价值体系的塑立 以社会主义核心价值体系引领新媒体时代大学生媒介素养教育 常见问题解答 当前所在位置：.
[3]以“爱国敬业诚信友善”为基础构建核心价值观[EB/OL].人民网，（2013-01-14）[2016-07-20]..
[4][美] Jerry M.Burger.人格心理学[M]. 陈会昌，等译.北京：中国轻工业出版社，2008.
快、灵活、更有创造力
“在‘互联网+’时代，银行需要一个更快、更灵活、更有创造力的核心系统”，神州数码融信首席行业专家崔蕾在现场表示。以此为目标，并在充分理解行业融合发展趋势的基础上，神州数码融信对银行的核心业务进行了创新性重构，采用分布式技术，实现像乐高积木一样可自由组合的系统模式，构建出双核功能（未来更可以是多核功能）的新一代分布式银行核心系统。它灵活的搭配、组装可适应不同银行的发展需求，真正引领互联网时代飞速变化的金融创新。
新一代分布式银行核心系统的亮点可以概括为轻、微、主动和融合。轻，即系统结构由原来系统间的深耦合，转变为不同模块、不同服务搭配产生新系统，而实现这一亮点的前提条件是每个模块的功能边界足够清晰。微是微服务，它以不同方式独立组合或交叉部署，形成丰富、具有创新性的金融服务，并将极大释放整个系统性能。主动，意味着系统能够对客户静态信息（包括客户和账户信息）和动态信息（主要是交易相关信息）进行感知，主动识别和判断客户的潜在需求，并主动向客户提供可能的金融服务。融合，即通过统一账户模型贯穿整个账户体系和各系统模块，所有模块间可以实现相应功能互融互通。
加速银行互联网发展
秉承互联网开放、共享的精神，中国银行业不断探索“互联网+银行”的发展，从直销银行、社区银行，到APP、H5应用等，银行既需要发展互联网业务，又需要融入整个互联网生态圈。为此，神州数码融信提出了平台化的建设思路，打造推出了互联网金融平台和互联网开放平台，并已在上海华瑞银行实践应用。这两个平台的侧重各不同，互联网金融平台着重支撑银行发展自己的互联网业务；而利用互联网开放平台，银行则可把自己的服务价值对外开放，让第三方使用。
一、互联网时代以及人力资源概述
互联网时代实际上是现阶段随着不断推广互联网技术，以此在社会上形成的一体化互联互通结构，能够促进人和人之间的交流以及沟通，可以在一定程度上改变多人之间的关系以及社会发展模式。从经济发展角度来说，互联网时代属于新型的一种员工、客户、企业的关系，特别是依据互联网能够在网络中建立很多人和人的系统关系，并且利用合理数据来展现上述关系。不断流行以及应用大数据可以适当更改社会的进步和发展。人力资源是说人，主要核心实际上就是人，属于一种具备最大价值的战略资源，实际应用中管理这种资源可以完全展现人的作用和意义，充分体现人的自身能力和作用。基于此，实际管理人力资源的时候数据是不可或缺的。基于互联网的基础上，人力资源能够被变为系统数据，系统数据可以把复杂的人力资源利用数字化形式进行展示，可以提高人们理解人力资源的能力，极大程度上促进人力资源的应用。
二、互联网时代人力资源管理的新模式
（一）客户是员工，员工是客户
客户和员工是没有边界的，可以为企业共同创造价值。例如，小米品牌传播以及产品技术创新的主力军就是小米粉丝军团，依据品牌传播也在不断传播品牌和创新产品，在客户中延伸人力资源管理服务产品链。此外，可以在一定程度上展现人力资源的B2E模式，也就是业务经理和员工参与设计、研究、体验人力资源服务和产品。以前经常提起企业HR需要成为企业战略伙伴和业务伙伴。但是随着不断发展互联网时代，在企业人力资源设计、研究的时候需要业务经理以及员工的参与，因此，客户和员工的价值是没有边界的。
（二）基于数据的人力资源管理，通过数据进行决策
互联网时代的发展，就是不断积聚、积累人与人、人与组织之间的联系形成的数据，以此为非程序化以及程序化决策人力资源提供科学基础和依据。此时需要企业不断对现场工作、员工互动、员工人格数据进行收集，情感化收集员工数据。基于此企业能够依据员工数据来合理选择人员，了解以及掌握企业员工期望以及价值，以此建立合理的酬薪决策，寻找最佳效能匹配能力系统和职位系统，从而达到提高科学分配人才的能力，打破劳资关系的临界点，以便于降低企业矛盾与内耗、成本。人力资源管理部门未来发展过程中可能需要计量专家，甚至还需要数学家。随着发展到数据化人力资源管理阶段以后，促使能够建立全新的人力资源管理行业，为企业挖掘客户资源以及人力资源的相关数据，此时人力资源不仅需要了解相关技术，还需要能够分析企业经营，掌握正确性，在冰冷、枯燥的数据中发现人类诉求，可以在小样本中获得大趋势，为进一步实施人事决策奠定基础。人力资源未来发展中不再仅仅依靠技术，更加重视内容。未来人力资源发展中，大数据分析模型以及解决方式是必然趋势。
（三）小人物，大贡献
互联网属于人的革命，主要就是体现人的能力以及人价值的革命。随着流程化、客户化、扁平化组织，不断放大组织中人价值效益以及创造能力。之所以说小人物，大贡献，主要就是可以发现激发点，员工个人能够依据数据化组织平台来不断放大人力资源的实际作用，例如微信。企业组织实际上是相互联系、相互作用的一种生态系统。在上述系统中，人人都是中心但又不是核心，所以，人力资源管理过程中不但需要重视核心人才，也应该重视非核心人才，在某种条件下可以对非核心人才和核心人才进行互动。
（四）情感链接、无限沟通，增加人才价值体验
互联网发展以后促使存在接近于零的人和人沟通成本和距离，信息的透明和信息的对称能够更加自由展现人员自身价值诉求以及情感变化，并且能够建立达成共识的意见。因此，企业在设计和研究人力资源产品的过程中，应该更加重视人员价值诉求以及情感需要，并且不断提高人力资源产品体验价值。提高人员体验并不是需要更多资金，需要设计更加注重感情、更有个性、更细致的人力资源产品，因此，人力资源未来发展过程中相关管理人员不仅是人性大师，也是数字大师，不但应该重视数据，也应该充分理解人。
（五）跨界思维，管理人力资源，网状化价值创造
跨越边界管理人力资源，尽可能做细做精，建立网状人力资源管理价值链，向上分析的时候，人力资源管理需要能够整体对接企业所有业务；向下分析的时候，需要时刻重视企业员工实际规范需求。向外分析的时候，应该打破传统方法，及时交换外界和组织信息。向内分析的时候，应该保证能够更加独特化、精细化、专场化数据信息。向右向左分析的时候，保证能够合理支撑业务需求，尽可能扮演好相关角色。
（六）建立共赢生态系统，实施人力资本合伙人制度
企业发展过程中合理应用人力资本，应该首先实施投资，并且在企业智慧决策以及分配剩余价值的时候融入人力资本。不少企业在尽心人力资源决策的时候不在依靠成本，应该更加重视人力资本的重要性。因此，在人员利益的基础上建立人力资源策略来建立劳资体系以及利益价值生态和平台，实施人力资本合伙人制度，达到共享利益的目的。以此应该建立跨边界整合人力资源的框架，依据外包方式来进行日常人力资源工作。例如，华为企业取消了酬薪经理、考评经济等岗位，建立小组长，也就是所说的去职位化，然后建立微认可、微创新、微团队、为招聘的管理方式。
（七）去中心化与员工主动经营与管理
一般来说，以往企业都是使用串联系统，但是看在不断发展互联网的基础上，企业开始建立并联式、网状有机生态系统。传统模式已经不再是企业发展核心，组织内部也不会继续界定员工，保证所有人都能够完全展现自身价值和作用。例如，海尔集团提倡的企业无领导、沟通无极限、管理无边界、员工自主经营的企业模式。此外，开始分散企业组织话语权以及权威，传统的企业话语权是单一的、自上而下的分配系统。基于互联网基础上，最接近企业价值、最接近客户的就拥有更多话语权，并且成为企业核心。例如，微软公司现在已经抛弃员工分级制度，所有员工都可能成为核心，也就是去中心化。
在如火如荼的大数据浪潮袭来后，特别是在转型期的今天，作为克强总理推动的一个新兴科技的时髦用语，“互联网+”已经在一些人眼里取代了互联网思维，成为席卷中国街头巷尾、大会小会的口头禅。
谈到“互联网+”、数字化，大家经常借用小米董事长雷军的一句话：有了“互联网+”只要找对风口，猪都能被吹上天，可是很少有人想到猪如果飞上天的结果会是什么？尤其是山东女孩徐玉玉被电信诈骗失去生命之后，在打个喷嚏，都要惹来广告、诈骗，信息安全越来越没有保障的当下，那个被吹上天却不会飞的猪，摔下来肯定会变成馅饼。
借用这个形象的比喻，上海国家会计学院李扣庆院长一针见血地说：“从20世纪80年代开始涌动，随着数字化的发展，互联网潮流不断推进，在数字化、互联网这个潮流下面，必须清醒地意识到，拥抱互联网+、数字化潮流，捕捉数字化给我们带来的机会，关键要把握的是到底能给社会和客户带来什么样的核心价值。”
围绕核心价值，不管什么样的行业都要考虑“互联网+”背后清晰的伦理和品质的逻辑，怎么通过连接和共享提升效率，帮助顾客更好的创造和提升价值和自身的信誉？通过连接和共享实现效率路径，关键是要构建更有效率和品质、安全的价值曲线，更有效的实现价值创新，继而拓展渠道，才能占领市场，而不至于被逐出中原，这是借用效率提升的基本逻辑，如果不理解这个清晰的逻辑，就像冲浪一样，吹得天花乱坠也不解决问题，还有可能跌的更惨。
基于连接和共享为顾客创造价值，企业的管理层必须解开这些不能回避的绳索，通过什么途径和技术，才能为顾客创造预期的价值，顾客才愿意买单，投资者才愿意投资？而你又为顾客带来的是更便捷安全还是提供了更多的选择范围？还是为企业和顾客之间保持更紧密的联系创造了一定的条件？或者基于连接和共享，可以更好地为顾客提供量身定制的服务？这是拥抱“互联网+”要把握的非常关键的一点。
对这一连串在企业面对转型抉择十字路口时不得不思考的挑战，李扣庆回应道：“我们需要透过现象看本质，把握住构建价值、建立连接这个核心问题，如果拥抱‘互联网+’忽视了核心价值，不能从这个里面挖掘价值的话，这个‘互联网+’或许就走上了一个歧途。谷歌、阿里巴巴、腾讯这些互联网界做得成功的大佬，无外乎选择了这样的道路，充分利用互联网广泛连接的特性，挖掘了机遇、连接共享的价值，使人们能够轻易到达过去到达不了的客户那里，利用共享精准的发现、服务客户，推进产品、安全和服务的创新、可以迭代构建更广泛的合作链条。”
对于中国的企业和政府，在险境丛生和纷繁复杂的国际局势下，怎样正确地认知互联网的价值和蕴含其中的风险？极为理性的李扣庆提醒CFO们：“认清互联网的本质，关键要认清它不是魔棒，不要寄希望互联网解决所有中国经济发展当中的问题，也不要指望它帮助解决企业发展当中面临的所有问题。成功拥抱互联网，为顾客创造高品质的价值、为企业提升效率的前提，要做最充分的准备，既开拓市场，又防范于未然，不为外力、资金所束缚、所迷失。反过来我们如果只能够停留在意识层面，在行为上无所作为的话，同样会在互联网浪潮的席卷下，被迫处于非常被动的困局里。”
补足短板
在亟需深刻变革的今天，互联网思维像飓风一样，把一个一个行业推上了风口，倒逼企业进行深度变革。企业信息化进入3.0时代，如何借鉴互联网企业的最佳实践实现企业的华丽转型并补足短板？所谓的短板实际上是面对机遇，应对未来挑战的资源和能力上的不足。怎样利用大数据补足短板？大数据专家王相成解释说：“各个业务系统、设备、客户各种各样的大数据，需要对其进行集成和数据治理，精益管理、阿米巴经营都要求利润中心、成本中心算清楚每一个小的中心损益和成本，这就要有精细化的预算管理，中间依赖的是深入挖掘大数据，做精准的营销需要挖掘隐藏在数据背后的规律，而这些都需要将认知转化为企业的行动。”
浪潮集团执行总裁王兴山认为：“智能制造个性化的报价系统、定价系统和物联网，促进了产业成本的改进和优化关联科技的融合，使得管理会计的预警预测和分析决策正在发生全新的改变。”
落实行动的先决条件是正确的决策，而在决策前只靠财务单兵突击远远不够，复旦大学计算机科学技术学院薛向阳教授坦言：“我们经常说让数据说话，但关键时刻都不是让数据说话，数据出来之后最重要的影响是对企业管理文化、组织架构、权力结构的影响，而这个影响已经上升到治理层面，财务在其中会扮演很重要的角色，但是数字化转型光靠财务部门的努力是很难真正达到的，还要更多层面来推动。”
柔性认同
对于多层面的推动，推而广之，互联网的核心价值是连接，连接的基础是共享，移动互联成为现在燎原之势的关键是技术，云计算、大数据与终端的互动、反馈才形成了真正的数据。
面对与工业4.0和国际巨头布局全球的大数据爆炸时代的不期而遇，众多中国转型企业跃跃欲试。而埃森哲调研报告披露，虽然现在概念很热，但是中国70%的企业准备不足。流程有了，企业的文化能不能撑得住？一旦革命到某些人头上就不仅仅是技术问题，尤其对于传统产业来讲，数字化转型不仅仅是技术性问题，其实背后的战略、组织、文化、人才是一个关键。
很多准备不足的企业觉得转型期的管理太虚，简直无从下手，怎么由虚到实？
关键词：移动互联；流量经营；增值业务；运营商；工作思路；运营架构
中图分类号：TP39 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2012） 16-0000-02
1 移动互联网时代的市场形势判断
纵观移动互联网的发展历程，2002-2006年是早期的封闭化模式，主要通过WAP形式，市场处于培育阶段。2007-2009年，市场迅速起步，3G牌照发放，开始商用，企业展开布局；2010年以后，中国移动互联网市场快速发展，行业竞争全面展开。
1.1 移动互联网市场迅速发展，处于快速增长期
截至2011年12月底，移动互联网用户达到3.56亿。其中微博用户数达到2.5亿，较上一年底增长了296.0%，网民使用率为48.7%。PC互联网从2000万到1亿用了6年，移动互联网用户从2000万到1亿用了2年。
智能手机销量和份额增长，为娱乐与商务应用等高端移动互联网业务打下了终端基础。
2011年移动互联网网民与PC互联网网民基本持平，到2012年，移动互联网将超越PC互联网的网民数，进入快速发展通道。
1.2 用户逐渐习惯移动互联网，手机呈现非语音化趋势
用户对移动互联网业务的需求趋势是：用（实用化）、玩（娱乐化）、看（媒体化）。
七成用户每天至少上一次移动互联网，在交通工具上移动上网的用户也占七成，零碎时间的积累逐渐掠夺传统媒体占据潜在消费者眼球的时间。
目前，中国网民更偏爱网游、音乐和视频等互联网娱乐内容，中国互联网结构还会经历从娱乐型互联网向实用和商务型互联网转变的发展过程，这其中蕴藏巨大的商机。手机游戏是目前用户付费使用最多的移动互联网应用服务。体现用户对娱乐化应用价值的认可；
移动互联网成为用户获取信息的重要途径。不仅在某种程度上代替了传统媒体的功能，并且随着微博用户参与的内容创造的兴盛，赋予了移动互联网新的媒体特质。
手机用途的变化：用户花费大量的时间用于非传统业务（浏览、各种应用），而非传统语音。
1.3 互联网通信手段和通信模式的创新破坏了传统通信业务的价值
如今，语音通信仅仅是满足通信需求的诸多手段之一，且即使是语音通信也并非只有电信网能提供。因此，以语音为核心的传统电信业成长前景堪忧。究其本质，作为既得利益者，在以满足用户需求为核心的创新竞赛中，传统电信产业已经在通信手段和通信模式创新方面沦为互联网的跟随者。
互联网同质化和免费产品对运营商现有业务收入冲击巨大。收入结构在短时间内出现较大的变化，要及时调整经营策略，对快速增值的趋势型业务要加快速度发展，如流量收入；对明显下滑的传统增值业务要尽快实现转型，减缓下滑的幅度，如短信。
1.4 运营商移动互联网面临诸多挑战
1.4.1 传统“围墙花园”模式已被打破
2G时代，运营商构建了相对封闭的应用和内容体系。移动互联网时代，应用极大地繁荣，用户有更多的选择，原来的自建、自产和自销的模式已被打破。
1.4.2 前向收费被“免费”的商业模式打破
2G时代，运营商以“前向收费”为主，向用户提供收费的内容和应用服务。移动互联网企业是“用户免费”为主，为用户带来大量优秀免费内容和应用，通过资本市场的支持、或者依托用户规模资源建立起后向收费的商业模式，来支撑这种“用户免费”的模式。
1.4.3 VOIP应用侵蚀运营商基础语音业务
互联网应用渗透到运营商话音和短信等基础业务领域。当前，语音类和基础类增值业务仍然是运营商的主要收入来源和主要利润来源。越来越多的移动即时消息、移动VOIP等业务分流了运营商的基础业务收入。
1.4.4 社交网络应用侵蚀运营商短彩信业务
以微信为代表的移动即时通信业务成为市场发展热点。在传统的文本通信的基础上，增加了语音短信、社交网络、位置服务等新功能。微信用户已经超过5000万，日均消息数过亿。直接分流了运营商的短信、彩信业务量。
2 增值业务发展成功的思考
2.1 整合业务内容和资源
促使运营商创造在数据及互联网业务方面超越竞争对手，提升市场份额的动力，实现可持续发展。
抓住数据互联网业务发展的浪潮，全面提升企业在数据互联网业务上的竞争力和价值。
以创新和整合实现带来市场价值的产品及业务架构，在产品、运营、服务、价值链打造上全面提升差异化竞争能力。
拓展合作联盟，支撑主营发展，降低互联网对电信业务的冲击。主动求变，积极创新，寻找新的收入增长点。
2.2 增值业务发展思考
增值业务从以下四个方面来开展工作，提升市场竞争力。主要包括：拉动用户入网、提升客户价值、延长生命周期、跨产业链合作。
2.2.1 拉动用户入网
打造互联网应用联盟，强化联通在互联网产业的地位。发挥互联网应用联盟广告资源和传播能力，规模转化为电子渠道合约用户受理量。通过二维码、应用预装系统及专项活动，持续吸引新用户到店体验。
2.2.2 提升客户价值
以移动互联网服务为切入，通过应用体验和新产品推广提升ARPU值。提供实体渠道入网三件套服务。对2G客户开放3G功能，提量升速。促进3G数据副卡、互联网视频产品销售，提升沃商店下载。
2.2.3 延长生命周期
将全方位用户画像用于客户服务与维系。对家宽和3G客户及应用。免费提供个人云存储空间。实现零信控用户电子帐单全覆盖。
2.2.4 跨产业链合作
推动智慧城市民生工程的发展。确保招行手机支付项目按时。智慧医疗在公众和行业领域聚合出有市场价值的项目。
3 增值业务运营体系建设的思考
3.1 组织与资源
建立专门的移动互联网运营机构及产品经理制。产品经理负责从需求分析、产品开发、产品推广、客户服务等全过程；在商用阶段，负责收集客户的反馈，根据客户的意见改善产品，并提供客户服务。
3.2 模式与掌控：建立开放合作模式
（1）针对不同的合作伙伴，根据公司实力、市场规模2个维度建立3个水准的合作层级，根据不同层级开放不同的核心能力，并鼓励合作伙伴向更高水平成长。
（2）对三个不同领域的合作要求
业务领域：优先合作体现公司竞争优势、带来新客户、粘性强的业务领域。平台领域：开放资源富余、成本低廉、影响力较大的能力平台，如短信/wap平台。客户合作：实力相近、资源互补、共同能壮大的合作，如与银行合作手机购物。
3.3 需求与产品
3.3.1 产品规划与开发
（1）移动互联网时代应用创新发展趋势：端云结合趋势明显，业务产品与平台能力的终端集成逐渐深入；新型服务交付方式将成为产品创新的重点之一；开放常态化，能力引擎、应用产品、内容数据均提供开放API。
（2）针对个人客户的移动互联网产品规划：发展与移动特色能力强、固定宽带资源优势相关的业务领域；核心立足点重点考虑基于移动终端和移动网络优势的互联网业务；不做需要自己创新大量和内容和业务的领域，不做与自身能力优势无关的业务领域；核心商业模式创新双向收费模式，实现通信及信息服务价值的提升；产业链定位打造开放平台，推动优秀开发者合作共赢，引领产业链发展。
（3）移动互联网产品开发原则：以流量提升为中心：完善一站式的3G终端适配、应用下载服务，重点开发具有自传播功能的视频业务、软件下载和应用；以增加用户粘性为重点：开发手机秀等应用产品，完善业务系统功能，通过个性化的应用，增加用户粘性，提高用户价值。加快融合类应用产品开发：充分发挥自身优势，重点推进家庭安防、高清视频、电脑保姆、在线教育等新产品上线和推广，通过宽带、手机等应用的融合，提高产品的综合服务能力。加强标准化行业应用开发：推进行业应用的快速产品化，为规模推广提供条件，重点推进位置服务、近场支付、物联网，逐步开发跨用户群的应用产品。
3.3.2 质量与交付：服务与交付保障
（1）加强对用户端的控制管理：动态捕捉用户需求和行为变化，实时调整业务资源；监测用户使用率，及对业务和SP的满意度，指导业务开发和交付流程，提升各项业务的交付质量；根据用户消费等级提供有差别的服务等级；实现业务质量及价值领先的优势。
（2）业务交付支撑平台：将业务资源贴近用户部署，确保业务交付质量；根据用户使用率，利用动态资源优化调整网络及内容资源；实现业务质量及价值领先的优势。
（3）产品开发成功率：完善试商用管理，确保产品质量；加强对上线产品的质量管理和监测。
（4）合作伙伴服务质量监控及引导：对合作伙伴的管理变事后管理为事前引导；根据用户满意度和业绩对合作伙伴进行考核、奖励和淘汰；指导合作伙伴业务开发。
3.3.3 体验与营销：推广体验营销，开展感性营销
（1）开展感性营销，建立用户归属。
（2）拉动用户入网：将应用流量转化为入网客户，打造互联网应用联盟，线上吸引至电子渠道受理，线下吸引至门店体验。同时结合线上促销宣传，吸引用户到实体渠道体验、入网。
（3）深化流量经营-精细化营销。在“智能管道”基础之上，结合移动互联网产品特点，以流量经营为重点，深入挖掘用户的消费行为，有针对性的开展精细化营销和体验式营销，迎接移动互联网时代的挑战。
（4）深化流量经营的核心和关键点。三个核心：应用：移动互联网应用，解决客户需求问题；W?：W网+WLAN，解决高速上网客户体验问题；云：新技术，解决产品的平台方面问题。
现在在财经圈最流行的词汇是什么？答案一定是互联网思维，什么是互联网思维？不同的专家有不同的解读。
但归纳起来说，互联网思维打破了传统营销的三条原则：免费也许比收费营业收入更高，因为他就是挂羊头卖狗肉；你的用户不一定是你的购买客户，但也许他就是你的员工，你的粉丝，你的口碑；传播的关键不在于播而在于传，任何产品或服务都要有值得传的价值。
比如360，他做什么，做安全产品，但他卖安全产品吗？他不卖，他的收入主要来自于广告收入。360的用户，大部分不是360的客户，只是粉丝而已。传统营销时代，传播就是在电视上播出几十秒，在报纸上登个豆腐块，互联网时代，已经遍地都是媒体，电视报纸更不用说，手机网络已经占据80%以上阵线，但是，网络全民泛化成为特点，垄断已经不太可能，一个品牌的传播已经不可能全覆盖，播的重要性已经大大降低，而“传”成为互联网语境下品牌营销的重要手段，口传、音传、视传、网传，有内容、有价值才会有民众参与传，于是内容为王、价值为王时代到来。
互联网环境下，如何打造核心竞争力
核心竞争力已成为最常提及的词汇之一。那么什么是核心竞争力？核心竞争力就是相对于竞争对手的、独特的、不易被模仿的、并能够为公司产生价值的核心能力和优势资源。
寻求核心竞争力的实质就是在是在产品服务同质化的时代实行差异化行销、个性化行销。根据行业特点，结合自身优势资源，找到有别于竞争者的突出优势，使其成为公司永续发展的动力。笔者总结，四大动作，是打造核心竞争力的关键。
打造核心竞争力之一，文化引导
在互联网社会大环境下，内容为王、价值为先已经成为大势，然而一般的内容、一般的产品价值已经成为社会疲态，已经失去市场优势，在新的市场竞争下，要想创造出有内容、有价值的信息和产品，必须要有强烈的创新思维引导。一个企业的创新思维，不是平白无故就会出来的，他需要企业文化的引导、培育，一个不崇尚创新精神的企业，能长久持续创造出为社会为客户热捧的产品和服务吗？未来的竞争，是信息的竞争、是创新的竞争、是创造价值能力的竞争，一个崇尚创新、鼓励创新、培育创新企业文化的企业，没有理由打造不出企业独特的核心竞争力。
而创新的企业文化，同样需要所有员工是以继日的朝思暮想，创新也是从脚趾头开始的，而且是自强不息，上下同欲，只有同呼吸，共责任，才能培育创新的文化土壤。
打造核心竞争力之二，抓住趋势
趋势就象荒地上的野草，春风吹且长，天天很疯狂，不用浇肥，不用搭蓬，只要有阳光和水，瞬间三月成草原。趋势也是这样，只有顺着趋势，才能顺手牵羊，养成小肥羊。网络手机化是趋势、渠道网络化是趋势、服务便利化是趋势、一体多能是趋势，媒体电子化全民化是趋势，城镇化是趋势，农场主是趋势，居民是趋势，随时旅游是趋势，汽车生活是趋势。反过来，PC是反趋势，批发分销是反趋势，巷子深是反趋势，纸媒是反趋势，一亩三分田是反趋势，农民临时工是反趋势，限购是反趋势。
趋势来了，就要抓住，一个大的趋势不一定准确，二个趋势进行综合，那就基本不会有错。比如城镇化、农场主、居民三个趋势，汽车增长、服务便利化、旅游三个趋势。还有最大的趋势，一体多能，一个新产品，可以解决以前多个产品才能解决的整合趋势。
打造核心竞争力之三，优势挖掘
传统营销时代，资产、资本、关系是最大的优势资源，然而，在互联网时代，这一切已经变得不是那么重要，很多的模式从一无所有到凭空而起。阿里如此，百度如此，小米也如此。微信公众帐号中的“逻辑思维”，仅仅凭借其到处收罗的微信内容推送，就积累了号称200万的粉丝，成为被各大传统媒体羡慕膜拜的经典，他凭的就是对文章公众兴趣的嗅觉，是对热点搜索能力的挖掘。
我们很多的客户有什么优势？他们没有高楼大厦，他们没有多少多少的资产，就算是有也不是优势，他们多年所积累的优势，无非是对行业多少年来的服务经验，是服务创新，是因为客户的认可，他们才有了所谓的行业第一，行业黑马。他们未来要做的，是对这一原始领域、优势范围持续提升、持续创新、持续引导，在趋势之下，融入文化创新，筑就更高的核心竞争城墙。
打造核心竞争力之四，强力执行
关键词：“互联网+” 制造业 主要问题 路径思考
中图分类号：F270.7
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）02-279-03
一、相关概念界定
（一）“互联网+制造业”的内涵
“互联网+制造业”是两化深度融合在“互联网+”时代下的核心体现，其内涵是将互联网平台和信息通信技术融合到制造业全生命周期，以提升制造业的创新能力、生产效率和资源利用率，推动智能制造、绿色制造和服务型制造的发展，最终以新产品、新业态和商业模式等形式构建成现代制造业体系。
“互联网+制造业”和两化融合方向一致。关于二者的关系，业界有很多判断，焦点在于到底是“互联网+”还是“+互联网”。笔者看来，不管是利用信息技术改造传统制造业，还是互联网与制造业的跨界融合，核心都是两大关键领域，即信息通信技术和制造行业的深度融合，最终提升中国制造的品质，支持制造业由大变强，所以，“互联网+制造业”实质上是两化深度融合在“互联网+”时代的核心体现。
（二）“互联网+制造业”发展特点
1.在线化。在线的生产，包括产品设计的在线实现，工业互联网和物联网实现了生产过程的实时在线；在线的交易，包括工业设计、采购、网络零售、在线批发、跨境电商等都在努力实现交易的在线化；在线的数据，采购、制造、交易等数据都通过互联网实现在线化，再进行数据的积累、挖掘和使用，并通过工业大数据指导生产、经营、交易和管理；在线的消费者，通过互联网实现生产和消费的互联互通，互联网尤其是移动互联网实现终端消费者实时在线。
2.个性化。“互联网+制造业”削减了供需信息不对称，使得制造业逐步成为定制化生产，具有高度个性化、服务周期长、零库存、高度数字化等特点。未来，在C2B模式，即消费者驱动的商业模式下，生产制造系统必须具备柔性化、个性化及快速响应市场等特性，这将完全区别于传统B2C的生产制造模式。个性化不仅体现在设计生产环节，在销售和服务环节同样会出现个性化渠道和服务模式进行选择。
3.智能化。“互联网+制造业”时代，制造的智能化不仅体现在工业机器人、高端智能装备等在传统制造业的应用，更多的智能化体现在生产流程、业务协同、管理等领域。尤其是随着智能传感器技术如RFID的发展，移动网络的普及，工业数据的收集变得更加容易，而云计算等技术也使得大数据的处理变得更加高效，这些成为制造业智能化的发展基础。
4.生产小型化。当网络成为基础，个性化引导需求、装备实现智能化时，生产小型化随之得以实现。一方面，随着装备的智能化，可以通过人员减少、设备集成缩小制造空间，实现空间小型化；另一方面，个性化需求使得“少量多样”的需求增加，生产小型化更灵活、也有生存空间。同时，生产小型化更容易产生专业化的分工，将提升生产效率。
5.生态化。首先是设计的生态化，既体现在设计理念的生态化，又体现在设计过程的生态化，互联网和信息技术给予工业设计更多的创新主体和空间；其次是生产的生态化，智能化生产使得过程更高效、环保，对于能源结构和资源利用率也提到正向引导作用；最后是循环经济的发展，“互联网+制造业”给了各产业链条内部和产业之间交流互通的机会，逐步实现“零排放”、资源综合利用和再生资源回收利用等。
二、互联网与制造业融合发展面临的主要问题
（一）缺乏核心竞争力
首先，缺少核心技术，a品低端。我国制造业的各类产业仍处于较高的分散状态。目前很多企业的生产成本高，消耗却没有减少，在很多核心技术上受制于人，与世界先进水平还存在很大的差距。我国生产的产品很多都是贴牌生产，很多企业的产品设计、关键零部件都需要依赖先进国家，出口的很多产品都不是我国的自主品牌。企业的利润十分微弱，主要的利润靠的是廉价的加工费用。随着近两年人工成本的上升，企业更是举步维艰。
其次，成本上升，人才缺乏。随着传统制造业城市的经济发展、消费水平的提高，人员劳动力成本也在不断地上升加上现在很多能源、原材料等价格上涨，产品成本也随之升高与那些低成本产品的国家相比，中国在国际上的竞争力也逐渐下降。
最后，创新能力欠缺。很多传统的制造业没有自己的品牌，而是进行贴牌生产，根据客户的要求生产或者加工产品。很多企业在最开始创建的目的就是通过为其他企业加工产品来获得利润，对产品的各方面都缺乏自主创新的意识。随着企业的发展，这部分企业由于缺乏自主创新的意识，一方面没能及时地转变经营理念，另一方面，因为缺少先进的技术支持而迫不得已只能从发达国家引进外来的新技术，使得企业的发展依赖外部，企业的创新能力也远远落后于发达国家的企业。
（二）无序竞争现象较为严重
目前，将制造业转型升级融入“互联网+”大潮，己成为地方政府认可的发展路径，纷纷制定出台相关规划和政策，促进“互联网+制造业”发展。如福建省政府印发了《关于加快互联网经济发展十条措施的通知》，把工业互联网作为发展重点；湖南将大力推动“互联网+”行动计划，力争2015年实现全省移动互联网相关业务收入增长100%以上，移动互联网企业数量增长100%以上的目标；广东把物联网推进作为核心工作，用3年左右时间，使全省50%以上的制造企业完成新一轮技术改造等。竞争虽然带来产业的蓬勃发展，但盲目布局则可能埋下长久隐患。政府要呵护支持新兴业态发展，但绝不能堰苗助长。在企业层面，很多制造企业纷纷涉及“互联网+”，但融入的程度深浅不一，有些只是炒作概念，谋求特殊收益，如在股市中已有大量上市公司一旦“触网”，股价就跟着高涨。制造业发展有其自身规律，必须一步一个脚印练好内功，互联网并不能彻底改变产品自身的制造规律和工作原理，不能梦想着手握“互联网+”利器，便可一步登天。
（三）应用基础薄弱
当前，互联网技术正处于快速升级、持续换代的发展阶段，由此将带来系统兼容、标准规范、升级维护等一系列潜在风险和挑战，主要表现在：第一，“互联网+”融入传统制造业，涵盖了通信运营商、互联网企业、制造企业等多个方面，由于各方对信息互联互通、接入技术标准等难以形成统一认识，缺乏对标准规范、业务流程、管理模式、知识经验等数字化能力要素进行全面集成和充分融合，容易形成“信息孤岛”，导致信息资源不能共享。第二，软装备水平有待进一步提高，存在制造企业业务流程和信息系统两张皮现象。第三“互联网+”服务商虽然重视信息化产品研发与销售，但大多缺乏细分行业的整体解决方案，不重视为制造企业提供总体设计、客户化开发、软件系统配置和运行维护管理等整体服务，且多分布在设计制造和管理环节上，对制造业价值链高端的服务环节支撑明显不足。第四，“互联网+”公共服务平台尚未形成规模，服务能力弱，可持续发展能力不足，对制造企业转型升级发展的整体支撑不足。
三、推进“互联网+制造业”发展的具体路径思考
（一）企业层面
1.树立制造业的互联网思维模式。互联网思维，是相对工业化思维而言的，就是充分利用互联网技术、方法、价值、规则、机会，及其民主、开放、平等精神，对产品、市场、用户、服务、价值链乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式。制造业的互联网思维，就是要用互联网时代的新思维来思考、处理、实践制造业发展中的种种问题，充分利用和发挥互联网的特性，创新资源配置方式，主动变革生产与组织方式，积极开展网络营销，在用户层面，战略制定、商业模式设计、业务开展、组织设计和企业文化建设等都要以用户为中心；在价值链层面，要与利益相关者建立“平等、开放、协作、分享”的商业生态平台，绕着用户需求和体验进行研发、设计、生产，消减产品到达用户的中间渠道环节，为用户提供更大价值；在员工层面，要与其形成民主、平等的关系，激发员工更加自主地为用户提供更优质的服务，并给员工丰厚的福利和良好的发展预期。
2.着力打造核心竞争力。第一，进行协同创新。通过网络化协同创新平台以开放、合作、共享的创新模式，整合内外部资源，借助社交网络、大数据等新业务、新技术实现与用户精准互动，促进用户深度参与、产业链上下游企业高度协同，充分调动各类主体的积极性和创造性，缩短产品研发周期，推进定制化柔性生产，快速响应，迭代创新，实现专业化、细分化的长尾效应，满足用户多样化需求。
第二，重塑制造模式。利用云计算技术进行大数据分析，以更快、更好地了解客户需求；以用户为导向、以需求为核心，进行经营策略变革，在计算智能、柔性制造基础上，通过信息控制生产模块的精细化切割与再组合，以及新的制造工艺，针对用户个性化需求，实现大规模、个性化定制生产，降低甚至消除库存；加强产品全生命周期管理、客户关系管理、供应链管理系统的应用，提升管理水平。
第三，向服务化转型。围绕拓展产品功能、提升交易效率、增强集成能力、满足深层需求等，向服务环节延伸产业链条，发展在线监控、全生命周期管理、总集成总承包、融资租赁、供应链金融等新业务。
（二）政府用
在推进互联网+制造业过程中，政府要主动作为，加大政策支持力度，营造良好发展环境。
第一，增强信息产业支撑保障能力。不断提高集成电路设计水平，丰富知识产权（IP）核和设计工具；加强智能设计与仿真及其工具、工业大数据处理等高端工业软件研发；突破第五代移动通信（SG）技术、超高速大容量智能光传输技术、核心路由交换技术等；加快安全可靠通信设备、网络设备等终端产品研发与应用，提升产业链整体竞争力和安全可控发展能力；围绕制造业重点行业应用形成重大信息系统产业链配套能力。
第二，加大创新支持力度。整合资源，发挥企业创新主体作用，推进建设产学研用紧密结合的技术创新体系，在云计算、物联网、移动互联网、大数据、智能终端等领域突破一批关键核心技术；建立主要由市场评价创新成果的机制，推动互联网应用创新成果在制造业领域的转化；支持建设重点行业领域制造业工程数据中心、科学研究和试验重大设施、智能制造创新设计应用中心，促进科技基础条件平台开放共享；着力健全国家制造业创新网络体系，建设一批面向区域或全国的制造业创新中心，支持众设众包、技术创新、业态创新、商业模式创新等多元创新发展；推进标准建设，组织有实力的企业联合行业协会、科研院校等行业资源共建制造业互联网应用发展联盟。
参考文献：
[1] 文芳.“互联网+制造业”是什么？[J].互联网经济，2015（06）40-43
[2] 童有好.我国互联网+制造业发展的难点与对策[J].中州学刊，2015（08）30-34
[3] 童有好.论“互联网+”对制造业的影响[J].现代经济探讨，2015（09）25-29
与之相对应的是，亚马逊在7月11日的市值创历史新高，达到3500亿美元，PE高达305！很多投资者会疑问，在一个以机构投资者为主的美国市场，亚马逊为何能够支撑如此高的市盈率？也会使得财务人员深思两个问题：应该用怎么得财务指标去衡量企业，特别是科技类公司的价值，从而避免“净资产收益率高就是好企业”这样光看某个比率的错误？其次，科技类企业应该建立怎么的财务指标体系，来衡量和支撑科技公司的战略目标？
众所周知，亚马逊在相当长的时间之内都维持一种脆弱的盈亏平衡，通过战略性亏损争抢市场份额；中国公司滴滴打烧钱的节奏出乎正常企业的理解，Uber公司 CEO在2016年1月和海航的战略合作会上称，称滴滴每周要花7000―8000万美元，一年下来就要花40亿美元来补贴司机；乐视公司在乐视手机首发时，其CEO贾跃亭曾表示，乐视手机的售价，就是参照量产后的BOM成本（即零部件的成本之和）制定的，乐视手机不会从硬件上赚钱。这些互联网公司行为的出现，完全偏离了传统意义的企业为盈利为目的得衡量标准，对颠覆了传统意识上的财务分析方法。那样应该如何分析和重建构建互联网基因公司的财务指标体系？笔者认为可以从以下几个方面着手：
紧紧围绕企业战略目标的，建立公司的投入产出指标，许多互联网公司对用户黏度的重视远远超过对利润的重视，如亚马逊公司二季度又推出向用户提供收费订阅的流媒体视频服务，少收千万用户的会员费将高达50多亿美元，以培养用户对Kindle的忠诚度。互联网的扩张型战略能，意味着对营业收入增长率，市场占有率、用户入口数量等指标的重视，因此，财务人员可以通过单位用户ARPU值，新增企业营业收入/每万元成本，营业收入增加率指标等直观的财务指标，衡量企业用户的公司产品的黏性和公司在市场开拓上的成效。
其次，总指标的创建和分解是财务分析和管理的基石，这让我们抓住管理的重点，又细细查看企业管理的每一个环节，在互联网企业中，指标的创建和分解同样重要。这里我们可以参考杜邦分析法的思维逻辑，它从净资产收益率这一总目标出发，因为这个比率不仅衡量了资产的一个收益率，他还考虑了杠杆的影响。接着对净资产收益率公式进行分解，分解到最后就成了整一个财务比率的体系，最后得到决策的模型：一个企业，如果要达到某某净资产收益率，那么他的某某资产周转率，财务杠杆必须达到多少，而资产周转率又可以细分到各类资金的类别，有了明细的财务比率就有了明确的预算目标。互联网指标的分解也是这样，笔者认为可以企业从社会价值创造这一总指标为逻辑起点，设定某一业务的现有社会成本，而公司业务的增长在社会总价值增加上有多少，然后再讲目标集中在业务链条的各个环节，衡量公司部门在这一过程中发生的成本和创造的社会价值。互联网的成本递减或者零成本的特性，往往可以让企业在社会价值的创造中，实现收入和利润的几何式增长。
