发布时间：2023-06-15 17:16:52
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的库存管理优化的意义样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：供应链；库存；库存管理
中图分类号：F272.7 文献标识码：A
库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节，也是企业竞争策略的重要组成部分，应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存，就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化，静态地观察问题，最佳效果也只能是局部优化。这种思路存在着许多弊端。现代库存管理置身于供应链环境下，必须从整个供应链整体出发优化库存，探索库存管理的战略管理模式。因此，研究供应链环境下的库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。
1.库存管理的相关概述
传统的库存管理和控制是由单个机构(如仓库或零售商)基于其自身的利益和准则单独实施的。库存控制是指为了满足用户的需求和降低成本，而对库存物料实施数量控制，同时保证质量及其时效性的一系列工作。库存管理中需要确定库存物料的订货时间及订货数量、入库时间、储存时间等。
随着供应链概念的提出，库存管理的内涵也发生了巨大变化。基于供应链的库存管理，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向注重整个供应链的库存管理，尽量减少需求放大现象，建立供应链上企业的战略联盟关系，实现信息共享和协同作业，通过整个供应链服务水平的提升和库存成本的降低，实现供应链上企业的共赢，进而实现供应链上各节点企业的客户响应水平的提升和运营成本的降低，在供应链环境下，库存不再是资源的闲置或暂时性的储备，而是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存控制和管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。库存管理从以物流控制为目的向以过程控制为目的的转变是库存管理思维的变革。
2.供应链环境下库存管理的特点
供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有许多不同之处，大致说来，有如下几个特点：
(1)供应链非常强调对物流的一体化管理，它始终从全局上把握物流的各项活动，实现整个供应链的库存水平最低。为此。供应链各个环节的活动应是同步进行的。
(2)供应链环境下库存管理目标的实现，是以供应链成员企业信息的准确、快速传递为基础的。因此，特别强调信息的集成化管理，通过信息的集成，使供应链成员不仅能够及时有效的获得其客户的需求信息，以减少供应链成员企业所持有的缓冲库存，而且能对信息做出及时响应，缩短了从订货到交货的时间间隔，简化了作业过程，提高了效率和服务水平。
(3)供应链是由多个、多类型甚至多国企业组成的一个开放的系统，并且这个系统还会随着市场的变化不断地进行动态更新，加之，每个成员企业都有自己的库存控制目标和相应的策略，因此，供应链环境下的库存管理较之传统的库存管理充满了更多的复杂性和多变性。
(4)供应链环境下，库存是一种平衡机制，追求零库存是供应链库存优化的最终目标。各成员企业应站在战略合作伙伴关系的高度，进行业务流程重组，改变基于传统职能管理、面向权力分割的运营模式，建立以流程为中心的、面向市场和客户的高效的供应链运作体系，通过业务流程的有效联接，共同分享需求和当前存货水平的信息，使得供应链的库存总量大幅降低，减少基金占用和库存维持成本，实现共同管理库存的目标。
3.供应链环境下的库存管理现状
虽然库存管理是企业运作管理理论与实践中最成熟的领域之一。但是过去的库存管理只是针对单个企业而言，这些理论与方法难以适应供应链管理环境的要求。现阶段，在企业的库存管理实践中，传统库存管理方法日益暴露出其固有的几大缺陷：一是企业的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法，因而企业的库存费用一直居高不下。二是众多企业在库存管理方面各自为政，各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平，由此增加了供应链的总体库存成本，进而增加了供应链的运作成本，降低了供应链整体竞争优势。这在企业之间的竞争日益转变为供应链之间的竞争的情况下，无疑不利于供应链企业在竞争中取得主导优势地位。
目前在实践中，主要存在几个方面的问题：
(1)信息系统落后。我国大多数企业库存控制仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，导致信息处理不准确、不及时、不同地域的数据库没有集成起来。
(2)库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。
(3)“链”上各企业仍然缺乏供应链的整体观念。虽然我们知道供应链的整体绩效取决于各个供应链上的节点的绩效，但是从客观上说，各个部门又都是各自独立的单元，都有各自独立的使命和经营目标。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。各自为政的行为必然导致供应链整体效率的低下。
(4)不准确的交货状态数据。当顾客下订单时，他们想确定什么时候能交货。在等待交货的过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果是用户的不满和良好愿望的损失。
(5)忽视不确定性对库存的影响。供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪供应链中不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间(提前期)，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。
(6)缺乏合作与协调性。在供应链管理下的库存控制中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。
(7)库存控制策略简单化。库存控制策略应能反映商品供应和需求上的不确定性及其变化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中。多数是面向单一企业的，其库存控制没有体现供应链管理的思想。因此，如何建立有效的库存控制方法并能体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。
(8)产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的层出不穷，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生如运
输时间过长，库存成本高等原因而无法获得成功。
4.供应链环境下的库存管理优化方法
在供应链环境下，库存是一种组织行为，是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存管理则是针对企业业务过程的工作流管理。因此，供应链下的库存管理方法主要是针对企业的业务流程进行库存设计，通过实现供应链上物流、信息流、资金流的畅通，以及不确定性因素的最小化，寻求供应链企业之间实现无缝连接的库存策略。
针对供应链管理环境下的库存管理出现以上这些问题，企业可以考虑从下面几个方面来优化库存管理：
4.1重组业务流程
业务流程的有效联接是供应链高效运作的基本要求。然而，由于各成员企业基本上都是站在自己的角度独立设计自己的业务流程，并未认真考虑到与其他企业的业务进行联接，致使供应链业务运作存在着许多不合理的现象，因此，需要基于业务流程和市场需求来整合企业的业务流程。除此之外，为了适应整合后的业务流程的需要，各成员企业还应对其组织结构进行调整，要将科层等级制度转变为扁平化组织结构或网络化组织结构，确保信息的传递畅通无阻、不失真，以利于业务流程的高效运作。
4.2结成战略合作伙伴
众所周知，在供应链管理下，库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，节点企业之间必须结成紧密的战略伙伴关系，要充分认识到库存管理不再仅仅是单个供应商、生产商的管理活动，不能再以各自为政、局部最优的思想指导其库存管理，而应该更多地从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略，大家要本着信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参与库存的管理活动，这样才能推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高库存管理的效益。
4.3搭建信息共享平台
在供应链中，各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，供应链库存管理能否做到准确、合理，取决于这些信息能否准确、实时传递。然而，由于需求预测修正、价格波动、订货批量、环境变异、短缺博弈、库存失衡、缺少协作等因素的影响。这些信息在供应链上上传时，往往会产生致命的“牛鞭效应”。“牛鞭效应”会危害整个供应链的运作。导致总库存增加。为此，需要在成员企业之间增加信息的透明度，加强信息的沟通与共享。要建立一个信息沟通的渠道或系统。以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各方的协作效率，从而使所有的供应链成员步调一致，共同采取行动，实现库存的合理化。
4.4加强需求协同预测
在以顾客为中心的市场经济时代，企业关注的焦点应由过去关注产品转移到关注顾客上来。顾客不仅是市场的核心，也是市场的主要驱动力。因此，加强市场需求预测，摸清顾客的需求和偏好，是优化库存的关键手段之一。通过需求预测，不但可以了解和把握市场的未来需求变化，还可以揭示和描述市场需求的变动趋势，勾画未来市场需求发展的轮廓，并能对市场需求发展可能出现的种种情况进行全面的、系统的分析和预见，从而为制定库存战略提供依据，避免决策的片面性和局限性。然而，在当今需求多变、竞争激烈的市场环境中，仅靠供应链上个别企业的预测，往往是不够准确的，需要供应链上所有节点企业建立协同预测机制，使每个节点企业的活动实现同步，才能提高预测的精度，做到合理库存。
4.5建立协调沟通机制
加强协调沟通是使供应链库存不断得到优化的重要保证，也是供应链成员企业加强深度合作、减少矛盾和分歧的有效方法。因此，供应链成员企业之间应建立协调沟通机制，定期交流情况，协调处理库存管理中存在的各种问题。
关键字：零库存管理；价值；实施
一、供应链基础上零库存管理概述
1.零库存管理概述
供应链指围绕核心产品从供应商（上游）至销售商（下游）的一种物流网络，其关节点包括供应商、生产商、配送中心、仓库、分销商等。我国处于供应链管理的初级时期，整体发展水平还比较低，但使用供应链能明确企业关键项目流程，减少不必要浪费，提高工作效率。据相关数据显示，库存在企业总资产中占比四分之一，占流动资产的一半以上，在供应链中库存以原材料、半成品、在制品及成品形式存在，因此，关注库存管理对发挥供应链作用至关重要。零库存管理便是近年来最常见的一种库存管理办法，在日本与欧洲国家企业管理中取得良好成效，能够提高企业整体工作效率与管理水平，我国学习零库存的运作模式，在实践中也取得一定的成效。控制企业库存量为最佳数额，用最合适的人财资源管理库存，保持供给水平的稳定，这实际上就是零库存管理的思想衍生，是当前企业普遍对库存管理的认知。
具体来说，零库存并不是一种数的概念，而是一种理想的库存概念。它是企业利用库存管理策略与手段来控制库存额为最小量，但不等同于不要库存或商品储备。从供应链的角度来看物质零库存管理，它是通过相应的库存管理策略与手段保持供应链上各节点库存量为最优量，不是要求每个节点的库存量为零，从而保证整条供应链的库存最优，效率最高。零库存思想的产生给企业库存管理带来了新的管理模式，降低库存商品保存成本，免去仓库建设、搬运、装卸、存货保管等一系列费用。
2.全面看待零库存管理
零库存管理作为新型管理方式之一，尽管在实施过程中获得良好成效，但依然存在相应的隐患，我们应该全面看待零库存管理。首先，实行零库存管理有利于提高企业效率，减少大量库存的保管、装卸、仓库建设等费用，降低库存成本占比，降低企业管理成本，提高服务性建设水平。其次，库存的作用是稳定与调节，零库存的管理模式压缩企业库存总量，一旦企业或市场发生变化，零库存模式供应不上，易产生销售量流失等问题，最后，目前的零库存管理尽管存在不足，但它可以存在于供应链的局部节点，保证成本降低，同时发现低库存下的企业问题，对其进行改进后再降低库存，再次发现问题并不断更新管理，提高企业管理水平的过程。
二、零库存管理价值
1.实行零库存管理的意义
零库存是企业将库存量控制在最优量的一种管理模式，它的目标是降低企业综合成本，基础是库存产品的质量保证，工作对象是全体员工。零库存管理自从引入中国，在大中型企业中取得良好成效，这主要归功于其实施意义，有以下5个方面：
（1）提高经济效益
企业使用零库存管理办法来减少库存储备量，能降低库存购置费用、管理费用、库房建设费用、库存产品搬运费用、维护费用等，减少企业当期在库存费用上的支出，降低企业总体成本，用更多的投资建设服务，提高整体的服务水平。以钢铁企业为例，钢铁生产所需辅助材料种类繁多，包括金属建材、石油、三类寄点等，其运输管理过程复杂，耗费大量成本，一般钢铁企业购置相关辅助材料的成本高达数千万，实行零库存的管理办法，钢铁公司可以缩减库存管理的开支，减少库房建设、装卸搬运、存货看顾等费用，降低存货丢失、老化、损耗带来的成本开支，提高经济效益。
（2）优化管理水平
迎合市场需求，及时调整企业经营计划是企业立足于竞争时代的必胜法宝，大量囤积库存商品，会降低企业调整速度，削弱企业对市场需求的适应能力。企业要想迎合市场需求变动就必须减少库存囤积量，防止库存积压造成的危害。同时，实施零库存模式对企业的采购、运输、管理都提出了更高的要求，对优化企业管理水平有着重要意义。
（3）减少经营风险
快速发展的经济带动产业转型、价格变动，企业产品的需求时刻发生着改变，企业产品需求不仅与产品供需关系相关，同时也与价格因素、资金流通因素、金融市场情况等紧密相关，波动的经济环境加剧了企业经营的风险性，为更好规避风险，转移相关的金融风险，企业应当减少库存，保持最佳的库存量，防止以囤积库存导致企业变现困难，资金周转不灵的问题，减少企业经营风险。
（4）提高服务水平
零库存模式的运行，减少库存商品管理、运输成本，使购置成本占比下降，企业拥有更多的剩余资金来提高总体服务水平，并且，零库存模式让企业更好地适应市场需求，减少企业成本浪费，更好地迎合消费者需求，提供给消费者最优的服务。
（5）明确关键流程
基于供应链基础的零库存模式，不仅能够减少企业库存成本，同时还明确企业经营的关键流程。重视供应链上不同节点的基础作用，分析其重要性，根据其重要性配置库存储备量，减少囤积成本，明确关键流程，把握企业关键产业发展倾向。
2.实行零库存管理的目的
企业使用零库存量这一运行模式，时刻关注库存量的变动情况，减少企业成本的浪费。企业的主要目的是获取利益，使自身不断发展，实行零库存管理正是企业出于发展自身的需求出现的。通过实行零库存管理模式，促使企业减少购置与保管库存商品的成本，腾出更多的金钱和空间进行企业服务与管理工作，提高整体效益，获取更大的收入，从而保证企业更好的发展。以近年火爆的电商行业为例，部分电商不需大量的库存商品，根据消费者的订单进行生产，减少销售、店面管理、库存维护的费用，凭借虚拟网络媒介销售产品，减少因库房维护带来的成本，提高整体效益，促进自身发展。
三、零库存管理的实施
1.零库存管理存在的问题
企业要想实行零库存管理模式，就必须建立在供应链的基础上，弄清核心产品的上游与下游，供应链中上游与上游协同合作，具有较高的技术水平，便捷的物流与信息化水平。但我国在实施零库存管理模式的过程中，出现了以下5方面的问题：
（1）企业缺乏供应链认识，协调能力差
实施零库存的基础是协调运作的供应链，现今大部分企业对供应链认识不足，并不能发挥供应链的协调作用。大多企业只看重企业利益最大化，忽略协调合作和关键供应链的供应效果，都采用囤积大量库存商品来应对风险，不会向上游供应商或下游分销商寻求帮助，整体协调能力差，缺乏对供应链作用的认识。
（2）信息化水平低，缺乏信息传递能力
企业的生产必须及时快速地响应市场需求，这便需要大量信息传递与分析，但当前供应链节点的企业并不能快速组织信息交流，产品需求滞后，导致企业不能生产市场所需的产品，又产生库存囤积与浪费问题，增大企业开支。整个供应链信息化水平低，缺乏信息传递能力造成零库存模式实行的困难。
（3）库存管理策略粗放单一
零库存管理要求企业及时分析市场需求，结合相应库存数额进行库存分析，但现在企业库存管理策略较为单一，依然保持“生产――销售――拿钱走人”粗放型模式，企业并不关注库存管理，只重视利益所得，整体库存管理缺乏策略性，这对实行零库存管理模式是个不小的挑战。
（4）企业绩效标准不统一
各个企业都有自己的绩效标准，整条供应链节点企业并未形成统一的标准，这导致了各企业以自己的标准进行管理工作。库存周转率是部分企业的绩效指标，此类企业在强调库存周转率的同时，忽略了整条供应链的配合，单纯追求库存周转数量的最大值，忽略库存管理、运输、保管过程带来的成本耗费。这种企业绩效标准不统一的现状，给整个供应链发展带来挑战。
（5）物流周转迟钝，运输缓慢
物流速度与物流质量是库存周转的必要条件，现今物流速度较慢，丢件、设备老旧、运转缓慢都加剧了产品周转的成本，导致产品囤积现状。我国第三方物流发展较为缓慢，大件商品运输困难，不同物流承包商标准不一，行业标准并不统一，阻碍物流运输的畅通性，致使企业产品销售周期长。
2.零库存管理的实施原则
为更好地实行零库存管理模式，应该关注关键供应链的整个流程，重视起上下游的协调配合，同时密切注视市场需求，推动企业库存调整。零库存管理在实施过程中主要以下原则：
首先，实行零库存管理要遵守质量优先原则。库存管理应重视库存商品的质量，包括产品质量、服务质量、供应质量、运输质量等各方面内容，注重库存商品质量来进行管理工作，缺乏对商品质量的考察，将会让零库存管理成为真正的“零”库存，没有优质的产品，产品便没有市场，没有市场的库存商品对企业来说是没有意义的。
其次，实行零库存管理要遵守系统化原则。实行零库存意图降低企业成本，减少企业成本损耗，成本的衡量指标不只是企业库存数量，还应减少整个企业的综合成本。企业内部单个组织部门成本的降低并不代表综合成本总量最低，应重视企业内部组织系统化统一，降低整体成本，从而保证真正的零库存管理。
再者，实行零库存管理要遵守供应链协调原则。要想实现零库存管理，企业内部要重视组织的系统化原则，对于企业供应商与分销商而言，应重视整体供应链作用，关注供应链的协调合作，遵守相关的绩效标准，保证零库存的正确实施。
接着，实行零库存管理要遵守利益分配原则。尽管为了全体利益牺牲小我利益使最理想的利益分配方式，但这种分配方式在现实经济中只是理想，整条供应链上各节点企业都渴望着自身利益最大化，要让各节点企业为了整体牺牲自我利益是不现实的。因此，实行零库存管理要遵守利益分配原则，按规定的利益分配标准进行分配，促进整体发展。
最后，实行零库存管理要遵守市场需求原则。企业要想获得最大收益，取得长足发展，就必须迎合市场需求，及时改变经营决策，坚持零库存理论，减少企业库存成本，提高整体管理水平与服务水平。
3.实施零库存管理的注意事项
实施零库存管理应在产品质量保证的基础上进行，关注整体的系统化、利益分配、市场需求等各种前提，但在运行过程中要注意以下3方面问题：
（1）不能片面将零库存等同于库存为零
零库存指企业采用适当管理策略与手段保持企业库存最优量，但这并不意味着企业保持库存总数为零。库存总数为零的企业不能及时响应市场需求，产品供给不足，这将导致企业销售困难，资金周转难题。因此，实施零库存管理应将其与库存为零进行区分。
（2）不能追求库存资金账面值为零
零库存理论不等于购买库存资金账面金额为零，企业应当且必须留下相应储备资金进行产品后期补充、管理、购进等，倘若企业库存资金账面金额为零，企业后续购买库存，保存库存的能力就会下降，企业难以迎合市场，就容易导致销售问题。
（3）不能让供应商承担全部库存成本
临时追加的产品订单会影响企业供应商原定计划和安排，加大供应商成本支出，关注供应链协调合作，不能让供应商承担全部库存成本，只有这样，才能保证整体行业的平稳运行。
四、结论
综上所述，供应链各节点企业协调合作能降低企业成本，提高整体效率，把握关键供应链作用，研究企业关键环节流程，带动企业供应协调合作，同时将零库存管理融入供应链理论，把握最佳库存量，降低库房建设、运输、装卸、管理与维护费用，提高企业的管理与服务水平，减少不必要成本损耗和资源浪费，从而推动企业长远发展。
参考文献：
[1]支修建.基于供应链思维的零库存管理分析及应用――以钢铁企业为例[J].冶金经济与管理，2012（4）：36-38.
从企业诞生之日起就有了库存管理的问题，而从企业经营的目标之的角度来看，需要通过库存管理的优化来实现与存货相关的成本要最小化，即要实现持有成本，采购成本，缺货成本的综合最小化。但实践中，这三者往往是矛盾的，具体而言：持有成本最小化会导致小批量的订货或生产；而订货成本的最小化则要求订货批量大、订货次数少。因而，持有成本的最小化会鼓励保持少量甚至零存货；订货成本或生产准备的最小化则会鼓励保持较大量的存货。在已有的库存管理的优化方案中，组织愿意保有存货的原因之一就是需要在两类成本之间实现平衡，以使订货成本和持有成本的总和最小，具体而言包括：最优批量法，历史均衡法等。但这些都是建立在信息充分，并且可预测的基础上的，但是一旦市场出现波动，或者不可预测的因素增多的时候，这都会直接影响库存管理的绩效。特别是在经济全球化的背景下，传统的库存管理面临着更多的挑战。
在经济全球化的背景下，产品特性及市场竞争需要企业进行纵向一体化管理。在新的市场形势下，产品的生命周期越来越短，产品品种急剧增加，顾客对交货期的要求越来越短、对产品和服务的期望越来越高。另一方面，消费者个性化需求的不断增加，要求企业能高质量、低成本地快速响应客户需求。而过去的那种靠保持大量原材料、成品的方式已经不能满足这种需求。这就需要企业对其传统的库存管理进行变革和修正，这就是本文研究的环境背景。
二、新经济环境下企业库存管理现状
就我国企业库存管理而言，急需发生转变。近年来虽然我国在经济效益与规模上不断增长，实力不断增强，成为了世界上的制造大国，我国有140多种产品处在世界第一的位置上，在关系国计民生的主要传统产品中，我国有75%左右的产品处在世界前五名的位置上。但我国不是经济大国，同国外企业相比，仍然存在运营成本高、竞争力不足的问题，其中一个很重要的原因是企业经营管理水平不高，企业运作缺乏效率，在竞争上固步自封，各自为阵。因此，加强企业经营管理显得非常迫切和必要。近年发生的金融危机再次证明了这一点。据广东省经贸委的数据（课题组，2009），2008年1至9月份广东省企业关闭数为7148家，据分析，主要原因是由于在产品销售不畅的情况下，企业的库存成本和资金占用成本增加了。因此必须加强企业的管理，降低库存费用，不仅是企业挖掘利润的重要模块，更是提升企业竞争力的重要渠道。
库存管理的目标主要是使库存投资最少、物资储备量最优、对用户的服务水平最高和企业保障能力最强。传统库存管理方法虽然在企业运营实践仍有重要意义，但是面对经济全球化的冲击，已经显出诸多不足之处，下面进行逐项分析：
第一，ABC重点管理法，ABC库存管理是根据库存品种在技术经济上的主要特征，对库存进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地进行库存管理的技术，它是一种简捷便利而又科学的技术方法。但是，由于经济的全球化的发展，使得产品的生命周全大大缩短，很多存货都需要秉着少量、优质、快速更新来管理，这就造成了存货种类繁多但是类别价值偏低的状况，而ABC管理法是不能适应这一变化的。
第二，经济订货批量（EOQ）。EOQ模型是推动式存货系统的一个例子，是把存货维持与订货处理相结合并使库存总成本最低的补给订货批量。它运用最优化的思想，说明了与储存成本和订货成本有关的优选问题的重要性。经济订货批量的确定的关键是建立在相关指标确定的基础上的，但是在经济全球化的背景下，特别是是随着金融市场的发展，这些指标的波动幅度较为以前大大增加了，因此这种依靠历史数据的刚性管理是不能适应这一变化的。
第三，订货点法和定量维持方式。它要求保持一定的存货数量，并在存货降至一定水平时启动订货程序来进行库存补充，进行批量订货以补充企业的存货。而达到这一临界点的库存数量就是再订货点，再订货点作为存货资源的一个重要的决定变量，是控制库存水平的关键因素。现代经济中，企业为了保证生产的稳定，往往会制定较高的再定货点，这不仅会造成资金的浪费，同时增加也会因为市场的变化形成存货的现值下跌的风险。
第四，定期订货法。企业存货的数量按固定的时间间隔进行检查，并按照预先确定的订货周期进行的存货补充。在定量维持方式中，前置期是变化的，而每次订货数量保持不变；在定期订货管理中，每次订货数量变化而订货期不变。这种方法的缺陷是显而易见的，经济的全球化极大增加了市场的波动性，定期检查往往会造成库存管理的滞后性。
第五，安全库存。这是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货。安全库存用于满足提前期需求。它是企业库存的一部分，是指用于防止和减少因订货的顾客需求和不确定的物流运输环境等非确定性因素，是一项以备不时之需的存货。安全库存的设立对任何企业而言都是意义重大的，这保证企业生产的稳定性和可持续性，但是在当前企业实践中往往是用固定的公式计算来确定“最佳的”安全库存，这显然不符合变化性极强的全球化的经济环境。
由此可见，在传统的库存管理中，人们采用了ABC重点管理法、经济订货批量、订货点法、定量维持方式、定期订货法等对库存进行控制和优化，但这些管理都是着重于企业本身，局限于个体，这在经济全球化和一体化的背景下是不合时宜的。
三、供应链视角下的企业库存管理的优化探索——联合库存管理
供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）最早是在20世纪80年代末被提出来的，指的是对企业内部及外部发生紧密联系的所有活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售及服务在内的企业业务活动，随着市场竞争的加剧，供应链管理的发展由内部活动管理扩展到相关上下游企业之间相互联系活动的管理。供应链管理以其敏捷性高、生产成本低、生产周期短等特点引起了制造企业的广泛的重视，并得到了运用，供应链管理成为了企业的一种重要管理模式。在供应链管理模式下，库存管理方法发生了的变化：传统的库存管理关注的是个体的企业，追求的是自身利益最大化；而在供应链管理模式下，企业就必须站在供应链的角度来考虑和优化库存。
为了克服传统库存控制中的不足，需要实施联合库存管理。简单地说，是一种上游企业和下游企业权利与责任平衡和风险共担的库存管理模式。这体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作。
联合库存管理的总体思想。在供应链管理模式下，联合库存管理更强调的是企业之间的协作与信息共享，通过对整个供应链进行库存控制和优化来达到控制的目的——追求整个供应链成本最低。将库存管理方法由过去关注单个企业的优化转变为站在供应链角度来考虑库存规模与水平的联合库存管理。
联合库存管理的具体策略。联合库存管理把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。联合库存管理在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。具体实施联合库存管理时需要从以下几个方面入手：
其一，建立供应链协调管理机制。为了发挥联合库存管理的作用，供应链各方应从合作的精神出发，建立供应链协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确各自的目标和责任，为联合库存管理提供有效的机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。建立供应链协调管理机制，要从以下几个方面着手。
（1）建立供应链共同愿景。要建立联合库存管理模式，首先供应链各方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的共赢的目标。
（2）建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供应链各方利益的角色，起协调整个供应链的作用。联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定，包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。
（3）建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业、各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。
其二，建立信息沟通渠道。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。整个供应链通过构建库存管理网络系统，使所有的供应链信息与供应处的管理信息同步，提高供应链各方的协作效率，降低成本，提高质量。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用internet的优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。
其三，发挥第三方物流系统的作用。实现联合库存可借助第三方物流（ThirdpartyLogistics.TPL）具体实施。TPL也称物流服务提供商，这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能给第三方物流公司，使企业更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。
其四，选择合适的联合库存管理模式。供应链联合库存管理有两种模式：
（1）各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。在我国目前，电信营运商多采用此模式。
在产品过剩的今天，高库存成为很多企业之殇，成为企业不能承受之痛。而造成高库存的原因有很多：1.企业的物资在供应、计划、采购、生产与销售等环节之间存在不协调，在产品流通过程中，导致进多出少，这样就形成了库存积压。2.产业链上下游企业之间的产品需求信息不准确，又缺少信息交流与共享，企业无法掌握下游的真正需求情况和上游的供货能力，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只好多存储货物，各自保持高额库存。3.随着商品经济的不断发展，物品呈现多样化、个性化特征， 企业为了顺应市场的变化，都尽量多地生产多样化的产品。
这种有备无患的管理库存的想法，占用了企业大量的人力物力，因此，企业的革命要从革仓库的命开始，这种说法在竞争日益激烈的今天绝非虚言。但当下的事实是：很多企业的库存管理方式及观念滞后，其中不乏经验主义而非信息化管理。而制造业要想突破库存管理的瓶颈就在于提高预测准确性、降低库存与供应链优化三者的融合互动。
然而，不幸的是，很多人认为“库存管理”=“仓库管理”。不可否认，仓库管理是库存管理中的重要环节。但真正的库存管理实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中，而不是通常所说的仓库管理。
库存管理的好坏不仅影响供应链上企业的综合成本，还制约着整条供应链的性能。在企业生产经营活动中，库存管理既必须保证生产车间对原材料、零部件的需求，又直接影响采购、销售部门的购销活动。库存连接着企业内部各部门，甚至也是一些关联企业之间的接口，是需求与供应的“黏合剂”。有效的库存管理方法能够缩短库存信息流转时间，使企业的物料管理层次分明、有序，并为采购、生产和销售提供依据。
所以，完善的库存管理功能，不仅能够对企业的库存进行全面的控制和管理，同时也是先进制造和管理模式成功实施的保证。
我们不难发现，库存的形成本身是一个很复杂的问题，要想提高库存的控制水平，合理的业务控制流程及对流程的有效控制就成为关键。具体控制库存的方法如下：
1.加强各部门间的协同。库存控制通常被误认为是物资管理等少数部门的工作，其实不然；库存控制目标的实现，涉及企业的各个部门，从市场、计划、采购、生产、质量、维修到运输等，每个部门都和库存控制密切相关。只有各个部门加强沟通、紧密配合，才能达到预测全面、计划准确、前后贯通、整体协调的局面，最终实现企业库存的合理化目标。
2.从物流管理上做通盘考虑。制造业库存管理离不开企业物流，因此必须站在物流本身的角度来实现系统总体的优化，才能从根本上找到问题的解决办法。企业物流本身是一个完整的有机系统，运行有其固有的规律。企业物流管理必须遵循其固有规律，无论是系统设计、流程安排，还是职能分工，都要按照物流本身的要求来组织，凸显物流流程的一体化、合理化和完整化。但事实上，许多企业的金字塔式组织结构将本应一体的物流过程分割得支离破碎，物流过程扭曲、信息割裂、操作重复，造成的物流通道不畅，库存居高不下。
要彻底解决企业的物流问题，就必须遵循其本身的固有规律来设计和优化整个生产系统，将企业臃肿的金字塔式组织结构压缩成以利润为中心的扁平化矩阵结构，才能从根本上解决企业物流问题。
3.利用目标管理。按照SMART原则制定可行性的目标，只有对库存管理者进行必要的绩效考核并与奖金挂钩，利用指标去考量管理者的绩效，才能调动他们工作的积极性。
1.1中药材入库前的验收：
中药材库存管理工作，必须严格按照《中华人民共和国药品管理法》及相关法规进行。验收是保证中药材质量最重要的一步，如果验收时中药材不合格，直接造成中药材浪费。因此入库前，应将中药材中的杂质挑选出来，清洗干净，并进行烘、烤、晾、晒。将依附在中药材上的虫卵、霉菌杀死去除。控制中药材的水分含量。认真准确核对药品的名称、数量、等级、规格、到货日期、供货单位、批号、批准文号等。验收做到保证中药材无伪劣、无变质、无破损等要求外，还要对验收的中药材的加工与炮制进行检查，看是否合格。填写验收记录进行药品检验抽样。入库时要保证先进先出，保证药材的质量，减少损耗。
1.2中药材库存清洁与检查：
中药材库房人员要有专业的药材管理养护知识，对于药材要定时定期进行检查，做好防止发霉、虫害等清洁工作。库房由于季节、天气的改变常常会使霉菌、虫害大量迅速繁殖，导致中药材发霉、虫蛀。因此，要经常清洁库房，把库房周围的杂草、旧包装袋、垃圾等及时清理干净，清除一切杂物。经常把中药材拿出来晒干或者烘干。并根据中药的科属、特点、环境因素进行合理贮藏，做好中药材清洁管理工作。每个月对中药材库房进行一次彻底、全面的核查，对周转速度慢的药材控制数量，做到不积压，对贵重的药品要进行严格的保管，防止药物变质造成浪费，找出积压与浪费的原因，并做出整改方案。减少药品的浪费。
1.3中药材的分类贮藏法：
采用不同方法分类贮藏，对中药材的管理有重要意义。中药材大部分是来源于植物的根、茎、叶等，因此在贮藏时，要防止药材变霉、腐烂等，选择通风、空气流通、防潮的环境进行贮藏，当室温升高时，应控制室内的温度。如生地黄，可采用沙藏法，进行保存。有的药材中的成分由于暴露于空气中，与空气中的氧发生氧化反应，降低药效；有的药材在一定的温度、湿度下发生腐烂；有些药材要避免受到日光的照射，要选择通风、阴凉、低温的环境分类贮藏。可选择保鲜膜法、冰箱冷藏法、沙藏法等进行贮藏。对于需要避光的药材可选择放于陶制、有色玻璃制的容器里，进行储存；还可用真空小包装进行储存，定时进行抽样检查，防止发霉。对于发霉和变质的药材，应及时去除坏掉部分，或者全部丢弃，防止其他药材受到污染。
1.4库存中药材的养护工作：
由于多种原因，某些中药材的周转较慢，需长时间库存，在库存时应做好这些中药材的养护工作。根据药品的独特性能、质量变化的客观规律，以预防为主，防治结合进行科学养护。如实记录仓库的温度、湿度、通风等数据，选择机械通风或自然通风保持药库的干燥。定期打扫仓库里的垃圾，保持仓库整洁干净，消灭老鼠、蟑螂等危害库存药品的害虫。
2中药材库存管理体系及意义
2.1中药材库存管理体系：
中药材库存的管理应该有完善、健全的体系，入库药材要有仓库管理人员进行验收，依据药材清单，进行逐一核对。管理人员要记录药材的入库时间、价格、批号、有效时间进行严格的控制。在药品出库时，要严格审核药材领取单，确认发放后，应记录到医院库存清单上，并存放好。对于被退库、退货的药材应做好记录，做到有据可依。完善每个环节，建立科学的中药材库存管理体系，提高中药材库存工作效率，降低出错率。保证药材合理发放，库存工作有序进行。
2.2中药材的管理意义：
中药材的库存及供应是中药材管理工作极重要的组成部分，科学合理的中药材库存管理可节省不必要的费用开支，推进医疗资金的合理迅速流动，提高中药材的合理应用率。因此，组建适宜、高效的中药材库存管理体系，使中药材库存管理工作满足需要具有重大意义。通过不断优化中药材库存管理体系，完善对细节的监督管理，方可使医疗机构发挥职能，保证中药材的质量，从而带来巨大的社会效益及经济效益。
3结语
[关键词]VMI；医用耗材；库存管理
VMI是Vendor Managed Inventory的缩写，可以译为“供应商管理库存”；VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
1 VMI在医院医用耗材管理中应用的意义、必要性、国内外发展现状及趋势
1.1 VMI在医院医用耗材管理中应用的意义、必要性
医院在为社会提供医疗服务的过程中，具有与企业相同的经济性质，受社会客观规律的制约，既有投入也有所得。医院经济管理的核心在于流动资金的管理，造成资金紧张有多方面的原因，而其中医用耗材库存量大小，影响着流动资金的合理占用和使用效率。医院经济管理的核心环节是流动的资金具有占用时间短、周转快、易变现等特点。在医用耗材管理中实施VMI模式，有效地减少库存量，提高库存管理效率，降低仓储成本和损耗风险，使流动资金高效地周转，对减少医院经营成本有着重要意义。
2012年我院财务总收入6.798亿元，同比增长22.89%，2013年财务总收入8.096亿元，同比增长19.09%。在物资管理方面，医用耗材2012年采购量996万元，2013年采购量1124万元，随着医疗业务的不断增长，采购金额比例呈现逐年增加的趋势。目前我院高值医用耗材基本实行零库存管理，低值医用耗材仍然占用医院大量的流动资金。在实施VMI之前，我院与供应商之间交易的流程是由采购部门根据临床科室申购的品种，参考中标价格，选出最适合自己的供应商后进行相应的采购。供应商凭借连续跟踪医院的库存状态，快速地响应临床的需求。为了提高库存管理的有效性，我院通过实施VMI，降低供应链库存费用，避免医用耗材缺货，提高库存周转率，实现双方互赢互利，以最低的采购成本满足医疗活动经营周转的需要，创建高效低成本的医院全面运营管理体系很有必要。
1.2 VMI在医院医用耗材管理的国内外发展现状及趋势
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），是体现集成化管理思想的一种库存管理方式。这种库存管理方式改变了传统的库存管理模式，其基本思想在于将库存向供应商开放，供应商在医院的授权下设立库存，拥有库存的控制权，代医院管理库存，充分适应市场的需求，是一种新的库存管理思想。
自从20世纪90年代中期大型超市首次运用VMI模式后，VMI被认为是一种能够非常成功地减少库存成本的管理方式，因此在库存管理中VMI变成最重要的库存管理方式之一。目前，VMI已经在PHILIP、沃尔玛、IBM等大型跨国公司得到了广泛的应用并获得了极大的收益。最近国内企业也掀起了研究和应用VMI的。然而，VMI在国内的应用还不成熟，仍处于探索阶段，并且主要应用于供应商和制造商、供应商和分销商之间，在医疗行业应用得还很少，但就库存管理长期发展而言，VMI思想在医疗行业的应用将是必然的趋势。
目前国内医用耗材物流管理现状存在采购流程单一、供应与库存的矛盾、物流管理技术滞后的特点。在采购流程方面，医院耗材采购绝大部分通过供应商来完成，中间环节较多，存在相当一部分二级乃至三级经销商，增加了采购成本；在供应与库存方面，随着医院经营规模不断扩大，新增耗材种类增多，带来了管理不便，导致过量库存增加了仓储成本占用大量资金，增加了财务风险；在物流管理方面，由于信息化、自动化程度较低，响应时间较长，规模化、专业化程度不高，导致物流成本较高。医用耗材使用量大、覆盖面广、品种多、规格型号复杂、专业性强，造成管理难度大。医用耗材大体上可以分为低值耗材和高值耗材，由于高值耗材价格高、用量相对少，大部分医院都采用虚拟采购的形式，按照高值耗材的分类，定期进行集中采购，通过对供应商资质审验、价格谈判、跟标等，统一制定医院高值耗材供应目录库，目录力争涵盖可能使用的多种不同耗材，签订采购意向书，确定供货商和最终价格，作为今后实际采购使用的依据，基本上库存量少、占用资金小。但低值耗材相对高值耗材而言价格低，使用量大，覆盖面广，往往采用集中采购模式，医院物资库房在仅局限于财务管理框架下的运行方式，与日益发展的医疗技术和扩张的医院规模不相适应，仓库只管账物相符，普遍出现采购物资的过剩、积压、淘汰、缺货等情况，造成占用资金多，物资消耗的运行成本高。在不影响临床需求的前提下，尽量减少库存、合理确定经济批量、降低采购单价、降低医疗成本、加快资金周转等，必然引起医院管理人员的高度重视，也是医疗市场竞争下寻求发展的必然趋势。我院根据VMI已经在PHILIP、沃尔玛、IBM等大型跨国公司广泛的应用模式，改变现有的医用耗材物流管理方式，研发供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）模块软件系统，整合现有的医用耗材供应源，探索医用耗材管理新的模式，使供需双方的成本都获得减少，满足医疗活动经营周转的需要，是医院物资管理中较好的新模式。
2 目前医院医用耗材库存管理的现状
关键词:供应链 零库存 利弊
中图分类号:F274 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2011)09(a)-0190-01
1零库存的概述
零库存是一种特殊的库存概念,所谓的零库存,是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中,不以仓库存储的形式存在,而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零,而是通过实施特定的库存控制策略,实现库存量的最小化。实现零库存管理的目的是为了减少社会劳动占用量和提高物流运动的经济效益。
2企业零库存管理的实现途径和方法
零库存实现的方式有许多,就目前企业实行的“零库存”管理,可以归纳为6类。
2.1 无库存储备
无库存储备事实上是仍然保有储备,但不采用库存形式,以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来。
2.2 委托营业仓库存储和保管货物
营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库,委托这样的仓库或物流组织储存货物。从现象上看,就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中,由后者用户保管和发送货物,用户则按照一定的标准向受托方支付服务费,在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
2.3 协作分包方式
主要是制造企业的一种产业结构形式。这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应,使主企业的供应库存为零,同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
2.4 采用适时适量生产方式
适时适量(JIT)生产方式,即“在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式,它是一种旨在消除一切无效劳动,实现企业资源优化配置,全面提高企业经济效益的管理模式。
2.5 按订单生产方式
在拉动(PULL)生产方式下,企业只有在接到客户订单后才开始生产,企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的,仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库,而是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的,因此从根本上消除了呆滞物资,从而也就消灭了“库存”。
2.6 实行合理配送方式
通过建立完善的物流体系,实行合理的配送方式,企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中,在此过程中通过物品的在途运输和流通加工,减少库存。
3零库存管理在国外的发展利弊
零库存管理作为产生于日本的先进管理方式,谈到零库存管理在日本的成功应用,日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存管理最大的受益者。随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成功实施,越来越多的日本企业加入到了实行零库存管理的行列中。经过几十年的发展,零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队,形成了以零库存管理为核心的供应链体系。
而美国的企业从上世纪80年代开始逐步了解并认识了零库存管理理论。现在,零库存管理管理已从最初的一种减少库存水平的方法,发展成为内涵丰富,包括特定知识、技术、方法的管理哲学。零库存管理方式不仅在日本、美国广泛应用,其应用足迹也遍布欧洲、大洋洲等世界各地。
虽然零库存给企业带来了一定的利益和竞争优势,但是它对企业来说也伴随着一定的风险。此前的日本大地震却让这个原本贯通的全球产业链出现了“断层”。其中,尤其对于产业链条较长的汽车行业,影响或最为深远,美国市场研究公司IHSAutomotive预测,日本大地震导致的零部件短缺将使全球汽车行业减产约30%。事实上,最近一段时期,全球各地的整车制造商都在重新调整自己的生产节奏。由于日本生产的零部件出现了供应短缺,美国通用汽车公司在欧洲工厂生产的欧宝Corsa紧凑型车已受到影响。
“零库存”不是“零”库存,所谓“零库存”,就是企业为了节约成本,减少流动资金的占用,以“零库存”为目标,极力提倡减少库存的一个概念。虽然零库存拥有风险,但是“零库存”仍将是生产追求,企业追求高效益必然要节约成本,控制库存,依赖全球供应链,那么就必然也会有随之而来的链条断裂可能造成的风险。
4对我国企业的借鉴
零库存充满了诱惑也充满了风险,零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况,包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持,因此,建议我国企业做好以下工作。(1)转变员工观念,树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前,应对全体员工广泛宣传教育,对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存管理的意义,形成推行零库存管理的良好氛围。(2)合理选择供应商,与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料,因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。(3)建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场,并保证销售渠道的稳定,而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作,使企业能较均衡地进行生产,这对减少存货是有利的。
5结语
零库存是当今时代库存管理的理想状态,是综合管理实力的体现。实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣,在实现零库存的过程中,尚存在着一定的障碍,零库存给企业带来的风险不可忽略,其可行性更值得从正反两个方面进行研究。并且,任何管理手段和技术都是需要成本和代价的,作为明智的企业,必须做到投入小于产出,因为企业总是要有盈利才能够生存。因此,企业在实行零库存管理时,应该积极地思考和改良,不能盲目实践。
参考文献
[1] 赵启兰,刘宏志.库存管理[M].北京:机械工业出版社,2005:89～93.
[2] 林晓.浅议零库存的实施环节和实现方法[J].山东工会管理干部学院学报,2003,5:60～61.
一、零库存的相关理论
（一）零库存并不是没有一点库存
零库存并不是表示库存在数量上为零。我们知道，在激烈的市场竞争中，企业为了生存和发展，就必须要拥有一定量的库存。只不过这种库存采取的方式跟传统方式有所不同。例如，众所周知的戴尔公司在短时间内就能获得成功，靠的就是这种新型的库存管理模式。它把大量的库存分散给各个中间商和销售商，自己只保留一些核心东西和零配件，这样就节省了大量因库存带来的成本。
（二）零库存并不是所有企业都适合
零库存管理并不是适合所有的企业，企业生产的产品是什么和所处什么样的的外部环境都必须是企业所要重点考虑的因素。例如，丰田汽车就是因为其周围有着大量的零配件和原材料供应商，能够快速获得客户所需的材料，才敢在生产环节做到零库存。由此可见，地理上的优势是企业实行零库存的必须考虑的主要原因之一。
（三）零库存并不是仅仅是关于量的概念
因为即使企业的库存在数量上为零，也可能会因为库存结构的不合理，库存布局不合理等原因而不能实现真正意义上的零库存。因为由于结构、布局的不合理，将会使资金被大量的浪费，企业的生产成本不会降低，零库存是不只是在关注数量，还应注重生存质量。有真正的发挥零库存的作用。
二、企业零库存管理的实现形式
企业实行零库存管理的目的就是通过减少资金占用率、加速资金流转速度、优化企业的资金结构，从而降低成本，提高企业的市场竞争力。企业实行零库存的管理方式有很多，目前最主要的有以下几种：
（一）无库存储备
无库存储备指的并不是库存在数量上就真的为零，事实上它仍然是有储备的，只不过这种储备不是传统意义上的将其作为库存放在特定的仓库里的储备，而是将其作为一种特殊的物资储存起来。
（二）委托营业仓库存储和保管货物
在激烈的市场竞争中，有些企业从生产成本的角度考虑，不愿意或没有必要单独设置仓库雇佣专门的人对其货物进行维护保管等。为了顺应时代潮流，一种专业化、社会化程度比较高的仓库即营业仓库就出现了。企业只需要向这些专门的机构支付一定的费用，就可以委托这样的仓库或物流组织进行储存货物。这样既降低了企业的生产成本，又可以实现一定范围内的零库存。
（三）采用适时适量生产方式
为了消除一切无效劳动，优化资源配置，提高企业的市场竞争力，就出现了一种“在需要的时间按照需要的数量进行生产”的适时适量的生产方式。而卡片制度就是这种生产方式中最简单的一种。它要求相互联系的各个企业之间或在企业内部各个工序之间采以固定格式的卡片为凭证，根据反向的生产过程的方向，从下游到上游依次指定供应，这样可以使制造、采购、供应同步进行。
（四）按订单生产方式
不同的客户就会有不同的需求，有些企业就专门是为这些特殊的需求服务的。对于这些特殊的企业来说，在平时他们不会有库存，而是在接到订单后按照客户的要求进行材料的采购、生产和运输。这时仓库就仅仅是作为物资流通过程中的一个“中转站”存在，已不再是传统意义上的仓库。
三、企业零库存管理所存在的问题
（一）企业没有供应链的整体观念，缺乏合作和协调
供应链管理的目标是“组织中所有成员整体利益最大化”。而我国传统的企业一般都是追求单个公司短期利益的最大化，各个企业之间缺乏有效的合作、协调和信任，不能真正的实现信息共享。这样为了应对各种不缺确定的因素，确保企业能够长期持续的存在和发展，企业不得不拥有一定量的库存，零库存的实施也就无法进行。
（二）企业缺乏相关的销售政策
在企业内部，为了实现生产仓储的零库存管理，企业就需要将这些产品从生产仓储转移到营销仓储，那么企业就需要制定一个合理有效的销售政策。可是在市场经济中，供需不稳定，这就为企业销售增加了困难。并且，在实施过程中，由于缺乏专业的保管知识，销售部门很难保证产品质量。这样产品在最终流通到市场之前之前就会产生大量的不合格产品，这些产品也将会被退货，零库存的实施也就失去了意义。
（三）落后和错误的库存管理观念
由于零库存管理是一种新的库存管理模式，我国很多企业领导者受传统观念影响，没有从根本上重视库存管理工作，有的管理者就仅仅把企业的库存管理当做整个供应链环节中一个不重要的部分，而没有从整体或其他角度认识。管理者这种传统的管理理念影响着企业的库存管理活动和企业的健康发展，同时企业的工作人员也缺乏这方面的意识，就不可能使零库存发挥其应有的作用。
（四）企业物流能力水平偏低
强大高效的物流体系是零库存顺利实施的一个重要条件。但是，由于物流对我国来说还是一个朝阳产业。企业的物流观念落后，物流技术不先进，物流设施、设备不完善，使得产品的周转速度迟缓，造成大量积压，就出现了企业库存水平较高的局面。
四、企业实行零库存管理的建议
零库存管理方式首先出现在日本，后来在美国、西欧等发达国家广泛应用，在全球化的潮流下，其应用足迹也遍布各个国家。它的实施也存在着一定的条件，为了能更好的实行零库存模式，根据所存在的问题，具体提出了以下几条建议：
（一）合理选择供应商，与供应商建立战略合作伙伴关系
企业要做到零库存就必须要求供应商在需要的时间需要的地点提供所需要的材料，才能保证企业按订单要求满足客户的需求。这样对供应商的要求就十分的重要，因此企业要合理选择供应商，不能只注重短期利益，要与他们建立长期的战略合作关系，避免“一锤子”买卖。
（二）以销定产
企业的产品要靠销售部门最终销售出去，才能真正的实现零库存。因此，对于销售部门来说，就必须要积极地开拓销售市场。同时生产部门还要积极配合销售部门，根据企业的市场销售情况进行生产，从而减少商品的挤压，这对于实行零库存来说是十分有利的。
（三）转变管理者和员工观念，实行责权利相结合
管理者是一个企业的灵魂，对一个企业的生存起着重要的作用。首先，管理者要转变传统的库存管理观念，意识到库存管理的重要性，全面的加强企业的库存管理工作。其次，对于企业库存管理的工作人员，企业要定期或不定期的进行专业化培训，不断地提高他们的专业技能和库存管理意识。最后，还要广泛的宣传库存管理思想，做到人人了解零库存，从而为零库存的广泛推广提供一个良好的氛围。
（四）要有强大的物流系统作支撑
在企业没有库存的情况下，为了能够快速满足顾客的需求，就应该大幅度的缩短从接到订单到交货的时间，这就需要企业有强大的物流体系作支撑。在有能力的条件下，企业应该具有专业的人才去开发完善的物流信息系统，为零库存的实施提供一个较高的技术平台，如越来越多的公司开始应用ERP信息系统。还要不断的更新物流设备，缩短货物的运输时间。
