发布时间：2023-06-18 10:42:27
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的建筑企业经营战略样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
建筑业企业竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。
一、当前国内建筑企业战略思维的失误
1.没弄清战略的实质
当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业没有战略。企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到客户选择你的理由。企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。
2.不是在规避风险而是在加大企业风险
很多建企因为近年的项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略，但是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。因此当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主业风险而只是在逃避企业发展战略内部变革的压力和困难。
3.战略焦点失误
大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境，希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法，寻找行业外的暴利机会，哪里有暴利去哪里。这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义，与企业发展战略的可持续无关，与企业的竞争力无关。
二、建筑企业的经营发展战略
1.竞争型企业发展战略
（1）成本领先战略。成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜，宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。
（2）差异化战略。差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。
（3）集中战略。集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。
2.稳定型企业发展战略
企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。
3.紧缩型企业发展战略
企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平稳渡过危机，伺机采取其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。
（1）转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救经营事业所实施的一种企业发展战略。
（2）撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有：出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用；加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。
（3）清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的企业发展战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法律决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有企业发展战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。
三、培养建筑企业的核心竞争力
所谓核心竞争力，就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分：市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力；企业的信誉和品牌；服务的能力。项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程，保证迅速转型以开发新的市场。
1.勇于接受同行业的挑战
在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小，也决定着投标企业中标率的高低，同时决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。要树立志在必得的信心和勇气。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失败的勇气和精神。
2.人才是企业发展的决定因素
企业的发展离不开人才的作用，人才的培养是企业发展壮大的根本保障。在人才的培养上，形成阶梯状的人才梯队；在配置上形成部门间的侧重安排，做到“人尽其才，才为我用”。企业经营部门的人员配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱，笔者认为主要是指人员专业配备合理，既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。经营人员需要的知识是多方面的，即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天，时代要求我们要不断学习掌握新的知识，促使我们适应市场经济发展的需要。
3.完善管理经营理念
（1）全面搜集信息。当今世界是信息时代，我们要善于收集信息、甄别信息的真伪。在瞬息万变的市场面前，要有处变不惊和随时应变的能力。而掌握的信息越多，企业的决策就越准确，企业的应对就越快速。因此，树立信息时代的正确经营观对企业的发展起至关重要的作用。
（2）及时把握机遇。及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标和参与开标活动的资料，从中找出可以借鉴的东西，不能放过一切可以利用的机遇。
（3）学会利用计算机应用技术，掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。在管理上运用计算机技术分析收集的信息，整合各部门的资源，提高效率和准确率以达到最佳状态。
（4）在实际经营活动中，要善于学习。加入WTO后，全新的经营理念、不同的价值观念对人的冲击、陌生的竞争环境和企业经营管理方式接踵而至，要求企业要善于学习、消化新的知识，才能适应全新的环境要求。这就要求企业在经营过程中善于及时总结经营经验，学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法。
4.加强企业文化建设
企业文化建设决定着一个企业的内涵和发展潜力。在市场国际化的未来，大企业之间的竞争必然是理念之争、品牌之争。建筑企业品牌不只是一群产品，而是企业的精良管理、技术创新，是企业的竞争实力，企业在市场上的公众认同形象。由于加入WTO之后，要与国际老牌劲旅在世界市场上比高低，企业必须牢固树立“诚信为本”和“追求效益最大化”的经营理念，并将之转化为企业文化，转化为商机，坚定不移地走品牌发展之路。总之，企业的生存发展不是一朝一夕之事，而环境的变化也不是一成不变的。在复杂的环境中，建筑企业需要不断地分析环境的变化，认清形势、认清自己，及时地把握机会，弥补不足，适应市场的变化，进行合理的变革，才能不断增强实力，把握未来。
参考文献：
关键词：企业经营；战略管理；评价
一、企业战略评价系统的构建
1.获取信息。
获取信息是信息处理的第一步，获取信息的可靠性对信息加工后的作用有重大影响。来自企业内外的信息其各自存在形式分布不同，因此获取方式亦不同，下面我们对企业外部信息的取得和内部信息的取得分别加以讨论。企业外部信息的分布情况，企业无法控制其变化，要获取企业外部信息必须进行专门的调查和监控。对企业外部信息的收集应主要以市场信息为主。
2.信息的加工。
信息的加工一方面指对已取得的信息进行趋势预测，另一方面指战略信息的评价。这些加工过的信息才是战略评价系统的输出信息。首先，对比分析方法。对比分析法又称比较分析法。这种方法是将两个有关的可比较数据资料进行对比，分析事物间的相互联系。它是评价分析中最常用的一种方法。其作用在于揭示客观存在的差距，发现问题；其次，因素分析方法。因素分析法，也称连环代替法。它是分析决定或影响事物变动的各个因素及其影响的方向和程度的一种方法。这种方法是在多因素影响某项指标的情况下，假定其他几个因素不变，依次变动一个因素，从而测定其变动因素对该指标的影响程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相对数，比率分析法是计算各指标的相对数，比较各种比率的一种分析方法，常用的方法有结构比率法、趋势比例法和相关比率分析法三种。
二、企业战略评价的相关内容
1.审查企业战略的根据。
审查企业战略的根据就是企业战略得以成立的理由。由于企业得以成立的理由是以企业内、外关键战略因素为基础，扬长避短为原则而取得的。因此，关键战略因素的审查即为企业战略根据的审查的实质。在战略的实施过程中，关键战略因素会发生变化是必然的，当这种变化使战略失去赖以存在的基础，企业战略的实施必将受挫，企业只有及时调整转换战略才能保证战略目标的实现或减少损失。
2.评价战略实施的表现。
企业战略是通过安排计划、制定目标来实施的，计划目标完成的情况又受许多变化的因素影响而有所偏差，因此高层管理者必须在实施中用一套指标来评价企业战略的实施情况。指标的数目要适当，要有主有次全面反映。有限的指标数目就要求指标要有重点，但重点指标在不同战略中各不相同，应很好把握。适当的指标数目也有利于评价和控制，减少控制评价过程的费用。
3.分析企业与环境的关系。
处于企业任务环境中的许多利益相关者十分关心企业的经营活动和绩效。他们各自都有自己的判断标准，并用各自的标准来衡量企业的表现。
费瑞曼建议，高层管理人员应该根据每一类利益相关者利益的要求来全面测定企业表现，从而使企业与利益相关者保持良好的关系。
三、企业经营战略的控制
1.优化企业经营战略的控制方式。
对企业战略实施控制，主要是运用控制论中的平衡偏差原理，所谓平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的实际值与所需的标准水平的偏差进行调节和控制，反馈是实施控制的基本手段。在实施控制的过程中，反馈可分为前馈和后馈两种：前馈是指提前检测，提早获得信息，对企业经营活动某一环节进行提前控制；后馈是指在企业生产经营过程中，对被控对象进行检测，及时获得信息来实施调节控制。
首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指对企业中某一事物，在其活动前进行调节控制的一种方式。如产品投产对产品设计、工艺设计的有关影响因素所进行的控制。它是利用前馈信息实行控制的方式，其重点放在事前决策和计划上，即行动之前根据企业经营活动的各种预测和环境资料等前馈信息，拟订出不同的可行方案，从中进行优选，然后依此控制
其次，优化战略实施的控制方式。战略实施中的控制方式战略实施过程中的控制方式，是指对企业战略执行活动及其过程的某一事物变换的现场控制方式。它是利用反馈信息来实行调节控制的方式，其重点放在对发生的行动效果及其形成过程的经常监督和调整上，即通过战略评价系统及时把被控对象的输出与控制标准进行比较，提出纠正偏差的行为措施，不断消除行动效果偏离既定标准的现象，确保控制目标的实现。
2.完善企业动态过程的控制。
战略控制既重要又难以捉摸，而能够仔细考虑保持战略有计划并按部就班的实施这个问题的公司则屈指可数。控制战略实施的确不容易：(1)紧迫的短期问题总是使人无法专心于战略。战略的期限假设有的话，似乎不如必须在下星期前完成的任务那样紧迫；(2)需要改变现行战略的信号往往易于忽略；(3)战略本身需要修改。这个流动目标使成功与失败模糊不清，而且这种无力的警告只能更加说明系统控制的必要。要实现有目的监督，只有通过不懈的努力，不使这种监督脱离正轨才能坚持下去。 跟踪控制为我们提供了一种管理战略行动的实用办法。一般情况下有四种方式：监测战略推进的进展；监视主要外部变化因素；在一个阶段或紧急情况下进行全面评审；最后是保持战略管理过程的完整性。这些措施一旦施行，既可以维持某种一致同意的进程，又可以及时的调整该过程。没有这样的控制，战略行动就将错失良机。
首先，监测战略推进的进展。战略实施的行动线分布在一系列具体的、局部的规划和活动中。每一项战略推进，都应分成几步，对于要长期执行的步骤，应制定详尽的规划；其次，监视关键的外部变化因素。各项战略都是根据假设（预计）的背景制定的，人们会有意无意的做出有关未来需求、技术、价格、政府条令、竞争以及一系列其他外界变化因素的假设。这些假设是制定计划的前提，企业战略大体上就是根据这些预计条件设计出来的；再次，进行全面评审。战略控制中的跟踪概念要求对新的条件具有适应性，这种动态调整是战略本质的一部分。因此控制系统必须有可能根据最新的发展重新估价计划的进展，阶段评审的目的就在于此。
总之，企业经营战略理论的产生是生产社会化和商品经济进一步发展的现实要求，是信息时代的必然产物。企业战略管理者为企业选择了最佳战略，并且为战略的实施安排了周密的计划，将全局战略分解为各职能战略去具体实施。企业的战略管理为日常管理指明方向和范围，日常管理是战略管理的基础和具体化，因此战略管理的实施只能通过日常管理来贯彻、体现。
参考文献：
[1]傅传莹.浅议企业经营战略[J].河南石油，1998年第6期.
[2]李文明，陈晶璞.中国企业经营战略浅析[J].燕山大学学报（哲学社会科学版），2002年第8期.
一、多元化经营以及财务绩效的定义与分类
1.多元化经营的定义
任何企业经营的意义就在于追求利润，而每个行业都有自己固定的空间局限性，就建筑企业来说，随着我国市场经济的不断发展，建筑行业的竞争逐渐加大，为了控制利润、提高经济效益，企业不得不采取多元化经营的措施，以降低成本、规避风险。其次，企业为了避免因行业瓶颈而给自身带来巨大的损失，很多企业采取的方式就是除了主页之外，还要扩大自身的经营范围，以多元化的经营模式来获取更多的利润增长点，以起到降低企业经营风险，开创更多利润增长点的重要手段。
2.多元化经营分类
对于建筑企业来讲，其多元化经营有很多类型，一些研究学者将其分为战略管理学派以及产业组织学派，实际上战略管理学派是目前我们研究较多的一种，它包括Ansoff分类、Wrigley与Rumenlt分类等。发展至今年，国内外许多学者认为测度多元化水平的方式分为行业或产品数目法、专业化比率法、赫芬达尔指数法、熵指标测度法四种。
3.财务绩效的定义
所谓绩效就是业绩和效果的总称，就理论上来说对于财务绩效还没有一个准确的定义，而大多数人认为财务绩效就是企业在一段时间内的盈利、资产质量以及债务风险和经营增长，而要将这四个因素进行某种程度上的量化后，用一定的财务数据体现出来。财务绩效的而评价内容主要有财务盈利能力、偿债能力、资产运营能力和企业未来发展潜力几部分组成，尽管其侧重点不同，但其目标都是为了提高企业的经营利润。就我国目前很多建筑企业的财政绩效评价方法来看，多使用的 是平衡积分卡、杜邦财务分析体系以及经济增加值、国有资本金绩效评价体系等几种方法。因出发的角度不同，不同的企业对于财务绩效指标、考核以及评价的因素和方法也不同，因此可能结果不同的情况，但其目标和意义都是相同的。
二、建筑企业多元化经营的动机分析
众所周知，2008年金融危机给全球经济带来了巨大的影响，为了应对这次危机全球各个领域的企业都进行了很多宏观和围观调控来降低风险。此后，很多企业为了避免财务风险和金融危机开始进行除了主业意外的其他经营活动，这也使得企业的经营方式呈现出多元化的现象。实施上，就建筑企业来讲，除了自身铁路、公路、房屋等建筑外，很多企业都开始了一些水利、市政等业务，甚至还会涉及到建筑材料、施工器械的经营。总的来说，企业实施多元化的经营主要是为了控制风险、增强盈利能力，并实现资源的优化和整合，以满足市场的需求。
具体来说，因建筑企业在城建工程时需要大量的资金，建筑周期也较长，这无疑会带来一定的风险。为了避免这样的风险会给企业带来算是，企业有必要具备一些完善的风险预警系统和抗风险能力，如果在可控的范围内实施多元化的战略，就能够有效控制风险或者分散风险，从而实现降低企业少损失的目的。其次，面对建筑市场的激烈竞争，企业要想提高其竞争力，就必须有较强的实力，而时间证明，多元化的经营者含量给企业带来更多盈利的同时，更提高了其市场竞争力，为提升市场地位打下坚实的基础。不仅如此，多元化的经营战略还是整合企业现有资源、优化资源和服务，从企业多方面入手，提高企业服务质量和水平，使得企业服务能够适应市场需求。
三、建筑企业多元化经营与财务绩效实施对策
1.选择科学的发展经营模式
开展多元化的经营战略不是说要盲目的进行多项经营活动，在实际的开展过程中，因紧抓建筑企业的实力，根据企业的实际情况，立足在自身现状和发展上选择经营模式。因我国建筑行业处于基于发展的阶段，这也给多元化的经营创造了良好的条件，很多企业甚至放弃了专业化的脚步，纷纷效仿相关企业走向多元化经营的方向。但不可否认的是，一切企业得到了巨大的成功而另一些企业则面临破产。所以，在实际的多元化经营发展过程中，我们必须充分了解建筑企业自身的情况，立足在自身的发展现状上，制定出科学的发展战略和多元化经营方案，以充分发挥多元化经营的优势。而考虑到建筑业是我国国民经济的支柱性产业，发展的好坏也影响到民生经济，因此，在选择经营模式是，一定要根据实际出发，切记盲目的跟风。
2.以主业为依托促进相关多元化发展
众所周知，面对激烈的市场竞争，提高建筑企业的核心竞争力就是促进企业盈利和发展的重要途径。如果要实施多元化的经营，首先要做的就是要注重企业的核心竞争力发展，以核心竞争力为依托，做好相关多元化经营的发展。通过共享企业管理经验、经营模式以及销售渠道和服务渠道等资源，最大限度的降低实施多元化经营的成本，从而达到提升竞争力，保障企业经济效益的目标。另外，因市场的开拓性具有很强的不确定性，这也无疑为建筑企业的投资形成了一定的风险，要实施多元化经营的战略必须首先在建筑主导实力上站稳脚步，才能在相关多元化领域中取得一定的进步。
3.重视多元化经营的整合
因优势和资源的限制，建筑企业的经营产业数目也是有限的，就传统的多元化经营来看，如果多元化的经营领域过多，建筑企业可能造成无法符合反而削弱企业的核心竞争力。因此，我们在选择多元化经营的过程中还应注重实施的程度。除此之外，要想是的多元化的经营取得成功，就要做好实施全过程的工作。包括前期的准备工作、实施多元化经营战略过程的资源整合问题，也就是说，在进行多元化经营的前，应进行详细的计划。但建筑市场的不确定使得企业的多元化经营往往会有很多变化，所以在实际的经营过程中，必须侧重于各个业务模块之间的整合管理。
4.坚持专业化的道路，以增强竞争力
前面说到，建筑企业多元化的经营方式属于经营模式，只要不脱离实际，并选择适合自身发展的需求模式，就能开展起来。而对于建筑企业来说，其专业性较强，如果在专业化的道路上则需要将精力放在加强主业的核心竞争力上，这也是推动多元化经营，为经营战略打下基础的首要条件。核心竞争力关系着企业的市场发展，是提升企业整体市场竞争实力的关键，坚持专业化的道路，增强企业核心竞争力不仅可以提高企业的产业优势，更能巩固企业的地位。我们可以通过增加企业产品的附加值，使得利润了逐渐变高，更要重视起对人才的培养，以打造出更优秀的研发和管理团队。另外，通过加强企业文化建设，也能在一定意义上提高建筑企业的核心竞争力，基于此全面促进多元化的经营顺利开展。
进入新世纪，为了应对中国加入WTO后市场竞争格局的新变化，他及时引领企业开始了以融入开放的国际市场竞争为特征、以迈入世界先进承包商行列为目标的第三次创业，使企业的发展步入全面与国际标准接轨的新阶段。
杨俭存曾在多项国内外大型项目的施工组织设计和施工管理中担任重要职务，多次受到交通部和中国路桥（集团）总公司的表扬。
1996年初，杨俭存在研究了国内外建筑业先进施工管理经验和办法的基础上，根据多年组织项目施工管理的丰富经验，亲自主持编制了具有公路施工企业特色的《项目施工管理办法》和配套制度。以项目法管理为突破口，使全局管理体制和运行机制实现了从计划模式向市场机制的根本转变。因在深化改革中充分调动职工的积极性、创造性、带领企业快速发展，他相继被评为国务院享受特殊津贴的专家、陕西省有突出贡献专家、全国优秀建筑企业经理，全国优秀施工企业家。
杨俭存在企业经营决策中勇于创新，精心策划企业组织、管理、制度的创新。在技术上倡导并力践“持续创新、博采众长、重在应用、坚持领先”的思想，相继承接了厦门海沧大桥、武汉白沙洲大桥、江苏润扬大桥、苏通大桥、浙江舟山西堠门大桥等，紧紧盯着“高、新、特、难”工程和领先工程，敢于提风险，闯新路。江西湖口大桥大孔径基桩采用冷冻法施工,在国内桥梁施工中属于首创，他顶住了来自各方的质疑，果断拍板定案，关键时刻亲临现场指挥，使冷冻法施工圆满成功，为企业积累了新技术、新经验。在享誉中外的厦门海沧大桥施工中，他坚持自行开发，适当引进，用自行研制的五大设备，成功完成了上部结构施工。在举世瞩目的神州第一桥润扬大桥（主跨1490米，世界第三、中国第一的悬索桥）施工中，积极实践“合作双赢”的经营战略，提出“用国际标准的管理建国际水平的大桥”，全面与国际接轨，推行精细管理，开辟了国内施工企业管理的新境界。与世界先进承包商美国克里夫兰、日本新日铁携手合作，联合进行主跨安装、设备研制等，润扬大桥建设被交通部领导及专家认为是在管理、技术、现场文明施工等方面与世界接轨的典范。
关键词：管理会计；建筑业；作业成本
管理会计作为一种深度参与企业管理决策、制定计划与绩效管理系统、提供财务报告和控制方面的专业知识以及帮助管理者制定并实施组织战略的职业，其随着泰勒科学管理理论的产生而出现，并逐步在国外的企业管理中得到应用推广[1]。作为企业的管理者，想要企业长足高效的发展，就需要在日常经营中做出各种决策，包括经营决策、投资决策和筹资决策等，而管理会计主要面向企业内部的管理人员，立足于企业的长远经营，通过对企业经营的财务数据进行分析，一方面基于财务角度为企业管理决策提供可行方案，另一方面也能协助企业管理者对决策的执行实施控制，对于改善企业经营管理，提高经济效益，创造价值增值以及实现企业的战略目标都具有重要意义。
建筑业是国民经济的支柱产业之一，目前我国正处在新型工业化和城市化进程的快速发展过程中，国民经济平稳快速发展，为建筑业提供了良好的发展基础和机遇[2]。建筑业因其自身行业特点，尤其行业准入门槛低，市场竞争激烈，对资金的需求量较大。企业通常需要借助于外部融通资金的方式满足其庞大的资金需求，容易造成企业资产负债率急剧升高，给企业经营带来不利影响。在快速发展过程中建筑企业的经营也容易出现一些问题。
一、建筑企业项目管理中存在的主要问题
（一）预算中侧重整体预算，缺乏各个项目具体预算
建筑业目前以项目部管理模式为主，在进行预算编制过程中，通常是以公司为主体进行整体的预算编制，并没有针对每一个项目部进行预算处理，单个项目的预算主要还是根据合同收入以及估计的成本得到大概的预算收益，缺乏具体合理的数据作为支撑，这样就容易使得预期的利润是否能够完成缺乏合理的预算依据和数据支撑。
（二）业绩评价重视经济指标，对非经济指标重视不足
目前建筑业的业绩评价系统主要还是以经济效益为中心的财务指标的考核，公司的经营业绩与财务指标挂钩，对企业的经营能力、创新驱动能力、债务偿还能力以及智力资本等非经济指标重视程度不够，部分方面甚至严重欠缺。由于目前有很多挂靠项目和承包项目的存在，为了减少由于管理者的道德风险可能带来的经营损失，经济附加值评价方法可以引入到建筑企业的业绩评价中。EVA指标反映资本收益与成本的差额，体现出企业增值的能力，另外EVA指标也较为关注企业科研投入、新产品研发以及人力资源等非经济指标，能够全面反映企业的综合经营能力。但是目前建筑业还普遍缺乏采用经济附加值开展企业业绩考核评价的动力，并且对这一概念的认识尚不清晰。
（三）缺乏从价值链的角度开展行业的战略分析
建筑业目前的业绩考核报告主要是针对企业的经营活动进行分析，缺乏价值链的上游和下游环节，即客户关系、供应商分析等方面的内容。由于建筑业涉及的价值链较广，且受国家宏观政策的影响较大，因此在进行公司经营战略分析时，不仅仅要对企业的经济活动进行分析，还要全面考虑与之经营相关的各种风险因素，增加客户关系、供应商评价、市场竞争对手以及宏观政策与行业发展态势分析等。
（四）施工成本核算不够及时准确
建筑工程建设的复杂性导致了建筑成本的复杂性，工程中的失误容易造成巨大的损失。很多施工企业尚未建立规范的成本管理体系，如各类财务管理规章、成本管理岗位职责以及成本控制流程等，导致无法及时、有效的对成本进行分析，由此造成成本管理的浪费，另外甲方设计变更以及现场洽商难以得到有效控制也影响成本核算。当前建筑项目的实际发生成本一般要在项目完成后才能完成核算，无法在施工作业过程中动态掌握成本状况，以便及时进行成本控制。另外，建设过程中可能受到非人力可控因素的影响，因此其不可控性较其他产品更高，使用传统的成本核算难以及时准确的反映工程的动态成本。
二、基于管理会计理论的建筑企业财务管理解决方法
管理会计以公司核心目标为基础，其作为企业内部提升的重要手段之一，可以应用于建筑企业经营管理的各个方面，为建筑企业财务管理过程中遇到的问题提供合理的解决方法。
（一）强化全方位预算管理，完善公司预算结构
预算管理是管理会计的重要内容之一，它对于公司的其他相关管理活动起到重要的f同作用。在编制预算时，需首先进行价值链分析，与企业经营过程中的横向及纵向价值链和生产过程中的作业链进行分析后，运用作业成本法等管理会计工具做出精准的预算。根据建筑施工行业的特点，编制预算时不但要考虑公司的整体财务预算，还要考虑到项目部的责任成本预算。施工企业通常采用项目管理法，在项目管理法下，每一个项目部可视为一个成本中心，项目收入一般是合同价加减项目洽商，较为既定。项目的责任成本预算是由项目直接费（人工费、材料费、机械费、其他直接费、分包工程等），现场经费及税费等构成。预算控制是预算执行的关键，具体到建筑业就是根据每一个项目部定期进行预算的跟踪分析，形成预算差异报告，及时检查预算的执行情况，全面分析预算产生差异的原因，并提出相应的对策，实现预算的过程控制。
（二）构建全面的业绩评价体系，全面真实的反映企业经营业绩
目前，大多数的施工企业的业绩评价主要以财务信息指标为准，由于对非财务信息的关注度不高，使得公司业绩的总体评价范围不完整。根据建筑施工企业的经营特点，施工企业业绩评价体系可分为公司整体的业绩评价以及对项目部的业绩评价。，对于评估企业绩效不应只注重财务指标，还需关注诸如创新能力、人力资源、服务水平等非财务指标。建筑施工企业应当建立一套基于平衡记分卡和经济增加值的能够全面反映企业真实经营业绩的业绩评价体系。平衡记分卡是一种综合绩效评价体系，它通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度反映企业综合经营状况，将企业组织战略落实为便于操作的衡量指标，从而使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业的长期发展[3]。经济增加值则是一种评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力，体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具。鉴于建筑公司多为国有企业，在资本成本方面尚缺乏全面的考虑意识，因此采取经济增加值进行业绩评价以便全面反映企业经营状况。同时，借助于平衡积分卡评价体系将财务信息与客户、公司运营业绩及学习与创新等非财务信息相结合，对公司的经营业绩进行全面评估，同时辅以经济增加值评价方法进行公司价值创造能力评价，从而建立业绩评价的完整体系，以便在企业战略实施中起到重要指导作用。
（三）注重实施价值链战略分析，提升管理决策水平
通过企业价值链分析，一方面了解市场竞争企业的综合实力、相关项目成本和市场份额等信息，根据企业自身客观做出SWOT分析，开展企业自身与竞争企业的差异成本分析，建立企业竞争优势[4-5]。另一方面，相关单位价值链包括供应商、甲方单位及设计监理单位等，了解供应商的经营情况，可以帮助企业确定最佳的供应商范围，通过谈判与合作，获得有利的供应价格，降低企业采购成本；了解甲方单位需求可以帮助企业自身赢得谈判，获得更有利于企业的价格，同时有助于企业做好项目设计与管理、优化设计与建设技术方法，使企业便于控制内部管理成本，提高效益。因此，从企业宏观战略角度来看，综合考虑企业长远发展面临的各种风险和机遇，借助于管理会计理论，进行企业经营环境分析、市场情况分析、经济政策分析等，并且在价值链会计信息系统的基础上，引入价值链的定量和定性分析，实施基于战术角度的作业成本法和目标成本法来管理，将生命周期成本管理法贯穿在横向和纵向的各个价值链条，实施全方位的操作与管理。
（四）借助作业成本法及时准确的核算施工成本
作业成本法是通过分析成本动因确认作业量，并以作业量为基础进行间接成本和辅助费用分配的成本计算方法[6]。随着建筑企业规模不断扩展和建筑科技水平的提升，建筑企业的产品已不再局限于传统的工程产品，其经营、服务内容也更加多样，这些正逐步成为建筑企业实施作业成本法的必要条件。不断增长的建筑投资规模客观上要求企业必须采取新的更为有效的成本管理方法以便更合理的控制和节约企业成本，作业成本法理论的引入能够较好地适应建筑企业成本管理需求，其具体流程包括以下方面：
1.作业调研。开展调研的目的是为了准确、详细地了解建设项目完整运作过程，从而明确项目作业成本。了解影响成本发生的因素及流动次序对成本的影响，以便进行作业控制体系的设计。将项目的整个运作过程划分为可行性研究，投标，施工生产，建安调试及后期维修等过程，依据这些运作过程理清成本流动过程以及导致成本发生的因素，以收集作业信息。
2.作业认定。项目作业根据规模、建筑施工工艺以及企业组织形式不同而不同，通过绘制项目作业的生产流程图，利用网络形式将作业生产过程进行表现，并将每个流程分解为多项作业，归并同类作业，以便较快获得准确性较高的作业资料。
3.选择成本动因，计算分配率，建立成本库。归纳整理各项作业的资源成本，根据已有的计量指标对成本进行直接分配。同时根据作业类型与资源成本的性质来确定成本动因，并进行成本的归集，建立相应成本库，每个成本库归集材料费，人工费，其他直接费，机械费等各项成本费用，成本动因与成本库数量一致，计算各个成本库的分配率。
4.运行分析，计算最终成本。将成本库的成本分配至最终的项目成本，运行作业成本法，得到作业成本的计算结果，并对其进行分析与解释，如成本偏高的原因，成本组成的变化等。通过运行成本作业法，可以了解到哪部分作业导致成本偏高，从而为经营者提供决策依据。
5.持续改进。针对作业成本法实施过程中发现的问题采取相应的改善措施，以达到持续效果改进的目标，如改良企业经营流程、优化技术工艺、消除无价值作业，提高增值作业的运行效率等。
三、结束语
管理会计正在逐步应用于我国建筑企业的财务管理中，随着市场经济的不断深化与发展，管理会计将在建筑企业发展中起到重要的推动作用。目前，受到管理制度、认知程度及人才缺乏等影响，管理会计在推广应用过程中不可避免的会遇到一些问题，通过不断加强管理会计人才培训，强化管理会计在企业运营中的地位与作用，促进理论知识与企业运行实践相结合，不断完善企业财务管理制度和构建科学完整的企业管理会计机制，从而提升建筑企业的核心竞争力，促进企业快速健康发展。
参考文献：
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【关键词】建筑企业；管理；质量
1.建筑企业经营管理及其影响要素
建筑行业是国民经济的重要组成部分。它不仅是为了满足人们对住房的需求，且对国民经济的健康持续发展起着支柱性作用。当今社会，随着市场全球化的发展、人们对建筑物品质的追求以及建筑企业市场低成本的进入，使得建筑市场成为竞争最激烈的行业之一。而经营作为各个企业经济活动的中心，直接关系到企业本身效益的好坏，并且对建筑企业的生存和发展起到关键作用。因此，学习经营、懂得经营和善于经营，加强企业的经营管理，已经成为建筑企业管理者最基本的能力。建筑企业经营就是将企业内部的经营要素与外部的经营环境相结合，并通过管理、生产和服务等活动，实现企业本身的经济效益、以及环境和社会效益的一系列经济活动。建筑企业经营必须以市场为基础，以符合设计和满足用户要求为根本，从而达到或超过预定目标期望值的目的。而影响建筑经营的要素主要有企业内部的体制结构和外部市场环境，建筑经营投入的施工技术、人力等，以及产出建筑物的质量和获得的经济、环境、社会效益等三大类因素。因此，可以从这些经营要素的管理入手，以提高企业的经济效益。
2.我国建筑施工企业的现状及其问题
目前我国的建筑企业众多，从业人员数量众多，各大中小城市的在建工程数量也很多。我国建筑业（包括勘察设计和施工，本文主要指建筑施工企业）的状况存在许多值得深思的问题。整体上存在技术装备落后、劳动效率低、经营效益较差、劳动强度较大、施工质量缺乏较稳妥的保证机制等问题。此类问题的存在需要我们从宏观上、微观上加以考虑并逐步解决。从宏观讲，主要是建筑业发展中存在的问题。建筑业的发展是一个循序渐进的过程，是一个优胜劣汰的过程，在这个过程中，每时每刻将伴随着激烈的竞争和科学严格的管理问题。从微观讲，主要是企业管理的问题。我国建筑企业在企业管理过程中存在诸多问题，主要表现为：
2.1忽视发展战略研究
有的企业未能根据企业自身特点和市场的实际及发展趋势制定科学合理的经营战略，从而导致企业不能适应多变的环境和严峻的竞争挑战。
2.2决策盲目
有的企业在经营决策中缺乏民主参与和科学论证，领导意志、盲目决策导致决策失误，致使企业损失严重，企业经营陷入困境。
2.3企业管理基础工作薄弱
有的企业虽然建立了项目管理、成本管理等制度，但在实际工作中未能正确、全面落实，且缺乏强有力的监督机制，造成项目管理混乱，成本上升，利润下降。
3.提高建筑企业管理的措施
3.1健全和完善企业规章制度
企业要在改革内部管理体制的基础上，对现有的规章制度进行一次清理，及时废止和修订过时的和不适用的规章制度，参照国内先进企业管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内部管理关系；要建立健全企业内部标准体系，修订和完善各类定额，用严格的管理制度和管理标准来规范全员职工的行为，使企业管理真正做到有章可循。
3.2坚持遵约守信，强化合同管理
企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期保质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平，确保合同的完整性；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责，切实纠正施工总承包企业中存在的专业分包工程从中渔利、劳务承包工程“以包代管”，出卖证照“吃费用差”等扰乱市场秩序和损害企业形象的行为。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，努力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。
3.3强化施工现场管理
施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任制和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。
3.4突出质量管理
企业要树立工程质量是企业生命的观念，强化职工的质量意识，严格按标准施工，按质量标准自检，建立健全质量保障体系。要把住材料送验关，施工操作关，质量认证关和质量事故处理关，努力消除质量通病，并做好分包队伍的资格管理，以及分包工程技术、质量安全的检查监督工作，提高工程的一次合格率。
3.5增强核算意识，提高成本管理水平
企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处，解决项目管理体制中“包盈不包亏”的问题。要加强定额管理，做到用定额编制计划，用定额组织生产，用定额核算，使定额真正成为提高经济效益的科学工具。还要强化财务约束和审计监督，压缩不合理的资金占用和开支，降低管理费用，提高资金运作效率；要制定企业内部财务管理办法，扭转帐物不符、财产不准、成本不实、虚盈实亏等问题；要培养利润动机，构造积累机制，控制消费基金的过快增长，增强企业发展后劲；要用好和用活国家给予的经济政策，能动地盘活资产存量，谋求企业的发展。亏损企业要采取切实措施，增收节支，做到扭亏为盈。
3.6加大科技投入，强化设备管理
企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，紧紧跟踪国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。同时，要注意技术积累，不断开发形成具有企业自已特色的工法。企业各级领导还要高度重视建筑机械设备的管理，实行“管、用、养、修、算”一体化管理，抓好企业内部机械设备的租赁和调剂工作，提高机械设备使用率，按照国家有关设备管理的规定，用好设备折旧费和维修费，保证企业机械设备的正常维修和更新改造，提高企业的技术装备水平。
3.7加强建筑企业人力资源的经营管理
人是建筑施工的主体，其经济管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面进行的管理活动，实施有效人力经济管理能够极大的发挥员工的主观能动性，最终实现企业本身效益的最大化。人力经济管理与传统的人事管理相比，除了传统的人员招聘、录用、档案管理、人员调动等，还增加了对人力资源的规划和开发、岗位与组织设计、行为管理，以及终身教育等内容。人力资源是实现建筑企业效益最大化的重要方面。良好的人力经济管理能够有效减少人员的劳动消耗，从而达到提高企业经济效益的目的。
【参考文献】
关键词：设计；企业；经营；管理
中图分类号：F24 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）08-0244-01
一、 创建好经营工作内外部环境
（一） 创建好企业经营管理的内部环境
企业根据自己的经营目标和经营战略， 整合企业内部各种资源， 以人才和组织作保证；以先进的技术做支撑； 以经营工作为策应， 创新管理流程， 形成协调统一的高效的内部管理机制。经营目标和经营战略的设定。企业要全面分析企业自身的优势和劣势， 根据市场的需要制定企业经营目标和经营战略， 并根据市场的变化进行调整。河南省交通规划勘察设计院有限责任公司由主要面向铁路的铁道勘察设计院转为面向全国的跨行业的综合性设计院， 经营目标调整为：以市场经营为“ 龙头”， 以先进技术为支撑， 全员、全过程、全方位参与市场竞争， 巩固和提高市场占有率。经营战略调整为“：立足铁路，面向全国， 做强市场， 扬长补短”的十六字战略， 不断在铁路、交通、市政、建筑等领域拓展市场。
企业经营管理制度是企业面向市场而制定的基本制度， 是用来调动企业全员参与经营管理并贯穿于企业经营活动的全过程。核心是组织创新、人才、管理流程创新、先进技术、分配和激励。组织创新主要是以生产调度为中心的生产指挥系统调整为以市场为中心的经营管理系统， 设置专门机构， 负责信息收集、加工， 项目跟踪、牵头投标管理、负责合同管理、负责客户管理和跟踪服务。人才是做好市场营销的关键， 要配备高素质、懂经营的复合型人才。管理流程创新是提高企业效率的关键， 流程要有利于形成全员参与的市场竞争机制。先进技术是产品质量的保证，是提高市场占有率的基础。合理的分配制度和激励机制可以给经营管理提供源源不断的动力。
企业必须树立全员经营理念。市场经营的好坏， 不仅需要经营人员对市场的综合、全面分析， 明确发展目标， 努力开拓经营，更需要院内各部门、各单位及全员的密切配合。哪一方面没有做好， 没有做到位， 再好的市场也谈不上持续发展。因此， 市场经营既要做好今天的经营， 更要做好市场的长期培育， 做到有计划有目标的经营。既有经营的投入， 也有技术的投入。
经营要不断创新， 企业的生命在于它的创造力。永无止境的创新是勘察设计企业长期稳定发展的要诀。因为不断的创新才能使企业提高其应变能力， 以适应外部环境变化， 才能充分地挖掘和利用其内在潜力， 创造出一流的技术、培养出第一流的人才、设计出一流的成果。
（二）创建好企业经营管理的外部环境
要在遵守法律法规的前提下， 充分利用社会的各种资源， 树立企业的良好形象， 提高企业市场占有率。重点处理好与政府、竞争对手、客户三方面的关系。要利用媒体宣传和客户满意来提高企业的知名度和美誉度。勘察设计企业不能仅以价格取胜， 既要追求经济效益， 更应承担社会责任。
二、加强市场研究， 创新组织和管理流程， 重点做好与客户的沟通， 开发市场， 巩固和提高市场占有率
（一）建立以市场研究和扑捉目标项目为重点的信息管理系统
信息管理已成为企业经营管理中重要的核心内容， 市场经济中， 信息是致胜的法宝， 谁掌握了准确的信息， 谁就掌握了主动权。信息管理给经营工作提供了巨大丰富的信息资源，节省了大量的时间， 提高了经营的工作效率。为此， 企业要组建信息管理中心， 负责信息收集、加工整理、传递等日常管理工作， 建立企业信息网络及信息数据库。对有价值的信息要做到快速传递， 并给出评估意见，定期编写信息报告。
（二）多渠道信息来源
要利用网络、传媒等多种手段， 做好来自政府、行业协会、研究机构、同行业企业信息收集； 同时要拓宽信息渠道， 鼓励企业员工主动收集信息， 奖励为企业承揽项目做出贡献的有关人员；设置专业人员对市场做针对性的专题调研， 向专家学者咨询。
（三）信息管理流程和制度
为了使信息能快速有效地传递和使用， 企业要制定快速高效的信息管理流程， 制定信息管理制度。要注意信息的时效性。企业经营信息属于企业商业秘密， 要做好保密工作。
（四）快速反应的决策系统
提供决策的信息要完整， 包括： 项目名称、地点、规模、投资估算、投资方、建设单位、项目进展情况、业主要求、工期、信息来源的可靠性；提出供决策的项目建议报告， 要对项目的可靠性、时效性、竞争性、成本和效益进行分析。制定决策程序， 尽可能缩短决策周期。针对项目的复杂程度不同， 制定一些简化的决策程序或授权管理。
三、 项目投标和项目实施阶段是勘察设计企业经营管理工作的重要阶段
（一） 项目投标阶段的重点
按项目管理的原则组建项目团队， 配备资源。项目是为了完成某一产品或服务所做的一次性努力， 要根据项目生命周期和复杂程度来配备人员和各种资源， 其中经营人员和技术支撑是关键因素。项目团队成员既要有懂经营管理的， 也要配备懂专业技术的专业人才。团队内部要达成统一的目标和共识，改变松散的部门之间相互配合的被动局面。投标项目组对招标文件中的各项技术、商务条款等均要认真研究， 并根据标书要求由项目总体同经营人员制订投标具体工作计划下发投标项目团队执行。
项目团队要把对业主的访问、评标人沟通、专家咨询等公关工作纳入重要工作日程。尊重业内专家， 向他们咨询和请教， 听取专家意见和建议。及时了解掌握业主对项目的要求， 对业主要求和方案的特点做充分的交流和沟通。为项目实施实提供情报和资料支持。项目团队要认真研究竞争对手， 尽可能地了解竞争对手的信息， 制定相应的竞争策略。
项目团队要制定整体竞争策划方案， 制定目标策略和推进计划。做到分工明确有的放矢。加强技术管理者的前期指导， 推出的方案要在技术上有优势、有创新、有亮点。高质量投标文件。投标文件质量代表企业形象， 要完整齐全，认真复合， 建立招标文件责任制度。
（二）项目实施阶段的重点
要不断地改进和提高勘察设计产品质量，产品质量是企业赢得市场的根本所在。因此， 必须要有强有力的技术支撑。增强服务意识。确保勘察设计保量， 信守合同， 切实履行各项合同条款， 按期交付所有项目的勘察设计文件并做好售后服务， 才能真正赢得市场、 赢得业主、实现预期的效益。所以， 只有技术、质量、工期、服务统一， 才能在经营中赢得主动， 赢得更多的商机和取胜的把握。因此， 在具体的经营工作中必须以技术为支持， 以经营为策应， 通过技术、经营的相互支持， 工作才能扎实有效， 经营要为勘察设计提供一个良好的外部环境， 技术要通过提高质量的勘察设计成果， 良好的售后服务为经营创造条件。
营销人员要做好与客户和专业设计人员的双向沟通。经营工作中营销人员的角色是营造氛围， 设计人员的角色是产品的制造者， 二者都是营销工作的参与者。因此， 以经营为策应， 以技术为支持， 通过技术和经营的相互支持和配合， 营造一个好的经营环境是必要的。这就要求经营人员既要做好与客户的沟通， 又要做好与设计人员的交流。
四、项目收尾阶段的营销工作
关键词：战略规划；财务分析；企业投资决策模型
1传统金融分析在投资决策之中的作用
在企业的投资之中，投资人员一般会针对所投资企业的经营和创业的实际技术效率进行考察和分析后再决定对于该企业的投资，以实现投资人和被投资公司双方都在投资之中获利。对于企业经营能力的分析，主要是通过对于企业流动资产的周转率和总资产周转率的分析和研究得出。除此之外，企业内部管理人员对于公司的管理随着公司经营时间的延长也变得更为熟练。在公司经营中，公司的流动资产周转率和总资产周转率代表着管理层对于企业的管理效率。公司的管理越好，公司内部不必要的资金周转就越少，管理层的工作就更为熟练。同时，在对被投资企业的财务分析中，还需要对该企业的经营管理风格和管理模式进行研究，合适的管理形式对于企业的经营和发展有很大的意义。企业的偿债能力一般可以反映企业在偿还长期债务和短期债务的能力。在企业经营中，一般会向银行贷款来满足企业发展的设施要求或解决财政周转上的困难，应对长期或短期债务的能力可以反映企业的盈利效果和企业的经营质量。一般在企业经营中会使用流动比率和资产负债率来衡量企业的偿债能力。流动比率是指企业的流动资产与负债的比值，主要是用于表达企业在债务到期之前是否可以进行变现用于偿还负债能力。资产负债率是指企业资产中，由负债所获得资产的比率，表现了对于债权人的利益保护和企业偿还债务的能力。存货周转率是指在该年度内企业经营的营业收入与存货余额的比率，这个指标说明了企业在运营之中的获利能力，主要的计算公式为营业成本与存货平均余额的比值，表现了企业销售能力和企业经营中的获利能力。这一指标的高低说明了企业在经营过程中的存货堆积水平，在一般情况之下该指标的比率越高，说明企业的存货堆积情况越少，产品的流动性越强，企业的经营利润和现金的流通能力越强，企业的营业水平越高。有时，企业在经营过程中由于内部或是外部的原因会造成与外部的经济交流减少，在这种情况之下，企业的存货周转率也会下降，但是可能并不能反映企业的真实经营水平，因此，在实际企业经营状况检查中，应该考虑多方面的因素进行分析。应收账款的周转率在企业经营中表示企业的现金流动速度，主要是指在企业经营过程中企业应收账款和所收到的账款的比率，其常用的公式是营业收入与应收账款平均余额的比值，表现了企业经营过程中账款现金的流动速度。在企业经营中，周转率的比值越高，说明企业在商业活动中收款越快，在应收账款的催收上所花费的资金和时间越少，企业经营中帐目缺陷的发生可能性越小。该比率越高，说明在企业经营过程中资金流动率越高，企业的偿债能力越强，企业的资金利用效率也越高。除了流动资产的周转率之外，企业的经营效果还可以通过企业的总资产周转率进行判断，总资产周转率是指企业在一定的经营时间内，公司内部主营业净收入的额度和平均资产总额的比值，该比率可以较为准确和全面地反映企业的资产经营利用的质量和企业对于经营利润的应用情况，其主要的计算方式为企业的营业收入总额和企业的平均资产总额的比值，一般情况下，企业的总资产周转率越高，说明企业在市场经营中资产周转速度越快，企业的销售和经营能力越强，企业的资产利用率越高。通过对被投资企业财务状况和经营状况进行分析和研究，投资人员应该对该企业的基本状况、行业发展、企业的财务情况和企业的股利策略进行全面的了解分析，投资人员可以在投资过程中按照这些步骤对于企业的经营状况等多方面进行分析研究之后，再对企业进行投资，防止在投资过程中出现的失误影响企业的正常经营。
2嵌套式投资决策理念
2.1理论基础
在我国市场经济发展的新时期投资企业需要一种新的投资理论来对企业投资行为的规划进行指导，虫洞理论的核心思想对于我国企业创新投资规划步骤有很大的促进意义，可以帮助投资人员发现企业投资战略的问题，以便于企业投资规划人员进行修改。在投资过程中，企业管理人员的主要目的是保证本企业的资金不受损失、金融资本的价值保持以及长期收益。投资是实现企业管理者长远意图和计划的一种手段，其中包括企业管理人员对企业的发展规划和管理人员对未来发展道路的预期。传统的投资决策模型仅关注企业的财务分析，忽视企业的动态经营环境，对于经营环境的简化和影响的减少不可能对投资过程起到很好的推动作用。在现阶段投资决策模型的优化过程中，根据虫洞理论的核心思想，新的投资模型必须对企业经营中的多种因素进行综合考量，以便于高效率和高质量的完成投资决策。在模型构建中，按照虫洞理论，企业的投资战略规划一定要与被投资企业的财务分析相结合，并创新当前的规划理念，有效构建在投资环境之中的虫洞，根据企业生产经营产业链的变化，与该企业的经济资源和收益规划相结合，实现投资中的虫洞效应，实现投资规划的基本目标。在优化上，一方面投资规划人员要通过投资战略的变更来保证投资人员的工作质量和投资规划的总体发展方向，并依照被投资企业的发展战略来对投资进行一定的调整。另一方面，投资规划人员还要根据企业的经营状况和财务状况来对实际投资的数额和计划进行微调，实现投资目的。
2.2嵌套式投资模型的构建
对于嵌套式投资模型的探索和设计可以从投资过程和投资战略管理规划进行分析和设计，对于投资企业来说，资本投资的过程和战略管理过程都是企业实现经营利润最大化的过程，因此，以经营利润增加为模型的目的，其构建的投资模型如图1所示。在这个模型中，投资决策是对投资方案的优选和优化，投资决策和战略规划会报据企业在投资中可能遇到的风险进行弯化，并针对风险提出一些防治措施。但是两类行为对于风险的处理有两种不同的形式，投资决策对风险的评估和防治是通过企业的经营盈亏分析、灵敏度分析以及经营概率分析完成的。
3结语
鉴于投资决策系统的动态性、复杂性、多重因果及交互影响等诸多特点，投资决策中最大的难题是投资决策系统本身的复杂性与实际操作简单易用的约束之间存在冲突，从战略管理过程和资本投资过程的比较中可以发现二者的嵌套关系，嵌套投资决策模型的构建可以较好地对投资过程进行优化。
参考文献
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