发布时间：2023-06-19 16:16:38
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的新商业模式的创新样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词： 商业模式； 新媒渠
中图分类号： F274 文献标识码： A 文章编号： 1009-055X(2012)04-0006-05
一、 引言
管理大师德鲁克曾经断言： “当今企业间的竞争是商业模式的竞争。”“渠道为王”历来是商战的必胜法则。中小企业没有能力和资源进入主流的商业渠道， 但是大量闲置的利用成本相对低廉的新媒渠， 却能为中小企业开拓市场提供优质的市场资源。谁能在这一场另类渠道争夺战中抢占先机， 谁就会是经济复苏后的新一轮竞争中的赢家。
新媒渠， 作为一种新型的服务业态， 一种全新的商业模式， 它充当的是一个资源整合者的角色， 采用的是“资源整合型的平台化运营的模式”。对于大量想快速拓展国内市场的中小企业而言， 商业模式向新媒渠转型将是一个大好的机遇。必须充分利用媒体的优质资源， 与媒体单位一起构建多赢的运营体系， 并由此带动整体的商业模式转型， 快速抢占市场先机。
二、 新媒渠， 所见所闻即所得
何谓新媒渠？就是媒体利用其庞大的信息受众规模和稳定便捷的渠道网络， 充分发挥产品销售渠道集信息流、商流、物流和资金流四流合一的功能， 在第三方企业（广告商）和消费者客户之间搭建沟通和贸易桥梁， 为第三方企业（广告商）提供市场分析、客户选择、营销策划、活动实施、产品、信息告知、交易谈判、货物配送、资金回笼、服务延伸、顾客维护等系列化、专业化渠道服务的新型业务形态。
新媒渠相比传统的媒体或媒渠， 其最大的区别在于真正搭建了广告主与广告受众之间的信息传播和物流传递的直接而便捷的通道， 为广告主开拓市场提供整体的市场规划和产品销售服务， 真正实现了媒体的渠道化， 使传统媒体完成了由信息者向交易中介方再向全面营销服务商的转型。
从传媒单位的运营来看， 第一阶段是媒体经营， 就是信息内容， 实现的是信息流功能， 收取的是广告费和信息服务费； 第二阶段是媒渠经营， 不但传播产品和服务的信息， 同时也能在媒体上实现推介产品的销售支持， 实现了信息流、商流以及部分资金流的功能， 收取的是服务费与销售分成； 第三个阶段就是新媒渠经营， 它不但有销售功能， 还能全力以赴地参与整个产品的营销策划与销售推广， 真正实现信息流、商流、物流、资金流“四流合一”的功能， 获得的是销售、买断经营甚至是入股分红的利益。
从企业经营绩效来看， 当然是第三阶段的新媒渠经营， 能有效开辟新的利润区， 实现规模和效益的倍增， 从而有效促进媒体企业以及利用新媒渠进行渠道创新的企业商业模式的根本性转型。
三、 新媒渠商业模式的理论与实践
企业的经营主要是围绕着资源、成本、利润和价值四个要素来开展。四个要素之间的关系是价值决定资源、资源决定成本、成本决定利润、利润决定价值。反过来， 价值影响利润、利润影响成本、成本影响资源、资源影响价值。
因此， 一个企业的商业模式就是要清晰地回答以下四个问题： 如何创造客户独特价值、如何扩大利润来源、如何革命性地降低成本和如何高效率地获取资源。［1］
如果将一个企业的经营内涵， 理解为围绕着价值的发现、创造、传播、传递以及实现所构建的价值让渡体系， 并由此延伸设计出一个成功的商业模式， 则其所必须开展的七大层次的工作， 即是：
（一）第一个层次就是围绕价值发现所开展的工作， 这是商业模式的战略起点。
通过对环境的扫描以及对行业本质的深刻分析， 确定我们所服务的顾客以及这些顾客的隐性需求， 然后提出我们独特的价值主张。如果核心需求发现得不到位， 做得再好也没有用， 或者做得很艰苦。如果需求发现得很好， 那起步就已经成功了。
所谓的隐形需求， 是指客户无法清晰表达的需求、客户无法公开表述的需求、竞争对手尚未发现的需求以及尚未被行业所发现或满足的需求。［2］
比如中国邮政、中国电信以及中国移动等等， 都提供了订机票的服务， 如果订机票不是顾客利用这些渠道享受服务的核心需求的话， 经营起来就很困难， 因为它不是顾客真正需要的东西。
“购吧网”发觉目前互联网电子商务存在的购买者无法接触到实物、网络交易虚拟性强、商家诚信难以甄别和保证等核心问题， 提出独特的BAC电商模式， 满足了交易方（企业和个人）之间相互信赖的隐性需求， 在网络企业与网购的消费者之间， 增加了一个实体的配送及服务实现的渠道， 真正使网络购物平台成为了四流合一的新媒渠， 并通过信任机制的建立， 大大促进了网络商品的热销。
“邓老凉茶”基于对政府、高校、学生以及家长隐性需求的深刻把握， 帮助大学生实现自己的创业之路。他们有效缓解社会压力和满足学校教育的迫切需求， 创造性地提出了“我出钱， 你创业”的高校市场拓展模式， 快速占领了高校这一特殊的市场。从而， 有效规避了竞争， 获得了独占的渠道资源。
中国移动的“积分商城”， 紧紧抓住顾客很难拒绝“免费”的隐性心理， 在互联网上构建了一个独特的商业生态。这个商业生态系统， 除了将第三方企业的产品与五亿中国移动的用户连接在一起之外， 还通过独具特点的免费和无选择消费的模式， 帮助那些起步较晚、规模较小、资金紧张、还没有品牌知名度和价格优势的中小企业的产品， 有效规避了货比三家以及品牌偏好的传统消费习惯， 而以一种新型的渠道销售模式， 快速而无障碍地进入一个规模巨大的市场。
[关键词]环境企业；商业模式创新；价值空间；生命周期
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.038
当前环境污染问题严重，跨行业、跨领域、系统性的思考、设计治理大气、处置固废、处理污水、修复生态的商业模式，是推动环境企业可持续发展的关键。依据中国证券监督管理委员会网站2015年2季度上市公司行业的分类结果，生态保护与环境治理业（行业大类代码为77）共有14家上市企业，其中中小企业板3家，创业板6家。由于博世科（300422）、伟明环保（603568）是在2015年上市，缺少对应数据，可观察12家上市公司2012―2014年归属于上市公司股东的净利润都是正值，因此，当前环境企业商业模式运行整体比较合理，环境企业迎来一个好的时代。但不同环境企业的利润值变化是有差异的，利润值连续变大的企业有7家，即中国天楹（000035）、桑德环境（000826）、国电清新（002573）、碧水源（300070）、中电环保（300172）、永清环保（300187）和中电远达（600292）；出现波动的有3家，即凯美特气（002549）、东江环保（002672）和维尔利（300190）；连续变小的企业有2家，即国祯环保（300388）和高能环境（603588）。商业模式是影响企业获利能力或潜力的重要决定变量，通过透视这14上市企业的商业逻辑，可以洞察到环境企业商业模式的创新策略。
1 商业模式结构的分析框架
好的商业模式是环境企业成功的根本。但当前，商业模式仍然是异质性的概念，如商业模式就是解释企业如何工作的一个故事；从技术中获取价值的一个中间构造； 做生意的一个方法；企业已实施战略的一个映射；组织创造、传递和获取价值原理的一个描述；决定企业如何做生意的一个相互依赖、相互连接的活动系统[1][2]，而Cavalcante et al.（2011）将商业模式视为一个核心重复的标准过程（Core Repeated Standard Processes）。[3]从本质上看，商业模式完成两大功能性任务：价值创造和价值获取。因此，李永发和李东（2015）认为商业模式由三个组件组成：顾客价值主张（Customer Value Position）、盈利模式（Profit Model）和可重复的核心标准过程。[4]其中顾客价值主张组件定义了顾客价值；盈利模式组件定义了企业价值，可重复的核心标准过程成为顾客价值主张和盈利模式的约束条件，界定顾客价值主张和盈利模式实现的可行值。为了更直观且更有效说明商业模式价值创造和价值获取的功能，我们提出一个价值空间的概念，将价值空间定义为顾客价值与企业价值之积。参见下图，由于组件间存在一个匹配关系，实际商业世界中，商业模式不同的组件或许存在冗余资源或活动，因此若假设CVP表示顾客价值主张组件的实际效应，PM表示盈利模式组件的实际效应，CRSP表示可重复的核心标准活动组件的实际效应，S（t）表示在时刻t时CVP，PM和CRSP产生的价值空间，即直角三角形的面积，则S（t）=CVP×PM，并且商业模式从时刻t1到时刻t2产生的总价值空间V=∫[DD（]t2[]t1[DD）]S（t）dt。一个特定商业模式最理想的状态是各个组件间完美匹配，不存在冗余或不足状态。
商业模式CPC 结构框架
2 商业模式的生命周期
企业商业模式生成演化是一个迭代过程，包括四个阶段：探索阶段、匹配阶段、复制阶段和重塑阶段。企业家洞察到一个独到的、有价值的商业概念，然而在商业概念实验实践之前，都应该归属于商业模式的前生命阶段。但一旦进入实践阶段，哪怕只是刚吐芽的种子，尽管还产生不了任何实际价值，但作为真实模式的存在，进入到探索阶段。探索阶段一个重要的任务，就是找到蓝图模式，就是为这个商业模式幼苗想到理想的培养方向、目标。探索阶段之后，就是匹配阶段，此时真实模式和设计的蓝图模式相互融合、调整、修正，两者相互作用的结果是调和模式，因此调和模式不等于蓝图模式。调和模式是一个理想与现实都妥协的稳定成果，若是产生的价值空间足够大，便进入复制阶段。但是商业模式效能不可能永远维持在一个高水平，利润区会因为顾客需求、市场竞争以及政策规制等变化而发生漂移，因此，商业模式必然会从复制阶段进入重塑阶段，在位者对当前的商业模式进行迭代、转型。
商业模式生成演化的过程，其产生的价值空间在时刻发生变化，过程充满了风险和不确定性。对于一个特定企业的特定商业模式而言，其创造出的价值空间必然是一个有限值，并且从商业模式投资到实际价值的产生存在一个时滞，因此，商业模式创新必然要有足够现金流支撑到商业模式可创造出足够大的价值，支撑企业可持续发展，而且还要选择合适的时点重塑商业模式，通过不断迭代，延续企业的寿命。
3 商业模式创新策略
3.1 创新顾客价值主张
深层次洞察政府、社会、客户的环保痛点，善于描述独特的价值主张。中国环境保护部《2014年中国环境状况公报》显示161个空气监测点城市中超过90%空气质量年均值超标；4896个地下水监测点位中，较差级和极差级水质的监测点比例共为61.5%。环境问题严峻，社会十分关切。若能在改善环境层面做出大的贡献，将是环境企业提升社会声誉、口碑的关键切入点。2013年，桑德环境发现乡镇环保是政府和社会的一个重要痛点，具有爆发性成长的潜力，于是创新乡镇环保的商业模式，并在土壤修复市场提前布局。上市公司，如永清环保和国电清新，从装备制造商、环保设施运营商转向定位于综合环境服务商，本质上，改变环境企业对顾客价值的定义。
3.2 创新盈利模式
盈利模式创新策略主要聚焦于收入源、创收频率、获利时间的设计。环境产业是一个法规和政策引导型产业。2013年中央十八届三中全会，首次明确了加快生态文明体制改革，用制度保护环境和资源。2014年3月，总理在《政府工作报告》中指出将节能环保产业建设成为一个生机勃勃的朝阳产业。2015年1月1日起施行新《环境法》迄今为止最严格的源头保护制度，企业排污成本增大。法规和政策对于企业节能减排、环境保护的严格性约束，为环境企业创造了巨大的市场需求。商业模式创新的市场动力源于两类客户：一是政府类客户。环境条件成为城市评比的一项核心要素，关乎城市、当地政府及其主政者重大利益，政府诉求成为环保市场爆发的示范力。中国环境保护部《2013年环境统计年报》显示中国2013年环境污染治理投资总额是9037.2亿元，污染治理设施直接投资为4479.5亿元。二是企业类客户。2013年8月，国务院《关于加快发展节能环保产业的意见》（国发〔2013〕30号），明确未来3年的发展目标：节能环保产业产值年均增速在15%以上，到2015年，总产值将达到4.5万亿元，成为国民经济新的支柱产业。环境企业的盈利点主要在于：环保设备销售、环保项目设计与安装、总包、托管运营、建设运营。不同盈利点创造价值空间的能力不一致、价值耗散的风险不一致、从投资到价值获取的时滞性也存在差异。
3.3 创新可重复的核心标准过程
增加、减少、创造、删除、创新、整合可重复的核心标准过程中的核心活动，实际有效扩大商业模式特定时点的价值空间。环境保护是一项综合性工程，需要推动行业领军企业、相关科研院校、重点客户和金融服务组织构建产业链网，促进不同价值活动之间的相互匹配、增强活动互补性，从而创造良性循环圈。跨界协同创新将会创造惊人的生产力，比如，大量碳元素留存于空气中变成为污染物，而回归土壤中就是肥料，因此，相关领域的跨界合作可以产生企业与企业间的共赢、人与自然的和谐共存。环保产业发展到现阶段，企业间的并购行为会使得商业模式的核心活动发生改变，从而改变商业模式创新进程。碧水源模式的本质是一个整体解决方案提供商，创新PPP模式，战略引入互补性合作者，必将加速其复制扩张的进程。国祯环保从设备商向解决方案提供商转型，方向是没有问题的，但是累积经验、资源转化、人员变动、观念转型，必然会经历一个痛苦的过程。
参考文献：
[1]Amit R，Zott C.Creating value through business model innovation[J]. MIT Sloan Management Review，2012，53（3）：41-49.
[2]Zott C，Amit R，Massa L.The business model：recent developments and future research[J]. Journal of management，2011，37（4）：1019-1042.
关键词：文化演出；商业模式；利益合作平台
随着经济的不断发展，人们在衣食住行的基本生存需要得到较好地满足之后，对文化艺术的追求与消费开始升温，文化产业发展迅速，具有较高的附加值，而且可以起到教育民众，文化输出的重要作用，需要大力的扶持和发展，人们消费水平不断提高，我国的文化演出市场潜力日益突出，但是与发达国家相比，我国的文化演出产业还没成熟，演艺市场存在不少的乱象，影响着产业的长远健康发展，我国的文化演出产业需要不断创新，找到适合自己的模式。
1 我国文化演出产业的发展现状
目前我国的文化演出产业主要分为两大类型：以直接获取经济利益为目标的商业票房性演出，这一模式的目标很明确，就是通过演出获取门票的收入，因此对市场的依赖性较大，为了卖出去更多的门票，吸引更多的观众，举办者必须确保演出的内容为大众所接受，才能盈利，因此举办的演出多是市场比较成熟的种类，如明星演唱会等，但对于观众群体较小的一些演出种类，往往难以吸引投资者，另一类则是赞的文化演出，演出资金主要来自政府或企业赞助，演出主体是政府与企业，文艺团体或演出企业是演出服务供应商。[1]这一类的演出往往内容较为高雅，受市场的制约性较小，一些艺术性较强的演出都可以得以举办。
2 我国文化演出产业存在的一些问题
商业性票房演出是目前我国文化演出产业的主体，随着现代流行文化的发展，越来越多的明星开始举办演唱会，几乎各大城市都出现了演唱会的身影，但是商业性演出有巨大的风险性，不同于传统的商品，商业性演出在进行之后，即使票房收入不好也不能停止，一旦门票销售不理想，举办者就面临着亏本的压力，面对市场风险，举办者只会考虑市场较为广泛的演出，企业选择节目的标准是赢利与否，因此很难保证演出的艺术品位，将使一些不入流的低成本的媚俗演出充斥其中，无法实现满足观众文化需求的真正初衷。特别是一些在民众中起步较晚的演出类型，如交响乐、芭蕾等艺术形式，因为在我国观众相对较少，市场风险较大，得到演出机会就会很少，不利于艺术的普及和人民文化素养的提高。赞的文化演出面临的问题则是资金短缺，由于经济基础较弱，我国目前尚未制定出系统的制度来资助文化演出的发展，因此赞的演出需要找到投资者，而投资者则需要实现自己的利益诉求，演出必须能够给赞助者明确的帮助，才能打动投资者，此外，在实现赞助者的投资回报方面，也没有形成成熟的模式，企业或者政府投资演出，主要是为了达成宣传教育的目的，而现实中，文化演出一般仅仅是通过在海报上写明某某赞助等方式，往往不能够很好地满足赞助者的宣传需要，挫伤了赞助者的投资积极性。
3 我国文化演出产业模式创新的理论基础
当前我国主要的两种文化演出方式，即票房型演出和赞助型演出。通常来说，前者向消费者销售的是作品，而后者则是向消费者提供一种销售服务；可以说我们对于演出潜在价值的挖掘还不够深，这就需要我们重新对商业演出的价值进行发掘，这也是我们创新文化演出产业模式的根本性前提。
3.1 利益相关者理论以及管理沟通学说
组织行为学当中的利益相关者理论阐述了一个重要的观点，那就是任何一个组织，无论是企业还是政府机构，都有着影响它们发展的不同类型公众，即我们所说的利益相关者，并且不同的利益相关者还将会拥有不同的利益需求。而作为组织来说，利用不同的公共关系渠道来影响它们的利益相关者，以保证自身和利益相关者建立起共赢的合作模式，从而实现组织发展的目标是至关重要的。管理沟通学说中最核心的理论阐明了一项观点，那就是说：“沟通是组织建立并维持与利益相关者之间关系的最主要方式”；而海曼也将沟通定义为“传递思想，让别人理解与支持自己，并且这也是在一定文化情境下相互交流的一个重要过程。”而站在组织的角度上来说，任何组织都需要一个有效的文化沟通平台，来让利益相关者们更好的理解与支持自己。基于上述的两大理论，然后我们将之与文化演出结合起来，能够发现文化演出可以为组织提供与利益相关者之间进行“管理沟通”的服务，成为组织公共关系开展的又一重要手段，从而为组织搭建一个更加有效、良好的文化沟通平台。比如说，政府机构可以通过举办文化演出的方式，向群众传递和谐、孝廉等等社会美德；企业则可以通过举办文化演出，向员工及管理层传递知识就是财富、团结更有力量、勤劳才能致富等等企业文化理念和管理思想。
3.2 情感营销理论带来的启示
从商业角度来讲，文化演出为观众提供的是一种商品和服务，但本质上它传递的是一种情感，为观众交流情感、进而让观众创造情感，并且它能够在不同的观众之间形成一种“情感效应”。如果说政府或者是企业投资一件文艺作品，并且是根据其所针对的利益相关者专门创作的，那么利益相关者就会在欣赏演出作品的同时，潜移默化的受到其组织者的影响，并且会对组织者产生一种情感，也可以说是组织者可以通过文艺作品与利益相关者之间开展一次情感上的交流，进而让利益相关者对组织自身形成一种情感上的共鸣。最终，这样一次成功的情感营销过程就在文艺演出之中圆满完成了。而情感营销理论与文化演出相结合，给我们带来的最重要启示就是：对于那些文艺性强、公益性强、而市场性相对较弱的文化演出来说，可以试着与政府或者是企业合作，将自身转变成政务性的演出或者是商务性的演出。当然，这也需要文化演出组织者认真的设计与筹划，力保演出能够切实达到政府和企业宣传的目的，并且还应当真正能够打动观众，引起观众情感上的共鸣；也只有这样，文化演出才有在市场中继续生存与发展下去的能力和必要。
4 文化演出产业模式创新的途径
通过前面的分析我们可以看到，目前我国的文化演出类型较为单一，最为火爆的多是演唱会类型的商业演出，赞的文化演出由于缺乏明确的利益回报，也很难吸引赞助方投资，在这样的背景下，我国的文化演出市场将会越来越单一，越来越商业化，不利于高雅艺术类型的普及，普通的观众也没有养成和接触高雅艺术的机会，因此需要对传统的文化演出产业模式进行改革和创新。
商业模式的构建和路径选择直接影响着文化产业企业的竞争力。一种成功的商业模式，必须要考虑两点：首先，提供商品和服务的企业要明确，我所能为市场提供的服务是什么？我对市场有什么独特的价值，在商业社会，只有能够为市场提供独特价值的企业才能生存和发展，其次，确保自己提供的服务是质量最好的，不可替代的，基于这两点思考，我们认为搭建一个以文化为主体内容的平台，然后与其他的产业有机结合，通过文化演出的平台，侧面实现不同行业的利益需要，从而开辟一种新的商业演出模式。
例如，交响乐作为严肃艺术的一种，国外广泛普及，演出市场巨大，一些国际知名的交响乐团依靠商演即可实现盈利，但是在我国，因为发展比较晚，同时也缺乏市场，造成演出稀少，即使有也往往集中在北京上海等大都市，普通观众缺少接触的机会，武汉红金龙集团举办的《红色经典—红金龙纪念百年电影电影音乐会》却成功为普通观众提供了观赏机会，中国广播电影交响乐团一般来讲很少有大规模的商业性演出机会，特别是一些中小城市，平常很难进入，而红金龙集团为了向社会推广和宣传自己的商品，联合了广播电影交响乐团，每场免费向1000名观众提供门票，让观众零成本的接触到了交响乐的魅力，这样对交响乐有了实际的了解，有可能培养起他们对交响乐的浓厚兴趣，在以后如果条件允许的话，他们可能就能为商业性的演出买单，而广播电影交响乐团则零成本的向社会传播了交响乐的魅力。
地方的政府是烟草的消费大户，也是红金龙集团重要的客户资源，如果仅仅靠集团当地的营销团队，很难与地方政府建立有效的关联，因为烟草行业是每个地方的纳税大户，是当地政府财政经济的重要来源，当地政府考虑到保护本地烟草企业利益的需要，不会主动的参与到红金龙集团的营销活动中去，但是发展文化产业是国家的政策方向，红金龙集团举办的音乐会则是政府展示自己文化政绩的机会，因此政府官员会对红金龙的晚会进行支持，这样红金龙集团就成功的与地方政府建立了联系。
文化演出影响力大小，还与媒体的宣传力度密切相关，红金龙集团举办的音乐会，是一场文化盛事，当地的新闻媒体为了获取新闻，会积极的参与到晚会的报道中去，这样红金龙集团不用额外的在广告媒体上花费巨额的广告费，就成功的在大众面前增加了公司的曝光率，而媒体则通过报道晚会情况，获取了新闻资源，实现了利益均沾。
当地的商业人士与文化名人也是红金龙公司重要的客户资源，而这些商业人士也需要通过各种社交场合与政府部门保持一定的联系，同时也需要进行互相的联络和交往，扩大自己的人脉，而这场晚会为他们提供了一个交往的平台，因此凭借晚会，红金龙公司会成功与自己的重要客户群发生了交集。
红金龙集团自己则借音乐会的举行，成功地想自己的客户群体推广了公司的产品，同时也借次机会向社会展示了自己的实力，实现了与多方的共赢。红金龙集团的音乐会是一次成功的文化演出，也是商业模式上的创新，通过音乐会，广播电影交响乐团零成本的实现了文化演出的机会，向社会奉献了精彩的文化演出，培养了交响乐的潜在观众，地方政府实现了展现文化政绩的需求，媒体企业获取了新闻资源，当地的商业人士与文化名人则找到了进行沟通和联络的平台，通过一场文化演出，看似不相关的各行业实现了利益的整合。
通着这一成功的商业案例我们可以看到文化演出模式上的创新之路，即根据客户的利益需求，找出各行业的外部利益相关者，通过文化演出这一平台，将他们的利益进行整合，从而成功的销售给客户，这样文化的产值就不会仅仅停留在依靠门票收入等方式来获取收益，而是成功的与其他行业有机结合，从而在实现文化演出的基础上，为其他的行业带来更高的附加值，最终实现共赢。
5 结语
总的来说，我国的文化演出产业发展远未成熟，类型也较为单一，因此寻找适合我国国情的商业模式显得十分重要，像一些市场普及度不高，艺术性较强的演出形式，应该考虑以文化演出为平台，与其他的产业进行有机结合，从而构建一个利益共同体，在实现了艺术演出的基础上，吸引更多的企业参与到文化演出的市场中去，从而繁荣文化演出市场，丰富演出的种类，做到百花齐放。而文化演出产业未来发展还存在诸多的问题有待于我们去解决，在此也希望更多的业内人士参与到相关课题的探讨中来，为保障我国文化事业的现代化发展而共同努力。
2011年似乎没有出现像Facebook这样让人惊艳的公司，也没有像团购一样轰轰烈烈的、全民狂欢式的商业模式，但这并不意味着我们度过了沉寂的一年。近年来商业模式创新的主基调已经基本奠定，即如何在互联网(尤其是移动互联网)主导的世界里发现新的机遇，互联网无疑打通了传统商业模式的任督二脉，让商业的模式变得可塑性更强，想象空间更大。
无数的公司和创业者在这个基调下发挥自己的想象力，让2011年的商业世界呈现一种遍地开花式的精彩。我们选取的案例或许并非是最成功的，或者最具创意的，但它们可以代表目前商业模式创新的趋势，即如何让这个世界变得更“轻”。亚马逊通过Kindle整合了电子书出版业，这不仅使书的物理重量变轻了(几乎可以忽略不计)，而且极大地改变了传统出版业繁琐的流程和对各种资源的占用。手机虚拟钱包Kuapay让支付变得更轻松，用你的智能手机即可轻松完成付账；1号店让购物体验变得更轻松，有了这个网上超市，你不再需要大包小包地从小区附近的超市往家扛东西；Fitbit让医疗保障变得更轻松，你可以随时将自己的身体数据传送给你的医生；SecondMarket让股权交易变得更轻松，通过这个平台，你可以提前变现未到期的股权。
这些新的商业模式，有一些是基于传统行业，由于互联网而产生了新的可能性(如亚马逊、1号店等)，有一些是对现有商业模式的细分和深耕(如深度社交网站Path就是一个与Facebook差异化的社交网站)，但它们无一例外都有一个共同的指向，就是让商业和生活都变得更加轻松。
更轻的世界
2005年，在《世界是平的》一书中，弗里德曼将柏林墙的倒塌和个人电脑的风行、互联网、应用软件、开放源代码、外包、离岸生产、供应链、搜索技术、移动技术描述成“碾平世界的10大动力”。这些因素互相强化，在2000年左右以前所未有的规模和强度汇合在一起，创造了一个全新的创造性平台，世界上任何地方的个人、组织都可以不受时空和语言(未来)的限制在这个平台上进行合作。
然而，他接着说，新的技术和平坦的世界并不足以大幅度提高劳动生产率。只有当新技术和平台与新的商业模式、管理方式结合，劳动生产率才会出现跃升，而这总是需要时间的，“但我也有一个小小的警告，它进展的速度比你想象得要快得多，而且这是一种全球趋势。”
不知在他的预期当中，六年的时间是快还是慢。但是，当仔细检视已过去的2011年的商业图景，试图从中找出最具创新性的元素时，我们发现，最精彩的故事总和一个词有关：应用——除了狭义上的手机、电脑等智能终端上令人眼花缭乱的“应用程序”，更使新科技开始被“应用”到一切行业，渗透到人们衣食住行的一切方面，创新者的灵感正被空前地激发。
这是否意味着，我们正在目睹着一场“生产力大爆炸”的起点？而爆炸的终点，借用弗里德曼的修辞方式，则是一个更“轻”的世界。科技的飞速演进正在使人们从地理、时间和体能的物理限制中解脱出来，你周遭的一切都可以被变成数字化、虚拟化，存储在移动设备或“云”中，你可以随时随地根据个人的需要和喜好获取、传输和控制。
某种意义上，科技甚至已经摆脱在既有商业模式中充当工具的从属性角色，而摇身成为新的商业模式本身。在办公室，人们使用电脑和网络来提升管理和工作的效率，但走出办公室，他们利用移动技术消费和消费技术。商业模式并不神秘，简而言之，就是一份商业计划如何产生收入和利润。但找一种好的商业模式却很难。幸运的是，对创业者而言，如今可能是历史上最好的时代，以后也很难再遇上。他们面对的是一场最为深广的革命，作为“通用科技”，信息和数字技术改变的不是某个单一产业，而是整个人类社会。
在每一份精致的商业计划书里，都不会缺少对市场前景的乐观估计：对于一个价值10亿美元的市场来说，1%的份额都是十分诱人的。然而，现在的机会是，如果人类生活的一切细节都可以用新的商业模式重新定义，你还有胆量去想象吗？
Path：深度社交
Dave Morin是Path的CEO和联合创始人，他还是许多初创公司的投资人和顾问。在创立Path之前，他参与了Facebook Connect平台的。有人说正是因为在Facebook工作过的背景，使得Dave Morin更清楚Facebook的弊端，从而有可能再造一个完全不同的社交网络。
Path称自己为“私人网络”，用户最多只能设置50个朋友，基于电子邮件地址和电话号码(而不是用户的公共数据库)分享照片，具有较强的私密性，可以减轻用户对与陌生人分享照片的担心。相对于其他流行社交网站和应用而言，Path可以说是背道而驰：它没有“关注”和“朋友”系统，与你在Facebook上的体验大不相同。最近的Path2更为精细，除了记录照片和视频，它还提供记录用户的想法，用户听过的音乐、去过的地方、遇到的人，以及作息时间等功能，你可以记载自己一天里的每个瞬间。在一些方面，Path比Facebook更加深入、更加细致。
Path的逻辑是，社交网络里的大部分好友只是网友，只有少部分甚至极少部分人进入我们真正的生活，“好友”们和你的关系远近和对你的价值程度是不同的，Path从一开始就意识到这个问题，并且提供了解决方案：你的社交网络里最多只能有50个人(Path2为150人)，并且和他们分享自己真实的点点滴滴的生活。基于此而建立的社交网络活跃度、粘性以及用户之间的互动无疑会大大提高。
关键词：商业模式 创新 大数据 价值
中图分类号：F714 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）03-017-03
一、引言
在新经济条件下，由于技术的进步、市场需求的多元化以及对创新的不断激励，传统的商业模式已不能适应企业的发展需求，甚至可能起到阻碍作用，企业进行商业模式的创新迫在眉睫{1}。随着数据量的急速增加，数据之间已不再是以前那种毫无关联的存在，而是有着极为复杂的关系{2}。进入互联网时代之后，涌现出了一批依靠商业模式创新而成功的企业，如阿里巴巴、京东等。互联网、云计算技术等的不断发展，掀起了一场以“大数据”为核心的技术革命，也为商业模式的创新奠定了基础{3}。目前，大数据已经渗透到各行各业，包括金融业、零售业、制造业等，并逐渐成为了新的生产要素，产生了巨大的社会效益{4}。
本文将从大数据与商业模式的相关理论、大数据对商业模式的影响、案例分析、存在的问题以及有关建议等方面进行探讨，力图为企业在大数据背景下进行商业模式的创新提供借鉴。
二、大数据的特性和商业模式相关理论介绍
1.大数据定义与特点。大数据的概念碓从诼罂衔公司（McKinsey & Company）的研究报告，报告指出企业获取并分析大量的数据是商业模式创新开始的标志。国际数据公司（IDC）指出大数据的特点通常可以用5个V来概括。第一，数据量庞大（Volume），从以前的TB级别跃到PB级别，并逐渐延伸到EB和ZB级别。第二，数据类型具有多样性（Variety），包括文本、图片、视频等结构化和非结构化的数据类型。第三，数据价值大（Value），大数据中隐含着极高的商业价值，这种价值要通过信息处理技术得以实现。第四，数据处理速度快（Velocity），所有的数据都是具有时效性的，因此处理数据的速度必须很快，这是大数据与传统数据处理技术的本质差别。第五，数据来源的真实性（Veracity），大数据来源于现实生活，并通过这些内容来解释和预测相关事件。Viktor Mayer-Schonberger在《大数据时代》中指出世界的本质是数据，大数据的核心是预测，并认为未来是数据化的社会{5}。
2.商业模式相关理论。商业模式的概念最早出现在20世纪50年代后期，著名的管理学家Peter F.Drucker认为当今企业之间的竞争不再是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争，由此可见商业模式已经成为企业经营的根本。伴随着中国改革开放的发展，20世纪90年代商业模式开始引起国内学者的广泛关注，成为了研究的热门领域。2012年“互联网+”的概念兴起将商业模式推到了浪尖，各行各业都在追捧，尤其是新兴产业。
学术界关于商业模式的研究已有很多，但仍缺少权威的解释与精准定义。Morris等认为商业模式是企业整合自身所拥有的资源来获取竞争优势的一种方式。Osterwalder在《商业模式新生代》中指出商业模式是企业维持生存的方式，指导企业生存与运营，帮助企业发现价值、创造价值和实现价值。刘丹等在《大数据对商业模式创新影响的案例分析》中认为商业模式本质是对市场环境的反应，而作为其创新驱动要素的技术进步将会推动企业内部组织结构、流程以及盈利方式的改变，从而为企业创造新的价值，这也解释了作为推动商业模式创新的技术，大数据可以对行业的发展产生巨大影响{6}。李振勇指出商业模式是一种解决方案，通过整合企业运营中的内外部要素，形成具有竞争力的运营系统，在实现企业价值最大化的情况下，还能提品与服务{7}。原磊则认为商业模式是企业为了获取市场占有率，达到盈利的目的，而努力为客户创造价值、建立内部结构以及与战略合作伙伴形成网络关系的过程{8}。
3.商业模式创新研究。商业模式创新是一种创新形态，按照创新程度的不同有以下两种分类：一种是颠覆式的商业模式创新，其强调创造性的破坏，用一种全新的商业模式彻底地替换以前的旧模式；一种是渐进式的商业模式创新，它是指商业模式中的部分要素发生改变，或者是要素间的关系与机制发生变化，又称商业模式改良{9}。
商业模式创新的路径有五种：基于战略的商业模式创新、基于系统的商业模式创新、基于构成要素的商业模式创新、基于价值链的商业模式创新以及基于价值网的商业模式创新。前两种的理论性较强，对企业的实践指导较弱。基于构成要素的商业模式创新有两种观点，一种是Weill等人认为的商业模式的创新可以通过战略目标、核心能力、经济收入以及关键因素四个要素间的组合方式来实现；一种是Voelpel等强调的商业模式创新是技术、组织基础、收入以及消费者四个要素自身创新来进行的{10}。基于价值链的商业模式创新是以价值链为基础，整合链上的相关资源来实现企业的商业模式创新。这种模式又可以分为价值链延展型、价值链分拆型、价值链创新型以及混合创新型{11}。价值网的商业模式创新是基于价值链衍生得来的，该模式是指企业与竞争对手除了存在竞争关系以外，还有合作伙伴的关系，并且通过建立良好的关系，可以实现共同盈利，从而创造更多的利润{12}。江积海、王琴认为这种模式已经对企业的生存和发展环境进行了全面的分析，是目前较为主要的商业创新途径{13}。这三种模式都是通过价值理论来分析商业发展需求的，通过对价值链上的各要素进行组合，产生新的商业模式。
三、大数据对商业模式创新的影响
商业模式创新与时代背景有着密切的联系{14}，并且大数据背景下的商业模式创新具备全新的特征。苹果、亚马逊、淘宝等一批卓越的公司均已制定大数据驱动商业模式创新的规划。Brown指出大数据时代商业模式的创新应该具有突出的标志，企业家们应当学会用大数据的思维去思考。
大数据对传统商业模式的影响就在于能够从大规模、多样化的数据中发现价值，从而改进原有运营模式，最终实现盈利。如图1所示，在大数据背景下，企业通过大数据技术，瞄准目标客户，挖掘客户的需求，并依此进行企业决策。然后根据这些需求以及企业的决算，从产品、技术或者服务上进行创新，必要时也会重新设计供应链，优化流程，达到降低成本的效果。通过提升企业的运作效率，拓宽收入渠道的方法来实现盈利{15}。
这一过程也可以用图2表达，从价值发现、价值创造以及价值实现三个角度进行分析。
1.价值发现。通过大数据的相关技术，企业可以全面的认识自身业务，这包括观察消费者需求以及竞争对手，预测风险和发现机会，从而了解到企业的外部生存环境，发现客户的价值。Best Buy公司凭借在与消费者的互动中搜集到的信息改进了销售模式，提高了销量。通过搜集美国6000万个家庭的消费数据，Best Buy公司划分出了8个客户市场，并针对每个市场都有一套行之有效地服务方式。如吉尔系列的店就为工作繁忙的家庭主妇配备了高级的私人顾问，这一举措明显提高了店内的人均消费额。另外，还通过大数据进行需求预测，帮助企业了解消费者购买商品的习惯，促使消费者进行再次购物。如在消费者购买数码相机后，就会立刻为其提供电子优惠券，该券可以用来购买照片打印机。
2.价值创造。大数据技术在帮助企业充分了解外部环境时，也会让其重新审视自身的内部组织结构和流程，改善和创新企业的生产模式、合作模式等，实现商业模式的创新。JCPenny公司通过大数据分析，提高了商品价格灵活即时分析的能力，缩短了计算时间，并调整了动态预测信息分析，将供应商以及销售商在供应链上进行了整合，这种商业模式的创新使得公司存货周D率提高了12%，利润增加了5%以上。
3.价值实现。大数据在帮助企业成功实现商业模式创新，不仅使得价值链得以优化，更重要的是通过这些数据可以对链条上的每个流程进行分析，从而实现盈利。西班牙的服装品牌Zara通过大数据的分析，不仅在服装上进行了创新，还对业务流程进行了再造，使得Zara在服装行业表现突出，利润率达到23.6%，遥遥领先其它品牌。
四、案例分析
苏宁电器成立于1990年，刚开始仅是一家专卖空调的实体店，由于质量较高，销量增加，逐步发展成了综合电器连锁企业。2004年上市后便跃升成了中国家电行业的第一品牌，2009年开始了国际化发展。2010年苏宁电器抓住互联网的商机，通过整合线上线下的资源，开始打造电商平台。
传统油烟机的商业模式主要是由制造商靠工作经验设计和生产产品，再投入销售。如果预测准确，商家就能大卖，实现盈利。如果预测不准，难以迎合广大消费者的口味，就会导致产品积压，资金链断裂，甚至会影响到企业的正常运营。苏宁电器通过大数据在油烟机上的设计进行了商业模式的创新。2014年苏宁电器在818大促销时推出了一款法迪欧007的新式油烟机，其功能强大，得到公众的认可，销量大增。该款油烟机之所以能够畅销还要归功于苏宁的大数据平台，通过苏宁电器的大数据研究成果推动油烟机产业的升级，并延伸到了产业链的各个环节。苏宁电器的大数据平台，从产品的研发和设计开始就提供了相关的支持服务，为产品的设计指明方向，并为后续的销售和售后服务提供保障。具体过程如下：
1.价值发现过程。苏宁电器的大数据团队从油烟机市场中发现自身产品的价值。首先，通过收集消费者在网上购物的行为以及购买后的评价，建立消费者需求模型，从而测算出消费者对油烟机的需求。通过大数据的分析结果，研究员发现消费者对当时市场上的油烟机体验感较差。例如，消费者家庭中常用的T型油烟机，因其安装高度太高而使得吸烟效果不明显。虽然后续侧吸式油烟机克服了T型油烟机的缺点，但是由于在翻炒时较易碰到锅，影响炒菜水平的发挥。苏宁电器在消费者购买评价中发现他们对油烟机的需求其实不高：能够吸走油烟的同时还能保证炒菜质量不受影响。为了验证需求，大数据团队还进行实地考察，将理论研究的结果跟实体店的店员以及消费者进行沟通。
2.价值创造过程。大数据团队在获得消费者真实的需求后，将其反馈给制造商，为制造商指明研发方向，并一起研究产品方案，方案出来之后进行大量的实验，使用大数据技术对其吸烟效果和消费者使用体验进行评估，最后得出法迪欧007油烟机的产品方案。将方案投入生产中，生产出的产品返回给销售实体店，相比于传统的生产过程，大数据为其节省了大量的磨合时间，优化了生产流程，提高了效率，降低了生产成本。最重要的是该产品不仅符合吸烟的需求，也满足了客户的体验度。大数据使得苏宁电商的商业模式由传统厂家主导的采定销模式转成消费者驱动型的包销定模式。
3.价值实现过程。大数据帮助苏宁电器通过产品的创新和流程的再造成功实现商业模式的创新，并且使得法迪欧007得到大众的认可，并创造了中国新型产品最快发展速度的奇迹，为苏宁电器带来了更高的利润空间。
从这个案例不难发现，苏宁电器之所以能够在电器行业表现优秀，主要是因为它能够把握大数据时代的脉搏。通过对消费记录、购买行为以及商品评价的海量数据搜集、整理和分析挖掘数据背后隐藏的信息，再将信息提供给制造商，让他们进行产品设计，实实在在地满足消费者的需求。产品出来后，又通过大数据的反馈进行不断的修正。这种商业模式的创新能够保证运营过程畅通的同时，还能提升企业的运行效率，实现商业价值的最大化{16}。
五、存在的问题
伴随着大数据技术的发展，不少企业已开始尝试通过此技术进行商业模式创新，在使用过程中也出现不少问题，主要有以下几个方面：
1.企业盲目跟风，缺少自主创新的动力。对优秀企业的商业模式创新进行学习不仅可以节约研发成本以及市场拓展的费用，还能帮助企业规避商业模式成长期的风险{17}。因此在资金和技术缺乏的情况下，中小企业模仿卓越企业的商业创新模式是一条捷径。然而许多企业在模仿优秀企业的商业模式创新时，通常是盲目模仿，这种往往会以失败告终。从主观角度来看，企业是否模仿以及模仿的程度全部掌握在自己手上，在没有认真了解被模仿企业经济基础、实力的情况下就盲目地照搬，这会导致了其失败；从客观角度来看，任何一种商业模式都是根据企业自身的特点设计出来的，具有独特性。另外，一些企业为了保护自身的商业模式，而故意虚假信息使得模仿企业难以把握他们的真实状况。DELL公司利用大数据获得精准客户后便开始了直销模式，获利颇丰，于是其它企业纷纷效仿，最终都没能成功，主要是因为企业只是简单地模仿了DELL公司砍掉供应链下端的经销商，直接将商品供应给客户，而没有弄清其直销模式的本质。
2.仅与大数据技术相结合，并没有关注其它层面的创新。互联网的发展使得各行各业对大数据技术都产生了浓厚的兴趣，致使许多企业将创新的重点集中在了大数据技术上面，也使得它们的商业模式创新仅仅是通过大数据来进行企业决策与运营，没有考虑自身的特质以及所拥有的资源，无法进行高层次的创新活动{18}。
3.只注重眼前利益，忽略了长远利益。企业的领导者或管理者目光不够长远或者受社会上急功近利风气的影响，在使用大数据技术进行商业模式创新时，企业往往只追求短期高收益，而忽视了市场占有率、市场竞争力等关键问题，使得企业商业模式走入了误区，严重的还阻碍了企业的正常运营{19}。这种没有考虑全局的行为将无法设计出成功的商业模式创新，所以，企业在进行商业模式创新时要从企业的内部组织结构以及外部环境进行综合设计。
4.没有将利益相关者纳入其中。利润最大化是企业经营的主要目的，但并非是唯一目的，还应考虑社会责任等，然而实现中许多企业使用大数据技术挖掘商机时往往只注重自身内部利益相关者的利益，而忽视了社会、环境等外部利益相关者的利益，这种责任的缺失极易引起企业外部危机的发生。经济社会的不断发展，商业模式创新下的价值观要求企业能够承担社会责任，履行社会义务，为自己创造价值的同时还要保障社会利益{20}。
5.缺乏相关的保护。经济学上利润和风险是共存的，商业模式创新成功带来的高利润是企业进行变革的动力，与此同时创新的风险也是企业变革的阻力，风险包括两个方面：一方面是创新失败造成的损失；另一方面就是创新的成果被其它企业剽窃。目前，国内商业模式创新还没有相关的保护措施，这就让企业在投入大量的资源进行大数据分析后，其研究成果被其它企业肆无忌惮地使用，这不但造成企业的利润受损，还会抑制它们的创新意愿。
六、启示与建议
大数据时代企业必须坚持商业模式的创新，利用大数据来指导企业的发展，建立和完善数据收集、处理、分析等基础设施建设以及管理等制度，充分做到一切来源于数据，一切用数据说话，让数据成为企业的资源。在大数据时代，笔者对创新商业模式给出如下几点建议：
1.重视创意与构思。当今社会企业与企业间的竞争越来越激烈，创新可以说是影响企业生存的重要因素之一。商业模式的创新要从已有的基础出发，但又不能局限于此。大数据时代的商业模式创新不能简单地复制已有的商业模式或者仅仅通过查找过往的不足来得以实现的，而是要通过深层次的挖掘以及全新的机制设计来发现价值、创造价值以及实现价值。
2.认真分析客户需求。企业研究和分析市场时投入大量的人力、物力在大数据技术上，而忽视了商业模式创新过程中的客户需求。一个行之有效的商业模式创新能够敏锐地捕捉客户的显在需求，同时又能够挖掘客户的潜在需求，发现别的企业看不到的价值。这一点需要企业通过大数据充分了解每个细分客户群体的需求特征，针对客户的日常消费环境、消费习惯以及消费愿望进行分析与研究，最大程度上满足消费需求。
3.培育忠实消费者群体。电子商务的发展冲击着传统商业模式，在互联网时代下，要培育忠实的消费者群体，通过大数据技术及时掌握他们的需求，并及时调整企业的经营决策，与消费者建立良好的关系，传播企业的产品和文化，提升企业的核心竞争力。
4.权衡各方利益。企业使用大数据技术进行商业模式创新时除了用于分析客户的需求外，还应该重视自己的市场份额、竞争能力、市场地位以及供应链上各方的利益问题。利用全局观念和系统性思考考虑各方利益，承担相应的社会责任与义务，这才能为后续的企业创新提供良好的外部环境保障。
5.加强专利保护。运用大数据技术进行商业模式创新是企业运营过程中智慧的结晶，应该像技术创新一样受到保护。现实中企业的商业模式创新由于不能制造或者以实物形态得以使用，往往得不到专利的保护。针对此类问题，欧美等国是将商业模式的创新融入到商标、版权以及专利产品里，间接地保护商业模式的核心思想。国内相关部门可以借鉴该方法，采取有关措施保护商业模式创新，这样企业才有继续创新的动力。
综上所述，大数据为企业的发展提供了机会，在充分了解和学习现有行业中成功企业的商业模式创新方法的基础上，企业能够积极改革原有的商业模式，并不断进行创新，适应大数据时代的发展。
注释：
{1}李鸿磊，柳谊生.商业模式理论发展及价值研究述评[J].经济管理，2016（9）：186-199
{2}郑琳琳.探究“大数据”对商业模式创新的影响[J].经济论坛，2016（3）：87-89
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{4}魏云捷，徐大为，杨一帆，等.商业模式变革研究：TCL案例[J].管理评论，2016，28（10）：250-258
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{8}原磊.商业模式分类问题研究[J].中国软科学杂志，2008（5）：35-44
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{12}李华.基于价值网的企业商业模式创新内在机理分析[J].商业经济研究，2015（35）：95-96
{13}江积海，李琴.平台型商业模式创新中连接属性影响价值共创的内在机理――Airbnb的案例研究[J].管理评论，2016，28（7）：252-260
{14}蔡柏良.平台经济视野下的商业模式创新与企业发展[J].商业经济研究，2016（16）：5-8
{15}宁玲玲.商业模式创新不只是技术[J].经济论坛，2016，（7）：58-59
{16}迟考勋，杨俊.对商业模式设计的三个误解[J].企业管理，2016（9）：61-63
{17}胡勇，乔元波.诸种商业模式与创新驱动的关联度[J].改革，2016（6）：69-78
{18}刘培.商业模式及其创新――基于乐视网的案例分析[J].经济论坛，2016（6）：92-94
{19}刘亚军.决定商业模式成败的能力因素探析[J].科技进步与对策，2016，33（17）：79-84
{20}熊国钺，袁婧t.互联网平台企业的商业模式成功要素研究[J].管理观察，2016（2）：72-74
（作者单位：山西广播电视大学 山西太原 030027）
作 者： 劳莘、周杰
出版社： 人民邮电出版社
时 间： 2016年11月
在管理学研究里，商业模式一直是个比较模糊的概念，一般被宽泛地定义为“企业创造价值的核心逻辑”。定义宽而模棱，就很难量化分析，所以西方的学院派较少以此为研究主题。以至于若干年前，当瑞士的亚历山大・奥斯瓦尔德告诉他的教授，准备在博士论文中主攻商业模式时，曾受到很大的质疑。后来，他和伊夫・皮尼厄还是提出了颇具影响力的“画布法”。
究其原因，是企业界对这个概念始终痴迷。自从20世纪90年代以来，商业模式似乎变成了一种寄托，在某种程度上超越企业战略成为企业一种更本质的探寻。但是，有的企业家虽然言必称商业模式，但同时强调这只能被实践出来，而不能被“研究”出来。借用坡的诗句：“人生到处知何似，应似飞鸿踏雪泥。泥上偶然留指爪，鸿飞那复计东西。”也就是说，商业模式被认为往往是事先不明或至少“不明觉厉”，要靠实践在黑暗中摸索，侥幸闯出来后作为概念来总结一下时才起作用。类似的还有马云曾说，战略主要在于“战”而不在于“略”，是靠打出来而不是谋划出来。
而学术界更喜欢谋定而后动，认为理论如果正确，应该有事先指导意义。过去20 年，虽然没有产生公认的“定式”，但还是出现了若干重要的商业模式框架。例如，前面提到过的“画布法”九宫格，以及魏炜和朱武祥教授的魏朱模型把商业模式看作“交易结构”的设计，这些都加深了我们的认识，使商业模式创新设计有迹可循，而不完全是盲人摸象。
劳莘先生的这本《重塑商业新生态：商业模式创新设计实战方法论》则代表了学院派和实践派的结合，因而在商业模式研究领域显得独树一帜。事实上，每当发展商业模式碰到瓶颈时大概就是要换个思路，将矛盾的两面进行辩证地结合。所以，在国有经济和民营经济有所对立时，要提出混合所有制经济；当城乡二元结构难以调和时，需推进城镇化；当长期改革和短期既得利益发生冲突时，就要主张顶层设计和摸着石头过河相结合。
劳莘先生长期耕耘在企业战略咨询第一线，对实践型框架的指导意义有深刻理解。本书所呈现的正是这样一个既有相当理论根基又深具实操性的模型，这让企业毫无隔膜，可以拿来即用。书中把商业模式看作企业资源“转换”成价值的方法，是对商业模式概念的有益拓展。一般的商业模式定义指向企业创造价值的方法，劳莘先生强调必须结合企业内在的资源，而且关键在于“化学反应”，类似乐视所推崇的“生态化反”，这使整个框架富有底蕴并紧扣互联网时代。
所以，在他的商业模式创新设计五步曲里才会把确认企业基因作为开局。他认为，以企业基因为起点的创新才能有效地释放价值潜力。后边的四步则牢牢抓住价值创造这条主线。第二步，发现新的价值空间（有三条简洁路径：用户链、行业链、价值链），进入无人之境，新的价值空间总是会被价值锁锁住；第三步，破解价值锁以开启宝藏之门；第四步，再造收入成本结构，提升利润率，通过找到足够的利益相关方逐步增添生态角色，为自身分摊成本并带来多层次收入；最后，从产品到生态系统，帮助企业从一个单纯的线性买卖关系，转换为拥有复杂的、多维的生态系统。五个步骤，逻辑清晰，丝丝入扣，有利于企业按部就班，步步推进，寻找自己的新模式。
多年来，商业模式创新如同彗星掠过，似乎无法预见，只能事后总结。劳莘先生此书做了有益的结构化探索，飞鸿雪泥，似有规律可循。他自己的咨询实践已经证明了此模型的某些有效性。如果以此指导商业模式创新，是否真的能提升成功率，尚有赖于广大读者的亲身实践。
商界后记：究竟谁才能代表商业模式的未来？我们很难说清楚，但却能在已经得到市场验证的商业模式中去寻找规律。模式之争，最终将聚焦于价值创造，用户价值、产业链价值、股东价值、行业价值以及更多利益相关者的价值……这也是我们举办“商业模式中国峰会”以来，一直在追寻的。2016（第十二届）年度商业模式中国峰会期待你来。
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我在读：Papi酱的短视频广告为什么可拍卖2 200万元？一个原本只是熊本县政府宣传案的“副产品”――熊本熊，为什么能够超越Hello Kitty，成为世界大众所痴迷的卡通人物？
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从泛娱乐形态快速渗透新商业生态全维度，IP正深化为不同行业共同的战略方法，甚至是一种全新的商业生存方式。它拥有独特的内容制作能力，自带话题的流量价值，能够持续的人格化演绎，利用新技术，它是更有效率的资产变现渠道。
以产品为依托的商业模式
不同于以产品为中心的商业模式，只关注现实产品的价格和质量，以产品的价格和质量作为企业经营的利器。以产品为依托的商业模式运营依靠现有产品基础上的创新，产品创新性组合或者发展后续产品和服务的方式获得更多利润。像微软产品在不断升级，边际成本可以忽略不计下的超长的利润成长；格兰仕的产品金字塔，用低端产品的防火墙保护高端产品的利润空间；英特尔快于竞争对手两年的新产品开发，以及汽车行业为销售而提供的后续金融服务，贷款担保等都是以产品为依托的标准范式，这些范式都为企业财务运营创新开辟了新领域。
长期以来，安然公司以经营和维护天然气和石油输送管网获取利润，通过安然输送的能源占全美能源消费市场的20%。在美国能源监管委员会政令，将天然气输送市场和销售市场的分开后，安然从主营天然气管网演变成了天然气的交易商，从生产商那儿直接购买天然气转手卖给用户，从中获取利润。但是，安然并不满足这些，在天然气现货交易的基础上开展财务运营创新，开发出具有金融衍生工具性质的天然气多种风险管理合同的运营。由于拥有比较高的市场占有率并掌握着更多的天然气交易信息，安然能够比较准确地把握市场脉搏，控制了风险管理合同的经营风险和财务风险。经过多年的发展，安然的风险管理合同交易量方面远远超过了实物合同的交易量，公司盈余也成倍地增长。安然将天然气的财务运营创新模式如法炮制地扩展到电力、自来水和互联网等陌生领域，给安然资金运营和盈利带来了巨大的压力和不确定性，如此多的衍生产品交易使得安然失去了控制收入和成本的能力，也最终导致了安然的毁灭。
尽管人们对打印机的性能、质量和价格等方面存在不同的需求，惠普公司还是在各主要经营网点生产较为通用的机型，针对市场的不同需求，只是在当地仓库里对普通机型进行了改装，以满足用户的特殊要求。虽然这样做在形式上加大了生产成本，但实质上却节省了专用化工序的成本，通过推迟生产过程中的专用化投资，惠普赢得了充分了解用户需求的时间，获得了资源配置的选择权，这是实物期权的财务运营创新，在帮助惠普创造经济价值。
以产品为依托的商业模式要求财务运营创新与产品经营特性紧密结合起来，才能产生增值效应。产品经营特性既可能是产品本身的，也可能是衍生出来的、与企业经营环境密切相关，符合企业经营环境的财务运营创新就能如鱼得水，获得满意的回报。
以分销驱动的商业模式
当利润集中在销售和服务领域而不是生产领域时，服务的差别化以及协调和控制好分销渠道就成为企业利润的主要来源。在分销驱动的商业模式下，企业将直接面对终端用户，建立把用户忠诚与雇员满意连接起来的服务――利润链机制，提供卓有成效的服务，降低分销渠道运营成本，促进企业长期利润的增长。
沃尔玛就是通过配送中心，服务于为数众多的，散布在各商业中心和营业网点的零售单位，从分销渠道的时间、空间和便捷性方面赢得利润的。为了降低运营成本和提高运营效率，沃尔玛装配了电子数据交换系统，对配送系统进行了自动化改造，购买了全球最大的私有卫星通讯网络，并在运货卡车上安装了卫星发射机，建成了环环相扣的，高效率的物流系统。为了实现最低总成本来提高收益率，沃尔玛依靠其财务运营技能，为供应商的人工成本、生产场所、存货控制提供质询，向供应商流程改造提出建议，帮助其降低运营成本。比如让宝洁公司利用其系统管理存货，从中获得好处。同时，又要求宝洁在其商品上直接打上沃尔玛的价格条形码，并按照零售单位的要求直接分拣包装上架，以节省人工费用和分拣成本，相得益彰。就是这样，沃尔玛从供应商那里得到了最好的价格折扣，为天天低价创造了基础。
麦当劳也是通过分销达到提高市场占有率和利润增长目标的，在麦当劳经营的快餐中，有80 %采用了特许权经营方式，在协调和控制加盟店的经营方面，麦当劳自有其道。为了改善特许经营者的赢利状况，麦当劳对食品准备的每一个环节进行了系统的完善，建成风格统一的运作体系，通过与供应商的合作，麦当劳设法以较低的价格获得优质原材料，并将采购中得到的优惠直接转给特许经营者，巩固了麦当劳与特许经营者之间的关系。在麦当劳的赢利构成中，主要收入来源于房地产的运营收入，2/3的收入就来源于加盟店，其中90%的收入是房地产的租赁收入。在特许经营时，麦当劳为加盟店寻找开店地址，长期承租或购进地产，然后出租给加盟店，从中获取差价，既解决了加盟店资金的困难，又增加了麦当劳的收入，还强化了麦当劳对加盟店的管理控制，一举多得。
以分销管理见长的还有可口可乐、柯达胶卷之类的企业，很难想象像麦当劳这样公司的财务运营，主营业务是快餐食品，主要收入来源却是房地产租金。也很难想象像沃尔玛这样的公司，将作业成本运用的如此淋漓尽致。在分销驱动的商业模式下，卓越企业总是借助分销所形成的资源优势，建立各具特色的服务――利润链的财务运营模式。
以顾客为中心的商业模式
当标准化的大量生产和销售中不能获得大量利润时，当不能通过降价扩大市场占有率或进行资产重组等手段恢复原有利润水平时，企业只能将注意力转向为特定顾客提供特定产品和服务，以顾客为中心的商业模式适应了这种竞争的需要。这种商业模式不局限于满足顾客的需要，而是要为顾客提供额外的服务，帮助顾客解决实际问题，从中获得更多的，额外的利益。
通用电气或许能诠释以顾客为中心的商业模式是如何运作的。同样是卖塑料给大型汽车部件供应商，通用电气的销售人员在推销塑料时，只字不提他的塑料产品，而是询问供应商设备上的支出是多少？现有塑料在加工过程中遇到什么样的问题，运输和后勤方面投入的资金是多少等问题。在详细了解了供应商的生产经营问题后的一段时间里，通用电气为供应商设计了一套解决问题的方案。怎样降低供应商的资产密集度，如何进行融资，又如何减少库房面积等，并且让通用电气的工程师与供应商一道制定方案，使塑料使用达到最优化。就是这样，通用电气凭借财务运营方面的优势，解决了供应商的经营问题，使供应商在资本、融资和生产等诸多方面节省了开支，创造了价值，赢得了供应商的信赖，供应商理所当然地将几乎所有的塑料业务给了通用电气就不足为奇了。
戴尔经营的电脑看上去相似分销驱动的商业模式，其实直销只是一种表象，它的核心能力来源于以顾客为中心的低成本配件供应与装配运作系统，有了这个系统，戴尔就可以凭借其电子商务优势，实现按用户的要求做出快速、及时和准确地反应，以低价格的、个性化的服务提升产品价值。尽管其它竞争对手仿效了戴尔，采用直销渠道应对用户需求，但不是直销成本太高就是服务没有效率。为了支撑这套运作系统，在财务运营方面，戴尔做到了按部门编制利润报表而不只是一张公司利润报表，有了每一个部门的利润表，就可以了解每一个部门的经营动态，及时捕捉最佳机会和剖析有待改进的地方，降低系统运营成本和提高系统服务效率。
“运营商”商业模式
餐厅在给消费者结账的时候，顺便给60元代金券，下次用餐时可以当现金使用。超市也是如此，消费者出示会员卡不仅可以打折，还可以积分，积分以后可以用来兑换奖券，也可以换领一些商品。这是一种全新的商业模式――运营商模式。无论是咖啡店、超市，还是餐厅、航空公司，或者酒店，它们不把消费者当做消费者，而是将他们当做用户。用户这个词汇的关键字就是“用”，不断地促进你用，采用一切方法刺激你用。
拿到了代金券，为了不浪费，你下次又回到了这家餐厅；为了让自己的积分能够兑换成商品，你又回到了超市去消费。这样，客户就不再是客户了，而是经常带给商家生意的用户了。那么，星巴克的台历呢?台历中每个月都有可以剪裁下来的卡片，不是奖励一杯夏日冰咖啡，就是可以品尝秋日的奶茶，或者是初春的焦糖玛奇朵。养成不断来的习惯，你就成了星巴克的用户。
服务领域这么做并不是什么新鲜事，而传统生意比如宝洁公司也把消费者当做用户就算得上是创新了。客户30天消费一管牙膏，如何让消费者成为用户呢?那就是促进他们多消费。于是，牙膏的开口的直径扩大了65％。多数人挤牙膏的时候是不看粗细的，仅根据牙刷的长短来挤。这样一来，一管牙膏20天就消费完了，不得不再去购买。另外，为了不让消费者感觉到，厂商还将牙膏中的发泡剂减少35％，牙膏用户不知不觉提高了消费量。宝洁成功地将大众消费者变成了用户。
宝洁、高露洁、联合利华三家日化企业在全球牙膏市场的份额占到78％，彼此你死我活地竞争。2010年，它们市场部的人居然坐到了一起，并达成共识：用30年的时间进行大众教育，让大众接受一个理念――饭前饭后要刷牙。你认为这个市场教育工作能够成功吗?大家不妨回顾一下身边的历史，问一下你的父母，他们在你这个年龄的时候，一天刷几次牙?然后再问一下爷爷、奶奶在你这个年龄时的刷牙次数。牙膏、牙刷出现在1912年，不到100年时间，已成功地让大众养成每天两次刷牙的习惯。凭借这个历史，我们有理由相信，不到30年大众就会接受饭前饭后刷牙的习惯。于是，牙膏的消费量就会增加，连餐厅的用具都要增加，不仅要配备用餐的碗筷叉刀，还要配备一次性的牙膏、牙刷。这样，偷着乐的就是这三家日化企业，估计中国的牙刷制造商也会高兴起来。
把客户当做用户
基业长青的核心就是创造一种商业模式，制造商可以将客户当做用户，将自己转变为运营商，以“运营商”模式实现永续经营。
这到底是什么商业模式呢?宝洁这样的传统制造商成了运营商，客户不再是客户，而是用户。这样，不用再做大幅广告，只要提高用后的满意度，培养用户长期的习惯，就能够实现企业家们的梦想：永续经营，基业长青。
没错，还记得当年“饭前饭后要洗手”的号召吗?那不就是这些日化企业宣传的吗?结果肥皂的销量提高了。然后就是今天你洗发了吗?你的长发还飘逸吗?洗发水广告中的美女总是长发，意思就是要多用洗发水啊，用户!
惠普打印机也成功地实现了商业模式转型。打印机越来越便宜，而硒鼓、墨盒却越来越贵，而且打印机的型号更新换代越来越频繁，不同型号之间的硒鼓还不兼容。客户只要更换打印机，就要重新购买一套墨盒；客户只要不断地打印稿件，就不得不频繁更换墨盒和硒鼓。客户也就成了用户。
通用汽车在美国针对路上商务车推出了一个营销活动，那就是“行驶20万英里，奖励航空里程”。路上商务车GL8多数是中小企业拥有的，司机为了兑现奖励的航空里程用于度假，必须在一年内行驶完20万英里。通用汽车得到的是配件消耗提高14％，全美经销商都增加了GL8的备件存货。把客户当做用户，你就可以突破思维的局限：为何不能在年底赠送购车的客户一本台历呢?台历中每个月都提醒客户，剪裁下来一张卡片可以回来获赠一瓶油，或者在夏日回来检查一下空调系统。牢记要把客户当做用户。
耐克也是传统企业，为了刺激大众，它不断宣传的就是跑步、锻炼身体。为了能让用户坚持每天跑步，耐克特意推出了一个全球跑步的网站，并在鞋中增加了传感器，可以与苹果的手机进行跑步同步信号记录。你的跑步速度、公里数、消耗的热量数字都可以记录下来，在跑步结束后同步到网站上，就可以与全球的跑步者比较各自的公里数。现在耐克跑步网站已经汇集了6000万的用户，他们每天都跑步，并同步数据，看自己的公里数排名。耐克跑步网还允许用户们自己创建社区，汇集周边跑步的人一起坚持。一个人在耐克跑步网站上开设了一个“2010年，跑完2010公里”社区，已经有6000多用户，我从2009年12月20日开始跑步，在这个社区的名次是658名。我每天都要跑，每天都更新，否则就被甩到1000名以外了。还有一个社区是“2010年内跑完200公里”，这个社区有6万多用户，我在这个社区的跑步纪录也保持在1000名以内。本来一年买一双耐克鞋，现在是一年三双，我成了标准的用户。
眼镜行业也是如此。一副眼镜要用上3～5年，这之间你就不会在眼镜店花钱了。这不行，于是它们想出了月抛型、周抛型，还有日抛型，强化你不断地用，结果一次购买眼镜要两大盒，60副。用户，你帮助它们永续经营。
苹果公司更是如此。本来电子消费品企业将电子产品销售出去，该赚的钱就到手了，但乔布斯进行了彻底的商业变革。他将电子消费品当做一个个的终端，当终端的数量庞大到几千万甚至上亿的时候，他将这些终端聚集在一个软件市场中；同时，他对软件程序员进行奖励，欢迎他们到iTunes这样的卖场来销售自己的软件，苹果公司在中间抽成就行了。乔布斯打造了世界上最大的虚拟卖场，一年软件的货币流量高达60亿美元，其中20％～30％的份额分配到了苹果公司的账户，这才是真正的商业创新。再看中国的移动公司，或者是中国的手机制造公司，耗费金钱、时间、精力、人力推出的众多软件免费提供给了客户。本来可以持久运行的生意，变成了讨好客户来购买终端的促销手段，战略谬误与商业无知莫过于此吧。
永续经营的秘诀
基业长青的核心就是创造一种商业模式，不断地满足人们的需求，并通过满足其需求来赢利，从而让企业得以健康地运行，从而变成永续经营的一种组织。
星巴克通过台历不断地刺激消费者来店，采用创新的载体，有效地到达客户身边，并一直占据客户眼前的桌面；通用汽车奖励航空里程，是创新的运营激励模式，类似酒店、航空行业的会员卡，创新在道路里程与航空里程的结合上，从而促进备件的消费；宝洁的创新在运营的步骤和手段，用30年来实现一个目标，需要的是智慧和策略，创新在营销规划的长期一致性上；耐克将自己的跑鞋当做一个载体，并通过网络建立了用户的习惯，通过彼此的数据分享来确保消费者不断地跑步，跑下去成为用户，创新在线上与线下、传统与现代的结合上；打印机企业不过是将运营商常用的方法搬到了打印机行业中，值得肯定的创新表现在意识层面。
在中国，曾经有知名的企业家狂妄地说：“乔布斯不懂电视。”没错，乔布斯不懂电视，但是，他懂商业，懂得企业永续经营的方法，懂得将企业基业长青地蓬勃发展下去。还有企业家说：“乔布斯脾气很坏。”没错，那要看脾气坏的时候是对谁，对不懂商业的人，对缺乏理性的人，对弱智的、糊涂的人脾气坏也没什么。
