发布时间：2023-06-19 16:16:54
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业投资流程样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：IT投资；企业生产率；影响因素
[中图分类号]F273.1 [文献标识码]A [文章编号]1671－7287(2011)03－0054－06
IT投资是否必然能提高企业生产率?近年来，这一命题引起了学界的广泛关注，不少学者试图从不同角度，提出概念模型，对IT投资如何提高企业生产率进行解释，包括基于资源的解释、基于价值链的解释、基于转化过程的解释等，但这些研究的结论往往不尽相同，存在着争议。之所以出现这样的状况，其中一个很重要原因在于这些研究结论的假定前提是IT投资能对企业生产率产生直接的影响，而忽略了IT投资作用于企业生产率的中间过程，没有考虑到IT投资的实施环境对企业生产率的影响。基于以上原因，本文试图利用权变理论的思想来剖析IT投资是如何影响企业生产率，从理论上为“IT生产率悖论”进行解释，为企业进行相关的IT投资决策和管理提供理论参考。
一、IT投资与企业生产率之间的内在关系：基于权变理论的分析
权变理论认为，组织具有良好的生产率是基于组织的所有构成必须具有良好的相互适应。权变理论的关键概念是“适应”，可以从相互作用、选择、系统等角度对其加以界定。从相互作用角度看，“适应”被假定为企业或组织内部结构和其控制因素之间的相互作用，这种相互作用会影响企业或组织的生产率；从选择的角度看，“适应”被假定为组织内部因素的联系和其结构的适合性；从系统的角度看，“适应”被视为多个权变因素和多个结构特征在内部的结合，这种结合影响到企业或组织生产率。在管理实践中应依据环境和内外条件随机应变，灵活地采取相应的管理方法。如果一个企业或组织的结构符合权变理论，将会得到较高的生产率，否则将适得其反。
权变理论表明每个企业或组织都应当有自己的最佳权变因素组合方式，一旦偏离这个最佳组合方式，企业或组织内部将缺乏协调性、出现信息传达失真，最终导致企业或组织生产率的低效。因此，企业或组织一定要避免各种权变因素之间的相互不适应，通过各种权变因素相互吻合，最终达到提高企业或组织生产率的目的。权变理论认为，企业进行IT投资提高企业生产率，需要有与IT投资相“适应”的相关企业特征因素的配合，否则很有可能会成为“生产率悖论”的又一例证。众多学者的研究结论也佐证了这一观点。例如，Bergeron等于2001年调查了126家企业，结果发现纯粹的IT投资对企业生产率的提高并不显著。Anandarajan等发现任务特征和客户服务器系统(IT的一种形式)之间的恰当搭配能够对系统效率的发挥起到重要作用。Chang等研究了会计信息系统(AIS)特征与权变变量(认知、技术和组织等)之间的吻合程度对使用者满意度的影响，发现会计信息系统特征与组织分权管理程度之间的搭配与用户满意度存在显著的相关性。为了提高生产率，企业必须采取较有力的IT战略定位，同时加以IT战略管理。根据权变理论与学者们的研究，本文认为IT投资与企业的内部环境必须相吻合，才能提高企业的生产率。
研究者在研究IT投资与企业生产率之间的关系时，根据各自的理解对IT投资做了分类。Weil根据IT投资的作用，把企业IT投资分为：旨在降低成本的交易性IT投资、旨在提供竞争优势的战略性IT投资、旨在提高信息和通信能力的IT投资以及模仿竞争对手而不计回报的门槛IT投资。Weil还提出了IT投资“转化效果”研究方法，将调节IT投资和组织生产率之间关系的因素统称为“转化效果”，其中包含4种因素：一是来自高层管理人员的贡献；二是来自原有的管理经验对IT的贡献；三是来自系统满意度；四是来自企业政策环境稳定性的贡献。Weill的观点如图1所示，为后人研究IT投资与企业生产率的关系搭建了桥梁，具有极其重要的意义，本文将秉承这一研究思路。
二、IT投资转化为企业生产率的过程
本文认为Weil所指的转化过程更多的是指企业经营管理中的流程。从福特的流水线，到精益制造，到流程再造，无不体现出流程对企业经营管理的重要性。IT投资对企业流程的支撑作用，也已经被大家普遍接受。IT对信息快速而廉价的存储、处理、交换、共享能力，成为优化流程的利器。特别是IT投资对交易成本以及对业务合作伙伴之间活动的优化分工的影响，被频繁论述。Davenport等把流程定义为“是企业相关业务过程中的一个或一系列连续有规律的行动”，并确定了IT投资改变流程的9大能力(见表1)。
企业的流程尤其是业务流程大多非常复杂。以工程机械行业的生产模式为例，工程机械行业的需求特点是多品种、小批量、多配置，其生产模式包括基于库存生产、订单生产、设计生产。这3种生产作业流程需要高度集成化和自动化，需要高度的计划管理能力，同时，对供应链管理流程，需要高度集成化与可视化。而IT系统可以从众多复杂的数据源中整合数据，获得所有内部、外协操作和全流程的完整流程图，从而更透彻地了解客户、合作伙伴和员工的相关信息。
因此，IT投资除了Davenport等总结的9大能力之外，对企业流程来说还有一个重要能力，即企业安排生产能力。IT投资对于企业生产计划管理，具有至关重要的作用。在同等生产条件下，利用IT技术可以降低资源约束的影响，合理安排生产，释放企业产能，从而提高企业生产率。例如，浙江杭叉工程机械股份有限公司在2000年，员工有2000人，叉车年产量2128台，就当时销售量而言，企业生产任务已经非常紧张。此后几年，通过体制改革、推行信息化改造、提升计划与流程衔接能力等，到2010年，企业员工还是2000人，但叉车年产量已达26000多台，是2000年的13倍。
IT投资对企业流程的最大贡献是：IT投资可以把企业拥有的最佳业务实践固化在信息系统中，使优化业务流程成为企业保持竞争优势的不竭动力源泉，而不仅仅是一个优质的结果。对于不断扩张的企业来说，以IT投资来统一新收购、新建立、新兼并企业的业务流程，是最节省整合时间的手段之一。
Handfield通过对AT&T、通用电器、惠普、北方电信、丰田、精工等公司的研究发现，时间是全球竞争的关键因素，缩短产品开发和供货时间可以帮助企业获得战略优势。企业产品创新的目的是占领市场的制高点，抢占产品定价的主导权，展示企
业产品研发的实力，增强企业的核心竞争力。IT技术已经渗透到产品的设计、制造、管理、销售服务的全过程。IT投资在制造业企业产品创新方面起到了重要的支撑作用。众多制造企业积极投资设计数字化领域，通过产品设计手段与设计过程的数字化和智能化，缩短产品开发周期，促进产品的数字化，提高企业产品的创新能力。
需要指出的是，IT投资促成的业务流程创新给企业带来的益处，可能需要多年时间才能体现出来，这一观点早在20世纪90年代就有学者预见。这主要是因为企业业务流程的改造是一个复杂的过程，组织和员工都需要时间来适应新的业务流程，再加上企业员工对改变原有工作方式产生天然的抵触，因此，新流程的作用往往需要时间的检验。尤为重要的是，客户和市场在业务流程的最末端，更需要时间来验证业务流程创新给企业带来的效果。
三、IT投资转化为企业生产率的影响因素分析
IT投资转化为企业生产率受多种因素的影响。IT投资有且只有与其他相关因素达到一种适配的组合才能提高企业的生产率。而决定IT投资与企业生产率之间关系的因素可以归纳为内部因素和外部因素。内部因素主要包括：企业管理特征、企业员工特征、企业结构特征；外部因素主要指企业所面临的外部环境，如市场竞争激烈程度等。
1、内部因素
①企业管理特征。造成“IT生产率悖论”的原因之一是对IT投资的错误管理。Bryjofsson等认为在企业或组织流程中，如果IT投资没有得到足够的、有效的管理和利用，那么将难以实现Ⅱ投资收益。Cron等认为IT投资能使成功管理的公司获得更有效的业绩，使管理不当的公司更加糟糕。Strassman则认为企业管理方式是决定IT投资回报的一个关键因素。因此，IT投资能否转化为企业生产率，企业管理因素至关重要，这些管理因素包括以下几个方面：
第一，企业高层管理者的观念与行动。1992年，DeLone等对加利福尼亚的93家小型制造型企业进行研究，发现CEO介入的潜在影响力是实现IT投资的关键。1994年，Cupta研究发现大部分美国公司认为信息系统(IS)只不过是一个简单的决策支持技术，他们依旧采用的是过时的管理模式。于是IS相关员工被排除在系统开发的规划之外，从而导致技术孤立于管理系统的门外。高层管理人员的支持是决定IT能否发挥作用的关键，这就要求企业拥有敢于应用IT来提高企业生产率的高层管理人员，并根据IT的特点在实践中进行业务流程的改造以及企业组织结构变革，进行人员的配置、培训，使组织结构、人员配置、业务流程、培训等与IT应用的要求相匹配。企业高层管理者的支持力度与其对信息化的理解程度和自身IT技能成正比。在大型企业中，IT投资仅仅有高层管理者的支持是远远不够的，还必须获得企业各级领导的支持。
第二，设置合适的组织结构。企业组织结构采用分权或集权模式，对IT执行效果具有决定性的作用。过度集权或分权都不利于企业生产率的提高。过度集权会打击员工的积极性和创造性，而过度分权则会增加企业的协调成本。然而，企业组织结构与IT转化为企业生产率之间到底是否存在正相关关系或负相关关系，同样的研究得出的结论却大相径庭，因此，是采用集权还是分权的组织结构形式，仍然存在争议，企业应当根据实践需要选择适合自身的组织结构形式，以期从IT投资中获得收益。
第三，配置专门的IT管理人员。企业配置专门的IT管理人员，对企业IT资源进行集中管理，确保IT作用的充分发挥，使IT投资与企业发展战略保持一致，对企业生产率的贡献显得非常重要。Lee在1999年测试了美国州政府应用IT产生的效率，研究结果显示：具有CIO(首席信息官)的企业或组织Ⅱ效率要高于不具有CIO企业或组织，这表明CIO对IT效率的提高发挥了一定的作用。同时，他的研究还发现，在规模较小的企业或组织中，IT集中管理并不能显著地影响企业效率；而在规模较大的企业或组织中，IT集中管理却显著地影响企业或组织效率。Cupta也认同不同部门之间缺乏协同性是造成IS实施缺乏效率的主要原因，IS具备良好的规划性才能发挥其贡献。由此可见，企业或组织配备IT管理专员对IT资源进行集中管理至关重要。对中国企业来说，企业配置专门的IT管理人员对IT投资的重要性不言而喻，但是，由于这些企业中的大多数高层管理者不熟悉IT，因此，选择一位既懂管理、又懂IT的勇于承担、敢于创新的CIO就显得更为重要。
第四，良好的企业文化。企业文化也是影响IT投资的重要因素，一个浪漫型的企业文化和一个讲究数据分析、以业绩为导向的企业文化，对IT投资的影响是显而易见的。同时，IT系统在改造原有的流程时，在守旧、传统企业文化影响下会遇到很大的困难，而在一个开放创新的企业文化氛围中，碰到的困难就会少很多。IT系统的有效运行，要求采集的数据必须及时、准确、完整，这需要良好的企业文化为保障，要求企业内部持之以恒的执行力。
②企业员工特征。企业员工在应用IT方面是否有经验以及受培训的程度等因素，将会影响员工对IT有用性的认识，影响员工应用IT的积极性和主动性，最后影响企业的生产率。Montazemi等认为，对员工的培训将会对IS生产率产生影响。Zinatelli的研究发现：对员工进行教育和训练，提高员工的计算机应用水平，对IT应用具有较强的间接影响。Park的研究显示，对员工进行无论是正式还是职业的多种IT技能培训，都将会有助于企业生产率的提高。
③企业结构特征。企业能否通过IT投资获得较高的生产率，受到规模大小、对信息整合的依赖度、生产的复杂程度以及企业生产组织形态等企业结构特征因素的影响。
第一，企业规模。规模经济理论认为，规模较大的企业，投资于任何一方面都很容易形成规模经济效应。IT投资也存在规模经济效应问题，即规模较大的企业，如果其信息资源被充分地利用，让IT的潜能充分发挥，则有利于提高企业生产率。部分学者的研究也验证了这一观点，例如，Soh等以银行为研究对象进行研究，结果表明：规模较大的银行对IT投资获得的回报比规模较小的银行要高，这说明IT投资回报受到企业规模大小的限制，企业规模大才有利于IT作用的充分发挥。
第二，信息整合。提高信息的传递速度并迅速获得信息整合是IT投资的重要作用之一。对银行、保险、航空等高度依赖信息整合的企业来说，IT投资将容易获得较高的企业生产率；而对农业、部分工业等对信息整合度依赖程度相对较低的企业来说，企业生产率受IT投资的影响相对较弱。
第三，企业产品和工艺的复杂程度。当企业产品生产线的宽度和深度导致人工统计效率低下，甚至成为不可能时，IT投资对企业正常运营的帮助变得非常必要。例如，对月产2000台、由13000个零部件和10层物料清单组成，需要经过车、铣、刨、磨、油漆等多工艺处理的起重机生产企业来说，只能由IT系统完成采购、生产计划、统计零部件、核算成本等基础管理工作，否则，企业生产率将会大大降低。
第四，企业的生产组织形式。不同类型的企业之间的生产组织形式存在差异，企业的生产组织形式大体可以分为离散型和流程型。从调查来看，IT投资对离散型制造业企业实施难度大，成功率低；对流程型企业实施难度小，容易获得成功，但是IT投资离散型企业显得更为重要。
2、外部因素
IT投资能否提高企业生产率，除了以上内部影响因素外，还受到企业所面临的外部环境因素影响。例如，如果同行业内的竞争加剧，相应地会导致产品价格下降，所占市场份额也有可能会下降。这时，IT投资对企业生产率提高的贡献将会被抵消或者难以体现。行业协会、政府相关政策的鼓励、样本工程、经验推广活动等外在影响因素，也都可能促进IT投资在企业的落实，提高企业生产率。
四、结论
通过以上研究，本文得出如下结论：
第一，以权变理论为依据，考察了IT投资与企业生产率之间的内在关系，IT投资必须与企业内部生产环境相吻合才能提高企业生产率。企业内部生产环境包括企业管理流程、企业规模、行业特点。
关键词期货风险内部控制
期货投资最主要的意义之一就是帮助企业转移、规避价格风险，它是一种预防措施，它通过在期货市场与现货市场同时做方向相反而数量相同的交易，如果现货市场上由于价格波动给交易者造成了损失，可以被期货市场的交易盈余抵补，因此，也起到了价格风险对冲的效果。但是期货投资业务本身是高收入高风险的投资业务，近年来发生过多起由于风险控制不当，而发生巨额亏损的事件，如巴林银行倒闭案以及中航油巨额亏损事件。那么，企业如何去规避在进行期货投资时可能面对的风险，如何将风险置于可控制的范围内，从而获取高额回报？笔者认为，建立完善的内控体系，是规避期货投资风险的有效途径。
1内部控制的基本含义
内部控制理论是随着企业内控实践经验的丰富而逐渐发展起来的，大致经历了内部牵制、内部控制系统、内部控制结构和内部控制整体框架四个理论阶段。1992年，COSO委员会提出了一个内部控制的专题研究报告《内部控制：整体框架》，即COSO内部控制框架。该报告将内部控制定义为，“由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标而提供合理保证的过程”，并认为内部控制包含控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监督等5个方面。内部控制的目的就是帮助企业正确地管理和控制风险，而非减少风险。内部控制的目标是通过建立企业内部控制体系，梳理公司的主要业务流程，对关键控制流程进行风险分析，找出风险点和控制缺口，通过强化相关部门控制职责，实现对风险的有效控制，完善制度规范，建立测试方法和标准，保证内控体系有效运行。
2企业期货投资业务流程及其风险管理
期货投资风险是指由于未来的不确定性而产生的期货投资收益的可能值偏离期望值的可能性和幅度。对于期货投资活动而言，风险伴随于整个期货投资活动。也就是说，控制期货投资风险，应确定期货投资业务流程，进而找出流程中的重要风险点并制定相应的控制措施，是有效规避期货投资风险的关键所在。
2.1业务流程的基本含义及基本特征
业务流程的基本含义是指业务操作过程中的全部线路和环节，即产品从开始接收操作直到最后完工所经历的全部业务手续，包括业务流程所涉及的全部人工工艺、计算机操作工艺、管理工艺、监护工艺过程。
企业期货投资业务的流程：投资者在进入期货市场前，要与所选定的经纪人结合定期制定投资计划。当决定从事期货交易时，首先要向期货交易所的会员经纪商开立帐户，同时建立印鉴卡，签妥合约书，此后投资者资金进出全凭印鉴。交易投资者通常以电话通知的方式给经纪人交易订单，订单上包括买或卖商品种类、契约数量、提运月份及价格等。当经纪人应下订单时，即以口头复诵一遍，或以书面邮寄方式确认订单。该交易订单立即被送到经纪商办公室的电讯室，登记、打戳时间，然后立即由电讯室以电话通知交易所的交易厅内该公司的电话员，电话员记下订单传给柜台的交易经纪人，在交易厅内进行交易。成交后，经纪人即在该订单的价格上背书，如果该订单没有价格限制，则经纪人填上成交价格以后，再由电话员传回公司电讯室。客户经纪人立即以电话口头方式通知客户交易已经完成，随后再以书面确认完成。每天交易结束时，会员经纪商再将当日所有交易，报给结算单位，由结算单位进行当天的结算工作。
2.2企业期货投资业务流程风险
从期货投资业务流程中可以看出，期货交易不是客户之间面对面的交易，它需要通过期货交易所的交易经纪人，按照交易所规定的操作程序和结算方式进行交易和结算。期货投资业务流程表现出直观性、人际性、流程具有严格的流程方向和步骤秩序的特征、流程没有完全封闭的时间界限及隐含着路线风险和操作风险的基本特征。经过对企业期货投资流程过程中可能出现的风险评估及分析后，得出企业期货投资业务流程面对如下几种重要风险：
(1)期货投资方案未经有效审批。指企业期货投资部门编写的期货投资方案（期货投资建议、可研报告），未得到经理办公会议、企业内相关部门、专业公司及法律事务部的有效审批的风险。投资计划是对未来投资行动的一种说明，是对投资活动的指引，它告诉管理者以后的目标是什么，为管理者提供了管理的依据，计划是否得当，直接影响到企业整个投资活动的结果。对于企业期货投资计划，首先应严格按照规定以套期保值为目的，并应列明拟选择的期货经纪公司，需保值的现货品种、数量、月份和持仓部位，说明所需期货保证金或财务支持等内容。例如在中航油事件中，中航油公司基本上是陈久霖一人说了算，相关部门未对期货投资进行有效审批，党委书记在新加坡两年多，一直不知道陈久霖从事场外期货投机交易，最终导致中航油在新加坡折戟沉沙。
(2)合作机构选择不当，造成损失。由于期货经纪公司是投资者和交易所之间的纽带，参与期货交易只能通过期货经纪公司进行，因此选择一个服务规范、运作优良、综合实力较强的期货经纪公司是十分重要的。若选择了管理不规范、信誉不好、业务素质不高的经纪公司，会对企业的投资带来一定的交易风险。选择期货经纪公司应注意经纪公司应具备的一些基本条件，包括注册资本、从业人员、办公设备、完善的管理制度以及必须提供给客户的基本交易服务等等。
(3)没有按规定的程序与合作机构签订合同的风险。有交易就有风险，一个企业的对外交易行为主要是由合同来规范的，所以其面临最大的风险就是合同中的种种陷阱，尤其是在对方缺少履行合同的诚信时，大量无效和内容不规范的合同就会给守约企业造成巨大的经济损失。所以应该严格按照规定的程序与合作机构签订合同来规避风险。
(4)开户未经有效审批。开设帐户，企业便可进行期货交易。但是，企业若开立了不合规的帐户，对期货投资将带来很大的风险。例如，中石油海外资金账户由海外子公司分别设立，户头林立、管理松散，曾导致屡屡出现资金流失的现象。
(5)资金划拨未经有效审批。资金的管理是投资成败的关键。资金划拨没有履行相关审批手续，或没有授权的相关管理人员的书面签字审批，这可能会造成资金的滥用，对企业带来严重的后果。例如，中航油公司造成巨亏的一个原因就是，中航油公司原先的核心业务是中国进口航油采购和国际石油贸易，然而公司却将大量的资金用于期货投资，这其中的大部分投资资金是没有得到上级领导的审批，致使由于期货投资业务的失败，使整个企业承受巨额亏损。
2.3基于期货投资风险的内部控制设计
2.3.1组织结构设计
完善的风险内部监控体系的运行，必须建立在职责分明的组织结构之上。组织设置要权责分明、相互制衡。一个结构良好的组织不仅可以促使组织中每一个人为完成既定的组织目标——通过期货交易来保值或盈利而尽职尽责，而且依赖组织内的严格分工，做到相互稽核、牵制，避免挪用资金和越权交易的风险，并可及时发现期货投资风险和采取相应对策。期货投资应实行权力集中原则，决策权应由企业的最高决策层掌握，总经理负责。投资关系到企业的生死存亡，是企业战略的体现，是全局性的工作，权力不宜分散。针对于期货投资业务应分别设立期货投资事业部与监督控制部门。期货投资部门其职责为，收集研究期货市场信息，明确其变化趋势，制定期货投资计划；具体操作期货投资交易。监督控制部门的人员主要是监察员，其职责是定期或不定期地查核信息员、会计、出纳等处的交易记录和资金收支记录，核实其记录是否相符，并监督全部交易是否处于原定监控计划之中。
2.3.2建立期货投资管理制度
建立期货投资管理制度并严格执行以控制操作风险。
（1）规定企业期货投资的原则。主要有专人负责原则，选择与现货相关产品进行套期保值原则，以防御现货经营风险为目的原则，交易方向相反、商品种类相同、商品数量相等、交货月份相同或相近原则，考虑成本和预期利润水平原则。
（2）规定期货投资程序。期货投资程序分为投资前期、投资期及投资事后评价。①在投资前期的工作：制定期货投资计划、选择合作机构、签订合作合同。投资计划的制定要尽量详尽，包括市场分析，可行性研究报告，投资数量及规避风险的一些措施。选择期货经纪公司要注意以下几个问题：首先，应选择一个能提供准确的市场信息和正确的投资方案的经纪公司。其次，应选择一个能保证资金安全的经纪公司。最好的办法是获得有关资料证明该公司实力雄厚、商业信誉良好，而且在以前的经营中，没有严重的自营亏损，没有经济诉讼案件。最后，应选择一个运作规范的经纪公司。经纪公司应严格按照有关的法律、法规、规则的要求，规范经济行为，不损害客户的利益，保证金和手续费的收取合理；②期货投资期指投资计划的执行过程，包括期货价格趋势分析，下单、交易、结算。其中也包括财务部门对交易帐务的处理，登记并进行盈亏平衡分析；③投资事后评价指通过审计发现投资管理中的弊病，为各种弊病的治理提出有效的办法帮助企业完善内部控制增强控制能力预防各种弊病的再次发生。
（3）严格制定各岗位职能，对各岗位职能描述做到权责明确、责任分离。在实行过程中要加强审批授权工作，对于审批授权应留有相关记录，监督部门不定期核查。
（4）加强经营活动的复查、业务活动的批准和授权、责任分离、保证对资产记录的接触和使用的安全、独立稽核等控制活动的实施。
2.3.3期货投资管理报告格式化、程序化和制度化
要求报告人能理解自己在控制系统中所处的位置以及相互关系，将期货投资各环节有关活动、事件进行报告，报告内容要求既包括期货投资环节的，如项目选择报告、可行性研究报告等，也包括守规和财务方面的报告，这样使得对期货投资的事中控制成为可能，是期货投资内部控制很重要的一环，同时针对突发事件做非程式化报告。
内部控制的目标就是帮助企业管理及控制风险。对于企业的期货投资业务，可通过建立完善有效的内部控制体系，帮助企业评估期货投资业务中的风险，并可针对期货投资的风险，建立风险控制体系，通过设计合理的组织结构，严格的控制制度等控制手段，达到企业进行期货投资的目的。
参考文献
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同国际电信企业一样，在不断地兼并剥离的过程中，中国电信企业也在设计并实施流程重组。从1995年起，电信管理论坛（简称TMF）总结归纳了电信运营图（Telecom Operations Map，简称TOM），为国际电信企业的流程重组提供了整合规范的流程架构，并为最终实现流程自动化打下了基础。2000年，TOM逐渐发展成为eTOM（Enhanced TOM），成为新一代运营系统与软件（简称NGOSS）的重要组成部分。2003年，TMF将eTOM递交给国际电信联盟，成为国际电信行业标准。
eTOM的特点
eTOM流程架构是一套以客户为中心的战略、运营与管理的流程组合。
虽然eTOM为电信企业的流程重组提供了框架性的指导，但在中国电信企业的实施过程中，我们深刻地认识到，并非所有的流程都对企业普遍适用，也并非所有的流程都对企业同等重要。因此，在eTOM的基础上，我们设计了具有中国特色的流程架构，来指导实施中国电信企业的流程重组。
中国电信企业的流程架构同国际电信行业标准的eTOM流程架构相比，有三个显著的特点：
首先，中国电信企业的流程架构是eTOM流程架构的子集，反映了中国电信企业现阶段最为关注的流程，即客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护四大业务流程，与战略管理、财务管理、人力资源管理三大管理流程。每一个业务和管理流程在eTOM流程架构中都有相应的位置。
其次，与eTOM流程架构所不同的是，中国电信企业的流程架构将战略管理、财务管理与人力资源管理等管理流程提高到了与业务流程同等重要的位置。这些在欧美电信企业已经运行得相当成熟的管理流程，在国内尚在逐渐完善的过程中，并为广大电信企业所关注。
第三，在企业战略的指导下，企业流程与组织结构相辅相成。近三年来，很多中国电信企业，例如中国电信的本地网与中国移动的省公司，已经完成或正在进行前后端型的组织结构再造。前后端型的组织结构分为客户端与服务端，客户端为前端，服务端为后端。市场营销的职能集中在前端，面对客户可以统一界面，并根据市场导向统一调度后端资源。网络建设与管理的职能集中在后端，通过流程化的管理模式支持前端业务。与前后端型的组织结构相对应，流程架构中的业务流程分为客户管理、产品管理等前端流程，与网络计划建设、网络运行维护等后端流程。
电信企业流程重组的内容
跨入新世纪以来，中国电信企业也在逐渐探索尝试着流程重组，普遍采用的是“先试点、后推广”的模式。中国电信选取本地网作为试点，而中国移动则以省公司为单位来推行。流程重组的主要范围在于客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程。流程实施通常按照“先业务、后管理”，“先客户、后网络”的顺序。
客户管理流程
在客户管理流程中，电信企业普遍关注的是大客户的管理。对于中国电信而言，大客户通常指集团大客户；而对中国移动而言，大客户则包括集团大客户及个人高端客户。少数的大客户为电信企业带来了大量的收入与利润。我们在客户管理流程中的重点举措包括：
1按地域、按行业、按产品等分类对大客户进行多维度细分，并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案；
2对大客户所处行业发展趋势和未来业务需求进行分析，从大客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品；
3通过成本盈利分析，根据大客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行差异化的大客户管理。
成功实施的大客户管理流程可以为电信企业挖掘大客户的消费潜力，使得大客户能够带来平均5%~10%的额外收入。
产品管理流程
在产品管理流程中，电信企业普遍关注的是新产品的管理。对于中国电信而言，新产品通常指ADSL、IP等宽带或数据业务；而对中国移动而言，新产品则指GPRS、MMS等数据或多媒体业务。成功的新产品是电信企业的收入与利润增长点。我们在产品管理流程中的重点举措包括：
1建立以市场为导向，客户需求细分为基础的新产品开发体系，并辅以相应的管理制度和组织架构，如产品管理委员会；
2分析竞争对手的新产品策略与企业自身的成本盈利状况，制定相应的新产品开发策略；
3建立新产品开发和推广的评估机制，衡量新产品的成功率和销售渠道的有效性。
成功实施的新产品管理流程可以帮助电信企业促进新产品的增长率，使得新产品带来的收入占总收入的比例在一年内翻番。
网络计划建设流程
在网络计划建设流程中，电信企业普遍关注的是网络的投资与工程项目的管理。对于中国电信而言，主要是固线网络的计划建设；而对中国移动而言，主要是无线网络的计划建设。计划建设的网络包括战略性与滚动性两种，战略性的网络计划建设为的是提供新的产品与服务，滚动性的网络计划建设为的是升级扩容与维护现有的网络。合理的网络计划建设可以提高投资效益。我们在网络计划建设流程中的重点举措包括：
1基于集团战略与资本市场的要求，建立网络计划建设投资收入比，每个用户投资额等国内外标杆，预测网络投资范围与投资结构；
2从市场需求出发，根据投资回报率与收入增长率等维度将投资区域与投资项目分级，确定优先投资的区域与项目；
3建立网络计划建设的立项、采购、设计、施工、验收与评估等项目管理流程与项目考核指标。
成功实施的网络计划建设流程，可以给电信企业带来更高的回报，平均节省资本支出达10%~30%.
网络运行维护流程
网络运行维护流程的最大挑战在于一方面要提高市场响应速度，另一方面要提高网络资源利用率，而这两方面在网络运行维护中是一对矛盾。高效的网络运行维护可以同时提高客户满意度并节省网络资源。我们在网络运行维护流程中的重点举措包括：
1协调和规范营销中心与网络中心之间的关系，引入服务水平协议（简称SLA），其内容包括协议量与服务等级。协议量在于将市场预测信息反馈至网络中心；服务等级，如开通时间，价格和限制条件等对营销中心和网络中心都具有约束性，从而平衡市场响应时间同资源利用率；
2设计本地网，本省及跨省调度流程，建立信息反馈机制，形成流程的闭环；
3通过网络资源信息数据库和管理系统，对网络资源进行集中管理。
成功实施的网络运行维护流程，可以帮助电信企业提高市场响应速度与网络资源利用率。例如，将跨省电路开通从60余天缩短到30余天，接近国际领先的电信企业四周开通的水平。
战略管理流程
四十余年中国电信行业的垄断，使得战略管理流程成为中国电信企业最为缺乏的流程。严格的战略管理可以增强战略规划与战略执行的联系。我们在战略管理流程中的重点举措包括：
1建立完整的，由长期战略规划，三年滚动规划和年度计划，执行跟踪及控制，评估及调整这五个关键步骤组成的战略管理体系；
2建立“战略管理委员会”，在公司层面对战略、计划和执行集中管控，完善与预算和绩效流程的接口。通过规范和质询，明确战略、计划、目标、行动和绩效指标的逻辑关系，作为跨部门和单位之间沟通的依据；
3结合战略绩效的管理，建立月度跟踪，季度行动方案调整，和半年度的运营目标调整，贯彻战略的执行。
成功实施的战略管理流程，可以帮助电信企业从基于经验的决策转化为基于分析的决策，帮助前端、后端、职能与区域各部门从分散化的运作转化为整体化的运作。
财务管理流程
在财务管理流程中，电信企业近三年来的努力主要集中于全面预算与成本核算。专业的财务管理是战略规划的信息基础，也是战略执行的资源保障。我们在财务管理流程中的重点举措包括：
1建立预算管理流程，对营业收入、资产投资、运营成本以及财务结构进行预算编制、跟踪、分析、调整与考核，通过财务模型模拟不同战略环境下的可能成效；同时建立预算管理与战略管理、绩效管理之间的接口，使其三位一体，确保战略与年度计划的执行；
2通过作业成本法（Activity Based Costing）将电信企业的网络成本与作业成本，分摊到各个地域、客户与产品，分析其盈利状况，以效益为目标，为战略决策与绩效考核提供依据；
3结合成本核算的结果进行全面预算，提高预算的准确性，并减少不盈利的成本支出。
一、指导思想
牢固树立“以审计促进公司治理”的审计理念，坚持“服务大局、围绕中心、突出重点”的工作方针，寓服务于监督，寓帮助于促进，充分发挥内部审计对经济安全、健康运行的“免疫”功能，促进集团经济的平稳、高效发展。
二、工作目标
紧紧围绕集团党委、董事局提出的集团20XX年经济工作目标，认真履行集团董事局赋予的职责，全面监督财务收支的真实、合法和效益，突出重点领域、重点项目、重点资金和重点环节，更新观念，创新机制，加大力度，在审大违法违规问题的同时，更加注重将内部审计的工作重心从事后查处转向过程控制，“以监督促进过程”，从治理、机制和制度层面揭示问题，提出建议，改善企业经营管理，提高企业可持续发展能力。
三、工作措施
(一)深化监督，进一步强化审计评价职能，揭示资源配置和使用的合规性和效益性。
审计的根本使命在于协同保证各企业的业务战略与集团的总体战略保持一致性，并能够按照集团发展战略的要求制订规划和分配资源，以保证在集团战略框架下的资源的最优化配置。在其中，审计应充分发挥监督职能，并在监督的深度和广度上下功夫，有效评价企业战略制订的一致性和资源利用的合规性和效益性，以发现是否存在游离于集团战略之外的经营行为，是否存在不合规的占用资源，是否存在资源的闲置、浪费等，诸如此类，均应该通过合法的审计监督予以揭示，促进集团资源的更优化分配。
(二)突出重点，进一步加大专项审计力度。
20XX年，集团审计部将在常规审计工作开展的基础上，有针对性的、有重点的开展以下几方面的专项审计工作，并希望达到两方面目标：一是通过审计发现问题、分析问题、解决问题，提高企业管理水平，促进企业的自我完善;二是总结最佳实践，以便有效推广利用。
1、管理流程审计。管理流程的合理、科学、健全和规范，决定了一个企业的运作是否顺畅和有效率，也能在很大程度上得以规避企业的各种风险。比如，完善的财务操作管理流程能够规避一定的金融风险，完善的投资决策流程能够规避一定的投资失误风险，完善的生产管理流程得以规避一定的产品质量风险。对管理流程进行审计，重点是要检查各企业管理流程是否健全规范，特别是要检查各项重大决策是否经过了必要的讨论和审批程序。走程序，就是守规则，只有守规则，才能最大限度地控制风险的发生。
【关键词】 企业人力资本战略投资绩效； 非价值化评估； 指标设计
企业人力资本战略投资绩效是指企业人力资本战略投资形成的企业人力资本价值增长对企业价值增值的贡献程度。企业人力资本战略投资绩效评估就是对企业人力资本投资形成企业价值增值的贡献程度的衡量过程。企业的人力资本战略投资绩效表现在很多方面：一是企业通过人力资本战略投资活动直接形成核心竞争优势的人力资本的累积和优化整合，具体包括企业个体人力资本存量的增加、企业人力资本结构的优化以及企业人力资本主观效能发挥的提高，从而形成企业人力资本整体价值的增长；二是企业业务流程的改进、技术创新能力的增强、产品服务质量的提高；三是客户满意度的提高，市场占有率的扩大。这些属于企业人力资本战略投资绩效非价值化的具体体现。企业的人力资本战略投资绩效最终表现为各项财务指标的改善、企业价值和财富的增长。这是企业人力资本战略投资绩效的价值化表现，常用评估指标包括三种：主营业务收入、企业利润、企业市值的提高。本文主要研究企业人力资本战略投资绩效的非价值化评估指标的设计。
非价值化评估是对人力资本战略投资活动在各方面的结果表现（不包括直接对投资产出的价值进行计量和测评）进行评估，主要是对企业人力资本战略投资目标实现情况进行非价值化评估：一是企业学习成长目标的实现，主要是实现核心竞争优势的人力资本的增长，具体包括企业个体人力资本存量、人力资本主观效能的提高及人力资本结构优化；二是企业内部流程和顾客层面的目标的实现，包括企业内部流程的改善和客户的满意度、保留率、拓展面等指标的设定和评估；三是对人力资本战略投资实施路径的绩效非价值化评估。各项内容的评估指标设计如下。
一、企业学习成长层面目标实现的评估指标
（一）企业人力资本存量和主观效能提升的评估指标
企业人力资本质量和主观效能提升主要表现在员工的行为能力上，所以企业一般采取对员工的某些趋同的行为能力指标进行人力资本战略投资的绩效评估。
1.员工工作结果的质和量比。对员工工作期间的研究劳动成果、发明创造、管理创新等进行评估，一般如果成绩显著，该个体人力资本的质量就很高。
2.员工的满意度。如对薪酬福利的满意程度达80%以上的员工数量比，对上级主管和公司高级管理层满意度达80%以上的员工数量比，90%以上的程度认同企业价值的员工数量比等。
3.员工服务顾客和生产产品的差错率。
4.员工的自然离职率。
企业对员工实施的绩效考核，一般包括对个体、团队、组织在特定时间内所生产出来的产品数量和效率，实践经验和技术能力，员工完成工作的勤勉度、独立性、可信赖程度，还有员工结合各自特殊岗位的特殊技能要求的达标情况，员工遵守工作制度、坚守工作岗位情况等方面和总体的目标完成情况、工作完成情况的调查、评价。各种绩效方法及所包含的指标，如尺度评价法、强制分布法、交替排序法、配对比较法、关键事件法、描述表格法、行为锚定等级评估法、目标管理法等，都可以用于企业人力资本战略投资绩效的非价值化评估。
（二）人力资本结构优化的评估指标
人力资本结构优化的非价值化评估指标很多，包括高增值性与低增值性员工数量比，不同学历教育层次的员工的结构比，不同技术职称的员工的结构比，一般员工、技术员工、管理员工与高层管理人员数的结构比，外包业务所需员工和劳务租赁员工占企业总员工数量的结构比。
人力资本最优配置应当是有利于企业价值最大化的配置。从微观经济理论方面看，最优人力资本配置是指当物质资本投入一定时，人力资本投入的边际产出达到最大时的配置。通过对人力资本在不同配置规模下的边际产量的测算，确认边际产量是否达到最大，人力资本是否达到最优配置。就人力资本内部结构而言，当产量一定时，不同层次人力资本之间的边际技术替代率相等时的人力资本结构为最优结构。
二、企业内部流程和顾客层面目标实现的评估指标
企业战略实施是全面的战略，而不是单一的人力资本投资战略。企业人力资本战略投资绩效表现在内部业务流程和顾客及市场的评估指标上，具体包括：
（一）内部业务流程的改善评估指标
1.产品质量提高，产品报损率降低；2.产品创新开发加快，产品开发生命周期和技术推广周期变短；3.工作效率提高，相同产品产量和服务数量上升，单位员工的产品量和服务提供数量上升；4.生产成本降低，单位产品的生产成本、期间费用、用料费用、人工费用等成本与前期数据相比较也有降低。
（二）企业人力资本投资在顾客和市场上的绩效指标
1.顾客满意指数，顾客的满意度测评；2.顾客每年的表扬和批评；3.新客户的拓展数及占总客户的比；4.老客户的保留数及占总客户的比。
这些指标的评价是在假定企业其他投资恒定不变的情况下，单独考虑只增加人力资本投资带来的效应。但在企业的实践中，这种假定是不现实的，因为企业的人力资本战略投资活动总是与组织发展和变革过程中的其他一系列活动紧密联系的，包括增加物质资本的投资、加大技术创新的投入等，所以这种评估主要应用于定性评估。为了更好地对企业人力资本战略投资进行绩效评估，往往按照各项战略经济活动的投资支出进行比例分配，对最终的价值产出进行价值分配评估。
三、不同实施路径的人力资本战略投资绩效非价值化评估
对人力资本战略投资实施路径的绩效评估注重定性和定量指标的结合。主要是针对企业每一种人力资本战略投资实施路径在人力资本存量增长、效能增长等方面取得的绩效进行评估，具体体现在员工的数量、质量、精神面貌、结构、工作结果及产品质量、顾客的满意程度、市场的占有程度等方面。
（一）招聘引进投资绩效的非价值化评估
评估判断企业人力资本引进方法的有效性可选用的指标包括：每种招聘途径的应聘人数、适合应聘岗位的应聘人数、应聘比（=应聘人数/计划招聘人数）。应聘比是用来说明招聘效果的，该比例越大，则招聘信息的效果越好。
选拔录用的评估指标包括：录用比和招聘完成比。录用比=录用人数/应聘人数，该指标越小，说明录选中被筛选掉的人越多，录用者的素质可能越高，同时录用的成本支出费用可能越高；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数，说明在数量上全面完成招聘任务的情况。
录用人员的学历层次结构、工作经验评估。学历教育层次越高、受教育年限越长，引进的人力资本的质量就越高。如果工作年限较长、在相同岗位具有类似的工作经历，则人力资本的质量比没有或较短工作经历的员工要高。
对招聘引进员工离职数、时间和原因的评估。如果招聘引进人员在短时间内就离职，则证明招聘引进是不成功的。
（二）培训开发投资绩效的非价值化评估
培训开发投资绩效评估分为单个培训项目绩效评估、整体培训绩效评估和组织员工开发绩效评估。企业单个培训项目的绩效评估指标包括：员工对培训的满意度、获得的知识和能力、新技能和行为在工作中的实际应用情况，即培训成果的转化、个人和组织绩效的提高。企业培训开发整体评估指标包括：员工每年接受培训的时间、次数，新员工每年接受培训的时间，采取调查比较法评估，通过调查问卷的设计，对员工培训前后的行为进行调查比较评估，最终体现在投资回报即财务指标的改善上。员工开发或组织开发的绩效评估指标有：制定正式员工发展计划的员工人数比率、每年得到岗位晋升的员工人数及占总员工人数的比等。
（三）流动整合投资绩效的非价值化评估
员工在人力资本整合过程中，实施了岗位流动的员工占总员工数比，外包业务所需员工数量占总员工数量比，业务外包所需员工的知识、技能描述，劳务租赁员工数量占总员工数量比，劳务租赁员工所需知识、技能的描述；裁员减薪员工数量占总员工数比例；裁员减薪的标准、原因、引起的特别事项的评估。如果裁员减薪员工控制在预期的范围，证明裁员减薪战略实施顺利。但是如果大批员工无法裁减甚至闹事，或因少量的裁员导致大量员工的离职，则证明流动整合战略的规划和实施存在一定的纰漏，要深挖原因。
（四）薪酬福利投资绩效的非价值化评估
薪酬福利中实施绩效工资考核的员工数量比率、实施股权激励的员工比率、采取年金计划的员工比率、采取个性化福利薪酬计划的员工比率、薪酬福利的平均行业排位等，是衡量企业是否采取激励薪酬福利体系的基本指标，也是衡量企业薪酬福利投资支出是否具有竞争性、公平性和战略目标导向性的基本指标。
四、结语
通过实施企业人力资本战略投资绩效非价值化评估，可实现如下基本功能：
第一，评价企业预定的战略目标是否实现。企业人力资本战略投资绩效评估是对企业人力资本战略投资的整体效益、效果和战略投资目标实现与否的评价。包括对人力资本存量的增长、结果的优化、效能的提高、核心人力资本竞争优势的提升、企业内部业务流程和客户的保留等指标的实现情况与预期目标之间的差异进行分析。
第二，促进企业人力资本战略投资规划的适时调整。根据绩效评估之间的差异，寻找企业新一轮人力资本战略投资的实施方案、路径的调整，甚至是战略目标的调整。通过战略投资绩效评估，既可评估员工在绩效水平和技能方面的不足，从而确认组织所需要的特殊培训和开发需要，促进企业新的培训开发战略规划，又可以识别企业人力资本结构缺陷和调整需求，促进企业新的流动整合战略规划。
第三，实现企业战略绩效目标和员工个人绩效目标考核的链接。企业人力资本战略投资绩效评估是对企业人力资本战略投资过程及结果的评价，员工绩效评估是企业根据员工绩效考核标准进行薪酬福利投资核算与支付的评价。企业人力资本战略投资绩效评估与员工的绩效评估是紧密相连的，员工的绩效评估指标体系将企业预期目标与员工个人预期目标联系起来，而战略投资绩效评估可以促进企业新一轮的人力资本战略投资绩效评价指标体系和员工绩效考核指标体系的完善。
【参考文献】
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科技创新和高新技术产业化已经成为世界各国综合国力竞争的核心。一方面，创业活动极大地推动了经济发展，推进了高新技术产业和传统产业的更新改造，为创业投资的发展提供动力源泉；另一方面，创业投资作为一种新型投资制度，通过自身的制度创新，有效地减少了信息的不对称，使之成为支持创业活动的重要资本力量（刘健钧，2003）。国外经验表明，所有政策工具和投融资工具中对高新技术市场化和产业化最有力、最不可或缺的一种现资形式就是创业投资（庞跃华，2011）。
作为新兴产业的创业投资行业属于高端服务业，是加快转变经济发展方式的重要引擎，是缓解企业创业难、融资难、发展难的重要手段，是对现有金融体系的有效补充和完善。因此，创业投资通常被比喻为是连接科技创新和金融资本的重要桥梁，是促进经济健康快速发展的助推器。创投企业即创业投资企业。创业投资企业的概念出自《创业投资企业管理暂行办法》，是指在我国境内注册设立的，向创业企业进行股权投资，以期在所投资创业企业发育成熟或相对成熟后通过股权转让获得资本增值收益的企业组织。
上海科技创业投资（集团）有限公司（简称“上海科创集团”）由上海科技投资公司与上海创业投资有限公司经战略重组建成，是上海第一家具有股权投资、引导基金、科技金融等完整功能的国有创投集团。上海科创集团作为上海最大的国有创投企业，从成立之日起，就肩负着推进上海具有全球影响力的科技创新中心建设的使命，其财务管理也积极探索创新之路。
二、国有创投企业财务管理创新必要性
上海科创集团是由两大服务功能不尽相同的创投企业战略重组而成立，创投行业具有风险性、系统性、周期性的基本特性，而国有企业又有加强国有资产管理，实现保值增值，推进国有经济布局和结构调整的相关要求，财务管理工作必须兼顾这些特性和要求，才能适应加快建设科技创新中心的需要。
（一）深化全面预算工作的需要
现有国有资产预算工作的体系，主要是根据传统制造业的流程来设计的，其特点是系统性很强，从销到人才物，从最原始的基础资料，到预算结果，组织勾稽关系很严密，流程很完善。而创投企业的组织形式一般比较简单，以对外投资项目为主，作为投资人，一般只派出人员参与跟踪管理，但不会参与具体的经营管理事务，其管理形式与传统企业不一样。且当年投资项目与当年产生利润的项目不匹配，往往是当年投资的项目，要经过几年培育后才能产生效益，而当年收到的利润，是以前年度投资的项目所产生的利润。所以，在管理形式的不一样和实现利润周期不匹配的情况下，用通常的预算方法就很难达到理想的预算效果，需要不断深化和发展。
（二）完善财务风险预警管理控制的需要
风险管理工作是企业健康发展的重要保障，若轻视或疏忽风险管理工作，可能会导致企业经营效率低下，甚至经营失败。
现有国有企业的财务风险预警管理工作，主要是根据传统制造业的管理要求建立的，主要分析债务风险、现金流风险、盈利风险和固定资产投资风险等四大类风险。而国有创投企业的特点是：轻资产、少债务；股权结构复杂、资源耗费少；没有主营业务收入、营业亏损；实现利润不均衡。所以，按传统企业确定的风险管控点，不能反映国有创投企业的管理要求，需要根据创投企业的特点，选择不同的风险预警管控方法。
（三）正确核算长期投资价值的需要
根据现有国有资产财务制度规定，国有创投企业与其他国有企业一样，对长期投资的核算方法、合并报表范围的确定原则是一样的，对投资企业采用权益法或成本法核算，一般以初始投资成本计量。而国内外创投行业通行的方法是，对投资企业是按公允价值来计量的，这更能反映创投企业所投资企业的投资价值，两种计量方法既具有会计理念上的不同，也有实际计量结果的差异。
（四）反映投资失败项目核销和清算的需要
创投企业投早中期项目比较多，项目投资存在着“成三败七”的规律，因此，不可避免地会有一定比例的失败投资。当投资企业经营状况恶化难以扭转时，创投企业可以结算或破产清算，也有的直接采取停止营业形式宣告失败。由于创投企业有存续期的要求，应在存续期内完成处置或核销。
目前国有创投企业对核销和清算存在两方面难点：一是国有资产管理对核销证据、流程等要求很严格，有些已经失败的项目因难以满足这些要求而无法予以核销；二是即使通过了国有资产核销，更难的是由于无法满足税务和工商清算的要求，无法完成失败企业的清算，产生了一批“僵尸企业”。
（五）国有创投企业自身发展的需要
国有创投企业在很大程度上都与由行政主导的、过于单一的科技管理体制有关，表现为在科技创新领域的项目立项、评估、投入、产出、成果转化等方面，仍主要由政府主导，很多科研项目都要通过行政力量来推动，市场化的资源配置决定性作用和企业自身财务管理能力尚未得到充分发挥。通过财务管理创新，不断完善企业的机制创新，大力提高企业内在的创新动力，抓好产业技术创新，发展战略性新兴产业，是国有创投企业自身发展的需要。
三、国有创投企业财务管理创新的探索
国有创投企业的财务管理工作，既要符合国有企业财务管理工作的要求，又要体现创投企业财务管理工作的特点。这就决定了这种创新并非建立一套新的制度和方法，是对两个要求融合后的灵活运用，是在原来管理基础上的提升。
（一）全面预算工作的重点是充分反映投资策略
当前国有企业的预算模式，主要是按传统行业统一建立的，按销全流程，人财物全过程来制定预算，反映结果。但国有创投企业与传统行业有着明显的差异：一是没有会计意义上的主营业务收入，收益主要体现为项目投资后的分红、转让增值等收入；二是轻资产，没有厂房、机器、设备等国定资产，现金是资产的主要形式；三是效益产生时间的不均衡性，项目没有退出时往往收益不高，而一个好项目的退出会有成倍的收益，波动很大。所以，统一的预算模式在国有创投企业作用不大。
上海科创集团做法：一是建立健全集团公司管控体系，科学设计集团的管理体制和组织架构，建立从集团公司到子公司，再到参股公司的管理权限，提高集团管控的科学性；二是改进业务部门和所属单位对预算指标体系、编制方法、流程的设计、理解和贯彻，重点体现对投资策略、投资方向、项目管理、项目退出的要求；三是充分运用各种有效的预算管理方法，用以监控项目经营情况，提示风险，针对投资业务决策点进行预算检查。
（二）围绕项目投资管理开展财务风险管理
国有创投企业的主要业务是项目的投资、管理和退出工作，财务风险管理的重点应该围绕这些工作来展开：一是制订以职责为核心，以流程控制为重点的投资内部控制管理制度，明确项目投资管理的各项要求，建立项目风险激励机制，深化项目风险管理能力；二是完善投资项目风险管理流程，优化以流程控制为核心的投资内部控制管理程序，主动监控投资全过程的各类风险，完善投资退出与处置机制；三是在投资项目退出后，对投资项目的效果，经验教训等进行总结，完善投资管理退出的管理流程，并搭建风险预警指标体系，建立风险预警机制；四是按照监管层级的不同，对不同投资股份和不同类型的企业，实行差别化的风险管理要求，细化风险控制点的设立，有针对性的实施风险管控措施。
（三）建立国有创投企业会计核算体系
根据2014年新修订的《企业会计准则第33号――合并财务报表》，经上海市国资委同意，试行将上海科创集团确定为投资性主体，采用公允价值方法计量方法，迈出了探索具有国有创投企业特色会计核算体系的步伐。
创投企业采用公允价值作为会计计量方法，在国际、在行业内是通行的做法，如何判定投资企业的公允价值是关键。经过充分讨论和沟通，企业根据投资类型的不同，按照谨慎性的原则，确定公允价值的估值方法和程序为：（1）上市公司股票报表日市价；（2）一年以内最新的交易价格；（3）一年以内最新的评估价格；（4）年度内投资企业的投资成本；（5）按年度审计报告净资产比例；（6）按合伙人权益比例；（7）按投入的原始成本；（8）按计提减值准备后的净值比例；（9）净资产为负值的确定为0值。这些方法覆盖了上海科创集团所投资的各类项目和基金，经过实践的应用，具有相当强的操作性，也客观地反映了企业的价值水平。
（四）建立集团财务信息一体化平台
上海科创集团根据国资管理和自身管理水平提升的双重要求，大力推进集团财务信息化工作，按照现代化财务核算、集团化财务管控、智能化决策支持的功能要求，在财务核算、报表合并、资金控制、资产管理、全面预算、成本费用、风险管控、决策支持等八个方面，建立了高度统一的集团财务信息一体化平台。
通过这个财务信息化系统，实现了对集团和所属单位预算编制、执行、评价的全流程管理控制，并实现与会计核算、资金管理等模块以及各业务系统的相互关联，增加不同模块和财务模块的有效关联度，发挥信息系统在预算管理中的智能化作用，实现业务和财务的各项指标在系统中勾稽、关联。各级负责人和管理部门，能根据不同权限，从各类同源数据中各取所需，高效地实现对业务的监控、预警，为各级管理者的决策提供有力的支持。财务信息一体化的建立为国有创投企业财务管理创新工作提供了技术手段上的保障。
四、国有创投企业财务管理创新对策
国有创投企业财务管理创新是一项长期工作，不可能一蹴而就，创新过程也是一个漫长的协调过程，有时还会有曲折。所以，在思考和实践创新的过程中，要周密思考，循序而进，不能操之过急。
（一）要始终立足“国有”和“创投”基本立场
首先要立足于“国有”，这是企业所有制性质决定的。国有企业要严格遵守国有资产管理各项制度和规定，严密决策的各项流程，承担国有资产保值增值的责任；创投企业要充分体现国际、国内行业的通行做法和规则，体现市场化运作的基本要求，才能在市场搏击中充分翱翔。“国有”和“创投”两者是统一的，而不是对立的，不能因为“国有”而排斥、不接受市场化要求和做法，也不能因为“创投”而不接受国有资产管理的各项要求。
（二）创新是提升管理水平而不是推倒重来
我国的国有企业财务管理工作，经过长期的运作，已形成了完整的管理体系，管理严密、流程规范是这一体系的基本特点。要充分发挥这一管理体系的优点，在此基础上，思考有所创新，以不断完善和提高，而不是推倒重来。特别是要通过创新，来不断提升国有创投企业的财务管理水平，为创新国有创投企业财务管理体系进行有益的探索。
（三）财务创新一定要体现国有创投企业的特点
探索创新国有创投企业的财务管理，一定要体现其特点。国有创投企业在所有国有企业中是一个很小的小众群体。因为是小众群体，只有体现特色，才能引起管理者的重视。在预算工作中强调投资策略，在风险管理中寻找不同的风险点，在会计核算上采用公允价值方法，这些都体现了国有创投企业与其他国有企业的不同特色。同时，还可以进一步在不良资产核销、风险项目监管、僵尸企业处置等方面，探索一些与传统国有企业不同的方法。当然，这也需要取得政府相关部门的支持。
（四）财务创新要统一规划、分步实施
（一）私募股权投资界定 私募股权投资（Private Equity，简称PE）是指私募股权基金管理公司针对有投资价值的项目，主要是具有发展潜质的非上市企业，通过以非公开方式向少数私募股权投资者或个人募集资金，然后进行权益性投资，并提供各类增值服务培育优质企业，使企业的资产得到增值，最终通过被投资企业上市、并购或管理层回购等方式退出获利的一类投资。它的精髓是资本的最大化增值。国内外学者对私募股权投资做了大量研究，但对私募股权投资运作流程的研究，几乎所有学者都是从资本流动的角度，将私募股权投资运作流程分解为“融资——投资——退出”这三个阶段进行阐述，并没有系统缜密的研究。本文试从项目管理的角度，对私募股权投资的运作流程进行了细致的剖析，以为私募股权投资的实践提供指导，使私募股权投资更加平民化，从而更好地服务于国民经济的发展。
（二）私募股权投资运作流程界定 私募股权投资的运作流程是私募股权投资实现其资本增值的程序。其完整的运作流程如图1所示：一是私募股权基金的成立。可选择有限合伙制、公司制、信托制这三种组织形式中的一种，其中有限合伙制最受欢迎。二是投资项目的选择。基金成立之后，要募集足够的资金来投资赚钱，然而要募集多少，怎么才能募集到所需资金，这就需要在募集资金前做好准备工作，即对投资项目进行选择。因为只有在投资项目确定之后，才能确定需要筹集资金的数量，而理性的投资者也不会盲目投资，只有看到有值得投资的项目才会拿钱投资，因而投资项目的选择是保证基金公司实现资金募集的前提，同时也是决定整个投资是否成功的关键。三是融资。投资项目经过选择得以确定之后，需要筹集的资金数额也就得到确定，这样就可以通过各种渠道筹集项目投资所需资金，进入资金募集阶段。如果不能按原定的项目募集足额的资金，那么该项目的投资也就化为泡影，此时要回到起点上，重新选择可行的投资项目。四是投资。如果顺利地募集到所需资金，就进入正式的投资阶段，把筹集到的资金通过一定的方式（联合投资、分阶段投资、匹配投资、组合投资）投资到预先选择确定好的投资项目。五是后续管理。投入资金之后，并不是坐等资金的增值，而要提供一系列增值服务，帮助被投资企业实现发展，并制定一定的激励约束制度，促进其发展，从而达到投资的目的——增值。六是退出。等待合适的时机，通过一定的方式（IPO、管理层回购、股权转让、清算）退出被投资企业，实现资本增值。退出既是本次投资的最后一个环节，也是开启下一次投资之旅的起点。
二、私募股权投资运作流程设计
（一）私募股权基金成立步骤 私募股权基金的成立是实现私募股权投资循环的第一步，也是开启私募股权投资之旅的钥匙。首先要评估、选择和组建基金经理人团队。私募股权基金通常是由发起人发起，以公司制、信托制或者有限合伙制中的一种形式成立。从理论上讲，凡是法人机构，包括国家机构、金融企业（如证券公司、创业投资公司）、大型产业集团等，只要符合有关法律规定，投资者愿意将其合法资金进行投资，均可成为私募股权基金的发起人，申请设立私募股权基金。但从目前的情况看，我国私募股权基金的设立需要经过有关部门的核准，基金投起人至少需要具有雄厚的经济实力和高水平的管理团队。此外，基金的成立一般需要经过以下环节：选择基金发起人、基金保管人，组建基金管理公司，制定各项申报文件；向主管部门报批核准；发表招募说明书，发售基金受益凭证等。
（二）投资项目选择步骤 要实现融资，必须做好融资前的准备工作——投资项目的选择，以确定需要融资的资金需要量和融资的目标。同时，投资项目的选择是私募股权投资机构进行基金管理的一个核心内容，也是私募股权投资机构实现投资目标的关键，即选择项目的好坏将会直接影响到私募股权基金的投资收益，影响到基金管理者的投资业绩。因此，私募股权投资机构如何科学的选择有价值的、适合自己的并且风险相对较小的投资项目是私募股权投资机构管理团队进行决策的重要任务。如图2所示，私募股权投资项目的选择要经过五个具体步骤：（1）项目的寻找。通过一定渠道，依赖于人际网络与产业网络关系，寻找潜在的投资项目。（2）项目的筛选。对潜在的投资项目，进行初步筛选，过滤不值得投资的项目，将可能存在投资价值的项目进行立项，以深入调查。（3）尽职调查。基金公司将会从目标公司所在行业、产品、市场、管理层及退出机遇进行全方位的考察，深入了解，以确定项目是否具有投资价值。（4）项目评估。从资产评估学角度，可采取成本法、收益法、市场法等方法，对目标企业进行价值评估和潜力分析，以确定目标企业是否值得投资，并为融资资金额的确定奠定基础。（5）投资决策。在对投资项目进行详细调查和评估之后，基金公司比较各备选投资项目，综合考虑各方面因素，做出最终决策，选择拟投资的项目。
（三）融资步骤 融资是投资的前提，即只有募集到足够的资金，继而才能通过有效的组织形式进行投资运作。融资的具体运作流程如图3所示：
一、项目投资决策的管理会计工具整合框架
管理会计的目的在于为企业价值创造服务，相比传统财务会计而言更加侧重前瞻性、全局性，方法更加灵活多样。基于管理会计的基本特点，管理会计工具也非常繁多，2010年A Ahmed发表的“Thirty Seven Tools of Management Accounting”中列举了37种管理会计工具，诸如平衡计分卡、弹性预算、本量利分析、六标准差、作业成本法等[ 1 ]。在进行项目投资决策时，传统的分析方法是对项目的投资效益进行评价，常用的管理会计工具是净现值法（NPV）、内部报酬率法（IRR）等。然而，无论是NPV还是IRR都是对项目投资效益的分析方法，不能对项目的整个过程进行全面评价。而项目本身从整个过程到成本、风险、资源计划等多项内容，需要多个分析工具结合使用，尤其要结合我国实际，开发整合具有本土特征的管理会计工具[ 2 ]。
目前许多企业对管理会计工具的应用仍停留在单一工具、分而治之的状态，对管理会计工具的应用导入大多缺乏系统的理论指导，缺乏细化可分解的有效量化指标做引导，导致财务会计系统向管理会计系统转化的高成本、低效率。笔者根据A企业的特点，结合37种管理会计工具的各自特点、企业发展战略、影城项目投资过程、管理水平和能力，选取了管理会计核心工具。
经整合的管理会计工具见图1。
二、A公司应用管理会计工具的前提
A公司自2009年成立子公司以来专注打造拓展影城的终端平台，该子公司负责影城的项目选址、建设和运营管理。A公司在影城终端的发展战略是“立足江苏、深耕华东、面向全国”，2011年A公司结合国内外电影终端银幕的发展趋势和实际情况，制定了“十二五”期间影城终端“千张荧幕”的阶段性目标。为此，A公司以高效的管理为基础，在项目投资决策、工程建设、运营管理等关键环节中充分运用管理会计工具，形成了“投前、投中、投后”的管理会计核心工具整合应用体系。A公司2009年起步打造拓展影城的终端平台，直到2012年在摸索4年的基础上形成了影城建设选址、规划决策、设计施工、营运管理、营销策划等方面的机制。总结A公司应用管理会计工具的经验，其应用至少需要三个前提。
（一）较为完善的企业现代管理制度
在市场经济体制下建立现代企业制度，就是要求企业在市场机制的作用下，明确企业的目标是企业价值最大化。这些可以促使企业自身有生存和发展的思考，形成较为完善的企业现代管理制度，促使组织架构完善，各部门职能明确，责任清晰。
（二）初步的大数据管理应用经验
在地球村经济逐步形成的过程中，市场信息瞬息万变，只有将大数据合理应用于企业自身的决策中，才能贴合市场发展趋势，避免信息滞后带来的发展障碍。管理会计的前瞻性决定了企业必须要有一定的大数据管理应用经验，并积极主动地寻找有利于决策的大数据应用方法，只有这样才有可能为企业今后的行业发展、延伸发展做出较为科学的研判。
（三）较为清晰的企业发展战略目标
企业发展中面临的投资机会非常多，但企业的发展资金总是有限的、企业人员的管理能力和水平总是局限的，把有限的资金、有限的时间和精力集中到重点发展的领域上来，应该是企业发展的公理。这就需要在企业发展战略的前提下，在市场科学研判的前提下，明确近几年的发展目标，在激烈的竞争环境中集企业优势力量快速突围，快速有效地完成阶段性发展目标，进而完成企业发展战略目标。
三、A公司选取的管理会计核心工具及其应用
基于A公司的影城项目投资具有决策同质、流程可复制、管理环节清晰的特点，A公司首先将项目投资的整个过程划分为投资决策、工程建设、运营管理三个关键环节；其次分析各环节的重点职责，由不同部门、单位予以实施，鼓励采用“定量定性相结合，定量为主”的决策方式；最后形成较为完整的管理会计核心工具的应用体系。
（一）投资决策环节的管理会计核心工具及其应用
科学的论证、有效的流程能够有效防范风险，合理调配企業资源，对企业前瞻性地布局发展有重要的意义，所以A企业非常重视投资决策，经过4年多的摸索，自2012年起采用了董事会决策委员会下设影城投资决策专业委员会的决策架构，各决策机构及人员主要构成如表1。
影城投资评审小组主要通过实地考察、大数据分析、可研分析、SWOT分析，应用定性倾向和定量倾向两类管理会计指标。
1.定性倾向的管理会计工具判断市场竞争及发展趋势
主要应用的管理会计工具有约束理论、企业资源规划、风险模式、流程管理、价值管理、价值工程。
为了解决发展速度的问题，A企业应用约束理论主要实施了4个步骤：第一步，找出快速布局影城的制约因素，即商业体开发的信息。由于A企业是影城市场的后进入者，没有较多商业地产的业务关系，导致商业体开发的信息不能一一掌握，容易错过好的影城开发地址。第二步，挖掘制约因素的潜能。找到制约因素之后，A公司扩大了子公司拓展团队的人员数量和人员开发水平，在人员的薪酬、级别上作出高于同级别公司的决定，并且在人才引进上加大了力度，以新聘用1个人带来两个潜在项目来计算，新近人员20人的前提下将有40个潜在项目，项目储备信息立即剧增。此外，与国内排名前十的商业体开发商进行充分沟通，建立合作意向。第三步，给制约因素进行松绑。A公司一方面对已经形成的项目储备进行优选，并进行内部项目价值对比，符合公司价值基本判断的影城项目可快速进入决策的流程；另一方面对国内排名前十的商业体开发商的项目作出投资回报、商务条件等方面的一定让步，确保合作的持续性。第四步，重新确认制约因素。A公司根据发展速度和项目质量情况，每半年做影城发展的总结和研讨，持续地确认发展的制约因素，重新回到步骤一。
在应用约束理论的过程中，A企业自然地结合了流程管理、企业资源规划、价值管理，并将影城作为价值工程。在流程管理应用上，A企业改变了决策论证会的流程，由原有的固定时间集中论证，改为不定期按需论证，决策论证会由选址部门根据实际项目数量、紧急程度提报开会时间，通过与决策委员的沟通决定开会的时间和地点，并采用了电话会议方式，大大提高了决策论证会的效果；优化内部项目价值对比流程，在进入投资决策流程中已经将争议较大的事项进行了较为充分的论证，减少进入投资决策流程后的反复论证，缩短决策时长。
在企业资源规划应用上，A企业有意识地将财力、人力倾向性地投入到影城终端平台，并允许影城终端平台初期有一定限额亏损的阶段性经营目标，为培养人才、熟悉市场运作规律提供了一定的时间，并为企业文化建设奠定了基础。在价值管理应用上，主要用来对重大决策的评估，例如用于投资决策、撤资决策、重大战略决策等方面，价值管理中的主要措施就是绩效管理。
通过风险模式和价值工程的应用，充分总结影城投资成功的经验和失败的教训，重点关注影城投资的外部环境及发展趋势，建立了区域票房预期的相关性模型，按决策相关性因素进行排序：人均消费水平、影城所在区域的人口数量及人口增长率、目前以及潜在竞争对手、影城所在商业体的竞争优势及招商定位。利用行业艺恩数据，研究历史区域内已开业影城的发展趋势与所在区域票房的相关性，利用新开影城票房可能产生的极端值测试区域的饱和度，进而推断投资可能发生风险导致的损失。
2.定量倾向的管理会计工具判断影城项目本身的投资价值
A公司主要应用的管理会计工具有产量会计、本量利分析、标准成本法、成本收益分析、目标成本、统一成本核算、管理风险会计等。在判断市场竞争及发展趋势的基本前提下，针对影城项目本身可能的价值进行分析。
项目本身的可行性与否，主要是项目本身的价值与公司战略目标价值的对比。A公司根据对市场的基本判断，综合已经开业影城、同行业影城的情况，对若干管理会计工具使用过程中的相关指标进行了对此，聚焦制定了单体影城投资回报期静态5年、动态8年的简化目标，原则上单体影城的价值不得低于目标值。该项简化有利于更加快速地判断影城的投资价值，有利于聚焦解决投资过程中的各项指标协同问题。
投资回报期都是基于影城本身的收入、成本费用、现金流等指标预测为前提。故影城投资以15年收益测算表为基础，对于收入和成本费用各项进行详细预测。
首先，分析成本费用的构成，形成标准化测算依据。影城成本费用的构成为影片放映分账成本、房屋租金、人员薪酬、设备折旧、装修折旧以及运营日常费用等。其中，影片放映分账成本是分给院线方的成本，占票房收入的50%左右；人员薪酬、运营日常费用均通过已经开业影城的平均人员配置数量、薪酬水平、平均消耗进行测算，测算值一般在1年左右作回顾，如偏差超过20%，测算值将进行适当调整；设备、装修是投资之初公司为了符合观影需求、市场竞争、可持续发展而进行的综合性投入，该项投资作为影城的初始投资，是个性化的投入指标；房屋租金是支付给物业方的租赁费用，一般在投资之初就会锁定15年的租赁时间，租赁费用与租赁面积、商业体定位、地理位置、开发商实力等相关，是投资决策影响较大的外部因素，一般物业方会通过邀请招标的方式进行对比报价，价高者得。
综上影响影城利润、现金流的关键指标为设备、装修的投资大小以及房屋租金的多少。
其次，分析、测算影城的收入。A公司通过大量市场已有影城的数据分析，确定了影城平均5年内的增长比率，作为所有论证影城投资项目的票房增长一般原则；比较难以标准化确定的是首年票房收入，由于影城所处地理位置、商业体情况不尽相同，为了提高预测的准确性首年票房估算采用三种方法：参照法、综合数据分析和经验估算法，三种方法相互印证，偏离值在一定范围内采用较为低的票房数值。没有预测可以做到完全准确，但是根据实际运营后的票房收入与当时预测数据对比发现相关问题，可以更好地改进预测模型的准确性，这个需要长期持续的执行。此外，卖品收入和广告收入等均因与票房的观影人次密切相关，故均以票房收入的一定比例进行估算。
最后，在收入、成本费用全部估算或者报价完毕后，根据单体影城产生的净利润、现金流情况，在假定综合折现率12%的前提下，得出影城的静态和动态投资回报期。
在定量測算影城投资价值过程中需要大量的数据测算和分析、调研，需要行业大数据的支撑，更加需要有专业的人员在各自角度提供专业数据，所以，测算影城投资价值过程是企业的系统工程，非一己之力能完成，需要流程设计、价值共享、标准化定义等多维度纵横交错的管理工作。
（二）工程建设环节的管理会计核心工具及其应用
主要应用的管理会计工具有准时制、企业资源规划、分步成本法、标准成本法、流程管理、统一成本核算。
影城项目主要是依托商业体而存在的，从投资决策到工程接场仍存在较长的时间，更多受商业体的建设进度影响，所以A公司对影城投资项目从投资决策到影城预计可达到建设条件超过1年的项目，需要进行进场前的重新再论证，确保影城投资的假设前提没有发生重大变化，如发生重大变化，需按照投资决策流程和规则再行决策后方可进入工程建设阶段。通过进场前的论证，在流程再造的基础上既充分论证了市场风险又为建成后的经营提供了较为合理的数据指导，主要应用的管理会计工具是准时制的管理工具。
项目投资进入前期准备阶段，具体流程如图2。
开工后，影城工程进入工程施工阶段，具体流程如图3。
A公司在投资决策阶段已经初步完成了投资资金、设备选型、技术标准等主要因素，在此阶段A公司管理的目标是合理控制建设成本、提高建设质量。工程建设成本主要分为装修成本、空调、强弱电、设备等，主要通过集中大盘采购、公开招标的方式，提高议价能力。
（三）运营管理环节的管理会计核心工具及其应用
主要应用的管理会计工具有准时制、企业资源规划、流程管理、价值管理、本量利分析、变动成本法、标准成本法、目标成本、统一成本核算。
由于A公司已經制定了阶段性战略目标，在投资决策阶段考虑了长期的发展路径，工程建设阶段将影城房租、设备折旧、装修摊销等占票房比重较高的成本费用项目均已固化，所以在运营管理阶段A公司更多以短期的年度利润为目标导向，以提高短期经营能力和运营质量为目的。
为实现统一成本核算，A公司财务组织架构由原有的一家影城一个出纳一个财务经理的配置转换为财务核算共享中心，全部由影城连锁经营公司的财务中心直管财务核算工作，确保了成本费用核算口径和会计处理的一致性，并优化财务核算流程，推动了各种业务信息软件的集成，保证及时、准确、完整地了解和跟踪管理业务活动，同时，为不同影城经营效果的对比提供了标准化的数据支撑。
这个阶段是管理会计与财务会计紧密结合的阶段，也是非常重要的财务创新突破阶段。可研报告中的收益测算表将成为确定影城经营目标、预算管理、绩效考核的基本依据，与投资、建设两个阶段相呼应，形成投后管控的重要抓手。
四、总结
从A公司影城项目投资管理会计工具的实践上看，企业对应用管理会计工具必不可少，但企业自身的现代企业制度建设、行业大数据管理应用经验、明确的发展战略目标是实施管理会计核心工具整合应用体系的主要前提。此外，管理会计工具的应用应该是多维度、纵横交错的应用，不拘泥于某一单一工具，其应用应该更加灵活，要根据企业自身的情况作管理会计工具的优化和改良，以达到自身管理的目标。
A公司影城项目投资的管理会计工具主要将企业资源规划、流程管理、标准成本、统一成本核算贯穿于项目投资的始终，并根据项目投资的不同管理阶段在明确设定目标的基础上结合其他管理会计工具，辅助解决相关问题，构建了管理会计核心工具整合应用的体系。
【参考文献】
[1] AHMED A.Thirty seven tools of management accounting [J].Ssrn Electronic Journal，2010（7）：17.
