发布时间：2023-06-21 09:07:26
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的职业发展的具体路径样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：职位分类；品位分类；职业发展
中图分类号：D630
文献标志码：A
文章编号：1673-291X（2012）23-0192-03
近年来，“国考热”俨然已经成为一种社会现象。几百个人甚至是几千人竞争一个职位，这无疑表明公务员已逐渐成为广大求职者的首选职业目标。随着越来越多高质量优秀的人才进入公务员系统，公务员职业发展的管理问题就显得尤为重要。2006年1月1日正式施行的《公务员法》以制度设计的全新理念，完善了公务员的职位分类制度。公务员职位类别按照职位的性质、特点和管理需要分为：综合管理类、行政执法类、专业技术类等类别，进一步明确了公务员培训制度和交流制度，为公务员的职业生涯发展开辟了新的道路，也对公务员的管理提出了新的要求。本文将以此为背景，首先从理论上探讨不同分类制度下公务员职业发展的路径选择，具体分析我国公务员职位分类制度下的公务员职业发展的模式。
一、理论溯源
（一）经济人：公务员的基础人性
穆勒指出，“经济人”是指会计算、有创造性、能寻求自身利益最大化的人[1]。经济人概念是对人类行为中的普遍原则的抽象。正如加里·贝克尔所言，政客也罢、商人也好，利己主义也好、利他主义也好，各种人的各种活动的目的只有一个，那就是追求效用最大，而不管这些人的职业和这些人的活动是否具有商业性质[2]。这即是说，“经济人”假设同样适合于公务员，公务员的“经济人”本性是一种客观存在的社会现实，它不会因公务员职位、头衔、身份的改变而改变。因此，公务员从个人利益的角度出发追求职业发展空间是可以理解的。反过来说，若现有的公务员管理制度无法给广大的公务员队伍提供可期望的职业发展空间和路径，相应地会带来很多负面的影响，比如职业倦怠、工作积极性和效率低下等。
（二）职业发展的概念
所谓职业发展就是个人在步入工作岗位后所承担职务的连续的过程，主要包括“外在职业发展”和“内在职业发展”。“外在职业发展”是指招聘、培训、晋升、解聘、退休等各个阶段在内的一种职业通路；而“内在职业发展”则更多地注重主观特征，涉及一个人的价值观、需要、动机、能力、发展取向等。20世纪80年代以来，随着公共组织管理环境的变化，公共部门人力资源管理呈现出新的特点和趋势，其中强调和重视公职人员的学习和职业生涯发展就是一个重要的特点和趋势。一方面，要求公职人员通过继续学习不断提供其业务能力和素质，满足公共服务的需求；另一方面，也表明组织开始关注于公务员的个体职业需求，力求使个体价值实现与组织目标相协调，实现对人才的合理使用。
（三）公务员职位分类制度
职位分类是以“事”为对象的分类，它考虑的是职位本身的四大因素：工作、性质、难易程度、责任轻重和所需资格条件。根据这些因素，它把许多复杂的工作岗位划分为不同的类别和等级，对每个职级做出准确的定义和说明，为国家公务员用统一标准进行管理提供了依据。
与职位分类相对应的是品位分类，它是以“人”为对象的分类，强调依据公务员个人所具备的条件（如资历、学历等）和身份（如地位、薪金等）等标准要素，划分为不同的等级类别。品位分类主张以人为中心，遵循“因人择事”原则，要求公务员一旦被授予一定级别后，不管做何事或调何处，均可享受该级别待遇。
二、现实背景
结合现实情况来看，由于我国公务员管理制度方面的欠缺和不完善，我国公务员职业发展遇到的呈现出的问题很多。虽然我国《公务员法》理论上规定我国公务员除了职务晋升外还包括级别晋升，公务员在同一职务上，可以按照国家规定晋升级别，但在实际运行中，还只是处于文本规定的阶段，还未在现实中具体实施。经相关调查也发现，大部分的公务员对于自身的级别也不甚了解。目前，我国公务员职业晋升的路径主要是依靠职务的晋升。单一的职业发展通路在很大程度上限定了大多数公务员职业晋升的希望，加之，公务员晋升中不公平的现象严重，旧的论资排辈现象还依旧长期存在，公开的民主监督和法律保障问题已成为悬而未决的问题。许多的人治上产生的腐败，官僚作风磨灭了有理想、有抱负的年轻公务员的雄心，严重挫伤了他们的工作积极性，很难形成良好健康的进取心态，也让政府机关不能有效地吸引外部的优秀人才和留住现有的优秀人才。
在这个人力资源管理的时代，员工满意度的研究已成为现代企业管理的重要部分。许多研究都表明，工作满意度与员工的绩效、对组织的忠诚度、心理健康等都存在较强的相关性。对于政府部门而言，公务员工作满意度将直接影响到其处理公务的效率和态度，影响到政府机关的服务质量、办事效率、社会形象，影响到服务型政府的建设乃至善治的实现。因此，完善公务员管理制度，重视公务员职业发展需要，对于提高我国政府的效能和服务质量有着重要的现实意义。
三、不同分类制度下的公务员职业发展分析
（一）品位分类制度下的公务员职业发展
关键词：企业；学习地图
中图分类号：G724 文献标识码：A
国家在“十三五”规划纲要中明确指出要“牢固树立和贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念”，创新作为五大发展理念之首，被置于国家发展全局的核心位置。创新发展，核心在人才。近年来，国家推出“大众创业、万众创新”政策，目的就在于通过创业创新激发市场活力，推动经济社会发展。企业要实现健康快速发展，核心依然在人才，通过构建企业学习地图，可以有效提升企业人力资本，夯实人才发展根基，有助于破解企业发展难题，实现高水平发展。
一、学习地图的概念
学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。通过学习地图，员工可以找到从一名新员工进入公司，直至成为企业高管或资深专家的学习发展路径。
学习地图包括能力素质模型、学习资源库、内部讲师队伍以及学习管理系统。能力素质模型旨在解决不同岗位员工需要具备的那些素质能力；学习资源库旨在解决学习资源问题；内部讲师队伍旨在解决内部课程开发、讲授的问题；学习管理系统旨在解决从分析、计划、实施到评估、反馈全流程管理的问题。
在我国，大部分企业都比较重视提高员工素质，小型企业通过举办各类岗位培训，中型企业会建立覆盖主要业务类别的培训体系，大型企业则会进一步丰富完善培训系统做到全员覆盖，超大型企业则会通过建立企业大学等形式着力提升员工素质。各种类别的培训对于提升了员工能力素质、职业操守，增强团队协作能力、组织能力等各个方面发挥了重要作用，受到广泛好评。同时，也应该看到，与国际先进企业的培训系统对比，我国大部分企业在培训体系建设方面依然存在进一步提升的空间，比如：强化培训与实操之间的联系，丰富培训方式使其更为多样化，构建更为系统的培训体系及课程体系，提高内部讲师队伍专业化水平，开发适合中高级管理人才的培训模块，等等。
二、构建学习地图的意义
很多企业都存在一个共性问题：董事会制定了目标清晰、步骤得当、措施有力的战略规划，但却受限于人才队伍的素质能力与发展需求不相匹配，导致战略目标难以实现。学习地图的构建，核心就在于解决制约企业发展的人才瓶颈问题。从企业角度分析，构建学习地图有三个方面的重要意义：
（一）为自主培养人才奠定基础
随着经济社会的不断发展，社会分工越来越细化，企业的类别也越来越繁多，在很多领域，由于企业自身的独特定位，每一家企业核心岗位的人才都是“专才”，很难通过外部招聘，找到马上能为企业创造价值的员工，通常都需要一段时期的内部培训方能正式上岗。所以，很多企业都高度重视人才培养工作，将人才培养作为自身人力资源建设的重点。
学习地图作为员工学习发展路径的直接体现，可以为企业自主培养人才奠定坚实基础。具体来讲，传统的培训体系，难以根据员工的职业发展通道形成具体的学习路径，难以在员工岗位转换或升迁的时候给予相应的学习支持。而学习地图可以根据员工职业发展进行动态调整。从新员工到转正后成为普通员工，这个时期员工的学习与发展是单线条的，同时也是夯实任职基础的关键时期，需要加强其任职基础学习培训。当成为骨干员工之后，员工需要面临走技术路线或管理路线的抉择，学习地图在这里分叉，即进入“Y”型发展通道。学习地图为员工在不同职业生涯的发展提供不同的学习路径；当员工在技术路线与管理路线之间发生轮岗转换时，学习地图还可以提供不同岗位的轮岗包，着将有助于员工更迅速地适宜新的岗位角色，通过缩短适应期提高工作效率和工作质量。
（二）为多渠道培养人才提供指南
仅仅依靠传统的面授培训，很难实现全方位培养人才的目标，还应采取在线学习（或自学）、在岗辅导等多种形式加强人才培养力度，而以常态化的在岗辅导和自学尤为重要。从员工角度讲，学习地图解决了学习发展的导向问题，它可以清晰地告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力。尤其对于刚进入企业的新员工，往往不辨方向，不识路途，借助学习地图，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。
同时，学习地图还能充分体现企业发展战略导向，使学习提高不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求开展。围绕各专业序列的能力模型，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一专业系列发展阶段所需要的技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。通过对现有员工的能力开展评估，发现每名员工的能力优势和弱项，可以有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至整个的素质能力。
（三）有助于提高培训管理及人才管理水平
加强培训工作的系统性、科学性是学习地图的重要任务。它可以为培训部门提供培训管理的统一视角，清晰地指出学习内容及先后次序，培训部门只需将这些内容与员工的现状进行对比，就能够得到相应的培训需求，从而建立系统、科学的培训规划。学习地图有效地整合大量学习资源，无论是传统的课程资源还是更新颖的行动学习、E-Learning等等，从培训部门的角度看，员工在各个阶段进行学习内容的选择，而培训部门可以根据年度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的学习活动。
人才管理是较培训管理更大的范畴，实现科学的人才管理有助于提高人力资源管理水平。广义的人才管理包括人才的规划、选拔、任用、考核、奖惩、流动等；狭义的人才管理包括考核、奖惩、流动。目的都是为了最大限度发挥员工才能，力求达到“人尽其才，才尽其用”。通过构建学习地图，可以系统梳理岗位分类、人才类别、培训模型等一系列与人才管理相关的基础性工作，再通过建立相应的评估机制、考核体系，为实现科学的人才管理提供基本依据。
三、构建学习地图的基本方法
根据学习主体的不同、覆盖范围的不同，学习地图可以分为三种类型：针对企业全员的整体型学习地图；针对企业关键人群的群体型的学习地图，如核心管理层、后备干部或新员工等；以及针对企业重点岗位、重点序列建立的重点岗位型学习地图，当企业中的培训资源、培训费用有限时能够有的放矢地投入。无论是何种类型的学习地图，绘制方法都包括岗位梳理、能力分析、内容设计以及体系建立四个步骤。四步骤的成果分别是岗位库及职业发展路径、能力地图或能力模型、学习内容及学习活动，最终统合为学习地图以及员工学习发展手册。
（一）划分业务类别，梳理岗位职责
根据企业总部、分公司、海外机构工作职责，以及下设各级部门工作职责，对员工岗位进行梳理，明晰岗位结构，描述岗位工作，根据业务类别及岗位特点划定不同岗位族，明晰每种岗位的职业发展路径。如果需要，可以对职能相近、编制人数较少以及职责较单一的处室进行合并，或取消部分工作职责相近的岗位。岗位梳理要与企业内控管理部门做好沟通衔接，做到划分一致，符合规程。业务类别及岗位族的划分，可以有效降低课程学习库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。
（二）分析岗位需求，构建能力模型
针对不同岗位进行相应的能力分析，从而构建出不同岗位的能力模型是绘制学习地图的关键。能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。能力识别主要是通过行为事件访谈、问卷调查以及访谈等形式对不同岗位的能力需要进行分析辨识。在能力识别的基础上，根据岗位所需专业技能以及素质要求，进行能力分类。为了具有更好的辨识度，还需要对不同层级的岗位进行能力分级。良好的能力模型应当具备四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业发展战略层层分解下来的能力要求展开。
（三）对照能力模型，设计学习内容
学习内容设计是学习地图建立的核心阶段，分为学习内容的获取、分类、分级三个步骤。学习内容获取是根据能力模型，搜寻与能力提升相关的学习内容包，包括传统面授学习内容、在线学习（或自学）内容，以及其他学习内容，如内部研讨、读书会等。在获取过程中，首先要分析能力描述信息，挖掘关键要点，确定受众对象。然后再检索已有学习资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应等，若有成熟的学习内容，则可直接收集或购买；若无，则应考虑进行自主设计或开发；最后，再将收集、购买或自主设计开发的学习内容按照顺序组合，形成完整的学习模块。在设计学习内容时，还要根据不同类别、层级员工的需求差异，进行相应地分类、分级，形成适应不同岗位族的专业技能类学习内容或通用管理类学习内容等，比如面向管理层可提供一些抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职员工则应更多地借助多媒体手段提升学习效果。
（四）对接发展战略，构建学习体系
构建学习体系时，将所有学习内容汇总，然后根据员工不同职业发展路径作区分。在初级员工层面，将学习内容分为新员工、普通员工以及骨干员工学习内容；在中、高级员工层面区分为管理路径和专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包，由此梳理形成清晰完整的企业学习地图。学习发展手册是学习地图在员工层面应用的最佳方式。基于学习地图，学习发展手册通过更为直观化、生动化的形式和更丰富的阅读内容，将员工在企业中的学习路径娓娓道来，帮助员工不断明晰自己所处的位置和未来发展方向，不断激发员工的学习兴趣。在构建学习体系时，还应加强整体内容的统筹，强化学习内容对岗位提升的针对性，学习内容之间逻辑上的系统性，以及学习内容与员工职业发展通道的连续性。
将岗位能力、学习资源、和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于企业学习发展以及培训管理工作而言，不仅可以在运营层面上进阶提升，更可以在战略层面上发挥卓越的功效。通过学习地图，可以将企业的战略地图转化为能力地图，再将能力地图转化为学习地图，从而把企业战略发展和员工能力提升紧密关联，从而有效驱动企业战略的实现。
四、几点建议
学习地图的构建及其应用是一项系统性工程，从重要性认识、基础建设、体系构建以及实际应用等方面都需要系统上下深刻认识、紧密配合。
（一）进一步加强对人才培养工作的重视
很多企业的内部培训体系建设才刚刚开始，也有的企业内部培训工作已经取得了较好的效果，并逐渐向体系化方向发展。但也应当看到，与国际国内先进企业的人才培养工作相比，体系还不够完善，内容还不够丰富，资源投入效费比还比较低等等。这就更加需要企业不断加大对人才培养工作的重视，尤其要进一步缩短新员工的适应期，增强骨干员工的业务能力，提高资深员工的领头能力，强化管理干部的统筹能力。把人才培养工作作为一项打基础、利长远的工作，不断抓紧、抓细、抓实。
（二）内外结合，构建契合企业自身特点的学习地图
构建一个适合企业自身特点的学习地图，不论是能力模型构建，还是学习内容获取，亦或是学习体系建设，都不是一件简单的事，其本身具有较强的系统性、规律性。可以考虑采取内外结合的方式，聘请专业机构负责分类梳理、模型构建、体系建设等相关工作，企业内部负责做好学习内容的开发，以及外部机构无力承担或基于保密因素不宜由外部机构参与的相关工作，并对外部机构开展的工作进行必要的纠偏。企业内部工作除了由人力资源部门负责牵头外，所有涉及分公司、各部门及其下设机构都应积极主动做好配合工作，尤其是对员工岗位职责进行系统梳理，构建员工职业发展通道，以及学习内容开发等方面工作，对加强各单位管理，以及自身人才培养都具有较好的增益作用。
（三）各层级要切实抓好学习地图的实际应用
学习地图本身只是推动企业人才发展的一项工具，工具本身并不能替代人的主观能动性，所以不论对企业，对下属单位，还是对个人，要实现人才培养目标，或者个人能力提升，需要有效抓好学习地图的实际应用。对企业而言，要将学习地图全面嵌入经营管理环节，尤其是员工培养、选拔、任用、考核、奖惩等人才管理的各个方面，有效提高人才管理的科学化水平，并将学习地图的应用与企业文化建设相结合，全面提高企业的创新能力和管理水平。对下属单位而言，要将学习地图的应用作为夯实单位及其下设机构履职基础的重要工具，并与学习型组织建设相结合，在内部读书会、学习研讨会等学习活动中加强应用。对个人而言，学习地图为个人能力提升，以及未来职业发展指明了方向，尤其对新入职员工、轮岗交流员工，以及晋级员工，要通过学习地图提供的基础知识包、轮岗包、晋级包，利用业余时间加强自我培训，以最短的时间适应新的工作岗位，以个人的努力付出助推企业实现新的更大发展。
参考文献
[1]江龙，李泽河，吴亚彬.基于学习地图的培训体系在电力企业的实操应用[J].人力资源管理，2015（10）.
1、人才培养机制不明朗
人才是企业发展的第一资源。员工得不到提升，势必拖累企业发展的步伐。因此，必须一改以往“两耳不闻窗外事，一个岗位干到老”的陋习，灌输职业发展通道概念。企业应直面人才发展瓶颈，主动作为，为员工指明发展道路，积极培养员工大局意识，全局观念，打破“一岗定终身”的惯例。
2、人员忧患意识不强烈
员工从思想深处仍习惯于“组织安排”、“服从分配”、不作为等下班的懒散态度。企业单方面出台一系列新的管理办法和激励措施，以求提高员工工作积极性。但在较大程度上，办法和措施只是体现了企业对员工的单方意愿，企业发展需求与员工自我发展内在需求未形成联动。员工态度上的抵制，并未形成你争我赶的竞争意识氛围，一定程度上影响了政策和措施的落地执行。
3、人才发展通道较狭窄
企业未系统性开展员工职业生涯规划工作，员工职业发展通道未科学设计、员工任职资格标准不明确。对于绝大多数处于职业发展底端的普通员工而言，不知道可以如何发展，不清楚应该通过何种途径、何种方式、何时才能达到专家级水平，甚至认为专家是“可望而不可及”的，只管埋头苦干到退休。员工的职业发展方向模糊，职业发展道路停滞。
4、人才管理制度不完善
企业各种人才管理、晋升、激励等制度未能与时展同进步，在员工学历提升、考取职称、等级评审、绩效提升、积极培训等方面没有有效的刺激手法，使员工对能力提升的兴趣不大，甚至认为是“花钱买罪受、花钱不讨好”。应根据企业管理实际，制定接地气的人才管理、引导、使用、激励等制度，让员工真正达到“要我学习”到“我要学习”转变的最终目标。
二、员工职业生涯规划工作的思路和举措
企业应在总体战略部署的前提下，践行以员工为本、员工与企业共同成长的理念，开展员工职业生涯规划发展工作，最终实现个人职业生涯规划与企业人力资源发展进程有效匹配的目标。
1、理清职业发展通道
职业生涯规划中应清晰展示可转换的“职业发展通道”，一般分为管理通道、技术通道和技能通道三条，分别代表员工职业发展的三条不同路径。
同时，应明确企业和个人在员工职业生涯规划中的职责分工，明晰管理人员、专业技术人员、技能人员、技术专家、技能专家等一系列岗位，包括教育背景、专业背景、工作经验、业绩评价、岗位胜任能力合格证书、专业技术资格证书、职业技能等级证书、安规考试合格证书及车辆驾驶证等方面的任职资格，理清学历证书、岗位能力证书、专业技术资格、职业技能等级等证书的申报时间。
企业根据各通道任职资格条件，制定切合现有工种实际的“员工职业生涯规划路径指引卡”，以指导员工做好职业生涯规划。同时，员工可根据自身“能量”在职业发展通道的节点上找到属于自己的位置，并明确下一步提升发展的目标。
2、制定岗位发展组织架构图
制定基于实际工种岗位架构的岗位发展组织架构图，以便员工清晰职业成长的路径，满足更加丰富的多元化的职业发展目标需求。
3、填写员工职业成长指引卡
有了清晰的路径，明确的地图指引，员工与直接上级根据专业分工和岗位工作需要，共同商讨个人职业发展目标和计划，明确未来五年的职业发展意向路径，填写员工个人职业成长指引卡，并制定阶段性、个性化的具体职业开发策略及进度完成情况，以有效跟踪落实。上下级互动商讨，可以帮助管理者了解员工的性格特点和潜能，员工也能更加清晰上级的要求，建立互赢的良好局面。
4、形成员工成长蓝图
汇集员工职业成长指引卡中的成长提升需求，形成包含岗位胜任能力资格、学历层次、专业技术资格、职业技能等级、（执）职业资格、安规考试资格、车辆驾驶资格等一系列提升规划在内的员工成长蓝图。
5、与培评薪酬绩效衔接
提炼员工成长提升共性需求，并纳入培训评价计划，将员工职业生涯规划与岗位胜任能力评价、教育培训、绩效激励、岗位晋升、技能鉴定、职称评审、交流锻炼等有机结合，集中开展培训、评价、技能鉴定、职称评审等，为员工成长给予最大的资源倾斜和支持，同时也让培训更具有针对性，有的放矢。
企业通过以上“五步走”的方式可以实现个人职业生涯规划与企业人力资源发展进程的有效匹配。
三、员工职业生涯规划发展工作的改进措施
1、做实员工职业规划提升跟踪管理
建立员工职业生涯规划发展进度表或战略地图。内容应清晰显示员工职业发展的具体规划，包括能力（技术、技能、职称、等级）提升记录、职位晋升记录、培训考核结果记录；员工提升需求档案，包括员工能力提升的具体项目、提升目标、阶段性成果、时间期限等。档案记录作为供电企业对员工职业生涯规划进行跟踪管理以及显示成效的重要依据。
2、做好挖掘员工冰山个性潜能工作
兴趣是成功的内在驱动力，只有喜欢本岗位工作，才会全身心投入，经得起各种考验与挑战。通过科学测试的方式方法，对员工的性格、能力、气质、素质、兴趣、爱好等冰山潜能进行全方位、全体系、客观实际地测评，使员工更加认识自己，清楚自身特长、优劣，也让企业了解员工的职业兴趣，充分发挥其特长、激发其潜能。
3、不断缩小员工岗能匹配差距
职业能力是从事职业所必需具备的学识、技术、能力，是做好本职工作的基本条件。不同的职位有不同的岗位胜任能力模型。提高人员工作效率的前提是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。以当前在职岗位为切入点，明确岗位职责任务，并深入分析岗位所需技能、技巧、素质等专业技能和通用管理能力、系统思考能力、团队合作能力、开拓创新思考能力等要求与个人实际具备素养是否有差距；分析员工自身规划与企业所需人才规划需求是否一致。
落实员工岗位胜任能力评价工作，明确能力开发方向，有针对性地制定能力开发策略，做好个人岗能匹配提升发展规划，最大限度激发员工提升履职能力。
4、加强培训薪酬晋升等保障措施
切实将员工职业生涯规划与岗位胜任能力评价、教育培训、薪酬激励、岗位晋升、技能鉴定、职称评审、交流锻炼等相关配套管理机制有机结合，集中开展培训班、技能鉴定、职称评审等，为员工成长给予最大的支持。建立考核与选拔、业绩与薪酬相结合的绩效薪酬激励制度，将职业能力提升发展与员工个人个性化培训计划完成情况、培训效果、安全意识、执行能力、责任意识等综合评估等潜能纳入员工绩效考核评价体系，促进员工提升绩效。将员工的绩效考核评价结果与薪酬福利待遇紧密结合，让员工感受到“能力与待遇匹配，收入能增能减”的动态管理机制。
5、畅通信息渠道，加强信息有效沟通
畅通内部信息渠道，充分利用简单、方便的信息沟通渠道及时、快捷地向员工传递企业发展趋势、企业所需人才、人力资源规划、人才队伍建设、内部劳动力冗缺员信息、企业发展地图、内部挂牌培训师资、职业生涯规划倾斜政策、职业发展通道、职业晋升流程等信息。
6、开放横向、纵向的内部竞聘或区域组聘机会
新型企业的竞争是人才的竞争，因此要留住人才，首先需要知道他们的心理需求，理解他们想从企业获得什么，然后才能对症下药，解决好了，员工能回馈给企业的价值将是巨大的。企业应该采取“待遇留人、事业留人、情感留人”对策。企业职能管理部门应积极创造宽松的工作环境，为员工实现职业发展提供展示的舞台。基于岗位胜任能力实施区域组聘，探索解决冗员和结构性缺员问题，进一步发挥潜能评价的作用，让员工清楚自己更适合做什么。积极创造公平竞争的竞聘环境，鼓励员工不断进取、不断提高自身优势和竞争力。
7、加大员工岗位胜任能力评价及培训力度
基于员工岗位胜任能力评价，实施分层分类的课程培训，包括管理课程、技术课程、技能课程等项目。课程细化提供公共必修课、专业基础课、岗位主修课、综合选修课、个人套餐式选修课等课程供员工根据个人职业生涯发展规划目标有针对性地选择培训课程。充分利用培训场地资源，通过师资挂牌等方式，优化培训资源体系，学员可通过自选、提前预约的方式方法开展灵活多变的学习培训。建立员工培训效果评估机制，将员工职业能力发展和个性化培训机会完成情况、培训效果检测与员工的绩效改进、薪资变化、职位变动等有机联动，全方位看员工的提升发展变化，实现员工学习与发展的全过程管控。
8、加强企业文化理念宣贯，营造良好员工成才氛围
加强企业文化建设，树立员工良好职业心态。心态决定成败，让员工体会到在为企业创造价值的过程中也实现了自己人生价值的意义。企业要树立“以人为本”的观念，让员工知道自身的不足和提升的方向，帮助员工树立明确的目标与管理，并运用科学的方法、切实可行的措施，最大限度地激发人力资源潜能，点亮员工职业发展的“星光大道”，进一步冲破影响员工职业发展的天花板，不断修正前进的方向，最终使员工获得事业的进步。
9、加快信息系统支撑建设，提高数据采集效率
为提高数据信息的准确度和可靠性，提升工作效率，强化数据统计分析功能，应加快员工职业生涯规划发展信息系统的建设工作，积极推广员工职业生涯规划系统的建设和应用，明确企业员工职业生涯规划发展职业链条走向，让企业掌舵人更清晰把控企业人才发展趋势，掌舵人才发展方向。
四、总结
做实员工职业生涯规划发展工作对员工、对企业的长远发展来说都有举足轻重的作用。毕竟一切的商业竞争，最终都是人才的竞争。
目前，职业生涯规划的积极作用受到各大高校的广泛认可和重视，几乎所有的高职院校为了更好地帮助学生就业，都将职业生涯规划划分到学校教育系统之中。但是，从本质上来讲，职业生涯规划并不等同于就业指导。许多学校对职业生涯规划的认识不够，盲目地将职业生涯规划与就业指导的概念和教育课程混合到一起，进行就业指导时忽视职业生涯规划的教育，使得就业指导的实践路径不完善。本文从职业生涯的重要性出发，对职业生涯规划推进高职院校就业指导工作中存在的问题进行概述，并针对其中的问题提出改进措施，完善高职院校就业指导的工作路径。
二、职业生涯规划对高职院校就业指导工作的重要性
职业生涯规划在高校就业指导工作中的重要作用主要表现在学生和学校两方面。对于学生来讲，职业生涯规划是其毕业后乃至整个人生之路的方向标，能够帮助学生对自身的学习能力和在学校中获得的技能有一个清楚的认知，还能为学生提供现今社会发展的具体情况，比如各个工作岗位的需求和毕业生的竞争情况和职业发展现状等，并且对学生自我能力的认知还能够帮助学生针对自身发展的不足之处及时地弥补，朝着全方位的实践型人才之路前进。与此同时，职业生涯规划对学校就业指导工作的重要性也十分明显。在职业生涯规划的影响下，学校就业指导实施工作的相关部门可以有针对性地对学生进行技能培训，结合社会需求和工作情况提升学生的社会生活能力。职业生涯规划在就业指导中发挥的重要作用，还可以促进学校就业指导工作的完善和有效实施，帮助学校在教育质量之路上前进得更远，推进高职院校教育体制改革。
三、职业生涯规划推进高职院校就业指导工作中存在的问题
（一）就业指导内容形式单一枯燥
目前，我国高职院校的就业指导工作中存在着内容枯燥、形式单一的情况，不利于学生毕业后的未来发展。学校在职业生涯规划教育中，没有系统地帮助学生分析其未来发展方向，开展就业指导工作时，所阐述的内容极为枯燥，仅仅是围绕学生应该具有的就业技能和未来的学生就业率等老生常谈的问题重复讲述，对于新兴职业发展的技能需求和社会生活能力的养成没有进行系统的分析。即便是在讲述学生应具备的职业技能时，也只是通过教师的理论教学进行指导，没有任何的实际意义，对学生的就业帮助不大。
（二）就业指导工作落实不到位
在高职院校的就业指导工作中，教师为了方便，往往将毕业生集中到一个大教室集体教学，教学过程不分学生群体，只是一味地对就业指导的基本内容进行阐释，就业指导的相关工作存在着严重的落实不到位的情况。
四、以职业生涯规划促进高职院校就业指导工作
（一）以职业生涯规划丰富就业指导的内容形式
在高职院校中，针对现行的就业指导工作中存在的问题，应该利用职业生涯规划对学生个人能力的概括作用，将学生的共性问题集中到一起，进行系统的讲解。高职院校的就业指导应该在原有的内容基础上，增加学生急于想要了解的未来就业方向和社会生活能力的养成等问题指导工作，并且将学生带到操作车间等社会实际情境之中，培养动手能力，促进就业指导教学形式的多样化。
（二）以职业生涯规划落实就业指导工作
高职院校的就业指导应该在职业生涯规划的直观结果的基础上，对每一类学生的问题进行详细解答，避免集体教学，提倡根据不同群体的不同特点的个性指导。高职院校的就业指导工作应该充分结合职业生涯规划的具体内容，在了解学生的个人能力基础上，帮助学生培养其未来职业发展所需的技能，以职业生涯规划贯彻落实高职院校的就业指导工作。
[论文关键词]网络环境；高校图书馆；馆员；职业生涯规划
1职业生涯概念及其发展
职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
职业生涯又称之为职业发展，它是一个人在职业岗位上工作活动的连续经历…。为了有效地实现自我价值，任何人都需要对个人要从事的职业、要担负的工作以及工作的发展道路进行全面的规划，也就是对自己的职业生涯进行设计。职业生涯设计是一个动态的、逐步展开的过程，是随着个人的职业经历、年龄变化以及社会的要求不断变化、波动、调整的。实践证明，职业生涯设计并不纯粹是个人的事情。在职业生涯中，随着提升的竞争、技术的改革、经济的全球化等因素的影响，组织与个人需要的平衡越来越困难，这就促使组织参与到员工的职业生涯设计中去，和员工一起制定合适的职业生涯发展道路，对员工的职业生涯进行开发和管理。
2网络环境下馆员职业生涯开发与管理的必要性
2．1馆员个体生存和发展的需要进人2l世纪以来，网络深刻影响着人们的生活和工作的方方面面，现代的网络技术和通讯技术更为高校图书馆工作带来了前所未有的机遇，同时也带来了严峻的挑战。网络时代高校图书馆要完成提供综合性、战略性、高质量的信息服务的任务，馆员要对信息进行收集、加工、组织、传播，要求馆员的知识结构从单一型、封闭型、被动型转变为复合型、开放型、主动型而成为一个知识渊博的人。即高校图书馆就必须拥有一支高素质并适应网络时代的图书馆员。也就是说，馆员的工作由传统的图书馆管理模式转向网络信息管理模式。因此，在网络化的管理模式下所产生的竞争激励机制和优胜劣汰的工作方式，促使馆员个体为适应工作环境而必须对自己现在和未来的生存及发展进行统筹规划，即进行职业生涯规划。
2．2图书馆整体发展的需要随着高校人事制度的改革，各高校大多实行岗位聘任制，人才流动频繁。图书馆也在实行岗位聘任制之行列。因此，对高校图书馆组织来说，在网络环境下对馆员进行职业生涯开发与管理，既可以通过给馆员提供确实可行的工作计划来满足馆员在事业上的成就感，实现个人目标，增强馆员对图书馆的忠诚度；又可以了解员工的具体情况，发现具备潜能的馆员，以更好地制定管理计划；还可以有效改善图书馆人才闲置等人事状况，激活人力资源管理，有效改善人才流失的状态，从而保障高校图书馆队伍的发展。
3馆员职业生涯开发与管理的具体措施
3．1馆员自我职业生涯的规划设计馆员自我职业生涯设计的目的，绝不仅是个人按照自己的资历条件找到一份适合的工作，更重要的是使馆员真正了解自己，为自己定下事业大计，筹划未来，拟定一生的发展方向，根据主客观条件设计出合理且可行的职业生涯发展方向。也就是说，一份行之有效的职业生涯规划将会引导馆员正确认识自身的个性特质、现有与潜在的资源优势，重新对自己的价值进行定位并使其持续增值；引导馆员对自己的综合优势与劣势进行对比分析，从而树立明确的职业发展目标与职业理想；引导评估馆员目标与现实之间的差距，进行合理的职业定位，搜索或发现新的或有潜力的职业机会，使馆员学会如何运用科学的方法采取可行的步骤与措施，不断增强职业竞争力，实现自己的职业目标与理想。要做好职业生涯规划就必须按照职业生涯设计的流程，认真做好每一个环节。职业生涯设计的步骤概括起来主要有以下几个方面：
3．1．1自我评价馆员在制定职业生涯规划时要全面了解自己，要对目前现状进行客观评价。评价的主要内容包括年龄、职称、学历、工作能力、适应新环境的能力、人际关系和谐与否，是否达到所要从事的工作要求等等。即要弄清网络环境下，馆员自我在图书馆工作领域里想干什么、能干什么、应该干什么、或在图书馆以外的工作领域里(众多的职业面前)进行怎样选择等。
3．1．2确立目标确立目标是馆员制订职业生涯规划的关键，通常目标有短期目标(也是长远目标的组成部分)，如自我积极主动地完成提高工作技能或提高管理水平的短期培训，或在计划时问内完成提高学历培训或取得硕士、博士学位证书等。短期目标更具体，对馆员的影响也更直接；中期目标，如阶段性创造在晋升职称(从初职晋升为中职，再从中职晋升为高职)的过程中所必需的相关条件，或进行课题研究，撰写学术论文、论著等；长期目标，一种指的是选择管理职业生涯路径，另一种是指选择职称职业生涯路径，但不管选择哪条路径，都需要馆员经过长期努力、不懈奋斗才有可能实现。确立长期目标时要立足现实、慎重选择、全面考虑，使之既有现实性又有前瞻性；人生目标，即馆员树立为图书馆的事业发展做贡献的终身奋斗目标。
3．1．3环境评价馆员在制定职业生涯规划时还要充分认识与了解相关的环境，如工作环境、学习环境、生活环境等，都需要评估环境因素对自己职业发展的影响，分析环境条件的特点、发展变化情况，把握环境因素的优势与限制。
3．1．4职业定位馆员要了解本专业(馆员个体的学科背景)、本行业(现从事的工作)的地位、形式以及发展趋势来进行职业定位，即定位于管理人员或技术人员。职业定位就是要为职业目标与馆员自我的潜能以及主客观条件谋求最佳匹配。良好的职业定位是以馆员自我的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据的。
3．1．5实施策略即馆员要制定实现职业生涯目标的行动方案，要有具体的行为措施来保证。行动方案和行为措施，是指馆员在实现职业生涯目标的过程中努力去创造必需的条件和实施的步骤、方法等。如果没有实际行动，职业目标只能是一种梦想。因此，既要制定周详的行动方案，更要注意去落实这一行动方案，整个职业生涯规划要在实施中去检验，看效果如何，及时诊断生涯规划各个环节出现的问题，找出相应对策，对规划进行调整与完善。综上所述，馆员有效的职业生涯设计必须是在充分、正确认识自身条件与相关环境与基础上进行的。
3．2图书馆组织对馆员的职业生涯规划与管理
高校图书馆馆员职业生涯发展与管理是一个动态的具体过程，图书馆组织需要根据每个馆员的具体情况和实际工作的不同要求，设计不同的职业生涯道路，才能最大程度地发挥每位馆员的最大潜能，这就要求高校图书馆在网络环境下，具体问题具体分析，制定出良眭的互动的职业生涯发展道路。
3．2．1三阶梯激励机制图书馆馆员一般分为管理人员和技术人员，管理人员的职务差别体现在管理层次上，而技术人员的职务差别体现在技术部门的不同上。另外，他们之间还存在职称上的差别，根据高校图书馆的具体情况，可以实行技术阶梯、管理阶梯、职称阶梯三阶梯并行的激励方式。一条是管理职业生涯路径，即传统的“一般技术人员——部门负责人——副馆长——馆长”的激励途径，随着管理阶梯的提升意味着馆员享有更多的决策权和承担更多的责任；一条是管理职业生涯路径，这是为那些拥有广博知识的人员量身定做的，他们可以在采访、编目、咨询、情报、技术支持等各个不同部门的不同专业技术岗位上平行移动，也可以同时主持多个专业领域的研究项目，拥有更强的独立性和更多的从事专业研究的资源；一条是职称职业生涯路径，即“助理馆员——馆员——副研究馆员——研究馆员”路径，它适合在某一专业领域有专长的馆员。三条职业生涯路径平行运行又相互联系。技术职业路径的技术人员可以向管理生涯或职称生涯发展，管理人员也可以向职称生涯迈进，但是管理人员向技术职业生涯横向转移应尽量避免，以保障技术阶梯队伍的整体水平。
Li Yan
（School of Management，Xi'an University of Science and Technology，Xi'an 710054，China）
摘要： 大学生在校期间要确立正确的职业理想和明确的职业目标，要进行系统地自我分析和职业分析，根据自己的兴趣、特长来进行职业生涯设计。要加强职业需要的实践能力的锻炼，根据职业和社会发展的具体要求，将已有的知识科学地重组，构建合理的知识结构，为将来的职业发展打下良好的基础。
Abstract: College students should form correct career ideals and career aims, make systematic self-analysis and career analysis so as to conduct their career design according to their interests and specialties. In addition, they are also supposed to develop their career-needed skills, reorganize their available knowledge and form a rational knowledge structure according to the specific requirements of social development and professional progress so as to build a solid foundation for their future careers.
关键词： 大学生 职业 设计
Key words: college students；career；design
中图分类号：G47 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）27-0135-02
0引言
近年来，由于国内高等教育的迅速发展，形成“高学历”现象的同时，也造成了“低成就”的情况，人不尽才、才不尽用的现象屡见不鲜。因此，如何帮助大学生树立正确的职业观，以及对未来生涯的规划和做好生涯安置，是大学职业生涯教育与辅导的重要方面。
1大学生个人在职业生涯规划中存在的问题
1.1 大学生职业生涯规划意识薄弱当前，大学生对职业生涯规划有一定的了解，但是在应用上看，大学生自主规划意识还很缺乏，不能针对个人的具体情况制定科学合理的职业规划，在就业过程中也缺乏对个人职业生涯的整体规划。在职业生涯规划过程中，有些大学生在关系到自己未来发展的问题上，缺乏决策能力，过分依赖他人，比较典型的是由“借鉴学习”到“克隆复制”他人的职业生涯，这种主体意识的薄弱性，必然导致大学生自我认识的狭隘性、环境分析的静态性，不能从自身实际情况和社会需求来确定职业发展的方向，导致制定的职业生涯规划缺乏竞争性、科学性和针对性，影响了大学生职业生涯规划的实际效果。
1.2 大学生认知方法简单
1.2.1 大学生自我认识的片面性自我认识是职业生涯规划的第一步，也是最重要的一步。对自我的不同认识和评价，将直接导致职业生涯目标的可行度和持久性。但是，目前不少大学生认识自我的内容片面、途径单一，缺乏综合性。很多学生只分析了个人的兴趣、爱好、特长、性格、个人的优缺点，没有涉及个人的情商(情感、情趣、意志、耐受挫折等品质)、职业价值观取向，以及职业的适应性等，而这些因素对职业生涯有着非常重要的影响[1]。
1.2.2 大学生对环境分析的静态性环境是复杂多变的，特别是在信息现代化的今天，更要求大学生把握动态环境，制定合理的职业生涯规划。但是目前大学生对环境的认识和分析呈现出静态性的特点。主要表现在第一，大多数学生在对科技的发展、社会的需求、经济的兴衰、政策法律等宏观环境认识一成不变，始终带着传统普遍的认识，缺乏创新的特殊性。其次，大学生普遍能了解行业发展趋势，但是不能根据具体职业所需要的能力要求及时充实自己，整合信息，优化资源。其三，大学生对职业世界缺乏感性认识。据调查，目前大学生了解职业信息主要还是通过间接渠道，如互联网、大众传媒、就业指导课程以及相关讲座等等，尽管信息量很大，加上大学生社会实践缺乏职业的方向性，遍地开花，注重量的积累而忽视了质的要求，实际上大学生不能切身体验职场的真实状态。
1.3 大学生生涯定向模糊据全国首届大学生职业生涯规划的调查显示，92%的大学生认为自己有择业困惑，仅有8%的大学生觉得自己没有困惑，而其中，有过三成的大学生在大一开始困惑，而过五成的学生源自不明白自己所适合的职业。研究结果表明，大学生生涯规划定向模糊的情形较为普遍和严重，相当一部分大学生缺乏清楚、明确的生涯及职业发展方向，甚至对未来职业的选择感到陌生和困难。根据西安科技大学100名在校大学生在选择专业、制定学习计划、有效规划大学四年的学习生涯等方面所做的调查发现，其中，11.4%的学生生涯方向是定向而明确的自主决定型，17.4%的学生生涯方向是由父母或他人决定的他主决定型，12.6%的学生生涯决定属于延迟、迷失逃避的迷失方向型，还有58.53%的学生处于生涯未定向的情况。对于个人未来五年计划，很清楚的占10.4%，清楚的占22.7%，不清楚的占58.1%，根本不清楚的占2.86%。这容易使大学生职业路径设计陷入两种误区：一种是“单级”设计，发展主路径单一，职业目标单一化；另一种是“多级”设计，准备了多条（至少三条）以上的发展路径，而这些路径的结果悬殊较大，路径之间也缺乏内在联系，发展方向和路径的模糊不清势必导致在实际选择中的犹豫不决，不利于核心职业目标的实现。
2大学生职业生涯规划模型
2.1 自我认知信息加工模型认知信息加工模型主要分为三个层次，第一层次就是模型底部的知识领域，它包括自我认知和职业知识两个模块。大学生的自我认知主要分析价值观、兴趣、技能。职业知识主要分析专业、职业选择、职业定位、行业与职业外部环境需求与机遇。结合各种问卷分析研究，知道自己需要做出一个选择。第二层次是决策支持系统。学生通过进入这个系统，进行相关问题的回答，系统会自动形成几个有效的职业生涯决策方案。第三层次实施系统，学生选择好决策路径后在四年的学习期间不断进行实施使其离所选的职业目标越来越近[2]。如图1所示。
2.2 大学生职业生涯规划实施步骤认知信息的加工是帮助我们学会如何解决生涯问题和进行生涯决策的一种简单而有效的方法。而职业生涯规划实施模块有助于改善生涯发展，因为它强调在决策制定中如何定位、决策和使用信息。它帮助我们认识可能干扰和搅乱信息加工的各种过失、错误和问题。通过以下几个要点进一步细分具体的决策和实施步骤[3]，如图2所示。
3职业生涯发展路线的选择
在选择目标之前，我们先来确定自己的职业发展路线。职业生涯发展路线包括一个个发展阶梯，我们可以由低阶至高阶步步上升。基本上，有三种职业生涯发展路线可供我们选择，即专业技术型路线、行政管理型路线和自我创业[4]。
3.1 专业技术型发展道路专业技术型发展道路是指工程、财会、销售、生产、法律等职能性专业方向。共同特点是：都要求有一定的专门技术性知识与能力，并需要有较好的分析能力，这些技能必须经过长期的培养与锻炼才能具备。如果你对专业技术内容及其活动本身感兴趣，并追求这方面提高和成就，喜欢独立思考，而不喜欢从事管理活动，专业技术型发展道路是你最好的选择。相应的发展阶梯是技术职称的晋升及技术性成就的认可，奖励等级的提高及物质待遇的改善。如果你虽然在开始时选择了专业技术方向，但仍然对管理有兴趣，并且希望在管理领域做出一番事业，也完全可以跨越发展。即，一开始从事某种技术性专业，不断积累充实自己的专业知识，打下坚实的技术基础。然后，在适当的时候，转向专业技术部门的管理职位。事实上，现代社会中的很多地方都有这样的客观要求。
3.2 行政管理型发展道路如果你很喜欢与人打交道，处理起人际关系问题总是感到得心应手，并且由衷地热爱管理，考虑问题比较理智，善于从宏观角度考虑问题，并善于影响、控制他人，追求权力，行政管理型发展道路就是你最恰当的选择。把管理这个职业本身视为自己的目标。相应的发展阶梯一般是从基层职能部门开始，然后向中级部门、高级部门，逐步提升，管理的权限越来越大，承担的责任越来越大。前提条件是你的才能与业绩不断地积累提高，达到了相应层次职位的要求。行政管理型发展路线对个人素质、人际关系技巧的要求很高。那些既有思维能力又善于处理人际关系的人，总是能够成为任职部门的主管干部，甚至做到组织分管技术工作的副总经理、总监、副院长、副厂长等高层职位；而那些虽然善于处理人际关系，却是欠缺思维分析力，以及感情耐受力较差的人，却只能停留在低层领导岗位上。可见不断地学习使自我提高是多么重要。
3.3 自我创业现在，有很多人选择了自我创业的道路。创业自有快乐，但创业途中的艰难也不是常人能够想像的。客观上，要有良好的机会和适宜的土壤，主观上创业人不仅有强烈的创造与成就愿望，而且心理素质要高，能够承担风险，善于发现开拓新领域，新产品、新思维。
4结论
职业生涯教育的过程是大学生适应大学生活、巩固专业思想、走向心理成熟、培养创新能力、适应社会发展的过程。对增强学生的综合素质、提高就业率有着极其显著的作用。
参考文献：
[1]林佩云等.大学生职业生涯教育中的误区探析[J]．师道・教研2010，（2） ：22－26．
[2]徐爬斌.职业生涯规划在大学生就业指导中的应用初探[J].惠州学院学报，2006，（8）：42－46．
对企业来讲，建立职业发展通道体系，必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展；对员工个人来讲，更希望通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。
职业发展通道的设置
职业发展通道的设置没有统一的标准，需要从企业的实际情况出发，因势利导，即应从四个方面去考虑：
岗位的特点。在了解企业的岗位设置以及每个岗位的特点之后，根据经验和专业判断，给出初步的归类，这是职业发展通道设置的基础。
岗位的重要程度。在对企业的岗位进行初步归类后，还需要考虑各类岗位对于企业的相对重要程度。一般而言，如果某类岗位是实现企业阶段战略目标的关键类别岗位，就应该单设一个通道，反之，如果某类岗位的重要程度不高，则可以与其他类似的岗位类别放在一起管理，以增强职业发展通道的针对性，降低管理成本。
岗位数量的多少。在考虑上述两个方面并给出初步的归类之后，还需要比较一下各类岗位数量的多少，以判断是否足以设置一个通道。现实情况是某些岗位具有独特的工作特点，而且对企业的重要性也比较高，但有可能岗位数量非常少，在这种情况下，不宜单设一个通道。
各通道间的岗位是否能够保持相对独立。如果设置不同的通道，通道间还应尽量避免岗位重合，避免某些岗位既可以归入A通道又可以归入B通道的情况，如果有这种情况出现，那么在通道设计的时候就要考虑是否放在一个通道，抑或对这些岗位的归属给出明确的界定。
以勘察设计企业为例，同样性质的企业，业务特点类似，但根据企业的实际情况和具体需求，实践中可以有多种不同的设计：如三通道的设计，分为企业管理通道、项目管理通道、工程技术通道；四通道的设计，分为企业管理通道、项目管理通道、技术管理通道、工程技术通道；六通道的设计，分为行政管理通道、经营管理通道、项目管理通道、技术管理通道、设计咨询通道、研究开发通道等。
通道内层级的划分
在通道设置基本确定后，就需要考虑另外一个问题，即单个通道内层级如何划分。一般来讲，在这个问题上需要考虑通道内岗位的特点、各岗位上岗人员的情况等，不同的通道在通道内部大的层级划分上会有差异，如企业管理通道，公司级的领导可以划为一个层次，部门级的领导可以划为另一个层次，一般员工可以根据资历、经验等划为几个不同的层次。划分层级的目的，就是为了给所有的员工一定的上升空间，以利于员工自身的职业发展，同时企业也可以通过员工所在的层级，有效区分关键岗位和骨干员工，为日常的员工管理和制定与员工发展相关的政策制度提供依据。
通道内各层级的职数/比例控制
在通道内划分层级的同时，各层级的职数/比例也需要有一个大致的规划，职数/比例的提出也与通道内岗位的特点以及对岗位的定位有关。
职数控制常见于通道中某些层级有严格的定编限制的情况。如在企业管理通道中，通常的做法是对公司级、部门级的领导进行严格的职数限制，这跟这些岗位本身有严格的岗位编制有关，如公司总经理一般只有一位，各部门负责人一般也是一个部门设一名，这种情况是不能通过职业发展通道的设计来突破的，因此，一般在这些具有严格定编的岗位上，职业发展是具有职数限制的，即员工虽然具备了这些岗位层级的任职要求，但如果没有岗位空缺或新的类似岗位层级需求，就不能继续往上晋升。
比例限制则常见于虽然没有严格的定编限制的情况，但出于企业整体考虑，在通道内设置层级时对各个层级有比较严格的定位。比如，在勘察设计企业中，比较常见的是设计人员，这部分人员是勘察设计企业完成生产设计任务的主要力量，一般在勘察设计企业中都会单独设置技术通道或设计咨询通道等，为设计人员提供成长空间。从实际情况看，因为设计人员大多具备专业职称，因此很多企业是通过职称来区分设计人员的。但问题是职称并不能完全反映一个员工的真实能力水平，尤其是职称制度实行这么多年后，取得职称几乎变成了一个熬年头的行为，而且我国目前实行的职称制度层级有限，一流设计人员的高能力水平不能通过职称反映出来，评到一定的职称等级后（如高级工程师或研究员级高级工程师）往往失去了继续发展的阶梯。
职业发展通道则可以通过增加层级设置和严格任职资格，来实现设计人员在企业内部的等级划分。增加层级设置后，对每个层级进行定位也变得非常重要。又如，某设计企业，将设计人员分为了专家设计师、资深设计师、高级设计师、中级设计师、初级设计师、设计员等层级，其中对专家设计师、资深设计师的定位非常高，一般都是相关领域的权威技术专家，是企业在这一领域的最高技术水平的代表。因此，该企业就规定专家设计师不得超过全体设计人员的2%，折算下来基本上一个主要专业只有1-2人能够评上专家设计师的层级。
任职资格标准的确定
任职资格是职业发展通道设计中非常重要的一个工作，所有的层级划分、职数/比例控制等都不是凭空产生的，需要结合企业实际，对哪些员工能够进哪些通道哪个层级有一个大致的预期，进而分析每个通道每个层级上员工的基本情况，包括学历、职称、工作年限、知识技能、业绩、能力水平等方面，并进行提炼归纳，形成企业的任职资格标准。
在制定任职资格标准时，需要考虑三个方面的内容：
结合企业实际情况，确定每个通道从哪些方面规范任职资格标准。通道划分的重要依据是岗位的特点，在不同的通道中，任职资格方面的考量应该是有差异的，如企业管理通道，可能更强调员工的学历、专业、管理经验等，而针对设计人员的技术通道，则应该更强调员工的专业、业绩完成情况及所体现的专业技术水平（如技术创新、设计优化等）。
通道内任职资格的确定。在制定通道内的具体标准时，要考虑其晋升管理的可操作性，上一层级和下一层级之间任职资格有哪些差距，员工是否能够通过在下一层级的努力工作，从而逐步达到上一层级的任职要求。如果中间出现断层，那么在实际操作中员工的晋升操作将会变得困难。
通道间任职资格的比较。在现实情况中，往往会出现员工从一个通道向另一个通道发展的情况。在这种情况下，任职资格应该为员工在不同通道间的转换提供一定的依据，这就需要在制定任职资格时考虑通道间的层级之间的协调对应关系、不同通道的任职资格是否能够体现一定的衔接等问题。因此，在制定完各个通道的任职资格后，往往需要在通道间做个对比，避免通道间任职标准差异过大。
职业发展路径管理
企业设置职业发展通道的目的是为员工提供个人发展的通道，员工可以根据企业的需求和自身的发展意愿，选择在本企业的发展路径。一般来讲，职业发展路径可以从纵向和横向两个维度去考虑。
纵向发展：一般指员工在岗位所在的通道内由低层级岗位向高层级岗位发展。
员工要实现纵向的发展，一般需要满足以下几个条件：一是任职资格是否达到上一层级的基本要求。二是员工的业绩表现。通常企业会通过绩效考核来反映员工的业绩表现，并不是所有符合上一层级任职资格要求的员工都有晋升的机会，而往往是从符合条件的员工中选取业绩比较好的员工给予晋升。三是上一层级是否有职数/比例的限制。如有限制，那么在员工晋升时是否有职数/比例的空缺，也是决定员工是否能够晋升的重要条件。
关键词：人力资源 价值链 职业生涯规划
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)09-021-02
一、职业生涯规划的相关内容
21世纪是全球经济一体化和知识经济时代，人才是企业里最宝贵的资源，是企业最核心的竞争优势，那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业将成为市场竞争的真正赢家。现代企业的成功，归根结底是拥有高水平的管理者和高素质的员工。谁拥有一流的人才，谁就拥有一流的竞争力。在这种情况下，组织如何保留人才并使其得到发展便成为人力资源管理的一项重要工作。只有人的才能和潜力得到了充分的发挥，企业的生存与发展才有了取之不尽用之不竭的源泉。通过职业生涯规划，充分体现员工的自我价值，既是留住人才、吸引人才的保证，也是企业保竞争力的保证。因此，在企业内部引入职业生涯管理将可能是一个解决企业发展动力问题的途径。
职业生涯(Career)源自拉丁文的“路径”之意，是一个人一生中的所有与工作职业相联系的行为和活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。职业生涯规划是指组织依据自身的发展战略目标。结合员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方都能接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验、绩效考核与薪酬福利等一列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。职业生涯规划相关理论自20世纪50年代产生以来，在美国和西欧一些发达国家得到不断发展和传播，在我国也获得了一定的推广和发展。其作为经营人力资本的重要手段日益成为企业和员工共同关注的焦点。蕴含着全新的人力资源管理理念和模式的职业生涯规划，在实践中正成为现代企业人力资源管理的一个必不可少的组成部分。
职业生涯管理有着清晰的“双赢目标”：首先，员工要对自己的职业发展进行科学的规划。美国著名的职业指导专家埃德加・H・施恩教授认为：职业生涯发展实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念(职业锚)。其次，企业要帮助员工明确自身能力状况，指明未来目标和发展方向，提供广阔的发展空间，并在此基础上以培训、薪酬、建立任职资格体系等为保障机制，为员工职业生涯规划的实现提供必要的条件，最大程度地激发员工的潜能，最终实现企业与员工的共同发展。
二、基于人力资源价值链的职业生涯规划的内涵
职业生涯规划是一项比较规范、长期的人力资源管理活动，是一种体现员工与组织双赢的人性化管理措施。在企业实践中。它既是企业人力资源管理的一个组成部分，又不局限于人力资源管理的某一个模块，其有效实施涉及人力资源管理的工作分析、招聘、培训、工作设计、绩效考核与薪酬福利等模块。从我国职业生涯规划的实践看，开展职业生涯活动的系统性很差，难以达到预期效果，这是因为职业生涯规划开展中往往缺乏相关配套制度和有力措施的支撑，人力资源管理职能缺少协同作用，没有统一整合到员工与组织的职业发展中来。因此，我国职业生涯管理迫切需要解决的问题就是将组织的需要与员工的需求结合起来，同时发挥人力资源管理各职能模块的协同作用，确保职业生涯管理的实现，才能最终实现组织的发展战略。
如何做到这一点呢?基于人力资源价值链的职业生涯管理为解决上述问题提供了―个路径。企业价值链(Value Chain)理论最早由美国哈佛商学院教授迈克尔-波特于1985年提出。价值链理论认为不同的企业参与的价值活动中，每个价值活动环节都可能为企业创造竞争优势。企业经营的本质是通过经营人才来经营客户。最终是经营人，只有人按照岗位职责的要求，发挥其主观能动性，才能有效地整合人、财、物、信息等资源。形成企业价值。基于这一理论认识。近年来，国内外研究人力资源管理的学者们将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中，提出了人力资源的价值链理论。它是指人力资源在企业中的价值发现、价值创造、价值评价和价值分配一体化的环节。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。职业生涯管理是组织与员工互动的过程，这一过程从价值链的角度看，它也是个体员工与组织基于组织战略进行价值设定、开发、评价与分配的一个系统化、柔性化和价值增值的过程。
三、基于人力资源价值链管理的职业生涯规划构建模式
职业生涯管理系统是员工与组织相互作用、互相配合组成的“需求―道路”活性复杂实践系统，并表现为隐形的个体层面和显性的组织层面，二者相互驱动，共同实现职业的发展。从某种意义上说，职业生涯管理的关键在于动态地把握员工的内在职业需求与组织的外在道路，使职业生涯管理活动能够与其他人力资源管理活动(如招聘、绩效评估、培训及薪酬管理等)有机结合、互相促进。从而发挥效果。员工与组织职业生涯的发展是人力资源各模块管理的归宿和落脚点，其管理过程也是员工与组织彼此需求相互匹配与适应的统一过程。基于此，人力资源价值链的职业生涯规划构建模式的核心就是以人力资源各模块的整合实现职业生涯管理，具体讲就是在企业战略目标的指引下，将员工的绩效考核与薪酬福利、教育培训、职业生涯通道设计等方面，贯穿于企业人力资源管理的全过程，并形成有效的互动，实现对员工职业生涯发展的全方位管理。
第一，以企业战略为指导开展职业生涯规划。企业的经营战略和发展目标在很大程度上影响了职业生涯发展计划的开展。从理论上讲，企业的整体经营目标应该是许许多多的员工个体发展目标的集合体，员工个体的职业生涯发展目标只有与企业的整体发展目标相吻合，才具有实现的可能性。反过来，企业在制定经营与发展目标时，只有充分考虑到员工的职业生涯发展计划，才真正找到了目标实现的支撑。因此，企业必须根据自身的战略目标来开展职业生涯规划，使其与组织架构设置、岗位设置和员工晋升、考核等各项管理工作有机结合起来，将员工职业生涯真正纳入人力资源管理的轨道，才能实现员工个人和企业协调共同发展的目标。
第二，完善绩效考核与薪酬体系。绩效考核体系的建立可以确保企业战略落地，同时可以促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，提升企业的核心能力与竞争优势。另外，绩效考核是企业实现薪酬分配的前提和基础，也是培训开发体系设计与管理的重要依据，更是薪酬发放和调整的依据。因此，员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效考核结果之间存在一定程度L的吻合性，绩效考核结果的运用与绩效改进是员工
职业生涯规划的重要参考要素。毫不夸张地说绩效考核是员工职业生涯规划有效实施的重要推动力，更是以职业生涯规划培育企业核心竞争力的核心要索。
第三，建立和完善企业培训体系。企业的教育培训为员工职业生涯发展起到了补充与促进作用，企业通过不断完善培训体系，建立学习型组织，能够促成和加速员工职业生涯规划的实现。在实践中，企业一方面可以根据员工的职业发展需要开展员工职业规划培训，让企业的所有员工了解为什么要进行职业生涯规划，以及做什么和怎么做，并在具体实施中随时根据需要开展培训和咨询活动，让职业生涯规划得到有效实施；另一方面培训开发工作，可以提高员工工作技能和综合素质，强化员工对组织的认同，培养员工的客户服务意识和团队精神，使企业和员工真正实现共同成长，这为职业生涯规划的开展创造了良好的内部环境。
第四，建立合理的职业生涯发展通道。职业生涯目标确定后，员工要把目标转化为具体的行动方案，这就需要企业建立相应的职业通道，即企业通过lT作分析和工作设计，结合企业组织结构体系、薪酬结构，把内部岗位分为例如管理、研究、生产、营销和服务等序列，为员工提供明确的、多元化的职业生涯发展通道。职业通道是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。目前多路径、多通道的多重职业通道设计成为主要形式，它实现了职务和职能等级的并行，并且在薪酬制度设计上相互衔接和对应，从而鼓励员工在不同的职业发展道路上取得进步和发展。
第五，开展跟踪反馈和指导。职业生涯发展是一个长期的动态变化过程，因此，在员工职业生涯发展过程中，员工必须不断接受新岗位和层次的变化。不断提高自身素质，改善素质结构。为此，企业须加强对员工生涯计划实施的跟踪和指导，建立反馈体系，实时通过绩效评估监控员工的岗位匹配程度，定期对其工作进行反馈和点评。对员工与岗位不相匹配的情况，要及时和员工进行探讨、加以修正，帮助其克服存在的不足。监督员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。
