发布时间：2023-06-21 09:07:26
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业资产管理策略样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
1.固定资产流失现象严重
随着我国市场经济发展的不断推进，很多企业在新形势下都进行了重组和改革。据相关资料显示，企业固定资产在其改革过程中也面临着重组的问题。固定资产的重新组合过程中出现了很多问题，对企业的发展产生了多方面影响。其中，固定资产的流失问题对企业造成了很大的损失，具体有两方面的情况：一方面，在企业的实际改革过程中由于制度不完善，改革办法不科学等问题使得部分企业的财务审计管理工作未能具体、细化地对固定资产进行考评，使得固定资产的评估结果不真实，材料成本虚增。部分企业在改制过程中私自转移固定资产，使得企业职工和债权人的权益受到损害，企业债务无法偿还。另一方面，部分企业由于改组形式单一，同时在改组过程中不顾实际情况赶进度，盲目地下指标，制造出供大于求的固定资产买方市场，导致固定资产贬值[1]。
2.固定资产管理中账目与实物不符
由于企业固定资产管理工作具有较强的烦琐性，管理工作量较大，使得固定资产在实际管理中产生诸多问题。首先，固定资产的管理信息共享性较差，其实际使用情况、年限、完好度及使用人的信息未能及时更新和公开，使得固定资产的账目与实际使用情况不符，例如已报损的实物未能及时登记产生使用受到影响；其次，对固定资产管理时职责划分不具体。企业的各个部门使用固定资产时与账目管理脱节，财务、生产及销售等各部门在管理上沟通性差；此外，固定资产的管理制度不完善，清查工作不定期，使得繁杂的固定资产在核对过程中产生诸多困扰，企业在对其进行管理控制时没有参考依据导致了损失的产生。
二、当前企业固定资产管理使用的创新对策
1.充分利用ERP系统，使固定资产管理更先进、更科学
ERP系统，即以先进、科学的企业管理观念作为依据，从而形成的信息高度整合化的系统。ERP系统以企业财务管理作为核心，并在企业设备及物资管理的基础上对企业的固定资产进行综合化管理，并以销售利润及各板块的紧密结合形式呈现的企业信息管理平台。ERP系统对企业的多方面业务管理都具有重要的作用，例如计划管理、存货管理、票据检验及物资管理等工作。充分利用ERP系统可以促进企业固定资产管理使用更加科学化。（1）将企业固定资产的管理科化学、规范化ERP系统对固定资产管理的业务流程进行了规范化地设计，在其基本管理原则上结合企业内控管理的要求对资产管理流程进行重新改组，以提高管理的效率和质量[2]。通过对固定资产进行排序和编码有效避免员工编码造成的一物多码等失误。（2）提高管理效率，减轻管理人员工作负荷ERP系统通过对企业固定资产的财务管理进行控制，能够对其实际资产需求进行审核以提高管理效率。在固定资产采购费用超出时进行提示，达到财务与资产同步进行管理的目的。在固定资产库存发生转移时自动生成财务凭证，使得管理工作有据可依。ERP系统为企业管理层对固定资产各项信息提供了参考依据，同时减轻了管理人员的工作负荷。（3）对固定资产成本进行核算，促进企业资金流通固定资产在采购、运输及库存材料检测等过程中都会产生相应费用，ERP系统对其各项费用留存的发票按照实际金额与计划进行比对，生成核算表并将各项费用支出追加到固定资产的库存材料成本支出上并真实地反映出来。ERP系统对资产零库存进行管理时通过以供应商寄售货物的方式有效解决了库存积压的问题，使得企业的资金流转更加畅通[3]。
2.完善固定资产管理使用各项制度
（1）通过建立固定资产购买评估制度及审批对其投资金额、经济效益等进行预测以提高购买经济性，在采购时对不同供货方进行比对，对其价格、支付方式、性能等各方面做出明确规定，并规范其购买审批程序及相关资料。（2）完善企业固定资产管理的维护制度。对其使用过程中出现的问题进行规定，并针对其维护措施、程序及维修期等进行固定以提高固定资产的使用性能。（3）建立固定资产管理的财务核算制度。针对固定资产数目上的变化情况及其维修、折旧、盈亏等进行财务核算，对固定资产的核查、清算做出规定。（4）建立固定资产管理使用责任考评制度。通过建立责任考核制度对企业固定资产的使用人责任进行明确规定，对考核指标、时间、奖惩等各方面进行合理设计从而提高使用人的责任心，从制度上对固定资产使用的经济效益进行控制和约束，使得固定资产的使用周期延长并为企业的经济发展发挥作用。
3.对企业固定资产管理使用加强控制
通过在企业中设立具有独立性的固定资产管理使用部门，能够有效加强固定资产的使用、维修及养护等环节：其一，在对固定资产的使用进行控制时，可以根据不同企业信息化技术水平的高低选择控制手段。其中，对于信息化技术水平高的企业，可以选择先进的ERP系统，通过计算机对固定资产进行管理，在系统内还能对错报信息及各项数据进行清晰地检查，并对固定资产的净残值进行及时调整。科学化、系统化的ERP系统通过对固定资产的质量、名称等各项数据进行存储，使得工作人员在查询和清理时有效提高工作效率[4]。其二，在对企业固定资产进行维护时，应由企业管理层领导生产、销售、财务等各部门成立专门的固定资产维护机构。通过将固定资产的维修、养护等管理工作单独设立，使得其在使用过程中出现的问题能够及时有效地得到解决。同时该机构还应积极实施监督与检查工作，对固定资产的使用情况进行详实地记录，并对每年的固定资产各项管理工作进行计划并提出相应措施。其三，企业在管理固定资产时应对其清查控制给予重视。保证每年的清查工作如期实施，对企业生产、销售及财务等各部门对固定资产的使用情况进行核实，并通过核对资产明细表做到账目与实物一致。对记录不清楚的固定资产进行排查并与账目进行核对。
三、结束语
关键词：ERP 存在的问题 重要性 思路 策略
一、ERP的概念及内涵
ERP就是企业资源计划，可以从两个方面来理解。
第一层：ERP是一种管理思路，适用于企业管理的一种方法。这种管理方法可以实现企业内部资源和与企业相关的资源的整合。这种管理模式有自己独有的软件应用，可以将企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等通过系统的整合，进行联系，从而实现了各种资源的优化和共享。
第二层：ERP是一套和企业管理有关的应用软件，这种软件的工作原理是按照ERP的核心理念、方法进行的。这套软件最主要的特点是能将公司的信息智能化，将企业的商务流程与数据组织化。应用这一套软件，可以使公司的各方面资源充分合理的得到配置，从而能够在激烈的市场竞争中取得良好的业务绩效。
市场的复杂性和可变性，也使得企业的管理思路不断的优化，这也带动了ERP技术的进步。ERP技术的发展趋势主要表现在这几个方面：1）ERP管理对象在不断的扩大，从以往的生产力资源的管理扩展到了信息资源领域，这就扩大了ERP的管理范围和工作难度；2）ERP的管理深度不断加深，不仅仅局限在单一的生产计划和控制，而是覆盖到了企业办公系统、决策支持、设计和工程项目领域；3）ERP软件也在不断的改进，从而适应不断变化的管理需要，这样就需要ERP软件更加的灵活和全面。
二、国网企业实施ERP的分析
（一）国网企业固定资产管理中存在的问题
1、审批制度的效果不明显。在国网企业中，存在一些重大项目固定资产购置缺乏科学性的想象。没有对相关的投资做好相应的市场调查，没有从企业的长远发展考虑，被眼前的利益蒙蔽理智。还有国网企业在购置变电、配电、输电等设备时缺乏统筹安排和实际情况的双向调节，致使购置资源的浪费。
2、管理制度仍需完善。固定资产的购置是根据使用部门的配置及需求确定的。这也就要求使用部门、实物管理部门和财务部门之间必须加强相应的联系，不然就会存在账实不符的现象。国网企业为了确定固定资产损失的情况，就必须对其进行每年一次以上的的全面盘点清查。但是国网企业的内部就存在日常管理制度不健全的现象，这样就使得使用部门、管理部门各财务部门的信息脱节，最终造成资源的亏空。
3、前端业务处理混乱。在进行前端业务处理的时候缺乏计划、采购、合同管理，从而造成业务集成时混乱现象。ERP模式中应用电子商务平台（ECP）处理业务的时候涉及有材料、设备的采购和供应商管理，由ECP直接向ERP提供数据资料，ECP数据库不完整，数据缺失，那么造成设备名称与实际实物不符。
4、固定资产精益仍需在强化。在国网企业内部，实物资产管理存在薄弱环节，部分人员有指标不懂得管理，有制度不愿考核，无法适应新形势。在面对出现的新要求、新问题的没有足够的能力解决。通常这些管理者不懂的先进效率的管理方式，因此也不会按照指定的制度对各种绩效进行考核。同时也存在一些员工的学习意识不强、主动思考深度不足，工作标准不高，工作的预见性和主动性不够，工作的要求把握不到位，工作缺乏激情，从而导致跟不上节奏，工作陷于被动，干事缺乏活力。
（二）国家电网实施ERP的必要性
1、ERP系统与电子商务发展的结果。随着电子商务的不断发展，电子商务平台为企业的信息的处理节省了效率。ECP和ERP的结合促进两者的良性发展；电子商务和ERP系统的整合，在促进国网企业迅速发展方面起到很大的作用，这也是时展的必然结果。
2、电力体制改革的需要。电力行业体制落后，造成了效率的低下，因此，走改革向市场是未来的发展方向。因此，要想在未来的电力行业占据优势，国网企业就必须在改革中取得良好的成绩，针对这样的发展现状，ERP管理模式的应用就是最好的选择。ERP在帮助能国网企业更好地实现国网生产过程的自动化和管理信息化的结合的同时，还可以很好的管理国网企业的固定资产的管理。
3、电力企业高速成长的需要。随着国网公司集约化的经营管理模式的实现和ERP的应用，使得国网企业的生产、管理效率的到了极大的提高。随着“三集五大”体系的构建，需要一套完整实用的管理模式来迎合国网企业的发展。ERP的优势正好适应了这一趋势。
4、国外竞争对手促使电力行业引入ERP管理模式。我国的电力行业在很长一段时间之内都是进行的电力垄断，这样的情况使得国网企业的重心放在国网全面覆盖上，也就忽略了对管理的重视。随着我国加入WTO以后，对外开放的程度大大加强，本土的电力行业也成了外商争相投资的重要领域。这样的情况下外国先进的国网管理模式就不断的被引入，同行的竞争也就加剧了电力行业管理模式的不断更新。ERP管理模式的应用就势在必行了。
三、国网企业实施ERP的思路
国网企业生产的主要产品是电能，电能是不能大量储备的，因此，发电量的多少都会影响企业的效率，过多就会造成浪费，太少就会影响社会的生产和生活。国网固定资产的配置也会根据各个地区的电力需求的不同而进行配置。因此，基于以上的情况，国网企业实施ERP就必须根据集体的情况来进行一体化的管理。ERP就必须调节好使用部门、管理部门和财务部门等部门之间的关系，在这中间，财务部门的财务会计和管理部门的管理会计是重中之重。ERP在进行固定置产的管理的时候采取的是智能化、标准化的ERP软件，也就是说，这种管理的科学性是值得信赖的。
四、固定资产管理中应用ERP系统的管理
（一）现有制度建设必须深化
国网企业的固定资产管理涉及的部门很多，包括物资部门、基建部门、技改部门、财务部门等，这也就使得国网企业的固定资产管理对管理模式的要求苛刻。因此，就必须与这些相关的部门联系，参与共同的管理，在ERP管理模式下形成各部门之间相互衔接的固定资产管理模式。应该不断的修订和完善现有制度，以便更好的进行企业固定资产的管理。固定资产的关系环节很多，细节更多，包括购置、验收、保养和维修、折旧、盘点、报废与清理等。不能忽视固定资产管理机构的职能，也不能忽视岗位人员的管理工作。使得其岗位明确，职责明确。
（二）加强实物资产及固定资产产权管理
1、开展资产过期清理和清查工作；2、实物管理部门和财务部门应该定期对固定资产进行盘点；3、加强对输电、配电等的资产管理工作，明确资产配置、使用及报废处理的管理流程，开展现场实物盘实；4、建立总帐、固定资产帐、固定资产卡片帐、设备台帐；5、做到账实相符，账账相符，账卡相符；6、确保资产设备对应率达到100%；7、做好产权变更工作，各电网应根据工商登记更名情况，做好车辆、土地、房屋等相关资产产权的名称变更工作。
（三）在ERP的基础上强化项目管理资产设备管理
ERP处理会计业务的程序是预先设计好的，因此，在进行会计工作的时候应该按照相应的标准来进行，也就是，只有会计工作规范化、标准化，才能得到正确的会计数据信息。涉及到核心的固定资产管理方面，岗位管理人员应该有工作责任心、精通业务、能够独立操作ERP等。并且应该定时的对相关人员进行ERP知识的培训，以便能够熟练的应用ERP进行相关的管理。要上岗，先培训。ERP系统的管理是有等级授权的，这样才能保证企业的核心数据的安全，相关数据的客观。对ERP操作人员的帐号、密码和使用权限等都不有严格的限制。岗位的交接工作也是很重要的事情，只有接收人在认真的确认帐目的记录和实物相符无误时才能签字验收，以便保证固定资产的完整。
五、结束语
综合以上对国网企业固定资产资产管理中ERP管理模式应用策略的分析，了解到，国网企业资产规模逐年大幅扩大，给资产管理提出了更高的要求，随着特高压电网资产新增移交，实现资产价值管理与实物管理，确保资产管理信息化指标管理。通过ERP系统进一步提升资源优化配置、风险管理能力、强化项目管理能力和资产设备前端管理流程的有序衔接。
参考文献：
[1]周玉清，刘伯莹，.ERP与企业管理：理论、方法、系统[M].北京；清华大学出版社，2005
关键词：煤炭企业；固定资产；内部控制；发展创新
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0219-02
近年来，随着大中型煤炭企业改革的深入，煤炭企业的生产规模得到了很大的发展，在矿井建设、生产投资比例中，企业固定资产所占的比例越来越大。目前，国际国内煤炭行业饱和，销售不畅，市场疲软，企业面临着很大的压力。因此，必须将增收节支、开源节流、节能减耗作为企业的第一要务。
如何在严峻的形势下提高企业的经济效益，保持和发展自己企业的市场竞争力，关系着今后的生存、发展、壮大。煤炭企业只把目光盯在提高煤炭产量与销售价格上，是与市场形势相悖的，只能是将路子越走越窄，甚至走向衰亡。自己作为一名煤炭企业的财务管理工作者，深深地认识到，煤炭企业近年来投入大量资金进行设备更新改造是很有必要的，但是大量资金购人的设备是否都真正发挥了功能，有无“跑冒滴漏”现象？有无“大炮当步枪”使的问题？有关财务资料表明，我国煤炭大型企业固定资产占总资产的比例高达40%-60%左右，固定资产折旧费要占到一吨煤炭生产成本的13%以上。这就使得煤炭企业存在着“老马拉大车”、负重不堪的问题。因此，有效地进行固定资产管理，建立一套自上而下的内部控制体系，从计划、采购、保管、使用每个环节都实行控制，将企业固定资产限定在一个合理的范围内，从而达到固定资产的安全、标准、有序、妥当，切实降低煤炭生产成本，杜绝“跑冒滴漏、大炮当步枪”现象，加快资金周转，进一步提高企业效益具有十分重要的现实意义。笔者认为，有必要对当前企业固定资产管理中存在的问题进行剖析。
一、目前我国煤炭企业固定资产管理中存在的问题
“只要能挣下，花一些钱不算啥。”这是目前许多煤炭企业管理者的一种心态，他们大多认为，只要管好生产进度，抓好安全，同时注意控制好生产成本、经营利润就可以了，至于购买固定资产、新型设备更新以及一些必要的物资条件都是可以考虑的，“别的企业、别的矿具备的。我们也应该具备，否则人家会小看我们。”正是出于企业领导的这样一种心态，自然会导致一些管理部门、一些工作人员对固定资产管理很随意，有新的不用旧的，别的科室有我们科室也要有；本来可以共享的资源，不去共同利用，而是花钱去买，反正矿领导会批。造成资源浪费，利用率低下。有的固定资产还在无意中丢失，给企业造成很大的浪费。这些问题产生的主要原因是：
1.企业没有一套完整的固定资产管理制度和内部审计监督体系，管理人员素质较低。有许多企业内部管理还停留在过去的老一套管理模式中。缺乏应有的现代化企业管理理念。从固定资产的计划、采购、验收、核算、保管等环节都缺乏必要的管理制度，一般都是二级单位提出意见，主管领导批准之后，财务部门就得想办法筹集资金进行采购。既没有召集纪检、生产、财务、审计、营销、物流必要的可行性调研，也没有市场论证。至于这批设备是否先进、实用、经济，是否达到了有关标准和要求，一切都是使用单位说了算。同时，由于煤炭企业往往没有设立审计机构，或者审计部门人手不够，从而无法对固定资产购入的每一环节进行有效的控制。这就给一些不法分子暗箱操作，留下了可乘之机。另外，煤炭企业固定资产管理部门职责不明确，岗位责任也不清晰，管理程序很不严谨，再加上在固定资产管理岗位上的人员大都是通过各种渠道调来的，文化程度、业务水平参差不齐，在对其管理问题上有着许多不可言喻的困难。
2.在新的固定资产管理体制建立过程中，职责不明确，关系尚未理顺。近年来，大型煤炭企业集团增加了许多三级单位，在建立新的固定资产管理体制上存在着职责不明确、各种关系没有理顺的问题。比如机电管理机构隶属关系复杂，多头管理又互相推诿；土地、房产管理机构没有健全，缺乏人手；资产管理与核算比较分散，无法形成企业集团统一的资产编码与固定资产管理软件，既不符合专业化的规定，也不符合集中统一管理的要求，难以形成现代化企业固定资产管理体制。同时，一些部门的负责人还有重利润，轻资产的思想，没有形成对资产质量、资产结构、获利能力、资产价值以及固定资产安全、使用效益等方面足够的认识，对一些重大工程项目缺乏必要的市场调研，对一些重要设备的购入也没有进行可行性研究，一些资产购入后长期没有报账，没有及时采取检验、审核、入库并及时交付使用等措施；同时也没有建立内部审计机构和聘请外部审计人员开展项目审计，没有履行必要的立项、选型、调研、决策程序，往往会造成决策失误，给企业与国家造成重大损失。所有这些，都会使资金本来就很紧张的企业陷入更加被动的局面，资金没有达到最佳效果，给企业的资金流动、周转带来更大的困难。
二、煤炭企业固定资产管理工作如何进行创新
“世上无难事，只怕有心人。”笔者认为，企业固定资产管理是一项涉及到财务、审计、生产、计划、国有资产管理、物流、营销、库房等许多部门的大事，也是一项技术性比较强的工作，来不得半点马虎。企业党政领导要协调有关单位和部门将搞好固定资产管理当作为企业开源节流、增收节支的重要任务来抓。齐心协力，共同担当，在企业主要负责人的组织下，将各部门领导和具有一定的财务、会计、计划、审计、计算机、库房管理、保管、物流能力的员工来组成企业固定资产管理领导小组，主要抓好以下几方面的工作：
1.增强固定资产管理意识，创出资产运营最佳效益。首先，要自上而下地建立全面、科学的固定资产管理制度。对重大采购事项必须进行公开的投招标制度，抑或上交一级组织开展公平、公正、公开的招投标，在阳光的运作模式下，进行本、量、利测算，将价格、质量、利益达到最高的标准。其次，建立严格的固定资产出入库制度与内部调拨制度。各级固定资产管理部门要对所有的资产进行摸底调查，搞清自己企业到底有多少“家底”，层层把关，逐一建账，一切按规定办理，凭上一级领导的批复用出库单领取设备或其他资产。“不越雷池一步”，杜绝人情白条。同时，要建立资源共享信息平台，对企业内部各二级、三级单位所拥有的各种设备、机械，及时开展互通有无的信息通报，充分利用现有的资源，使资产利用率达到效益最大化。第三，要对固定资产管理人员开展各种形式的业务学习、技术培训工作。及时对他们进行“传帮带”，让他们尽快提高自己的整体素质，掌握现代化的财务、会计、计算机、物流、资产管理等方面的知识。同时，还要建立轮岗制度，对每一位固定资产管理人员要在一定时期内进行轮岗，这样一方面可以提高他们多方面的技能，另一方面还可以杜绝隐患，“防患于未然”。
2.建立固定资产分级归口的管理制度，保证各级人员的责权利与账账相符和账物相符。首先，煤炭企业的固定资产能否发挥出更大的作用，创造出最大的效益，与企业高层领导的管理理念有着密不可分的关系。二级单位负责人作为资产或设备使用方的最高领导，对所有的固定资产使用、维护、保养、管理具有直接的领导责任。作为设备的使用员工，更是关系到固定资产与设备控制效果能否落到实处，发挥最大潜能的实际效果。因此，从企业高层领导到二级单位负责人乃至具体操作员工，都要将资产管理制度落到实处。这样才能真正体现业绩与考核制度的作用，充分发挥员工的积极性、创造性与责任感。其次，要逐级落实固定资产管理制度，每一级都要在财务部门建立总账，在管理部门建立分账，使用单位建立明细账，同时保证账账、账卡、卡物相符，缺一不可。要定期或不定期地开展清查活动，认真盘查固定资产的增加、减少、调入、调出、折旧、报废等项目，掌握第一手信息，保证财务核算与内部审查落到实处。
三、煤炭企业固定资产管理任重道远
在参加今年“两会”上海代表团的审议时指出：“国企不仅不能削弱，而且要加强。国有企业加强是在深化改革中通过自我完善，在凤凰涅中浴火重生，而不是抱残守缺、不思进取、不思改革，确实要担当社会责任树立良好形象，在推动改革措施上加大力度。”总书记的指示为我们深化煤炭企业改革和发展指明了前进的方向，我们要进一步创新企业固定资产管理制度，以全新的管理理念，做好固定资产的增加、减少、调入、调出、使用、修理、清查、报废等具体的工作，每一个部门、每一个环节、每一个岗位、每一位员工都要做到心中有数，都能积极主动地用服务、创新、实干的工作精神去扎实工作，就一定能够推动企业提进一步高经济效益，减少一切不必要的开支，坚决反对“”，抵制铺张浪费，推动企业的可持续发展。
参考文献：
【关键词】房地产开发企业；营运资金；管理策略
近年来，随着供应链管理、渠道关系管理和客户关系管理理论的广泛应用，企业营运资金管理的绩效得到不断改善。相比营运资金管理实践的创新，营运资金管理理论的研究，在深度和广度上都较为滞后。因此，本文从渠道理论出发，基于对营运资金的重新分类，对房地产开发企业营运资金管理的策略进行探析，以期为房地产企业建立基于渠道理论的营运资金管理模式，提高企业营运资金管理的水平，有效防范财务风险提供借鉴。
一、营运资金的分类
从供应链管理和渠道控制、客户关系管理的角度对营运资金进行分类，可以将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金。经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系可进一步分为营销渠道的营运资金、生产渠道的营运资金和采购渠道的营运资金。这种分类既能够将各个营运资金项目涵盖在内，而且能够清晰地反映出营运资金在渠道上的分布状况，从而为基于渠道管理的营运资金管理策略和管理模式研究奠定基础。
二、基于渠道理论的房地产开发企业营运资金管理策略
与制造业不同的是，房地产开发企业的价值链主要在企业外部，价值活动主要由外部的策划公司、设计公司、顾问服务公司、施工单位等价值载体来完成，特别是当这些外部的价值载体协同作业时所创造的价值会更大。因此，房地产开发企业各渠道的营运资金管理必须基于外部的客户管理和供应链管理。
（一）采购渠道营运资金管理策略
提高采购渠道营运资金效率，首先必须构建企业的供应链条，选择价值伙伴。房地产企业供应链的建立过程实际上是价值伙伴的选择过程，选择适当的供应商作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础。重视企业间的合作与协调，透过供应链的合作降低成本、提高价值也是增加企业核心竞争力的有效手段。一旦确定了可以长期合作的供应商，就应该与其建立战略伙伴关系。使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价在合作过程中供应商行为的优劣，并根据绩效管理的结果决定与供应商的后续合作事宜，如增大或减少供应份额，延长或缩短合作时间等。许多富有远见的房地产开发企业越来越重视对供应商的管理工作，大连万达和深圳万科等房地产开发企业开始了供应链管理的雏形，如大连万达房管公司开始筹建合格的供应商库。
其次，采用科学的采购模式。我国企业采购已基本实现市场化运作，现行采购模式主要有三种：传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是房地产企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。不利于采购成本数据库的建立与管理以及对供应商的管理。企业的采购应该着眼于供应链的整体框架，考虑供应的速度、柔性、风险，优化采购模式，从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购等多种模式及其优化组合以增强供应链竞争力。通过采购模式的优化，可以提高采购效率、降低采购成本，使采购的过程公开化，促进采购管理定量化、科学化，实现生产企业从为库存而采购到为订单而采购的转变。
最后，建立供应商管理指标体系。供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。质量一般用次品率，成本一般用年度降价，交货一般用按时交货率，这三个指标相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现。后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。采用信息技术采购，可提高效率、降低成本。
（二）生产渠道营运资金管理策略
房地产开发企业生产周期较长，生产渠道营运资金周转期平均值为1062.50天，周转缓慢。要生产优化生产渠道营运资金管理，首先应以客户需求为指导，实现房地产“拉动型”开发建设。供应链的流程可分为推动流程和拉动流程，其主要区别是看需求的确定性。推动型供应链的需求是不完全确定的，在执行时必须先作预测。拉动型供应链的需求是确定的，其流程从响应客户需求开始。传统企业是按照市场预测来进行的，其流程是全部的推式流程。现行企业应树立以顾客价值为导向、以客户满意为宗旨的服务型营销理念，以客户的需求拉动整个分销渠道价值链的有序、高效运转。
其次，重视设计单位、顾问单位、承建单位的选择与管理。房地产开发项目生产建设的整个过程与设计单位、顾问单位、承建单位密切相关。这些供应链成员不仅决定了房地产开发周期的长短，也决定了房地产产品的质量。完善加强对设计单位、顾问单位、承建单位的选择与管理有利于防范内部风险，增强节点企业之间的信任，有利于供应链的正常运转，从而提高生产渠道营运资金周转速度。最后，要关注生产技术。生产技术不仅决定了房地产产品的质量，也决定了生产建设的效率。先进的生产技术推动生产力的发展，大大提高劳动生产率，越来越多的企业开始重视科学技术在生产管理中的应用，如企业资源规划、业务流需求，不断的改善与管理企业销售、营销、客户服务和支持等与客户关系有关的业务流程，向客户提供适时的服务与关怀，实现客户价值的最大化。
（三）营销渠道营运资金管理策略
由于近几年我国经济持续保持快速增长，房地产市场经营状况良好，资金回收的速度比较快。2007年营销渠道营运资金周转期平均值为44.65天，周转时间较短。目前国家对房地产市场进行宏观调控，调控效果也开始显现，一线城市的房屋成交数量已经在下降，未来将迫使开发商降价以提高房屋销售面积，实现其经营业绩。
要改变当前的房地产营销状况，首先必须改进房地产的营销模式。从房地产发展的历程和趋势来看，房地产销售模式可以分为两大类：传统经济下的销售模式和网络时代的新经济销售模式。两者主要是针对计算机及其通讯网络的普及应用而言的。依据渠道设计中渠道长度不同进行区分，可将传统销售模式分为直销模式和委托销售模式。直销渠道一般较窄，并不利于房地产产品尤其是新产品迅速广泛的推向市场。而委托代销会导致房地产开发企业对市场的敏感度降低，同时中间环节的增加也会降低开发企业的利润。网络营销是利用计算机网络技术，现代通讯技术以及数字交互式媒介平台进行房地产网络营销活动。网络营销模式与传统营销模式相结合，可实现产品信息的高速传播，有助于企业产品的销售。
其次，客户关系管理也是促进营销渠道资金周转的关键。随着房地产市场竞争的加剧，客户关系管理成为房地产企业提高或者建立新的核心竞争力的有利选择。根据房地产行业和企业的实际情况，配合企业的发展战略，有步骤、有节奏地建立和实施个性化的客户关系管理体系可以解决产品的销售问题、提升客户满意度、提升企业的服务品质及品牌形象。
（四）理财活动营运资金管理策略
房地产行业存在较高的资产负债率。我国房地产开发企业约有60%～70%的开发资金来自银行系统，有的企业甚至达到80%上，对比银行贷款最多不超过房地产总投资40%的国际通行标准，我国房地产开发企业对银行的依赖度过高（房地产上市公司资产负债率平均高达65%以上），资金链存在严重的风险。因此，必须加强理财活动营运资金的管理。
首先必须重视融资渠道管理。房地产资金现在主要来自七个方面：国内贷款、利用外资、外商直接投资、自筹资金、企事业单位自有资金、购房者的定金和预付款以及其他资金。受一系列宏观调控政策影响，金融机构、特别是银行都提高了对房地产行业贷款的要求，开发企业面临资金的瓶颈。拓宽融资渠道，加强融资管理势在必行。目前，新的房地产融资渠道有典当融资、外资银行贷款、NASDAQ上市、香港上市、国内A股上市或私募基金。不同融资方式有其各自的优缺点和适用性，在选择时，应结合企业自身特点进行选择。
其次，注意资金的统筹管理与控制。资金预算是资金管理的基础，是实现资金良性循环的首要环节，有效的资金预算制度能为企业提高资金使用效率、促进有效使用资金打下良好的基础。另外，企业资金存在使用风险、在途风险和或有风险。其中，使用风险主要表现为企业的投资风险，是一种事先可控制风险，因此对此类风险应加强事先控制。资金的在途风险一般发生在企业资金结算过程中，所以在结算票据选择上尤为重要，一般企业在同城结算业务中主要以“贷记凭证”、“转帐支票”为结算手段，在实际工作中“贷记凭证”是一种更为安全的结算手段。资金的或有风险主要是公司为其他企业提供担保而形成的或有负债，包括贷款担保和业务担保等，对外担保企业要求有完善的审批程序。
通过以上分析，可以使房地产开发企业在实践中加强营运资金管理，从而提高资金使用效率，降低成本，增加企业利润。
参考文献：
[1]王竹泉,刘文静,高芳.中国上市公司营运资金管理调查:1997-2006[J].会计研究,2007(12):74.
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[关键词] 国外电网 资产全寿命周期管理 经验 启示
随着国民经济的快速发展,“十一五”期间内我国电网的建设投资将继续加大,已有设备的更新改造和运维任务更加繁忙,传统的只重视设备资产的表现而忽略资产价值的理念和做法已经不能够适应新形势下电网发展要求。借鉴国外电网先进的资产管理经验,加强资产全寿命周期管理,才能在确保电网设备可靠性的同时,延长设备使用寿命、降低全寿命周期费用,实现电网资产优良。
一、资产全寿命周期管理在国外电网的应用情况
面临日趋复杂的经营环境,全球知名输配电企业纷纷引入先进的资产管理理念和方法,以实现经济、安全和稳定的电网资产运行,同时满足多方利益相关者要求、促成企业的持续健康发展。
1996年国际电工委员会(IEC)了国际标准(IEC60300-3-3),并于2004年7月又了修订版。1999年6月美国总统克林顿签署了政府命令,各州政府所需的装备及工程项目,要求必须有LCC报告,没有LCC估算、评价,一律不准签约。此外,国际大电网会议(CIGRE)也在2004年提出要用全寿命周期成本来进行设备管理,鼓励制造厂商提品的LCC报告。国外电力公司也非常重视LCC管理,通过资产管理计划制定资产的全寿命周期管理策略。
美国将全寿命成本管理管理的方法首先应用于核电站,因为核电站建设是以可靠作为优先考虑因素,因而在可靠性的基础进行全寿命成本管理,更具必要性和紧迫性。在此基础上,再将该项技术推向了发电机、大型变压器、励磁机、低压输配电系统、仪用空气系统。上世纪90年代,美国已有25%的燃煤机组和50%的燃油机组平均寿命超过了30年,高昂的维修费用驱使美国成为最早开展电力设备寿命评估工作的国家。美国电力研究院(EPRI)总结出“三级评估法”并制订了较完整的“综合寿命管理程序”作为美国电力企业设备寿命管理工作的通用导则,该评估法以经济――技术综合分析为基础,以“寿命优化”代替“延长寿命”做全面、长远考虑,其关键理念是“最长的寿命不一定是最优的寿命”。
英国NG公司将资产生命周期划分为四个不断地循环、完善和融合成为一体化流程的阶段:电网资产绩效表现评估、资产策略制定、网络规划/设计和电网建设,从流程上将资产管理的整个过程纳入统一管理,通过掌控资产本身及与之相关的人力资源、资本性投入、资产采购、运维成本和停电安排,辅以信息系统支持,确保收集所有技术与财务基础数据以进行定量的评价与决策,大大提高了资产管理流程的效率和准确性。
此外,新西兰Ashburton电力公司、加拿大Hydro One 公司、澳大利亚Powerlink公司等多家国际知名电力公司也引入全寿命周期管理理念,并在此领域开展了大量卓有成效的工作。
从国外电网公司对资产全寿命周期管理的应用情况来看,该管理方法显示出传统的资产管理方面无法比拟的优越性,不仅使这些电网公司的资产管理得到优化,并大大的节省的资产的建造、运行、维护等成本。因此,我国电网公司应该借鉴国外电网资产全寿命周期管理的先进经验,结合我国电网公司的实际,将全寿命周期管理的理念引入到电网资产管理中。
二、国外资产全寿命周期管理先进经验
(一)新西兰Ashburton电力公司的经验
新西兰Ashburton电力公司将资产全寿命周期管理的理念应用于资产管理中,通过过程控制,计划和模型贯穿于每一资产管理环节,并按照资产管理计划的要求提供决策支持,使整个资产管理达到令人满意的效果。
1、资产计划的目标
新西兰Ashburton 电力公司为公司资产管理计划制定了明确的目标,就是在满足安全、用户服务水平以及环保要求下,实现资产全寿命周期成本最优,实现公司战略目标要求。
2、资产计划的内容
(1)该公司的资产管理计划综合考虑电网扩展、设备更新、设备改造、设备检修、费用支出等方面,并由一个部门总体负责计划的制定。
(2)为达到提高电网管理水平,降低成本,提供优质服务的目的,针对设备资产状况、电力负荷水平、服务水平要求、故障模型预测与分析、设备运行与维护、设备更新最优决策、新工作流程安排、商务预测、经营预测、方案改进共10个方面进行合理优化。
(3)在资产管理架构中,资产管理计划系统由流程、数据、信息系统三大配套组成。资产管理计划借助上述三大组件的支持,形成一个高效全面的信息系统。另外还有组织策略和商务策略作为它的补充:组织策略主要针对资产管理的组织结构、权力和职责进行评价;商务策略则关注工程从采购、施工、运营、维护一直到退役的全过程中如何实现单位成本最小。
3、资产计划的流程
新西兰Ashburton 电力公司资产管理计划制定流程主要包括确定服务水平目标、未来需求与状态预测、风险评估、制定资产全寿命周期管理计划、风险防范与预防、准备资金计划、监控资产业绩、准备资产管理改进计划八个步骤,见图1。
(二)加拿大Hydro One公司的经验
为了克服总部与区域两层分散的管理模式的弊端,从1998年开始,加拿大Hydro One公司开始引入资产全寿命周期管理模式。
1.资产全寿命周期管理模式
加拿大Hydro One公司的资产全寿命周期管理模式是建立企业管理体系和资产战略联盟。建立企业管理体系就是采用可靠性为中心思想(RCM)进行流程管理,通过设计服务于资产管理者与服务提供商的资产管理流程,明确职责界限和程序,打破地域的限制,建立移动劳动力概念,并扩大外部人员的使用。建立资产战略联盟就是保持电网管理与电网服务的战略一致,有选择地采用外包,签订服务水平协议(SLA),统一项目的工作程序,保证工作质量。
在实施过程中,Hydro One公司变革组织机构,调整信息系统,形成了局部利益服从公司整体利益企业文化,逐步建立了公司统一的电网资产管理体系,有效降低了成本,公司资金能覆盖所有计划检修项目,提高工作的标准化和综合度,专业人员集中精力进行资产状态数据收集和分析,提高了工作的有效性。
2.资产健康状态评估
Hydro One公司建了立资产健康状态评估方法,量化评估资产健康状况,并按照资产健康状况合理延长设备使用寿命。该方法按照全部资产健康指数(HI)分布情况,确定资产老化程度和维修方式;按照资产健康指数很差(指数为0-30)或差(30-50)的状态数量占总资产数量的百分比,监督设备老化趋势,确定维修和检点。
3.以风险评估确定资产排序
Hydro One公司依据核心业绩指标重要度与风险容忍度计算得出风险值大小,从而对资产重要性进行排序,并建立了基于风险管理的核心业绩指标评估体系,从财务、可靠性与客户影响、竞争力、声誉、法律和健康与安全等6个方面对资产进行风险评估。
(三)澳大利亚Powerlink公司的经验
澳大利亚Powerlink公司是2007年ITOMS(国际输电运行维护研究协会)对标综合绩效最佳实践公司。特别是在资产管理流程方面,通过有效管理创造了优秀的资产维护绩效。Powerlink公司的资产寿命周期管理分为计划编制和资产投资,运行、维护和整新,寿命到期后替换和处置三个主要阶段。在资产的整个寿命周期中各个阶段都有不同的资产管理策略。在资产管理流程方面,Powerlink公司的资产管理流程包括策略定位、资产管理策略、资源计划、绩效审查四个主要方面。
1.策略定位
通过利益相关方的要求、公司策略和服务水平三个主要因素确定资产管理策略定位。
2.资产管理策略
资产管理策略包括资产投资策略、维护策略和整新策略等。资产投资策略是计划并投资新资产,以满足电网用户的长期需求;维护策略是管理现有资产的运行和维护,以确保安全、可靠和经济;整新策略是做出关于资产整新、替换和处置的决策。
3.资源计划
资源计划包括人力资源、物资和服务提供商三个方面,采取的主要做法包括:标准化设计、实施程序管理、加强供应链管理、合理的地役权和土地征用、增加外包、增加内部员工。
4.绩效审查
绩效审查的内容主要是公司新增设备的有效性、现有资产的运行和维护效率等,运用收集和分析绩效数据的工具主要包括:综合资产管理系统(SAP公司)、强迫停运数据库、实时数据库系统(PI)、事务处理系统(ACMS)、能量管理系统(EMS)、运行广域网(OpsWAN)。
(四)国外电网公司的经验总结
通过对上述三个公司的资产全寿命周期管理经验的分析研究,笔者认为他们的优势是:第一,积极满足监管机构要求;第二,以可靠性和电能质量作为工作中心,建立闭环的资产管理理念,通过长期的综合项目计划,通盘考虑新建、更改、检修项目;第三,利用先进的支持工具辅助和优化投资决策;第四,在资产管理的各个环节适时使用风险评估方法规避潜在风险,同时注意危机及紧急状态处理;第五,开展积极的状态监测和检修;第六,使用信息化技术,大幅提高工作效率。
三、对我国电网公司的启示
我国电网公司可以借鉴国外的这些先进经验,做好以下几个方面的工作:
(一)树立先进的电网规划理念
在电网规划方面,工作要以为用户提供充分、安全、可靠的电能传输为核心,依靠有效的管理机制确保将先进的网络规划理念应用于网络规划的日常工作中。一方面积极引进人才,加强输电网络规划队伍建设,将其建成一支具有较高技术含量的研究型队伍;另一方面,依据为用户提供充分、安全、可靠的电能传输目的,制定具体的、具备实际可操作性的配电网络规划和设计细则,以便配电网络规划人员进行标准化和模块化设计,达到规范和迅速地为用户提供供电方案。
(二)引入先进的资产管理理念和策略
国外电网公司先进的资产管理理念和策略主要有:完整的闭环资产管理理念、先进的投资策略、运检合一的现场人员管理策略和基于设备状态分析的混合检修策略等。具体来说,就是要将资产管理是建成一个完整的闭环过程,包括资产战略制订、网络规划与设计、资产建设与运维和资产绩效的评估与回顾,覆盖并贯穿资产的整个生命周期;借助决策支持工具对不同类型的投资项目进行优选排序;采用定期检修和状态检修相结合的策略,前期从设备选型和投运开始、通过状态监测、巡视、取样等运行维护手段,积累大量设备状态信息,在结合设备厂商建议和资产状态分析的基础上动态调整定期检修的检修周期、或决定提前、推迟检修某些设备。
(三)优化资产管理流程
资产管理流程在电网公司资产管理中起着举足轻重的作用,借鉴国外的经验,我国电网公司可以采取以下方法来优化资产管理流程:优化投资管理流程和决策手段、有效提升投资效益;综合的资产投资及更新决策一体化流程;项目管理职责分明、执行有力;适应实际、体现先进的设备检修和维护流程;检修运行和调度操作的分工清晰;风险管理及应急状态反应机制。
(四)建立扁平化专业化的组织机构
扁平化专业化的组织机构的要点是:结构合理、职责分工清晰。决策部门与操作执行部门间权责分明,体现专业化;高层部门到最低层执行部门间层级少,体现扁平化;战略决策、计划安排等集中在总部进行,体现集中化。
(五)建立一套科学的绩效考核指标和机制
建立一套科学的绩效考核指标和机制要遵循的原则是:根据要求选取重要指标而非所有指标、合理选择目标值,更强调持续改进;选取的指标一定要有差异并经努力可改善;在成本(即利润)和用户供电可靠性(即停电时间及次数)上找最佳点;选择适合企业特点的经济类考核指标,如EVA。
(六)整合信息系统
信息的及时传递与反馈将资产全寿命周期管理的各个阶段和主要业务流程紧密联系在一起,形成一个整体,为通过科学决策实现整体优化打下坚实的基础。我国电网企业信息系统整合的关键点是资产数据和财务数据相统一以及高质量的数据支持和历史积累,建立统一的资产电子标签系统,集成资产的实物流、信息流和价值流,实现帐、卡、物的一致和联动,实现资产管理各阶段的信息共享,建成贯穿资产管理各个阶段,可进行现场数据直接采集,可共享数据,可反馈评估的信息数据管理平台。
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关键词：企业；资产管理；问题
中图分类号：F273.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01
一、企业资产管理包含的问题
众多企业实施资产管理工作中，呈现出对流动资产管理局势混乱的问题。流动资产为现代企业持续发展的重要资产内容，对其生产经营活动的健康良性开展起到至关重要的影响。其呈现出显著的流动性，收付频率最高，因此较易发生偏差错误问题，并给企业实施资产管理增加了难度。具体问题包括资产利用率不高，尤其针对闲置资金无法进行科学有效的应用，仅仅是保存至银行账户之中，形成了资金沉淀问题，令其应用价值大大降低。针对运作经费，则包含操控不完善、不严格的问题，令企业面临了较大的投资风险，无法将应收款项快速回笼。另外还呈现出无偿占用经费、出借款项较多的问题。
伴随现代设备、科学技术的快速更新，较多并没有达到折旧年限的固定资产则被企业不良淘汰，并形成了闲置物品。在处置固定资产管理工作中，一些企业为降低成本开支，则没能对资产设施实施定期有效的维护保养。为少支出维修经费，导致资产仪器没有达到应用时限便提前报废。还有一些企业针对已经完成折旧同时丧失应用价值的资产并没有快速的做好报废处置，进而不能对其残值进行有效的回收。
无形资产为企业经营建设中形成的非物质资产，其核心价值不能用简单的会计方式进行估算衡量。因此一些企业对其价值没能引起全面重视，更无法做好科学管控。企业财务工作人员则基于无形资产不明确性，无法做出规范的管理，令其计量精准性以及全面性受到影响。近年来，伴随市场经济快速发展，虽然无形资产管控渐渐受到重视，然而管理方式仍旧欠缺科学性。较多企业没能创建针对无形资产管理的各项尺度标准以及奖惩管理制度，影响了其保值增值，不能实现无形资产的有效整合与科学应用，影响了企业的综合收益。
二、企业资产管理科学策略
（一）强化流动资产管控。为强化流动资产管控，应完善内部经费管理体制，创建资金授权制度，分清资金管理登记权限，对责任人以及财务工作人员形成有效的管理监督，预防违法事件发生。另外，应持续实施集中化的资金管控，预防资金的不良沉淀以及风险问题，令其应用效率全面提升。对于应收款项应及时处理，将分散经费进行全面汇集并实施短期投资，快速的做好债务重组，令其结构体系全面优化，节约资金成本投入。再者，应针对资金管理进行强化学习与管理培训，提升员工金融意识，进而对资金管理形成可靠安全保障。
（二）完善固定资产管理。在固定资产管理工作中，也存在一些不良问题。即采购具有一定随意性，没有进行科学的折旧计提。一些企业采购固定资产，通常无法通过全面深入的分析调研，不能较好的同自身具体实践应用紧密结合，而是较多的为了满足个人动机，进而形成了盲目购置问题，令一些固定资产利用率较低、处于闲置状态。
企业固定资产的优质管理应创建有效的组织系统，提升管理严谨性。应履行上级控制、分层管理制度，核算单位、物资管理以及应用单位岗位职责应科学明确。另外，应实施固定资产的定期管理清查，尤其针对采购资产、报废等环节应做好权限审批。再者，应做好资产验收、清晰登记、全面保管与定期养护维修，进而提升固定资产整体应用价值与效率。
针对闲置资产以及设施，企业应实施必要的技术改造，力求投入合理经费，令其体现新型功能，进而实现少许增量提升大量存量的科学目标。定期进行盘点清查的频率应依据企业发展建设规模以及拥有固定资产总量等进行明确，通常一年不能低于一次。同时企业应组建专项盘点清查工作小组，组内成员则应包括企业固定资产实物控制管理机构、应用单位与财务机构工作人员等。实施盘点前期应明确盘点日期，企业财务机构应对盘点日期之前采购的物资、出售资产以及报废固定资产整体入账进行登记。针对由于非常态状况无法快速入账的各类固定资产，实物管理机构应将没能及时快速入账的各类固定资产进行清晰标示。
对于应用折旧方式应作出科学分析比选，当前电力公司折旧率始终不高。为此，可利用加速折旧以及缩短折旧期限等有效方式。应全面考量企业固定资产应用具体的耗损状况，以及自身发展的综合水平、现金流量等事项。
另外，应全面做好企业固定资产的全面信息化动态管控。即配备高效快速的计算机设施，有效的应用信息技术做好企业固定资产管控。涉及任务应包括企业固定资产的等级采购、入库管理、科学应用、折旧管控、报废处理以及租借服务事项等动态状况。通过信息化管控可有效的实现企业固定资产的高效、现代化管理目标。选择应用管理工具软件阶段中，应注重高性价比，应用功能应力求多样全面，同时操作界面应友好简单，体现良好的透明性。应用中可有效的配合应用管理台账，做好设备卡片制作登记，清晰记录固定资产各类账簿，进而令企业固定资产管理全面实现合理透明性、规范有序性、高效可靠性。另外，管理工具软件应体现有效的传输共享以及公开透明性，令各个参与者均能将信息有效的分项、全面传输，并发挥监督管控作用，确保应用固定资产创造最大效益。
（三）注重无形资产管理。注重无形资产管理，对企业的持续发展极为有利，可契合市场经济建设需求，做好知识产权保护。为此，企业应创建无形资产管控权责制度与内审要求，成立专业组织机构，做好转让核算、日常监控，及时进行无形资产后续收益以及总体寿命、资本化百分比的明确评估。同时应扩充投入，提升无形资产保护运营意识，明确专项管理条例，做好设施修缮与补充，进而真正实现企业资产的增值保值。
三、结语
总之，企业从事各类生产经营活动，需要具备相应总量的资产，方能夯实物质基础，进而为企业的持续发展赢得更多的经济利益。因而对现代企业来讲，资产管理尤为重要，只有针对实践工作中存在的问题，制定科学应对策略，方能为企业的优质健康发展输入源源不断动力，创建优质环境、条件保障。
参考文献：
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[关键词]电能计量；资产管理；强化；措施
中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）34-0374-01
1 电能计量资产管理存在的问题分析
1.1购置计量资产设备前缺乏合理的分析
电力企业的业务管理部门或者其他部门在购买计量资产时，没有和相应的单位进行合理的沟通，并且也没有经过仔细、全面的调查就盲目购买，导致购置的计量资产设备技术含量非常低，并不能够满足生产的实际需求，很快被其他的电能计量资产设备所取代，形成闲置计量资产，不仅造成资源的浪费，还占用了大量的空间。
1.2电能计量资产管理存在的问题
目前，电能计量资产管理存在以下几个方面的问题：①缺乏整体管理目标，电能计量管理手段以应对具体问题为主，需要进行进一步的系统化与规范化。②管理策略方面并不重视资产管理的考核要求好反馈机制，并没有形成全生命周期的计量资产闭环管理模式。③电能作为市场营销工作的重要组成部分，计量资产管理需要多项营销工作的支持，但是目前并没有形成明确的总体管理目标。④计量装置、器具等计量资产管理对象不统一，并且业务语言还存在一定的差异，容易造成误解。
1.3计量资产管理人员水平相对较低
目前，电能计量资产管理人员的学历水平偏低、专业技术水平有待加强、职业道德素养有待提高，计量资产管理人员的综合素质相对较低，很难保证其能够正确的理解业务原理，并有效的完整电能计量资产管理工作，对电能计量资产管理工作水平的提高具有一定的影响。
1.4报废或者闲置计量资产的处置存在的问题
报废或者闲置计量资产的处置问题主要包括两个方面：①由于没有按照规定途径形成的闲置计量资产，主要指的是通过各种逃避监管的手段，购买电力企业计量次产之外，并且没有实际生产效益的资产。②由于计量资产设备的更新换代形成的闲置计量资产，主要指的是随着科学技术的发展，原来的电能计量资产已经不能满足实际生产的需求，即设备的更新换代形成的资产。闲置资产不仅占用了大量的资金，还占用很大面积，如果不能进行妥善的处理，将会造成资产的流失。
2 提升电能计量资产管理水平的有效措施
2.1创建完善的计量资产管理制度
电能计量资产的管理水平直接影响电能计量资产结算的公正性与准确性。供电企业应该充分的认识到电能计量资产管理的重要性，并高度重视电能计量资产管理的地位和作用，创建统一领导、分级管理以及责任到人的管理原则，认真贯彻和落实电能计量管理的相关技术标准和制度，同时制定相应配套的实施计划以及管理措施，创建电能计量资产管理监督网络，完善管理制度以及相关的工作流程，做到电能计量资产管理工作“有章可循、有章必循、违章必究”，以此保证电能计量资产管理工作的公正性与准确性。
2.2实现标准化管理
实现标准化管理是地哪里企业进行计量资产管理的基础，电力企业在进行计量资产管理的工作中，应该以新型的法律法规为依据，用计量资产管理和企业管理的法律来保证电能计量资产管理工作的合法性与有效性，这也是电能计量资产管理标准化的前提。通过创建以领导来进行直接管理的组织形式，增大领导对计量资产管理的重视程度，针对每一个计量资产管理的所有环节制定标准化的计量资产管理制度，并针对具体的计量资产管理制度创建相应的标准，以此保证电能计量资产管理工作的准确性。同时，电力企业应该制定责任管理制度，将电能计量资产管理工作责任到人，强化各个部门之间的协调与配合，通过共同的努力实现电力计量资产管理的有效、合理、标准以及规范化管理。
2.3提升电能计量资产管理的技术水平
目前，许多电力企业存在计量资产管理装备水平落后的问题，并且计量资产管理工作人员的业务素质相对较低，为了有效的解决这种问题，电力企业应该定期或者不定期的对计量资产管理工作人员进行培训，通过多种途径学习和了解国内外的先进计量资产管理技术，进而提高电能计量资产管理人员的业务水平，再通过提升电能计量资产管理的技术水平，能够强化对计量资产的管理水平。
2.4提升电能计量资产日常管理水平
由于电力企业的计量资产管理的种类多、数量大，为了做好计量资产管理，应该做好日常管理工作，创建设备档案，做好集中发放管理计划，能够实现快速、准确的收货和发货，做好领表管理工作，并根据当月的库房存储数量，制定下一个月的领表工作计划，以此保证电能计量资产的账务和领用相吻合。同时，电力企业还应该创建计量资产报废制度，明确规定设备报废的标准，只有达到了相应的报废标准之后才允许报废，同时还应该做好报废设备的处理工作，尽可能做到物尽其用。
2.5实施全生命周期管理措施
电能计量资产管理工作涉及的范围非常广，其中包括了电流和电压互感器、自动化终端、集中控制器、智能电表等，为了提供电能计量资产管理的水平，应该实施全生命周期管理措施，可以利用GPRS技术创建计量资产管理工作的全周期管理系统，通过GPRS技术获得计量资产管理所需的所有数据，并以实时、可视的定位信息管理计量资产，提升电能计量资产管理工作的运行维护、供货管理、预算编制、资金管理以及资产需求等工作的准确性，显著的提升电能计量资产管理水平。
2.6改进计量资产管理绩效标准
电能计量资产管理绩效标准的改进主要从两个方面入手：一方面，对计量资产报表的优化与应用，通过梳理与审视计量资产报表，保证其能够覆盖计量资产管理的各项内容，为计量资产管理工作提供可靠的参考；另一方面，制定合理、完善的计量资产管理的绩效指标体系，对计量资产管理工作的水平以及效果进行全面、科学的评价，并及时、准确地发现管理工作的薄弱环节以及不足，然后采取相应的措施进行处理，提升电能计量资产的管理水平。
3 结语
总而言之，电能计量资产管理工作是计量管理工作的核心内容，只有正确的认识到当前电能计量资产管理工作中存在的问题，针对导致这些问题的原因进行分析，并采取有效的措施进行处理，显著提升电能计量资产管理的水平和效率，进而促进电力企业能够健康、稳定、可持续的发展。
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关键词：金融资产；管理；商业化；转型；问题
1 金融资产管理公司商业化转型的优势
1.1 在商业化转型方面，金融资产管理公司拥有良好的条件
首先，依靠多年的实际管理经验以及资产管理策略，金融资产管理公司能对相关的金融风险进行预防以及应对，还可以帮助国有企业进行革新，使国家的经济损失得到有效降低。另外，通过多年的实际管理以及研究，对于我国资产市场的情况，金融资产管理公司是有深入了解的，也参与到了资产证券化、投资委托以及银行投资等业务当中，并为我国培养出了一些专业的资产管理人才。其次，金融资产管理公司能采取合理的措施对风险进行应对，并帮助国有企业进行了一系列的改革，最终获得了良好的信誉和形象。再次，金融资产管理公司在进行商业化转型的过程中，对自身的发展策略以及方法进行了调整和改进，使商业化业务平台得到了建立。最后，金融资产管理公司和商业银行之间存在紧密的合作关系，能在一定程度上得到商业银行给予的支持和帮助，而这也使得金融资产管理公司的业务范围得到了扩大。
1.2 在商业化转型方面，金融资产管理公司拥有良好的外在环境
随着我国经济的稳步发展，经济结构也得到了逐步调整。在这样的情况下，国有企业就面临着新的挑战，需以改革的方式来跟上时代的步伐。当前，金融机构施行了综合经营试点工作，因此，对于金融机构来说，主要的发展方向就是进行综合经营。另外，目前的格局依旧是金融分业监管，综合经营这一方式还不够成熟。在这样的情况下，金融资产管理公司就需采取科学合理的措施使商业化业务的范围得到拓展，最终在市场竞争中获得优势地位。
从目前的形势来看，商业银行期望依靠票据以及贷款资产的证券化来使资产的规模、构成等得到调整，进而和银行进行更好地合作，推进理财信托产品的发展；另外，随着银行信贷紧缩情况的出现，企业也随之面临着巨大的资金压力。因此，企业就需寻求其他金融机构的帮助和支持，这样一来，投资、租赁以及信托等银行业务就获得了更多的机会。[1]
2 金融资产管理公司进行商业化转型所面临的困难
2.1 转型初期生存压力巨大
以前，金融资产管理公司的资金来自于国家财政，政府为公司的唯一委托人。公司需对国有银行所剥离的不良资产进行管理，国有独资为其产权的结构，而其治理方式则为行政型，管理内容需和公司的政策性业务以及政策性机构保持紧密联系。倘若公司要进行商业化转型，其治理类型就需由经济型取代行政型，并严格依据现代化的企业制度进行发展。在转型初期，金融资产管理公司失去了国家在政策以及资源上的双重支持。与此同时，在稳定资金缺失的情况下，相关的业务平台就无法得到支持，商业化转型也就受到了阻碍。
2.2 员工队伍的综合素质有待完善
在当前的市场环境下，金融资产管理公司员工的综合素质是不够完善的。一般来说，为了向商业化转型，公司所经营的业务就需具备多样性，但员工的专业技能、思想理念以及职业素养还无法达到转型所需求的标准。
2.3 商业化业务的拓展将面临更多风险
可以说，金融资产管理公司要进行商业化转型，就需面临诸多新的风险。因此，风险管理的模式也需进行革新，主要由传统的单一性转变为全面性。另外，对于风险管理来说，制度建设工作以及组织建设工作是非常重要的。
2.4 管理机制无法和商业化市场的需求相适应
当前，在业务考核方面，金融资产管理公司并没有对不同职位所承担的风险进行明确。在这样的情况下，考核工作和分配工作就出现了问题。在员工的待遇方面，金融资产管理公司主要采用了实物奖励以及补贴的方式。另外，当前的企业文化机制也阻碍了金融资产管理公司的商业化转型。[2]
3 金融资产管理公司进行商业化转型的有效策略
3.1 对治理机制以及产权结构进行调整完善
一般来说，金融资产管理公司倘若要转变为商业性的金融机构，就需先对治理机制以及产权结构进行完善和提升。100亿元为四大金融资产管理公司进行注册的资本，而这些资金都来源于国家财政部。对当前的商业化发展情况进行分析可知，金融资产管理公司的治理机制以及产权结构是不够完善的，因此也无法使金融资产管理公司的有效转型得到保障。在转型以后，金融资产管理公司的股权结构就会发生相应的变化，由原先的国有单一产权变为多元化股权结构，而治理机制也需具有高度的商业性。由此可见，为了使股权制衡的目的得到实现，使法人治理机制具有商业性，公司就需从实际出发使股权变得多元化。首先，在股东大会的权力机构里面，公司需对监事会以及董事会进行建立，经营管理者则由董事会来进行招聘。其次，要依据现代金融企业的相关标准对公司里面的运行机制、组织结构以及治理结构等进行完善和提升。最后，还需大力引进高素质的金融管理人才，并学习借鉴国外的先进管理实例，对股份制以及投资方法进行调整，最终使商业化转型工作能顺利、有效进行。
对于金融资产管理公司的商业化转型来说，治理结构建设工作是十分重要的。因此，依据现代企业制度的相关标准，金融资产管理公司就需对公司的治理结构进行革新和完善。当前，在金融资产管理公司的转型改革方面，国家提出了相关的要求，也就是希望公司在具有一定条件以后再对股份制进行调整和改造，而这对公司的长远发展是有很大帮助的。金融资产管理公司在完成商业化转型以后，就需开展多元化的业务。一方面，公司需对当前所采用的管理机制进行革新，转变管理模式，并对可能存在的风险进行严格控制。另一方面，公司需将融资渠道的拓宽工作作为重点。所以，公司就要依靠改革股份制来使科学合理的公司治理结构得到建立和完善，最终使商业化转型工作的实现得到有效保障。[3]
3.2 提升公司的核心竞争力
金融资产管理公司要想更好地完成商业化转型，就需先使公司的核心竞争力得到提升。在不良资产的收购以及处置方面，四家金融资产管理公司都拥有丰富的经验，并对不良资产的具体处理方法进行了建立，进一步将不良资产的处置工作变成了一个具有较好发展前景的新型业务。但是，在金融资产管理公司完成商业化转型以后，公司的业务范围就得到了大力拓宽，证券、租赁、担保、信托以及期货等业务都包含在这里面。因此，金融资产管理公司就需和民营机构以及外资机构等进行市场竞争。在这样的情况下，金融资产管理公司就需采取合理的措施对自身的战略方法进行调整。
另外，金融资产管理公司为了使自身的核心竞争力得到有效提升，继而推动公司的稳步、持续发展，就需对怎样进入企业控制权市场进行思考和分析。从当前的发展情况来看，金融资产管理公司在市场竞争方面是占据优势地位的，但为了更好地参与市场竞争，金融资产管理公司仍需对核心竞争力进行培养。
3.3 对企业的经营管理机制进行完善
首先，公司需对自身的经营理念进行革新，以市场规律为基础树立起科学合理的经营理念，旨在使员工的成本意识、风险意识以及效益意识得到有效提升。另外，公司还需将管理意识和实际管理工作结合在一起，旨在使经营管理机制具有高度的可操作性。其次，公司还需对现有的制度进行革新。具体来说，公司需依据转型的具体要求对管理模式以及步骤进行完善，使制度执行工作的开展得到保障。最后，公司需对机制进行创新和完善。在实际工作当中，公司可采取合理的措施对一系列机制进行完善，这些机制主要包括分配机制、风险预测机制、公司内部管理机制、绩效考核机制以及人才培养机制等。一般来说，公司要想培养出高素质的管理人才，就需依靠科学合理的机制使员工的工作热情得到激发。
3.4 加强员工队伍的素质建设
对于金融资产管理公司的稳步、飞速发展来说，人力资源的开发工作是极其重要的。因此，公司就需从实际出发对员工进行严格培养，旨在完善队伍结构，使员工的综合素质以及专业技能得到有效提升。首先，公司需对员工进行专门的培训，旨在提高其经营能力以及业务素质。具体来说，公司需依据其业务发展需求以及实际发展目标开展特定的培训班，让员工都参与培训，对专业的管理知识以及业务经营技能进行学习，最终使自身的经营理念得到革新。其次，企业需对高层管理人员进行重点培训，主要从管理能力、经营理念以及专业知识面等方面入手进行教育培训。最后，企业还需对员工们进行思想道德素质教育。具体来说，公司需对当前的道德风险防范工作进行深入研究，并进一步对道德风险防范措施进行探讨。这样一来，企业才能采取合理有效的措施使员工队伍的综合素质得到提升，最终推动企业的稳定、持续发展。[4]
参考文献
[1] 张心智； 金融资产管理公司商业化转型的问题与对策研究[J]南昌大学；2012（12）
[2]朱满华；中国金融资产管理公司商业化转型研究[J]北京林业大学；2012（05）
