发布时间：2023-06-25 16:11:31
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的公司财务统一管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】 财务集中管理； 事前财务会计； 管理筹划
财务集中统一管理，在企业内部可充分展现其一体化管理的优势，努力降低资金成本和风险损失，使决策的统一化、制度化得到有力保障，有利于企业内部优化配置资源，有利于内部采取避税措施及防范风险等等。
一、财务分散管理存在的问题
（一）财务人员工作的积极性和主动性难以得到充分发挥
子公司财务人实行属地管理。财务人员一方面要坚持原则；另一方面受上级主管业务指导，核算方法及核算重点各有侧重，上级在保证一些数据的准确性，口径的一致，局部服从全局的宏观协调上设置了重重障碍，财务人员工作的积极性和主动性难以得到充分发挥。
（二）不利于财务人员业务素质的提升
子公司的业务种类受到局限，信息接纳速度比较慢，总体较为封闭，一些业务的核算只是浅表性的，预算控制等先进的财务控制运用程度低，不注重财务管理及事前会计、财务预测及事先筹划，财务管理核算程度浅、需求小，财务人员的业务素质提升慢。
（三）会计基础工作不规范，遗漏在检查之外不易察觉，核算质量差
上下级会计基础工作要求不统一，未实行统一的信息化核算体系，造成集团对子公司财务控制和监督弱。
（四）不注重财务预测及财务计划，财务筹划存在问题
1.决策没有可靠的依据，存在着重大财务风险和经营风险。不根据企业财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条件，对企业未来的财务活动没有具体的预计和测算，对各项经营方案经济效益预期的偏差会给企业带来巨大的运营风险。
2.潜在造成财物、人力的浪费，不利于成本的控制。在生产备料中有可能造成积压和浪费或停工待料，形成不必要的人力浪费。
3.无财务计划，各部门之间不协调，不能收集一手数据，或者分头行动，采纳数据混乱。在一项工程或者其他生产任务过程中，各部门存在没有统一的数据录用项目和统一口径，向财务提供的数据不准确，或者提供不了第一手资料，造成同一事项不同部门提供数据不一致，无从核对，形成财务无法核算，核算不精确，无从横向和纵向评比，不能填制报表等等多种弊端和隐患。
二、全方位实行财务集中统一管理
（一）高度重视财务预测环节，做好事前会计，实行全面预算管理，实现全过程管控
全面预算管理是根据企业整体战略目标和规划以及各种预测信息，结合财务预测的结果，对财务活动进行规划，并以指标形式落实到每一计划期间。全面预算是合理分配企业人、财、物，依据财务管理环境，对所有资源进行全面管理，协助企业实现既定的战略目标。全面预算管理从20世纪至今，已成为企业组织内部控制系统的核心，结合ERP，实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳力和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成。同时，监控实施进度，控制费用开支，预测资金需求、利润及财务成果，使企业价值最大化，获得最合理有效的资源配置。
1.建立全面预算的组织体系，决策层、管理层、执行层和考核层各负其责。根据预算的内容不同，指标覆盖的时间长短，按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序，进行预算编制。
2.建立全方位的预算执行体系。企业财管部应当利用财务报表监控预算执行情况，及时向各部门提供财务预算的执行进度、差异及影响的财务信息，促进企业完成预算目标。
3.预算的调整。由于预算的环境发生重大变化，原编制基础有偏差，可以调整预算，使其更切合实际，有利于指导生产行动。
4.预算的分析和考核。进行预算分析，纠正预算的执行偏差。企业预算执行考核是企业效绩评价的主要内容，应作为企业内部人力资源管理的参考指标。
（二）实行资金集中统一管理，包括筹资、投资、营运资金的统一管理
应合理配置全公司资金资源，满足公司战略发展需要，保证资金正常运营，提高运营效率，降低筹资成本，实行收支两条线，采用资金集中统一管理的模式。
1.统一银行账户管理。集团公司对全公司银行结算账户实行统一管理。包括账户的开立、账户的撤销、账户的监管等。集团公司有权查询各单位账户资金变动及结存情况，实行收支两条线。
2.统一资金筹集管理。综合全公司所有资金预算，综合考虑各金融机构信贷规模，以及各单位的授信占用情况，确定集团公司及子公司近期筹资方案，协调全公司资金的统一筹集，在保证生产顺利运转情况下，最大程度节约资金成本，获取不同筹款方案的综合收益。
3.统一授信计划管理和担保管理。根据发展需要，在充分评估各金融机构融资政策、信贷规模及服务水平的基础上，制定各公司与金融机构业务合作计划，集团公司对外实行统一担保管理，下属公司对其所属子公司及集团其他成员单位提供担保，由集团计财部组织编写担保分析报告，详细分析被担保人资金需求、融资原因及资信等级情况。
4.统一日常融资管理。集团公司对企业债务、各项票据，统一进行业务分析，风险评估，提出可行性研究报告，确定公司实施主体、实施额度及合作金融机构。
（三）实行资产集中管理，实现国有资产的保值增值
通过加强资产管理，提高国有资本的控制能力，实现国有资本的保值、增值。集团公司负责管理和监控资本运行过程及资本运营活动，包括资产管理、投资管理、资本运营管理及产权统一管理。
（四）税费集中统一管理
税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，提高集团统一调度和运作资金的效率。
（五）实行集中统一的会计和核算管理
财务会计部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要是从事财务与会计的业务管理，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。
1.建立统一规范的会计核算制度，建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策。
2.建立严格的会计检查和监督体系，检查监督集团内部各单位的财务会计工作，包括会计基础管理，公司内部控制制度执行情况、财务负责人重大及异常事项报告情况，督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，编制合并会计报表。
3.建立统一的信息化核算体系，统一对应由母公司核算处进行会计处理；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况；建立统一的培训管理制度。
（六）实行财务人员的集中统一管理
财务队伍的组织建设是实现财务管理的关键。因此，建立自上而下的人员垂直管理体系及完整的财务队伍建设是财务集中统一管理的保障。
三、财务集中管理的成效
（一）强化了财务控制与监督
实行财务集中管控后，公司财务室严格按照国家财税法规和统一的财务管理制度执行，遏制了违法违规行为的发生，加强了内部财务控制和财务监督，有效防范了经营风险和财务风险。
（二）规范了会计基础工作，提高了会计处理的质量
实行财务集中管理后，对公司财务室全部实行信息化，严格按照国家统一的会计制度进行核算，大大提高了会计核算的质量，保证了会计核算资料的真实、完整、及时性和统一性。
（三）合理配置人员，提高了整体管理水平
实行财务集中管理后，为会计人员的岗位流动和合理配置创造了条件，从而提高了整体管理水平，加强了财务人员的沟通与协作，对分公司的新业务，更好地给予了政策解读和业务指导。
【参考文献】
[1] 王鑫.企业集团财务集中管理的几点思考[J].经济研究导刊，2009（5）.
一、高校后勤社会化后，应采取的财务管理模式
(一)分散核算、各自为政的财务管理模式
各中心实体均设置独立的财务机构和人员，建立一套财务管理办法。此办法适用于经济规模较大，业务量较多和财务基础规范的中心实体，对刚起步推进后勤社会化的高校来说弊多利少。主要是:①分散核算，各中心拥有一定财务自，运作相对独立不利于后勤公司对各中心实施有效的、全方位的监控。②分散核算，使整个后勤公司的所属资金调动和财力集中。③分散核算的财务管理体制容易造成人力、物力的浪费。④分散核算不利于会计电算化的普及与推广。⑤分散核算不利于会计报表的汇总。⑥分散核算使后勤公司对财务人员的管理也造成一定困难。
(二)部分集中、部分分散的财务管理模式
一部分中心实体的财务核算在后勤公司财务部进行，另一部分财务在中心实体内部进行，但要接受后勤公司财务部的监督。这种模式对改革进行得比较早，会计基础工作较规范，人员素质相对较好，且财务人员能对各中心经营环节实施有效监控的公司较为适应，对会计基础工作较为薄弱刚刚起步后勤公司，倾向于将财务集中到后勤公司财务部，由后勤公司财务部提供专业化的服务。
(三)统一管理，集中核算的财务管理模式
从已实施后勤社会化改革且做得比较成功的学校看，统一管理、集中核算渐成趋势。在后勤社会化改革的初期，这种模式有其他模式不可比拟的优势。主要有①统一管理，集中核算与企业拥有独立自主的经营权与财权并不矛盾。相反，后勤公司财务部可以为各中心提供更为详尽的专业服务，这样还可以使后勤对各中心经营全貌有更深人的了解和全方位的监控。②统一管理，集中核算使后勤公司成为一个真正意义上的整体。资金和财力集中可以更好地为制定、贯彻与执行公司的统一财务制度打下基础，可以集中使用有限的资源办大事，克服分散核算、各自为政的弊端。③集中核算提供财务信息更加方便快捷。财务人员不仅可以方便快捷地查询信息，还可以为管理决策者尽快提供有用的信息。④统一管理、集中核算还可以使财务人员数量大为减少。由于会计核算业务均集中到后勤公司财务部进行，岗的办法。将财务管理工作渗透到与后勤各项经位分工明确，职责权限清晰，工作量比较饱满，济指标的制定、控制、分析、考核、经营管理的工作效率也较高。⑤统一管理、集中核算可以全过程。发挥提供信息、进行调控和参与管理使成本核算、成本分析等环节集中在后勤公司决策的作用，向管理要效益。
二、社会化过程中后勤财务面临解决的资产计提折旧，留归企业使用，以利于公司设问题备的更新改造。在核算过程中要坚持收支配比
(一)改变财务管理观念，提高财务管原则，正确计算服务项目的盈亏，正确区分直理水平接费用与间接费用，正确划分收益性支出与资传统的高校后勤财务是从学校争取拨款，本性支出。除了核算还有资金管理、资产管分配到各职能部门使用，有多少钱办多少事，理、成本管理、利润管理，因此必需建立切实财务的职能主要是核算和监督，按照各项资金可行的财务管理会计制度，包括各项服务收费预算的用途对资金进行核算。实行后勤社会化标准、资产管理条例、资金管理办法及内部审后，要逐步从拨款使用制过渡为完全的服务收计、审批等内部控制制度，使大家有章可依，费制，后勤公司无固定的拨款，而是根据服务按章办事，保证后勤财务工作规范化、制度质和量收取相应的费用。制定收费的价格体化，以适应后勤社会化后各种对财务的要求。系，这是关系到改革能否成功的关键一步。
(二)建立一套适合后勤社会化的财务量的用于会计电算化方面的硬件、软件投资。会计制度和内部监控制度由上述，统一管理、集中核算是一种较为后勤实现服务收费制，会计核算方法由事行之有效的财务管理模式。
企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：
1．集权型财务管理模式
集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。
集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
2．分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。
3．集权和分权结合型财务管理模式
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
二、确立企业集团财务管理模式的影响因素
企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1．发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。
2．股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
3．企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
4．竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。
三、动态集分权结合财务管理模式
合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。
1．财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置
企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。
2．财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置
【关键词】 财务管理 企业发展 经验总结
一、前言
财务管理在企业管理中处于核心地位，企业的良性发展离不开科学合理的财务管理。随着改革的不断推进，国内外市场竞争的加剧，“十二五”期间企业之间的竞争将越来越激烈，如何使企业在竞争中立于不败之地，并实现长久发展，财务更要发挥积极作用。以在企业从事财务工作多年的经验，亲历了企业在发展壮大中财务管理与企业发展相辅相成相互促进的全过程，以所在企业中海工业有限公司（以下简称中海工业）近10年的发展为例，谈谈财务管理如何促进企业发展战略的实现。
中海工业隶属于大型央企中国海运（集团）总公司，是中国船舶工业行业的重要成员之一。近年来，公司围绕“调结构，促转型，上水平”主题，坚持科学发展，资产规模不断扩大，资产质量明显改善，盈利状况稳步提高。近10年间，公司资产总额从1999年的15.37亿元增长到2009年的111亿元，增长了近7倍，其中固定资产净值增长了约6倍，固定资产成新率达到82.29％，比成立时大幅提高了18.27个百分点，年利润总额从1999年亏损到净增加5.46亿元。这些业绩的取得，既得利于公司正确的发展规划，这与公司良好的财务管理密不可分。公司财务部门全力配合和服务公司发展战略，围绕财务制度建设、财务战略规划、资金风险管理、成本控制、全面预算管理、人员素质提升等内容，坚持传承和创新，促进管理理念转变，不断提升整体财务管理水平，有利地帮助企业实现了发展战略目标。
二、主要做法
企业在日常管理还是战略规划上，均体现出对财务管理的高度重视，财务部门与时俱进，逐步探索建立了与企业发展相适应的现代财务管理体系，服务并保证了企业发展目标的实现。
（一）建立健全财务管理制度，实行制度化和标准化管理
制度是带有全局性、根本性的措施，制度是否完备、合理、科学，从某种程度上是衡量管理水平的一把尺子。所以，把制度建设作为加强财务管理的一项重要内容，通过建章立制，规范内部管理，采取严格措施，保证制度落实到位。
中海工业是一家重组而成的老企业，下属成员单位众多，地区分散，涉及上海、广州、安徽三地，财务管理制度不统一，基础管理水平差异较大，因此，组建后的财务管理难度很大。公司承上启下，分三层次着手建立公司财务制度，第一层次，直接遵循执行集团财务管理制度。第二层次，制定完善公司财务管理制度。明确了财务治理结构、财务管理体系等基本管理框架，以及人员考核、档案管理、资金管理、存货管理、固定资产管理、投融资管理、收入、成本管理、会计核算规定、预算管理、担保等风险业务管理、财务信息化系统管理等具体财务管理办法，作为对集团财务管理制度的补充和运用。第三层次，在公司财务制度的基础上，各下属单位再制定具体的实施办法和细则。三个层次的制度构成了一个层次清晰、权责明确、内容完整的有机整体，大大提高了公司财务管理效率和财务信息可靠程度。为保障制度有效执行，防止出现“两张皮”现象，公司采取了系列措施：（1）是领导重视。单位主要领导对公司财务工作负总责；（2）是实行财务负责人委派制。公司进行垂直管理，降低制度推行的阻力；（3）是建立激励、奖惩、监督机制。扬清激浊，转变作风，树立良好的执行氛围；（4）是加强宣传与学习。将财务制度汇编印刷成册，分发给各公司管理层、财务负责人，取得了很好的实施效果。
（二）合理财务规划，服务公司发展战略
“凡事预则立，不预则废”，财务管理亦然。财务部门既要做好本单位会计核算，又要为公司远景发展提供相应的数据支持和财务分析。同时，公司的发展战略和目标一旦确定，财务部门必须站在服务大局的角度，在公司发展战略目标内做好相应的财务规划，在公司涉及大的资金项目方面做好服务工作和把关工作，从而使得财务管理与公司发展相辅相成，共同促进和提高。
1．配合公司发展需要，做好相应的财务战略规划。包括筹资战略、投资战略、收益分配战略等。筹资战略做到符合公司科学发展的资金需要，建立相应的风险控制机制，核心是优化资本结构、降低资本成本。投资战略的基本原则是充分利用各类资源，实现投资回报及价值的最大化。收益分配战略的基本原则是保持收益的稳定增长和股东回报的稳定增长，实现股东价值最大化。
2．加强预算管理，逐步提高预算管理水平。每年10月份和次年1月初，分别按照集团和国资委的要求编制财务预算报表，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总，总体平衡”的程序进行。同时结合公司“9+1”表管理要求，还增加了“销售收入、成本预算汇总表”和“固定成本预算表”的上报。并在每个季度召开经济活动分析会，对预算执行情况进行仔细分析，采取落实措施，确保全年财务预算目标的实现。对下属单位加大考核力度，拓展考核内容，从以前的安全生产目标责任考核，到应收帐款、管理费用、人工成本等全方位考核，并且落实为企业千分考核指标之一。此外，公司正在以集团用友NC财务系统上线为契机，通过信息化手段，不断提升公司预算管理的水平，同时，正考虑将经济增加值（EVA）等先进的企业业绩评价指标体系引入到预算管理中，促进企业发展方式的转变，促进资源合理配置和提高资金使用效率，控制财务风险。
3．参与公司系列资产收购和资本运作项目，为公司实现长远发展提供得力保障。作为资金管理、财务分析和风险防范的重要部门，公司财务部严格履行职责，积极参与公司资产收购与资本运作项目，主要包括：（1）项目的可行性财务分析，项目资金预测，参与尽职调查及为新公司建立财务核算和管理制度提供指导帮助；（2）积极争取股东增资，扩大权益资本，为基地建设补充自有建设资金；（3）完善债务资本结构，维持合理负债水平。通过集团内部资金占用，减少外部银行借款，争取政策性优惠贷款，发行中期票据融资等多种形式，降低资金风险，减少资金成本；（4）控制资金风险，加强对基建项目付款的资金审核，严格按合同规定和工程进度付款。
（三）加强成本控制和效益预测，建立成本和效益预警机制
企业有没有竞争力，归根到底，比的是成本控制力，特别是在整体行业都不景气，市场恶性竞争时更是如此。因此要建立成本、效益预警机制，综合运用各种手段控制成本。
1．坚持每季度召开经济活动分析会。总结每季度的生产经营和财务状况，评析经济运行情况和主要财务指标完成情况，反映生产经营中潜在的问题，对症下药，提出工作要求和解决办法，这对于提高经济运行质量和生产经营管理水平具有重要作用。
2．认真推行“9+1”表的核算管理工作。了解掌握船舶销售结算情况，重点监控核算利润率较低等有异常情况的船舶。下达核算利润率、间接费用和期间费用指标，预控各类成本，各单位根据各自情况对费用的分解指标进行归口管理，并落实责任人，加强管理，增收节支，最终促进企业经济效益的提高。
3．苦练内功全面落实精细化管理。有序推进信息化建设，进一步提高预算管理的作用；加强成本费用管理，突出重点，建立和落实目标成本责任制；坚持大中材料统一采购，降低采购价格；严格材料收、发、存制度，降低无效成本和不必要的浪费支出；改进套料工艺，提高材料利用率；在外发、外包控制上，尽可能减少外发工程量，重点加强对外包费用的审单，严控外包费用支出；积极落实各项节能措施，降低能源消耗。
（四）不断加强资金管理，有效防范资金风险
资金是企业的血液，企业的各项生产经营活动都离不开资金的运作。如何筹集和运用好资金，确保企业资金流，为企业理好财当好“管家”，有效防范资金风险，就成了摆在财务部门一个十分迫切的课题。近年来，随着公司的迅猛发展，业务范围不断拓宽，公司的营业收入、资产规模也随之不断扩大，公司资金需求量急剧上升。面对挑战，财务部门采取了一系列行之有效的措施。
1．实行资金统一管理和资金预算管理。公司在所属的主要船厂先实行了修船款由公司统一开票、先行收款的管理办法，后分步在所属单位实行了资金统一管理制度。资金统一管理的核心是定额管理、收支二条线、网上实时监控。通过资金统一管理，公司财务部不仅做到了总揽收入，为在日常工作中监管资金提供了技术保证，还可以通过各单位的用款申请及时掌握资金的动向，并通过网上银行和结算中心随时了解公司资金的分布，最大程度上保障了公司的资金安全，防患于未然。针对基建项目资金流量大，业务单位众多的特点，为有效监控，公司还设计了专门的支付申请表式，需分门类上报公司财务部进行审批；同时，通过发挥资金统一管理优势，集中资金来支持公司的发展战略。近几年，通过统贷统还和内部资金占用方式，为公司基本建设提供了超过30亿元的贷款，节省了公司财务成本。公司在全年现金流量预算的基础上，要求按季度滚动上报全年现金流量计划，对全年现金流量进行监控。根据月度资金状况，编制和上报下月公司借还款计划。金融危机爆发后，公司缩短了资金计划周期，要求所有单位上报每周的资金使用计划，以及时掌握公司资金变化；针对基建项目用款，要求单独上报月度基建用款计划和每周的大额付款计划，确保了公司整体资金的安全。
2．严格投、融资管理和非生产经营性项目付款程序。随着公司的发展，投、融资项目越来越多，为控制风险，公司加强了对投、融资项目的管理，由财务部门统一负责对外筹资和所属单位的统贷统还工作以及投资的财务可行性分析等。对涉及“三重一大”的重大投资事项、重大资金安排等，履行集体决策审批程序，并报集团审批。财务部在支付投资款项时，须提供董事会的决议和相关的批文，并按照非生产经营项目决策审批程序报集团审批后方可执行。公司对外筹资，由用款单位提出申请和效益预测，财务部考虑公司整体资金状况，经总经理办公会和董事会决议通过后，以文件形式上报集团，经集团批准后由财务部门办理各种借款手续。所属单位不得以任何名义拆借资金或利用公司资产擅自对外担保或信用抵押，以确保公司财产的安全。近年来在集团的支持下，公司财务部门灵活运用资金，通过集团项目周转资金借款置换了工行高利率的长期借款，同时通过加强银企合作，共创双赢，争取船舶修造政策性贷款，既解决了公司的融资需求，又降低了公司的融资成本。
3．严格票据和印鉴管理。实行票据和印鉴分开管理的规定，空白票据由出纳保管，并存放于保险箱。对支票的领用，设立了支票登记簿，登记其领购、注销情况；使用支票时，要求先领用申请，经相关负责人签字，手续完备方可办理；对开出的支票均要求及时办理报销手续。财务专用章和个人名章由专人分开保管，出纳人员不保管印鉴章，实行章、票分管。同时要求保管人员，即使是短暂离开办公场所，也应人走即锁，严禁无人看管的现象发生。
4．严格银行账户管理和未达帐管理。为了加强内部牵制，公司规定出纳人员不得负责银行存款调节表的编制工作，各单位必须指定会计人员进行编制，同时要求有专人复核；各单位每月初向财务部上报上月的未达账情况，由公司资金科进行检查，发现调节时间较长的或其他问题，立即进行干预，及时化解风险。
（五）加强队伍建设，注重人员管理和会计监督
公司的发展归根到底是人才的作用，良好的财务管理同样需要一支高素质的财务队伍。这几年，公司通过高校，招聘优秀的大学生到财务部门工作，为财务队伍注入新鲜血液。组织开展多种形式的培训，加快人才培养。如对在职人员，通过开展会计人员继续教育，选派优秀财务人员参加上海交大MBA研修班等形式，努力提高会计人员业务水平和风险防范意识。加强对重要岗位人员的行为控制，实行定期岗位轮换和强制休假制度，工作调动办理业务交接程序等，从源头上遏制财务风险的发生。在会计监督上，重视加强事前和事中监督，力求把风险消除在日常工作处理当中。（1）是建立并完善会计控制系统，制定合理的凭证传递程序和审批流程，发挥复核人员和财务负责人的审核、监督作用。（2）是定期开展财务大检查。涉及会计基础规范，内部控制，执行公司制度，收入成本匹配，资金安全等内容，对检查中发现的问题，提出整改意见，检查整改意见的落实情况。（3）是重视发挥审计等外部机构的监督作用，推动提高会计工作质量。
中海工业近10年来取得的飞跃式大发展，是公司正确的发展策略、不断提升的内部管理水平、良好的外部环境等多方面因素共同作用的结果，财务部门作为公司的核心部门，在帮助企业一步步实现战略目标中确实功不可灭。通过总结探讨财务部门在帮助企业实现总体战略目标过程中的一些有益作法，主要表现在五个方面，即制度建设是基础、财务规划是前提、成本控制是关键、资金管理是核心、队伍建设是根本，切实做好了这五方面的工作，不仅财务管理的水平得以不断提升，而且为企业发展提供了优质服务和有力保障，促进了企业整体发展战略目标的有效实现。
参考文献
公司财务管理现状及存在问题。A公司原来是以事业部为主体，自主经营运作，财务管理系统还不够完善。如所谓的财务核算人员多数是兼职，出现了库存管理与财务账务处理脱节现象，导致账实不符的情况。
1、尚未建立总公司财务管理体系。制度不健全，职责不明确。会计核算、成本核算、物资核算没有规范制度，在会计处理上比较随意，缺乏约束机制和规范的账务处理方法，不能起不到监管作用。
2、过度分权使公司驾驭乏力。局限部门权力过大，造成追求局部利益“最大化”、短期行为而上，损害公司的整体利益。事业部对内部管理，特别是对财务管理的不重视，经营不规范，业务部门难以与财务部门密切配合，使公司整体经营运作发生不顺畅，出现控制、管理失效的现象。
3、存货管理存在较大漏洞。没有形成公司统一的物资管理和核算，缺少库存物资核算环节，出现存货金额、数量、单价的统计管理和实际发生脱节，造成存货账面余额与实际库存物资的金额有出入，无法核对实际库存，影响了正常经营运作并带来很大风险。
4、收入和成本不匹配。未按业务项目进行核算，致使库存、成本、利润不实，导致公司无法掌握目前是亏损还是盈利状态。
5、财务预算制度尚未建立。没有公司统一的费用标准和费用预算，公司无法预知资金流动的来龙去脉，难以实施资金调配职能。尤其缺少至关重要的事前预算和事中控制，而造成资金风险发生。
6、财务人员职责定位不明确。公司财务人员与事业部财务核算员的职责定位不清晰，难以适应公司快速发展的需要，财务核算员对核算内容和方法不能熟练掌握，缺少财务专业知识培训，明确显示整体财会队伍的素质有待提高。
7、信息手段落后。A公司属于经营多样、发展多元型的企业。随着业务量的不断增加，核算工作量激增，可以说目前缺乏前端业务系统的支撑,缺乏预算管理系统、相应的财务分析系统，不能保证财务信息的及时准确,不能满足总公司管理高层战略决策的需要。就此北京A公司案例，谈如下自己的粗浅认识。
二、企业财务管理体系的发展趋势
随着市场经济的发展，经营方式走向多元化，客观上要求加强对企业集团的财务监管，建立财务监管控制系统，促进集团公司稳步健康发展。财务集中管理，目前已成为国际上一种流行的趋势。
1、实施财务集中管理的必要性
（1）财务集中管理有利于强化资金控制，实现资金的有效运转，从而提高企业集团的整体信用和筹资能力。企业集团通过实施财务集中管理，可以实现对所属企业资金的统一调度和管理，从根本上改变资金管理分散的局面，从而最有效地使用企业集团的存量资金，整体偿债能力得到加强，信用度提高。
（2）财务集中管理有利于保证集团内部财务目标的协调一致。随着公司的业务扩展，财务核算工作量剧增，要实现财务集中管理，成本核算到位。如果集团企业财务管理职能分散，必然会导致核心企业监控不力，从而严重损害核心企业经济利益。
（3）财务集中管理有利于加强管理，降低企业集团的经营成本。企业集团的层次较多，实施财务集中管理将使企业集团的战略规划得到最有力的支持，有力地促进集团的全面统一管理，使集团的各个子系统在有效实施战略规划中产生聚合效应，同时最大程度降低企业集团的经营成本。
（4）财务集中管理有利于有效实施，可以使公司决策层得到最真实可靠的财务信息。对所属企业的管理层进行绩效管理，从而加强对所属企业的控制。集团公司在对下属企业实施绩效考核时有理有据，从而取得预期效果。
（5）财务集中管理有利于树立整体利益观，实现企业整体利益的最大化。财务管理趋于一体化，从而使核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥。这样提高了成员企业经营协同效率，降低了经营风险，在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势。
2、公司财务集中管理体系
如何按照现代企业管理制度，建立适应北京A公司特点的财务管理体系，实行有效的内部控制，需要认真研究的问题。目前，财务集中管理已成趋势，事权可以分散，财权必须集中，具体做到“集权有道，分权有序”，则要根据实际情况进行做出明智的决策。这是国内外发展迅速、业绩良好的公司的共通之处。企业公司财务统一管理机制，应主要表现在会计核算、财务控制、资金管理三大职能方面，即：资金的集中调配和控制，筹资、外部投资与内部投资的集权管理，公司统一的会计核算制度和基础工作规范机构设置：总公司、子公司为法人单位，设置财务部门进行独立核算；事业部设置专职财务核算员，进行二级核算，主要进行成本核算。
3、财务管理体系构想
（1）组织机构及人员。公司对全部财务会计人员进行整合，实行统一的会计委派制进行管理，既有利于统一管理，又可以使总公司的规范和管理意图易于贯彻。总公司设立财务部，并向事业部、子公司委派财会人员，财会人员业务上接受公司财务部的直接领导，行政上受公司财务部和任职单位的双重领导。会计委派制是保证会计人员依法行使会计监督和管理职权的有效形式。财会人员实行定期轮岗交流制度，根据人才特长，明确工作侧重点，避免过去因分工不明而导致的重会计、轻理财的现象。这种人员管理模式有利于财会人员不断提高自身综合素质，杜绝财会人员不当行为的发生。
（2）岗位职责与制度规范。在加强机构和人员管理的同时，建立两级财务管理机制，即公司统一会计核算、集中实施各项财务管理职能；事业部核算员执行公司财务制度，做好事业部成本核算、预算控制以及各项核算基础工作；子公司作为控股公司按照公司规范要求，独立进行财务核算，按时报送财务报表。同时认真梳理两级管理流程，建立健全各项财务管理制度和业务规范，敦促各事业部、子公司各行其职、各保其效。总公司掌握财权，对事业部主要以经济指标和管理规范进行约束，健全考核奖惩机制，保证事业部的独立经营权和总公司授权范围内的资金支配权。
（3）实行权力制衡机制，合理分配财权。在集中财务管理模式下，重大财务决策权必须集中到总公司，并逐步把总公司财务管理权渗透和延伸到子公司。①融资决策权。企业管理的重心是财务管理，财务管理的重心是资金管理。公司对外融资须由总公司统一运作。子公司因生产经营所需资金，向总公司申请内部融资，并建立偿还机制。这样有利于公司更好地控制负债比例，降低资金使用成本，事业部使用的周转资金也可以仿效执行。②投资决策权。对外投资的决策由总公司决定，对内投资的权限要有所分配，有关全新业务开拓和关系公司发展壮大的内部投资由总公司决策，而对原有业务的升级换代适当给予事业部一定的决策权和在完成指标前提下的资金使用权；子公司的决策权总的原则是受总公司宏观调控。③资金管理权。总公司通过实施预算管理，进行资金的集中掌控，完善资金的收支审批权限和审批程序，提前策划和制定筹资计划，保障资金链顺畅；子公司财权相对独立，但内部资金调剂等事项由总公司财务部统一办理和审批，子公司主要负责资金的日常管理和业务核算。
（4）严格按照项目进行全成本核算。应建立全方位的约束成本管理的监督管理体系，从成本预算的制定、成本绩效评价、奖惩等相应的监督机制。如果成本核算不到位，则会严重制约公司的发展能力。因此，必须对各事业部子公司建立按照项目/合同为对象的成本核算系统，规范全成本核算范围、内容和核算方法，并不同业务种类制定不同的成本结转办法。
（5）实行全面预算管理。以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。通过事前预算、事中监控、事后分析的方法对生产经营的全过程进行动态管理，使成本得到有效控制。
（6）规范会计核算和基础工作。建立全公司统一规范的会计核算和报表体系，确立标准财务编码和业务规范制度，包括建立标准的会计科目体系、统一的会计核算政策、统一的内部报表格式、统一的财务分析模版等。通过统一的报表体系，自动生成、汇总各个单位的会计报表，支持基本报表、上报报表以及公司内部财务管理报表，这些报表信息是企业经营管理与决策的基础。
（7）推行财务信息化。随着公司的业务扩展，财务核算工作量剧增，要实现财务集中管理，成本核算到位，没有信息化手段根本不可能实现。应加快建立信息支持平台，逐步实现财务管理信息化模式，建立统一的数据管理平台，满足公司内部的管理需要。从而实现公司集中的财务核算、资金管理和全面的预算控制，促成财务和业务得到有效的集成。
通过北京A公司案例分析，谈自己的不成熟建议：
1、人员调整、重新进行职责分工和定位，健全最基本的财务管理制度。特别是资金审批、往来款管理、货币资金管理制度、资产管理制度，请中介协助重新设账，规范成本核算和结转方法，按项目核算，逐步做到账实相符；推行预算管理，建立内部报表体系；财务信息化手段的实现。
关键词：企业集团；财务监管；集中管理
通过对矿产资源进行统一整合，由永煤、鹤煤、焦煤等单位组建了河南煤化集团，这样的大型企业必须有一个科学的管理方法，确保经济的可持续发展。然而，企业走上集团化发展道路之后，由于其经营方式的多元化，跨行业、跨地区的情况大量出现，这些变化客观上要求必须加强对整个集团企业的监管，特别是要加强对企业集团的财务监管，把企业集团所属公司的财务状况全部列入母公司的核算和管理中，加强集中财务管理，控制财务风险、是促进集团企业稳步健康有序发展的有力手段。
集中财务管理就是将信息与先进的管理方式有机融合，通过集中控制和协同处理保证企业整体战略目标的一致和物流、资金流、信息流的统一，实现企业财务会计核算和财务管理工作集中。财务集中能够促使集团企业财务管理向生产经营延伸，能够提高财务资源运行效率，实现企业管理的高度集中和共享，加快内部资金的融通和资产的周转，统一规范融资、投资、及其他财务管理行为，以达到合理配置资源，加强逐级管理控制，减少财务风险的目的，最终实现集团企业整体效益和竞争力的提升。
一、集团公司实施财务集中管理的必要性
1、有利于强化资金控制，实现资金的有效运转，从而提高集团公司的整体信用和筹资能力。通过实施财务集中管理，可以实现对所属企业资金的有力控制，从而最有效地使用全集团的存量资金，由于集团统一对外开户，企业集团的整体偿债能力得到加强，信用度提高，企业集团可以较容易筹集到所需资金，其所属企业也可以通过集团公司获取所需的资金。
2、有利于保证集团公司内部财务目标的协调一致。企业的扩张必然带来企业层次的增加，如果集团公司财务管理职能分散，必然会导致核心企业监控不力，所属企业必然出现内部人控制现象，从而严重损害集团公司的利益。实行财务集中管理是改变这一现状的唯一途径，也为落实财务管理措施和集团公司的重大决策创造了十分有利条件，保证了集团内部财务目标的统一协调。
3、利于有效地实施对所属企业的管理层进行绩效管理，从而加强对所属企业的控制。财务集中管理体系可以使集团公司决策层得到最真实可靠的财务信息，而财务信息又是其他各项专业管理活动的综合体现，这就使得集团公司在对下属企业实施绩效考核时有理有据，从而取得预期效果。
4、有利于实现集团公司整体利益的最大化。财务集中管理使财务管理一体化，提高了财务信息的质量、强化了财务信息的沟通和共享，从而使集团公司核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥，大大提高了集团公司所属企业经营协同效率，降低经营风险。
二、实现集团公司财务集中管理的条件
1、集团公司具有集权型的管理基础。集权型的管理基础要求母子公司隶属关系密切，即集团公司多为非独立法人以及全资子公司组成，集团公司对所属企业具有绝对管理权和决策权，只有这样，集团总部才能在实施财务制度、调度财务人员、调剂资金使用上顺利进行。
2、所属企业地理位置分布相对比较集中。财务集中管理一般要求集团公司所属企业同城分布，这样便于集团总部财务部门及时了解、掌握各企业的经营情况和财务状况，结算中心易设在集团的中心位置，便于各企业办理结算业务，节约交易成本，提高办事效率。
3、集团公司本身应具有良好的财务状况。财务集中管理的中心环节是资金统一管理，只有集团整体有良好的财务状况，经常性的现金流入，较高的银行信用，才能保证资金运作的基础，否则，集团总部既不能从企业得到资金，也无法从银行取得贷款，从而不能满足企业的资金要求，资金的统一管理也就失去了实际意义。
三、实现财务集中控制的手段
1、实行资金的集中管理和统一调配。资金是企业的血液，集团公司资金管理的目标是实现资金均衡、有效地流动，保证企业财务战略的顺利完成。集团公司控制资金，首先是通过资金流入、流出的总控制，对下属公司经营活动实行动态控制，对下属公司收支行为进行有效监管；其次是通过对资金的统一调配，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。由此，集团公司有必要对各公司的资金进行统一调配。
2、实行全面预算管理。预算管理体系是把企业一定时期内各种生产经营活动及其所发生的收支全面、综合地反映出来，便于公司总部全面了解下属公司实现其保值增值目标的过程，从而给集团公司提供一种强有力的资信保证，通过预算体系，使企业能全面掌握其实现保值增值的可能限度。同时，预算体系还明确界定了各责任主体的责、权、利，使每一个预算责任主体有了自身的利益从而引入动力机制，使每一个预算责任主体有了自身的责任从而引入约束机制。
3、统一主要的财务管理制度。为了加强集团企业的战略协同，规范所属企业的经营行为、比较其经营成果，降低集团公司的经营风险和财务风险，制定统一的集团公司财务管理制度是建立财务集中管理体系的基础。这些财务管理制度包括授权审批制度、对外投资管理制度、担保制度，另外必须统一所属同行业企业的主要会计核算政策，利用现代信息技术建立计算机网络系统，将下属公司的财务信息及时反馈到公司总部，提高会计信息质量。
4、实行财务人员委派制度。为使集团公司的整体战略方针在下属公司得到较完全的体现和贯彻，规范下属公司的财务活动，确保下属公司财务信息的真实和准确，集团公司可依据产权关系，以出资人身份对其下属公司派出财务人员。
委派财务人员负责下属公司的财务管理、预算管理、会计核算等工作，加强下属公司进行成本控制，资金合理运筹，提高财务管理水平。委派财务负责人应定期向集团公司财务部进行述职报告。对委派的财务负责人实行定期轮岗制。
5、强化内部审计工作。内部审计是集团公司实施内部监督、事中控制,事后分析评价的重要手段。
综上所述，财务集中管理是符合集团公司财务管理要求的一种行之有效的管理模式。集团公司推行财务集中管理，能有效盘活存量资产，优化 资源配置，降低企业经营风险，增强企业发展活力，提高企业经济效益，从而提升核心竞争力和企业价值，促进集团公司可持续发展，实现企业的战略目标。
参考文献：
[1]张艳秋,李越.企业集团资金集中管理模式及常见问题[J].边疆经济与文化,2006,（8）：22.
［关键词］ 集团 财务管理 提高
加强财务管理，增强企业的经济活力，我认为，要解决企业存在的问题，主要应从“内涵” ―企业管理方面来找原因，特别是要强化企业财务管理，只有加强财务管理，才能使企业提高效益，从而根本上解决企业存在的一系列问题。企业的经济活动是以资金活动贯穿始终的,企业的经济效益主要是通过投入、产出、消费和所得等四个方面比较全面反映出来的,这些内容都需要通过财务管理来体现，综观历史与国内外经验,一个企业财务管理得好，企业就能健康发展，否则就经营萎缩与倒闭。目前，国企面临着各种机制的企业与其竞争，在我国已加入WTO后,国际市场竞争更加激烈，管好用好资金，保证企业健康发展尤其重要。
企业集团是适应市场经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种经济联合体。作为以企业集团为基础的财务管理，其管理模式的选择与构建，直接影响企业财务管理的质量与效果，下面就此进行一些粗浅的探讨。
建立科学完善的企业集团财务管理模式，必须解决两个主要问题：一是财务决策权的安排问题，二是财务控制的实施问题。财务决策权的安排是财务控制的基础，而财务控制的实施是财务决策权安排的生动体现。科学完善的财务管理模式是财务决策权和财务控制权的有机统一。原因如下：
1.企业集团是企业在市场竞争中为拓展自己的经营业绩，增强自身的竞争能力而形成的、以产权关系为基本纽带的经济组织，多法人是企业集团的显著特征之一。
（1）从法律地位上看，企业集团不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格。企业集团内部各成员企业则是独立的法人，有其独立的资产并以其承担民事责任，成员企业也有各自独立的经济利益，同时又在共同的利益基础之上联合在一起。所以没有一个企业拥有控制其他企业行为的绝对权利。但作为企业集团核心的母公司又需要有一种覆盖所有子公司的权力来协调整个集团的运作。这一点决定了企业集团的财务管理既要有集权，又要有分权。
（2）企业集团的各个成员企业之间除了控股、参股等资产纽带外，还具有经营、技术、人事、契约等多方面的联系业务纽带，最为基本的产权关系纽带为强有力的集权提供了可能，但众多的联系方式又使得分权成为必要。
2.对于企业集团来说，无论是集团总部还是公司，它们都有着共同的理财目标，就是股东财富的最大化。因此，要构建一个出资人满意的财务管理模式，必须能够保证整个企业集团从总体来说是朝一个目标运转。企业集团的财务管理不可能是单一集权，但又要保证集团整体目标的实现就必须防范分权可能带来的一盘散沙的局面。由此而知，一个完善的企业集团财务管理模式中财务控制是不可缺少的一部分。
一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：
(1)集权型财务管理模式
集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
(2)分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。
（3）集权和分权结合型财务管理模式
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
针对一个具体的企业集团财务治理，如何把握集权与分权适度，如何加以权衡，在解决企业集团财务治理模式选择以及企业集团运行过程中存在的实际问题寻找突破口，可从以下几方面加以分析：
强力集权：首先是现金治理。这是财务治理的核心，为此必须加强几个方面。
（1）银行账户管理。母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批，所开账户必须由母公司财务部门统一管理。
（2）现金预测。集团财务部门要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。
（3）筹资治理。子公司所须资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。
集权与分权的适度结合：首先是投资治理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团的发展方向，因此集团投资治理倾向予采用集中治理，母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪治理，防止出现只投资不治理的现象，规范子公司投资行为。
我国证券公司是指依照我国《公司法》、《证券法》的规定，经国务院证券监督管理机构批准成立的从事证券经营业务的有限责任公司或股份有限公司。证券公司财务管理是指承担着公司会计核算、财务管理、资金管理等众多职能，是证券公司价值管理的核心部门，是证券公司重要管理部门之一。证券公司财务管理总体目标是证券公司全部财务活动需要实现的最终目标，就是证券公司通过合理经营，在考虑资金的时间价值和风险报酬的情况下，不断增加企业的财富，使证券公司价值最大化，从而实现股东财富最大化，在现有的阶段，我国财务部门的管理职能没有完全发挥，还存在以下问题。
二、我国证券公司财务管理存在的问题
（一）证券公司财务部门组织机构太过简单、分散目前，我国证券公司财务部门组织机构简单、分散，财务管理的管理权限集中。我国证券行业的发展迅猛，使得财务部门的组织机构也迅速扩大，已由最初的简单模式演变为现在的集权型模式，但在现有的模式下，证券公司的财务部门组织机构又显的过于分散，人员也多，成本高，加大了企业成本，不符合成本效益原则。
（二）融资渠道不畅，风险大目前，我国的券商可以采用的短期融资方式包括银行同业拆借、国债回购、股票质押贷款，长期融资方式包括发行股票、发行债券、增资扩股。首先，在现有的融资渠道缺乏自我监管能力，不能给证券公司的经营及其客户带来效益，形成了较大的负面影响。其次，由于我国的证券市场发展规模与国外证券公司相比规模小、不发达，风险控制能力低，金融监管体系、法律政策环境不健全，使得证券公司融资渠道不畅，形成较大风险。例如，一些证券公司挪用客户资金、客户证券等，加大了证券公司的融资风险。
（三）对客户交易结算资金缺乏统一管理客户交易结算资金是指投资者为进行证券的买卖而事先存放在证券公司所开设的资金专户中的资金。在我国证券公司现实的运作中，由于缺乏对客户交易结算资金的统一管理，没有完善的内部监管制度，证券公司经常发生挪用客户交易结算资金的情况，当挪用客户交易结算资金数额十分巨大时，证券公司有可能无法按时与登记结算公司进行资金清算，也就是说买进股票的人已经付出了钱，但卖出股票的人却收不到钱，加大了结算风险，阻碍了我国证券市场的发展。
（四）人员素质有待提高证券公司的一切市场活动，总是通过公司内部人员的业务活动完成的。公司人员的基本素质，从根本上制约着公司在经济活动中的发展状态。一般而言，公司人员素质高，公司发展的潜力大，公司经营能力、盈利水平的改善能力强。目前，在我国证券公司，人员素质普遍较低，缺乏敬业精神，不能很好的为客户服务，缺乏有经验的财务管理人员，制约了财务管理在证券公司的价值管理作用。
（五）缺乏财务考核和激励机制在我国现有的证券公司里，缺少科学的财务考核和激励机制，没有一个定量的考核标准，只是简单的根据市场行情来决定部门或员工的收入。行情好时，收入加大。反之，收入减少，甚至没有。与此同时，在行情好的时候，一个不努力的部门或者员工也会获得丰厚的资历，反之，行情不好时，一个部门或者员工再努力也得到应有的奖励，长此以往，将极大地挫伤广大员工的积极性，对公司的长期发展带来隐性但却是致命的伤害。
（六）证券公司财务报表分析、财务指标分析存在一定的局限性证券公司对外报送的财务报告，是投资者进行公司财务分析所需要信息中最重要的也是最主要的来源。财务报表在反映证券公司财务状况时，存在着一定的局限性。会计处理方法限制了财务报表的信息质量，一些证券公司编制人员的素质，加上内部监管力度不利，使得财务报表不能真实的反映证券公司的真实信息，在一些程度上误导了投资者，加大了投资者投资风险，同时给证券公司带来了负面影响，阻碍了证券公司的发展。
三、我国证券公司财务管理的一些改进建议
（一）根据现阶段证券公司发展情况建立高效的财务部门组织机构随着我国证券市场的快速发展，证券公司应根据现阶段发展情况建立高效的财务部门组织机构，特别是对财务管理过于集中权力进行必要修正，做好公司各项管理的分工与协调，保证企业战略实施的必要手段。根据现阶段证券公司的发展情况，采取循序渐进的原则，逐步建立一个高效的财务部门组织结构。
（二）借鉴国外证券市场融资方式我国证券公司为了避免融资不畅，给企业带来的风险，应借鉴国外同行业先进的经验，从多方面拓宽融资业务。可以成立专门的证券金融公司，为证券公司提供大额长期资金贷款以及相应的短期资金，也可以为公众投资者提供认购证券所需的资金。这种专业的证券融资机制将给予我国的证券公司资金运用上的有力保障，提高券商的融资效率，也便于金融监管方面的风险管理。
（三）加强客户交易结算资金统一管理证券公司客户交易结算资金管理应严格执行中国证券监督管理委员会的相关规定，建立健全客户交易结算资金管理制度，建立有效的资金管理内部控制制度。客户交易结算资金包括：客户为保证足额交收而存入的资金；出售有价证券所得到的所有款项(减去经纪佣金和其他正当费用)；持有证券所获得的股息、现金股利、债券利息；上述资金获得的利息；以及证监会认定的其他资金。现阶段，由于政治、社会及证券公司自身等因素，给证券公司的融资带了一定的困难，一些证券公司经常挪用客户交易结算资金，给企业带来很多负面的影响，为了加强我国证券公司客户交易结算资金监管措施，必须实行客户交易资金第三方(银行)存管，从根本上杜绝证券公司挪用客户交易结算资金。
（四）提高人员专业素质证券公司应重视人才，聘用人员要从以下几方面考虑：（1）敬业精神。恪守职责，积极进取，团结协作，是体现员工敬业精神的基本表现。（2）受教育程度。在证券市场变化多端、技术更新日益频繁的今天，只有文化素质好、技术水平高的公司员工，能迅速适应市场的变化，并不断吸收新技术，掌握经营管理的先进方法，提高公司的竞争地位。（3）相关经验的积累程度。在其他条件不变的情况下，公司人员对市场经济活动各个环节的了解、对影响生产经营活动相关因素的认识等方面经验的积累，在一定程度上影响着公司把握市场机会的能力以及应付突发事件的应变能力。
