发布时间：2023-06-26 16:15:07
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的建筑企业项目管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
Abstract: The construction refers to the construction of houses, buildings, must be completed by construction activities. General construction of housing and ancillary facilities and so on, therefore, the quality of construction works seriously affects the safe use of construction projects. This paper starts from the aspects of the construction business management and project management discussion.
Key words: construction enterprise; construction project; project management;
中图分类号：F279.230前言 一直以来,建筑施工项目管理是一门管理科学,它反映了项目运作和项目管理的客观规律,是在实践的基础上总结研究出来的,同时又用来指导实践活动。项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位、全员的计划、组织、控制和协调,使工程项目在约定的时间和批准的预算内,按照要求的质量,实现最终的建筑产品,生产出业主满意的建筑产品,使项目取得成功。
1建筑施工管理及项目管理现状分析 1.1 建筑施工管理中存在的问题。①建筑市场管理制度不完善,建筑工程中有很多会存在重质量、轻安全、最低价、中标、包死价等问题。很多施工企业在中标后,可能会出现无法拿出多余的经费购置安全管理必要设备、器材、工具及宣传资料等,从而导致施工现场的混乱,增加了事故发生的可能性。②工人自身缺乏自我防护意识。基层的建筑工人多为农民工,自我保护意识差,法律意识薄弱,违章作业严重。③安全生产责任制落实不到位。虽然建筑施工企业普遍建立了安全生产责任制,制定了企业的规章制度和操作规程,但常不能落实到每一个施工现场或生产一线;企业安全管理人员得不到企业主要负责人的大力支持而使管理薄弱化。④对重大危险源认识不足。重大危险源是指容易发生重大安全事故且事故损失巨大的关键部位或薄弱环节。 1.2 建筑施工项目管理弊端。①部分企业不是从技工、材料、机设资源上运筹组合,而是靠行政命令或领导好感等关系进行运作,使得项目部工程开工,专业队、技工缺乏储备。②常会有注重租赁,而本单位机械设备却闲置的现象,这就造成资源固化,得不偿失。③在管理上不能严格按照标准和规范进行的情况,而出现重速度轻质量、急功近利等现象。
2 建筑工程施工项目管理具体控制措施分析 2.1施工进度的控制 施工阶段就是对工程实施具体管理阶段,施工阶段也是花费时间最长,因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。 2.1.1施工进度的控制。对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。①规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工,确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标,并编制其进度计划。②控制是指在施工项目实施的全过程中,进行施工实际进度与施工计划进度的比较,出现偏差及时采取措施调整。③协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。 2.1.2影响施工项目进度的因素。①有关单位的影响:最主要对有关单位作好协调工作,以达到施工单位工程顺利进行。做到业主影响有签证,平行施工单位影响有业主认可,非施工方引起的工期延误均有签证。②施工条件的影响:在客观条件影响下,使工期发生了偏差,需要及时与甲方沟通,取得甲方认可,重新制定施工计划组织施工。③技术失误:在技术交底过程中,要保持严肃、认真的态度,使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。④施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划,主要对施工顺序进行反复推敲;对施工管理制度进行制定。⑤意外事件的出现:当突发事件出现的时候,是避免不了的,这就要求在施工过程中要保持认真的态度。
2.2施工质量的控制 坚持“百年大计、质量第一”的质量方针,做好事前、事中、事后三环节的控制工作,抓好质量控制。 2.2.1事前质量控制。其指在正式施工前进行的质量控制,其控制重点是做好施工前准备工作,且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。对于推广应用的新技术、新工艺要组织有关人员认真学习。要求各级作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到全面认会,心里有数。正确选择和合理调配施工机械设备,搞好维修保养工作,保持机械设备的良好技术态度。
2.2.2事中质量控制。其指在施工过程进行的质量控制,事中质量控制的策略是全面控制施工过程。根据有关规范和企业编制的作业指导书组织分部分项技术人员编制各工序工种的质量保证措施,并对施工人员交底,质量检查员进行监督。做好质量技术交底,将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。所有原材料、半成品必须有合格证（材质证明）或检查报告。所有隐蔽工程记录,必须经监理工程师等有关验收单位签字认可,方可组织下道工序施工。每次测量放线后必须坚持做好复检工作。模板及其支架须具有足够的强、刚度和稳定性。
2.2.3施工质量控制的原则。①坚持“质量第一，用户至上”。②以人为核心。③以预防为主。④坚持“质量标准，严格检查，一切用数据说话”。⑤贯彻科学、公正、守法的职业规范。 2.2.4安全管理。确定安全生产目标:达到五无目标,即“无死亡事故,无重大伤人事故,无重大机械事故,无火灾,无中毒事故”。 对于安全的管理要依据以下六项原则执行： ①管生产同时管安全。②坚持安全管理的目的性。安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理,有效的控制人的不安全行为和不安全状态。③坚持贯彻预防为主的方针。④坚持“四全”动态管理,安全涉及的,生产涉及的方方面面,涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程,涉及的全部的生产时间,涉及的一切变化着的生产因素。⑤安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故,防止消除事故伤害,保护劳动者的安全健康。⑥在管理中发展、提高。安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理,是一种动态。其管理就是意味着不断发展的,不断变化的,以适应变化的生产活动,预防新的危险因素。 2.3施工成本的控制 成本控制是做为一个项目经理应具备的,是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生的和已经发生的偏差,把各项生产费用,控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。
关键词：建筑设计企业；项目管理；PMO
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20006901
1 前言
建筑设计企业是典型的项目导向型企业，其主要利润来源于项目，这就决定了建设企业必须以项目管理为核心，企业的各项工作应该围绕项目展开才能为客户提供更好的设计服务，同时设计企业自身也能取得更佳的收益。近几年随着改革的日益深化，国内很多建筑设计企业已经意识到项目管理对项目导向型企业的重要性，纷纷引入了项目管理机制。
2 完善矩阵式架构，设置项目管理办公室（PMO）
项目管理办公室是整个组织中的枢纽，各职能部门围绕项目向PMO提供资源供其调配。PMO有效地平衡了项目各利益相关方的需求，实现了以客户为中心、以项目为中心的组织设计思想。
2.1 多头领导问题的解决
项目经理依据项目目标向资源经理提出资源需求后，PMO依据项目对企业价值和效益的贡献程度对资源要求进行评估，以此确定资源需求的合理性及安排优先权。在某种意义上讲，PMO是项目导向型企业中真正的管理机构。当职能部门变成资源提供部门后，职能部门与项目这个资源使用部门之间争夺项目资源的问题将转化为项目与项目之间争夺资源，“一个人多个上司”这个难题将产生质的变化，从而可以由PMO决定的资源投入优先序来解决。
2.2 制定项目管理流程并负责监督
PMO将由本企业的高级管理人才与精通项目管理与建筑设计的专家组成，他们将根据建筑设计企业的特点，利用项目管理的知识制定完善的项目管理流程。从前期洽谈直至项目竣工验收以及项目后期的内部总结评估，并在关键节点进行审批监控，从而确保项目监控流程执行，减少项目管理过程中出现的问题。项目管理办公室将可以查询项目相关的一切信息，并通过此种渠道监督项目管理的状况，据此对项目组人员进行考核。
2.3 为所有的项目经理提供支持
项目经理负责的日常事务非常繁杂，一方面要负责与甲方之间的项目往来文件，另外要组织设计团队的各种会议，安排出差，随时解决项目中出现的各种问题等等事宜，仅凭一个人无从管理如此之多的琐事。一个优秀的项目经理甚至会同时承担几个项目的项目经理工作，就更需要其他人员辅助其做好项目管理工作。因此，PMO可以承担此部分工作，PMO除由高级管理人员组成外，还有许多的从事项目管理的辅助管理人员，他们可以帮助项目经理管理项目，而项目经理有职责在项目管理过程中向辅助管理人员传授项目管理经验，以便于他们日后成长为项目经理。
3 建立以项目管理为核心的企业管理机制与流程
项目导向型企业的核心工作是完成项目，企业价值的来源在于实现一个个项目目标。因此，应在企业内确立“一切以项目为核心”的管理思想，建立各部门以项目为核心的思维方式，制定相关的制度、管理办法与流程。
要从以项目为核心的角度出发，将企业的部门分为两类基本部门：一类是完成项目的动态部门，即项目组，它们是项目资源的使用方；另一类是支持项目完成的静态部门，即项目资源的提供方。为了化解矩阵式组织中存在的问题，需要改变企业部门在职能设定中的思维习惯，项目导向型企业中职能部门的“职能”应从“管理”、“生产”、“采购”等转变为“资源提供”的服务部门，它们必须变成各种专业资源的供给和维护部门，职能部门经理也需要变成“资源经理”。
此外，在对各部门工作考核的指标中加大项目参与者对其评价的权重。在整个企业中，树立以项目管理为核心的管理机制，将项目管理为核心彻底落到实处，有具体的流程与制度可遵守，使其成为企业文化，企业员工对此达成共识，每个项目的成功才是保证企业成功的根基。此处需要特别强调，对于项目导向型企业来说，财务部提供的资源服务比较特殊，不仅是“财”，而是项目进行成本管理及预算管理的重要支持部门，必须建立起以项目为核心的核算体制。有很多建筑设计企业由于原来的财务管理体制不是以项目为核算单位，在采用项目管理的模式后，由于项目多，核算复杂，需要重新建立财务核算系统才能达到目标，这是一项系统工作，需要较大投入才能实现，因此很多企业迟迟没有进行彻底改革。财务部需要建立以项目为中心的核算体制，每个项目签订设计合同后，都建立一个独立的核算账户，对其所有的收、支进行一体化核算，并为项目管理办公室提供财务数据，以判断项目经理在收款进度与成本管理方面的管理效果。
4 提高建筑设计企业的项目管理信息化水平
4.1 经营模块
（1）设计项目投标管理：项目报备、招标书、保证金、投标结果、投标文件的上传及管理，投标文件的归档，保底费，各种时间节点的控制，投标人员安排，与后期项目管理阶段的人员管理类似；
（2）洽谈项目的管理：项目报备与跟踪；
（3）项目设计合同管理：合同登记、评审、审批、签订、变更、查询、合同基本信息上传；
（4）项目收费管理：与项目进度、开发票情况相结合，可自动列出收费计划、付款申请等；
（5）分包合同及分包付费管理：合同登记、评审、审批。与主合同相关联，分包单位的管理，控制分包方设计进度，分包合同付费情况；
（6）项目客户管理：分类登记和维护客户的基本信息、提醒功能、客户重要纪念日的礼品及祝福，与客户接触过程的整理与描述等；
（7）项目信息库：将项目所有的相关信息全部录入系统，以便于日后项目统计查找，为企业对外提供统一的信息提供保障。同时可以用于经营宣传及投标使用，提高企业的经营效率；
（8）人员信息库：设计人员的简历情况实时更新，由设计人员自行录入业绩信息。系统中应预先设定一定的简历格式，使用时根据需要选择格式，从系统中自动生成简历后进行二次改写，便于投标及洽谈项目时使用。
4.2 项目管理模块
（1）项目策划管理：对项目的策划结果信息化管理。包括人员策划、各阶段各专业进度策划、质量策划等。与ISO表单相结合，可自动生成人员策划、人员联系单，便于之后团队在系统中进行沟通；
（2）设计流程管理：二维或三维协同管理、设计过程中的设计输入、设计评审、资料互提、施工图会审意见反馈、成果交付、设计变更等进行管理；
（3）项目变更管理：包括项目计划变更、人员变更和设计修改的信息管理；
（4）领导综合查询管理：包括项目数量的查询、项目归属部门查询、项目进度查询、项目收费查询、项目合同查询、项目归档情况查询等；
（5）项目文档管理：将项目过程中的各种文档，包括与甲方来往信函、项目会议纪要、各专业互相提供的资料、甲方每阶段的成果确认单、修改意见函等进行管理，实现文件的多维保存或查询；
（6）项目图档管理：对于项目完成后的成果管理，包括方案本、硫酸图和文件资料三部分。分门别类，通过信息化使存档过程简单、及时，建立查询与借阅管理，使项目方案等能实现共享；
（7）结合ISO质量管理过程，实现设计项目的实际质量体系文件的留痕管理；
（8）项目成本核算管理：项目收支、人员工资、奖金分配、打印、复印、晒图成本控制等。
4.3 信息交流平台模块
由于矩阵制运作需要大量的横向沟通和信息交流，因此有无良好的信息沟通平台就是重要的基础之一，这也是为什么一些跨区域的项目运作采用矩阵制往往容易效率低的一个原因，信息交流平台包括交流的机制和硬件支持两个方面，在条件允许的情况下，各项目与职能部门应建立起系统的信息平台以加快信息交流的速度，跨区域运作的项目如果能利用电话会议或视频会议系统也能起到很好的作用。
4.4 知识管理系统
建筑设计企业的知识管理尤其重要，知识管理系统就是实现知识管理的计算机信息管理系统，是一个具有知识管理能力和协同工作能力的软件系统，是一种集管理方法、知识处理、智能决策和组织战略发展规划于一身的综合系统，是知识管理的实施平台。
参考文献
【关键词】 建筑企业 项目风险管理 现状 建议
随着我国经济的快速发展，基础建设当前处于高峰期，建筑工程项目的规模和数量越来越大，投资主体也逐步多元化，工程项目的建设周期也越来越长，不确定性因素的增加使得建筑工程项目存在着不可避免的各种各样的风险。建筑企业在生产经营过程中应该着重加强对工程项目的风险管理，这样在降低施工作业风险的同时，也能够保证项目工程按照既定的进度开展，以便给企业创造更多的经济效益。
一、建筑企业面临的风险种类
1、人员方面的风险。建筑企业大都实行承包经营管理，一方面，对人员的引进把关不严。有些建筑企业的招工过程流于形式，只注重身份证件、学历证书等相关资料，忽视了对这些资料真实性的审查。另一方面，项目经理的综合素质不高，项目经理的综合素质对工程项目的顺利开展具有重要作用，但是，不少建筑企业的项目经理或者缺乏管理经验，或者缺乏专业能力，综合素质不够高。另外，项目经理权力与责任的巨大反差使得工程项目承包制度先天具有高风险，有些项目经理在私吞项目资金后并没有得到应有的惩处，这些都给建筑企业的项目管理带来了一定的风险。
2、签订和履行合同方面的风险。签订和履行合同方面的风险主要体现在：（1）签订显失公平的合同。合同条款不完善、不全面，文字不严密细致，使得合同存在漏洞，例如：合同的条款上没有转移风险的索赔、担保以及保险等相应的条款，缺少因为第三方造成的经济损失的补偿条款等，合同存在单方面的约束性，存在不平衡条款。（2）分包商方面。建筑企业选择分包商不当，分包商不能按期保质保量的完成分包工程，进一步影响了整个工程项目的进度。（3）发包人的资信方面。发包人的经济状况恶化，履约能力减弱，无力支付剩余工程款，或者发包人的信誉差，不按照合同约定对工程进行结算，有意拖欠施工企业的工程款。
3、经济方面的风险。经济方面的风险主要体现在：（1）招标文件。招标文件是招标的主要依据，尤其是设计图纸、工程量清单、合同条款以及投标者须知等都有潜在的经济风险，建筑企业需要仔细研究分析。（2）市场价格方面。主要是材料市场价格、设备市场价格以及劳动力市场价格的变化，尤其是价格上涨，会直接影响工程的承包价格。（3）宏观经济政策的调整。政府对工资、税率和税种等实施宏观调控，都会给建筑企业工程项目的进展带来一定的风险。
二、当前我国建筑企业项目风险管理的现状分析
1、风险管理意识薄弱。我国建筑企业由于长期受到计划经济体制的影响，其经营者和工程项目管理者的风险意识都比较薄弱，没有对风险管理的重要性进行充分认识，没有将风险管理纳入项目管理的内容中。尽管有些建筑企业采取了一些风险管理的相关措施，但是还仅仅局限于在施工技术方案和施工组织设计中编制一些保证工程进度、安全和质量的措施，没有明确的、系统的风险管理目标，缺乏正式的项目风险管理方案，也没有充分认识到工程保险和工程担保的重要性。建筑企业的管理人员往往只是重视工程数量和质量，忽视了施工技术的管理，缺乏风险管理的相关经验。
2、建筑企业风险管理的机制不够健全。很多建筑企业还没有建立起制度化、系统化以及程序化的风险管理体系，内部风险管理机制不健全，缺乏主动实施风险管理的意识，在企业的组织结构中也没有设置专门的风险管理机构来履行风险管理的职责。在决策过程中主要依靠个人的经验来判断，有些决策缺乏相关数据的支持带有盲目性，使得企业化解和抵御风险的能力大大降低，增加了企业组织机构运行的相关风险。
3、没有给予合同管理足够的重视，索赔意识淡薄。对于建筑企业来说，合同体现着其的利益，是建筑企业经营的重要载体。对合同的管理和对索赔的管理是建筑企业相关风险管理的重要手段之一，是防范外界风险的关键性措施。科学有效的合同管理，能够使建筑企业的项目工程利润增加10%～20%，而通过优化技术使工程项目增加的利润不会超过5%，可见，合同管理在增加建筑企业利润方面具有重要作用。但是，由于受传统习惯的影响，国内外承包商对合同的管理普遍认识不足，缺乏索赔意识，客观上增加了建筑企业自身的经营风险，没有发挥合同在转移风险和再分配风险方面的作用。
4、建筑企业的风险管理信息系统不够完善，数据可靠性较差。一方面，当前，我国很多的建筑企业尚未建立起完善全面的风险管理信息系统，风险管理的数据可靠性较差。主要体现在：在投标期很多承包商都缺乏对数据的积累和分析，没有对拟投标项目的可行性进行透彻的分析；在施工期对项目建设过程中，各种内外部条件的变化估计不足，没有充分预测，使得风险到来时，缺乏全面的数据支持，无法及时做出有效的应对，只靠经验进行临时决策来处理风险，风险管理的成效较低。另一方面，建筑企业还没有建立业主、供应商、分包商等的信用档案，不能对业主、供应商和分包商的信用进行动态分析，无法为投标决策、选择供应商和分包商提供有效的数据支持。
三、加强建筑企业项目风险管理的对策建议
1、提高建筑企业各级项目管理人员的风险意识。一方面，建筑企业的各级项目管理人员应该树立良好的风险回避意识，在人力、物力、财力和技术方面加大投入，提高作业人员和管理人员的安全意识和质量意识。另一方面，要加强对操作人员和管理人员的知识培训，使操作人员能够熟悉新的工艺和方法，熟练掌握工作需要的技能；管理人员能够懂得新环境下项目管理的新技术、新方法和新工具。另外，建筑企业还应该遵守行业的法律法规，严禁无资质企业挂靠和非法转包，对发包单位和分包单位的资质、技术能力以及资信等进行严格考察，避免承担工程项目的连带责任。对于不同的工程项目应该选派不同的管理人员和项目经理，对于那些风险较大、工程复杂的项目，建筑企业应该选派知识水平较高、施工经验丰富的项目管理人员，对施工方案的可行性进行充分论证，加强企业各个职能部门对项目的支持，合理配置资源，尽可能减少由于承包者自身原因给企业带来的风险。
2、从内部加强对工程资金的控制。工程款必须要进企业的账户，经企业审查后再拨付项目部，严格监控工程资金的流向，一旦发现资金问题必须立即进行纠正；在签订施工合同时也与业主进行约定，工程款不打入指定的企业账户，产生的后果由业主承担；在选择投标工程和项目部时，对于那些资金不到位的工程，要选择具有一定经济实力的项目经理承担。
3、加强预测过程和决策过程中的风险监控。加强对预测和决策过程的风险监控是建筑企业实施风险管理的前提和基础。在投标决策的过程中，企业应该对可能出现的风险进行调查和预测，主要工作包括：分析并研究相关的文件，了解当地的气候、地形条件，调研当地的原材料市场，研读当地政府的相关政策文件资料等，将可能的风险因素进行分门别类的归纳，找出对工程项目影响较大、引发较大损失、出现概率较高的风险因素，针对每一类风险因素制定相应的防范措施和对策，并制定风险发生时能够尽量减少损失的应急对策。企业的风险管理部门应该对内部管理报表和财务报告定期进行分析，识别企业资金、财产和效益等面临的风险，此外，建筑企业的风险管理部门还应该了解本企业公共关系网络的持续性和有效性，给企业有效化解危机提供品牌支持。
4、建立健全建筑企业的风险监控系统，进行事前、事中和事后的风险管理。首先，事前监控主要是建立起风险预警体系。风险预警管理是指采取超前或者预先防范的管理方式，对工程项目管理过程中可能会出现的风险进行防范，一旦在监控过程中有风险发生的征兆，应该及时发出预警信号，控制不良后果的发生。其次，事中监控主要是对工程项目施工过程中的各种风险进行系统管理，对项目可能发生的各种意外情况实施有效管理。在组织内部建立抵御风险的机制，以施工项目为中心，把风险管理贯穿于项目管理的各个阶段，这就要求建筑企业在企业和项目两个层面上设立项目风险管理机构并确定责任人，给项目的成功奠定组织基础。再次，事后监控是制定应对风险的应急计划，实施风险管理的目的就是保持工程项目管理按照既定计划进行，不发生大的偏差，为了保持工程项目建设的高效率，应对各种风险的应急计划是工程项目风险控制的一项重要工作，也是实施工程项目风险管理的重要途径。应急计划包括对风险的描述、风险发生的可能性、完成计划假设、风险影响和适当的反应等。
5、采取合理有效的方式转移风险和分散风险。建筑企业项目管理中存在各种各样的风险，但是有些风险是可以转移、分散的，关键是处理风险的方法手段要正确，策略要得当。在防范和规避某些风险时，要运用法律手段保护自身企业的利益，减少相关损失。例如：在工程项目开工之前，就可以通过联合承包、工程保险、将某些单项工程分包等方式转移风险；承包商也可以在施工技术图纸和合同管理上，找一些有利于承包者的条款和数据，避免损失或者保证在遭受损失时能够得到相应的补偿。
综上所述，建筑企业的工程项目风险是客观存在的，只有实施有效的风险管理，根据企业的自身情况和建设项目的特点，及时对工程项目管理中的相关风险进行分析，有针对性地采取措施防范并控制风险，才能使建筑企业的工程项目顺利实施，保证建筑企业价值最大化目标的实现。
【参考文献】
[1] 刘延宏：建设项目推行工程保险的障碍与对策[J].铁路工程造价管理，2009（5）.
[2] 程海义：建筑施工企业工程项目管理的风险浅析[J].企业经营管理，2010（5）.
[3] 周圣：试论建筑工程项目的风险管理措施[J].科技向导，2011（12）.
【关键词】建筑企业；施工项目；管理；创新
1、前言
目前，我国建筑业的市场竞争正不断趋于激烈，为了在激烈的市场竞争中求得更大的发展空间，作为施工方的建筑企业必须要争取效益的最大化。这一目标要求企业应将对工程项目的管理工作作为企业管理过程中的关键环节。一般来说，工程项目管理往往指对项目活动实施的计划与决策、协调与控制、指挥与组织等系列的工作过程，往往以建造优质工程作为目标，以经济合同作为纽带，并以产品效益的最大化作为最终目的。当前，我国企业的项目管理模式也在不断发展和创新，主要管理模式包括项目联营式管理、单位自营式管理、项目承包式管理以及工程总承包式管理等。采用恰当的管理模式尽量提高项目效益已成为摆在大多数建筑施工企业面前的主要问题之一。
2、建筑企业施工项目管理模式创新的必要性
2.1施工项目的管理创新能够满足现代企业的建设需要
建筑施工类企业在招投标的制度下已被成功推向市场，在人们的思想意识中，市场观念、竞争意识与经营意识都在不断加强。然而，与之相配套的企业管理体制还是没有发生太大的变化，我国的建筑市场存在体制不够规范，机制不够健全、不够灵活等问题。施工项目管理创新是现代企业建设的需要[1]。事实上，建筑施工企业应将建立现代的管理制度作为目标，其出发点就在于不断创新与完善项目管理。另一方面，施工的项目管理是否能够全面而顺利的实施，其关键也在于企业与项目间的关系问题。项目和企业之间存在责任不明确，关系不清晰，激励不够多，约束不够严，以及不确定的因素比较多等问题，对项目管理正常的施工过程产生了严重的影响。故而，需要通过创新时我国的项目管理进一步满足并适应现代的企业管理制度在建设方面的需求。
2.2管理创新是我国建筑市场的发展要求
在建筑市场，众多强势建筑企业的发展表明，思想比资本更重要，先进的经营思想是企业壮大的先决条件[2]。一般来说，施工企业在工程的投标过程中仍然存在诸如过度竞争，彼此压价以及低价中标等现象。业主地位的特殊性以及合同上一些不合理要求、不平等条款的存在使得业主能够摆脱责任，将承包商置于相对被动的位置。同时，设计与监理方难以很好地履行职责。国有建筑的施工企业同个人企业和集体企业间存在一些不正当竞争的现象，影响到了公正、公平、公开的实现。此外，建筑市场地区与行业间存在一定壁垒，严重阻碍并影响建筑市场长期稳定的发展。建筑市场可以说是我国市场经济的重要部分之一，随着其不断完善与走向国际化进程的加深，自然会对项目管理提出不断创新的要求，以期能够进一步适应市场发展与市场经济的运行规律。
3、建筑企业施工项目创新的基本原则
3.1施工项目管理的创新要适应生产力的发展
施工项目管理模式的要求取决于生产力的水平，生产力发展的水平不同，对管理模式的要求也不同，为使潜在生产力的得到充分发挥，就要达到劳动对象、劳动者、工具三要素的有效结合。劳动对象是生产力得以发挥和转化的重要因素，没有劳动对象，生产诸要素就不能组合，各工作便无法进行，潜在生产力便难以转化。劳动者是生产力三要素的灵魂，是掌握、使用劳动工具的主宰，当今市场经济条件下，对劳动者素质的要求是越来越高；劳动工具同样是生产力三要素中重要的组成部分，随着经济的发展，各种技术含量高、设备新、产量大的设备不断地得以研制生产，劳动工具使用成本在工程成本中占有越来越大的比重[3]。很好、有效地协调生产力三要素是建筑企业施工项目管理创新所要遵循的基本原则。
3.2施工项目管理的创新要适应市场的需要
施工项目只有适应了市场才能获得经济效益，而良好的经济效益则是开拓潜在市场的关键，倘若施工项目因为管理不佳导致施工工程质量存在缺陷问题，就难以获得已在和潜在市场的需求，导致经济效益下跌，最终难以对自身企业施工技术进行创新和提高。施工项目创新管理应从市场的角度出发，把项目延伸至市场，再从市场获得新项目，在市场中执行，最后达到一个良好的循环上升的趋势。
4、建筑企业施工项目管理的创新方案
4.思想观念的创新
施工项目管理创新的实施首先是要改变思想，对观念进行创新。企业高层管理者是企业进步的重要部分，施工项目管理不断创新的关键是加大对人才的培养、引进和凝聚，切实加强企业员工的创新意识，以创新的思维对企业进行管理，企业管理者也应自我进行激励创新，通过“金点子工程”创新途径来提高员工的积极性和主动性，施工项目的创新方案是结合建筑施工企业实际情况以及施工项目内在管理要求不断探索符合市场规律的建筑施工管理模式，并在探索的同时不断创新发展，既要创新道路的要求，又要符合时代的需求并遵循创新原则而进行。
4.2施工项目管理质量方法的创新
质量是企业得以生存的重要因素，是企业获得市场的关键。落实质量责任是质量控制的核心，严格执行1509000质量管理体系标准，坚持做到施工时间再紧迫施工工序也要有序进行，任务再繁重也不降低质量标准，施工条件再恶劣也要认真完成施工任务[4]。通过PD-CA循环原理来达到预期设计的目标，使质量控制和质量管理保持持续改进。与此同时，还要积极主动推进全员参与、全面、全过程的三全控制管理方法继续深入开展群众性QC活动，不断创造质量水平上升条件，并通过对质量控制手段和管理方法的不断创新，使不断创优和铸造精品工程的目标得以实现，赢得新老顾客满意，从而不断占领和开拓新的潜在市场。
4.3施工项目管理技术的创新
所谓技术创新，即采用先进的施工设备和应用新的创新知识、新技术、新方法，或采用新的生产方式和管理模式等，从而提高生产力，对市场进行占据。施工项目管理的顺利实施，不仅仅依靠经济的支撑，还需要雄厚创新技术的支持，只有获得创新技术的支持，才能保证施工项目的最终质量，获得最大的经济效益。同时，技术的不断创新不仅使企业拥有自主的知识产权，从而占有市场立于不败之地，还可为机制和体制的创新提供保障，是施工项目管理创新的重要组成部门。
4.4施工项目进度控制的创新
施工项目进度控制的目的通过控制实现工程目的的目标，进度控制的过程是随着项目的进展而不断计划、调整的，它是一个动态的管理过程。进度控制的内容包括在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划并对计划进行跟踪检查和调整，还包括进度目标的分析和论证，通过对进度计划的跟踪检查，如果发现有偏差，可及时的采取措施进行纠正，并确定新的控制点，也可通过进度的跟踪检查及时发现施工工程中的安全隐患，及时予以消除，预防施工安全事故的发生，只有这样才能确定工程项目的各个控制点，通过对各个控制点成功来达到整体施工工程的成功[5]。
5、结语
总之，施工项目管理的创新可以满足并加快未来时期内我国建筑市场发展的需要和发展。随着我国社会的不断进步和发展，施工项目管理的要求也在相应的不断提高，施工项目管理的创新，不仅是当代条件下企业的要求，更是企业自身发展、占领市场的有效途径，而建筑施工企业的项目管理创新，必须要通过管理理念创新、质量方法创新、技术创新以及工程进度控制的创新来实现，了解和掌握技术等各方面的创新知识很重要。
参考文献：
[1]王美琳.建筑企业施工项目管理探析[J].科海故事博览·科教创新，2009，（2）：5 67-569
[2]耿晓军.论施工项目成本管理创新[J].城市建设理论研究（电子版），2011，（2 1）：786-788
[3]祝美莲.浅谈建筑工程施工项目管理[J].城市建设理论研究（电子版），2011，（25）：6 85-687
关键词：建筑施工；项目管理；施工组织设计；人员管理；质量管理
前言
按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象，因此项目管理的核心任务是项目的目标控制。自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。具体到施工企业应当以建筑施工项目管理为中心组织各方面工作，这是事关施工企业生存和发展的关键。要做好工程项目管理工作，笔者结合自己的体会，提出如下几个方面看法。
1施工组织管理
重视施工组织设计的编制和使用施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，它具有组织、计划工程中各生产要素的功能，起着指导、协调工程全过程的作用，必须认真编制和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者，施工组织设计的编制应该由项目经理主持，项目部技术人员参加，结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况，由工段长和生产人员编制出符合工程实际的施工组织设计，做好施工力量设备的配置。在施工过程中根据条件的变化，科学灵活地调整、完善，做到因时、因地、因人制宜，使设计更符合客观实际，更能科学有效地指导施工。
2保证工程目标顺利
实现抓好对质量影响重大的施工环节切实做好图纸会审、技术交底、隐蔽工程检查与验收、工程预检等施工诸环节的管理工作。全面了解工程情况和特点，掌握承包合同中工程质量控制的合同条件。技术交底要求是以工程的设计图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据，编制技术交底文件，突出质量控制的重要环节、重要工序，并注重技术上的可操作性，确保工程质量。隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前，应经过严格的检查和验收，并做好记录，这样能有效地防止质量隐患，保证工程目标顺利地实现。对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。
做好建筑材料试验和试验的技术管理工作。建筑材料试验应该按照相应的程序对规定的建筑材科及施工半成品、施工成品进行性能测试和评定。
认真整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中有关技术、质量和经营活动的记录，也是工程档案的重要组成部分，是评定工程质量的基础。
3 管理人员与劳务人员的关系
施工生产组织及机构变动频繁，生产经营的“一次性“特征特别突出，在生产过程中实验性研究课题也很多，所以应加强对一线劳务人员的管理，在思想上关心劳务人员。
1）加强综合培训。对劳务人员进行全面的岗前培训，以提高他们的基本素质和工作技能，促使他们树立遵纪守法的意识、安全生产的意识、文明施工的意识，并自觉付诸于行动中。
2）充分尊重和理解一线劳务人员，正确处理好管理人员和劳务人员的关系。要充分尊重劳务人员的人格，树立起任何工作只有分式不同而没有人格的差别的思想，并在行动中善待他们。
3）建立工地员工档案。尽可能做到建立全面的劳务人员档案，包括出生地、出生年月、社会关系、身份证复印件等等。以利于加强工地内部的治安管理。
4） 营造安定的生活环境。项目部要关心一线劳务人员的生活，及时了解他们的思想动态。力所能及地为他们排忧解难。适当地改善伙食。改善他们的生活条件，促使他们以更充沛的精粹和精力投身工作。
5）采取一系列的管理措施建立激励机制。建立目标激励、竞赛激励、典型激励等机制。增强一线劳务人员的危机感、紧迫感，确立竞争、创优的意识。
6）形成合适的团队机制。以提高项目管理班子的成员和项目管理的工作效率。建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，建立良好的人际关系和工作氛围。在各个组织层次，在职责、权限、利益等方面处理好人员之间的关系。项目部要筹备一定的奖励资金，奖优罚劣。
4 提高企业经营管理水平
当今社会，计算机以其独特性无处不在，重视计算机技术在项目管理中的应用。计算机技术是实现建筑施工迅速发展目标的重要手段，能大幅度提高施工企业经营管理水平。随着科技的进步，在工程中我们许多地方都在用到计算机，施工测量，生产安排等等。计算机打开了一个平台，使我们的管理不止局限一个工程，一个项目，而是处在一个开放的空间里，与全世界的管理挂钩。项目管理信息系统是基于计算机的项目管理的信息系统，主要是通过计算机的手段，进行项目管理有关数据的收集、记录、存储、过滤和把数据处理的结果提供给项目管理班子的成员，它是项目进展的跟踪的控制系统，主要用于项目的目标控制。
5 按月编制资金收支计划
加强施工中资金的管理。根据成本费用控制计划、施工组织设计、材料物质储备计划测算出随着工程的实施，每月预计人工费、材料费、施工机械费、物质储运费、临时设施费、其它直接费和施工管理费等各项支出，使整个项目的支出在时间上和数量上有一个总体概念，以满足资金管理上的需要。项目资金的收、支、划、转，由项目经理签字确认，项目经理部按月编制资金收支计划，进行合理使用资金。还要考虑到合同外工程质量的增减，清单价的变动及合理的索赔。
6施工项目的质量管理
建筑工程质量是工程建设的核心，由于施工项目涉及面广，过程及其复杂，且具有一次性特征，故而必须采取严格的措施加强施工项目的质量管理。工程质量的影响因素很多，必须采取有效的控制措施加以管理。
6.1 采取有效的施工项目质量方法
采取一个好的质量管理方法可以取得施工项目管理事半功倍的效果。常见的质量控制方法有以下三种：①PDCA循环方法，其中P指得是Plan计划阶段，D指得是Do实施阶段，C指得是Cheek检查阶段，A指得是Action处置阶段，这四个阶段的工作完整统一，缺一不可，阶梯式上升，循环前进；②三阶段控制原理，即事前控制、事中控制和事后控制，这三个阶段不是孤立和截然分开的，它们之间构成有机的系统过程；③全面质量管理方法（TQC法），使得人人尽职尽责，以系统的观点进行全面的综合管理。
6.2重视见证取样管理
（1）施工单位的试验人员应在建设单位或工程监理人员的见证下，对工程中涉及结构安全的试块、试件和材料进行现场取样，送至有见证检测资质的建筑质量检测单位进行检测。。
（2）有见证取样项目和送检次数应符合国家和本市有关技术标准、法规的规定要求，重要工程或工程的重要部位可增加有见证取样和送检次数。
（3）见证取样和送检时，取样人员应在试样或其包装上作出标识、封志。试样应在有见证试验的检测机构出具真实、完整的检测数据，不得伪造和涂改。
总结
以上列举了建筑施工项目管理的施工组织设计、技术、验收，以及人员管理、质量管理几个方面。总的来讲，就是对项目目标的控制。当然也可以把安分成成本、进度、质量的控制，安全、环境、合同、信息的管理。在这个过程中，我们要把握好事前、事中、事后三阶段的控制，应用动态控制PDCA循环原理，把管理尽在掌握之中。
参考文献：
[1].张武元.论建筑施工的质量控制.新疆有色金属，2010年第33卷第6期
【关键词】房地产企业；建筑设计角度；项目管理；策略
近年来我国对于建筑管理和组织过程的探究一直都没有间断，作为发展中国家，随着近年来建筑行业的蓬勃发展，我国不少建筑企业都开始积极投身于这一领域，如何基于建筑设计角度实行有效的企业项目管理也成为日益重要的课题。建筑项目是房地产企业的灵魂，如果能从建筑的设计角度去呈现项目管理的优势，则不仅可以使项目管理过程中的碎片化现象减少，而且还可以对管理过程中积累的知识进行有效的整理和总结，最终形成有利于企业发展和完善的健全体制。
一、国内现阶段建筑业对建筑设计角度的项目管理理论研究
随着我国建筑行业的不断发展，国内建筑设计理论的研究也处在不断的发展和改变中。现今社会的消费观和价值观的改变影响着建筑师对于建筑设计价值理念的理解，更多兼具时尚、个性与丰富内涵的建筑越来越为多数人喜爱和接受。这些都无一例外的影响着我国当前建筑设计的角度和发展方向。着眼于建筑理论的发展方向与房地产企业的密切联系，目前我国房地产企业关于建筑设计角度的项目管理理论研究着重体现在以下几点：首先，企业基于建筑设计角度展开项目知识理论研究。建筑项目是房地产企业赖以生存和发展的根本，因此从项目的设计阶段就应进行良好的控制和把握。企业对建筑价值体现和所要呈现的文化内涵的定位对建筑师的设计往往起到关键的作用。企业应基于建筑设计角度对企业的文化、价值进行定位，使建筑师能在建筑设计之初就掌握企业的项目知识及其概念，从而在设计过程中进行精细的理论推导，以验证建筑是否具备该有的企业理念。当这些与企业项目知识相结合的建筑设计理论在项目进行中良好落实，其有效的知识管理将对企业绩效产生良性影响。其次，如何将知识管理应用到企业绩效当中去，更好的贯彻相关理念。相对于知识管理而言有四个部分在影响着企业绩效，分别是企业人员、销售流程、产品理念、企业组织。其中产品理念与建筑设计联系密切，不同的建筑设计角度会产生不同的产品理念，使产品携带着特有的文化特性和建筑特征进入销售环节。产品理念的差异导致其接受人群、体现价值均不相同，因此产品价值也各有差异。所以，把握好整个建筑设计角度就变得至关重要，从一定意义上说，产品的理念在企业绩效过程中是一个根本，只有将产品价值理念定位成功，才有可能在之后的营销模式中创造更多的价值。最后，如何将建筑设计角度与企业发展战略相结合。在现阶段的中国，伴随着外来文化的冲击、主流观念的改变和科学技术的进步，越来越多的设计思潮在不断爆棚，建筑师的设计更加富有冲击力和创造性，工程施工的不断完善让设计不再受制于技术，转而更加关注建筑的艺术表现及文化理念的落实。全球信息技术的发展及生活质量的提升使人们审视建筑的标准更加多样化，这无疑给建筑设计提出了新的挑战，如何对建筑设计角度进行深入研究，以更好的迎合企业发展战略成为了当前建筑师们要考虑的重要问题。
二、项目管理如何与知识管理相结合
一个房产企业要想获得成功并实现更好的发展，首先要考虑的就是构建一个严谨并且具有实效的项目管理模式。
（1）知识管理概念。很多学者都曾经从不同的角度和领域对知识进行过定义。我国企业的知识管理概念随着改革开放以来众多企业的建成发展而逐步形成。它们服务于企业各个方面，被广泛的用于完善企业管理、创造企业文化、实现企业价值等各个领域。虽然不同的定义会使人们对知识管理的理解各不相同，但知识本身就是一种广义的概念，它可以是一种体现企业规划模式而实行管理的过程，可以是体现企业效益的一种目标性动员，也可以是房地产企业对建筑设计之初产品理念的把握。鉴于知识管理拥有广泛的应用范围，所以众多企业都在试图通过不断完善企业知识管理来实现企业的做强做大。
（2）知识管理在项目管理中的应用。知识管理多角度、多方面地被广泛应用在房地产企业项目管理中。在项目启动之初，产品的理念界定需要充分的建筑设计知识理论作为依据，使之更好的为产品实现做理论定位。这对企业之后的市场推广及营销有很大帮助。对企业人员的知识品评也是知识管理的一部分，企业未能严谨地进行用人选拔会直接影响企业员工的整体素质，不利于企业文化的建设和推广。对于房产企业而言，通过与建筑设计相关的知识品评选择适合企业发展的员工，有效的将企业和员工相结合往往能更好地提高企业效益。销售理念对于房产企业来说也是不可缺少的，产品质量的好坏和销售方式的不同，都会给企业效益和企业实力带来相应的影响。销售理念的趋于完善会使整个企业在营销模式中占据优势，从而成为同类企业中的领军者。对销售理念的准确把握是实现更好的营销模式的保证，而建筑产品销售理念的定位则需要大量的建筑设计知识、概念、理论做辅助，因此需要有效的建筑知识管理运作。除此之外，知识管理完善与否还是企业是否能够正常运营的重要考量依据，一个好的运营模式往往从员工、部门、管理层等各个组织中突显出来，而构建一个良好的运营模式需要完善的知识理论在项目管理过程中的有效呈现。对于房产企业而言，与建筑设计角度相关的运营知识显然是其运营模式的重要组成部分。
（3）通过知识管理克服项目管理过程中出现的弊端。于企业而言，由于项目管理涉及到多部门的相互配合，人员构成冗杂致使项目管理过程中时有管理漏洞。因此管理人员需通过企业知识管理不定期地对其企业项目管理进行监督，通过企业项目管理条例的制定及分级管理体系的建构，避免企业的局部弊端影响整体企业发展，提高企业抵意外冲击的能力，并通过企业管理知识有针对性地寻找解决办法，避免企业在运营上的损失。
三、建筑房产企业基于建筑设计角度的管理发展趋势
当前，随着科技的不断进步、生产力的发展、制造工艺技术的不断完善，建筑行业飞速发展，对业界建筑师的知识理论和设计技巧都提出了很高的要求，同时分工的细化还需要建筑师拥有很好的管理及组织协调能力来完成建筑设计。近年来，信息技术的不断发展实现了信息共享，提高了建筑设计的工作效率，同时也促进了我国建筑企业对先进建筑技术的学习和应用。
（1）建筑设计的特点和发展趋势。随着我国社会的不断发展及城市化进程的加快，国内城市正处于大量建设时期，国家的政策导向和经济发展都在推动着建筑行业的发展与壮大。而随着工艺制造技术的发展和大众审美的需求，对建筑产品的要求日益趋向多样化，对建筑理念的定位也各不相同。这对建设师的能力提出了很高的要求，从业建筑师不仅需接受专业的技术训练，更需要具有行业的敏锐洞察力。互联网的应用也在很大程度上提高了建筑设计的工作效率，有了网络技术的支持，建筑师不仅可以最大限度地接受网络共享资源，同时可以对目标客户的要求进行随时掌控，避免了因为信息闭塞导致的沟通障碍，从而大大提高建筑设计的工作效率。
（2）建筑房产企业如何基于建筑设计角度采用正确的运营模式。房地产企业投入建筑运营的初期需制定有效的营销策略，因为经济效益是建筑产品运营的最终目的。好的建筑理念、独特的建筑设计角度成为项目重要的切入点。在建筑设计初期，建筑所要传达的文化概念及受众定位、建筑形式等都是建筑师们要优先考虑的问题。好的前期定位能使运营项目获得市场的青睐，同时相应减少后期销售的压力。当前国内建筑设计市场呈现多元化，建筑师们纷纷把竞争的重点放到了设计创新领域。事实上，设计创新已经成为企业运营的重要推动力，因此建筑企业均专注于自身核心设计能力的提升。由于设计创新能力无法复制，因此业务领域的扩张和建筑规模的发展并不等同于企业竞争力的提升。在运营模式上，小型化、专业独立的设计团队逐渐发展，形成自由竞争的格局。这种小型设计团队历经不断的创新与发展后可实现企业规模的不断扩张，从而具备加入到世界级企业行列的资格。
（3）建筑设计项目知识在知识管理体系中运用的原则和指导思想。建筑设计项目知识在知识管理体系中是很重要的部分，其应用应遵循以下几个原则：一是建筑设计知识的积累原则，无论是对建筑房产企业还是建筑设计师而言，知识积累都是企业项目管理的基础部分。二是对于不同建筑项目设计文本的知识共享原则。通过对建筑设计项目的分析，公开企业内部员工的相关知识成果，便于企业员工更加便捷地使用企业所积累的知识，从而提高工作效率。企业可通过各种奖励方式促进企业内部员工知识的交流和共享。三是建筑设计知识创新原则。每一个建筑企业都必须通过不断的创新提高知识储备，实现企业建筑设计能力的螺旋上升，为企业创造核心竞争力。四是应用知识管理实施绩效的原则。通过体系构建使设计项目管理实现绩效目标。在我国建筑行业空前繁荣的大背景下，多数企业在确定企业建筑设计在知识管理体系中地位的同时，也确定了建筑设计的发展方向。结合建筑设计项目知识管理的特点，可总结出`建筑设计在知识管理体系的核心要素，即“完善一个链条”、“构建一个组织”，以维持整个企业的运营和发展。“一个链条”即知识链，其实质是企业管理过程中的一种知识运用，知识链涵盖了很多领域，如建筑知识创新和知识来源、建筑知识的编辑与知识的传播、建筑知识的吸收和应用、建筑知识价值的实现等。在企业运作的过程中，知识链要在企业人与人之间、部门与部门之间、人与组织之间起到连接作用，同时完成企业对内外部知识进行选择、整理、吸收、转化、创新的过程，从而形成属于企业自己的循环模式，即“构建一个组织”。
四、对建筑设计角度项目设计管理模式的研究
目前建筑界在多项目管理方面的学术研究成果相对匮乏。如何更好地、合理地设计项目管理模式，成为现今很多建筑房产企业的难题。一些企业在没有对自身状况进行全面评估时就对企业管理模式进行了设计，盲目的定位导致企业在管理上时有漏洞发生，严重的甚至直接影响企业运营。有鉴于此，当前对于建筑设计角度的项目设计管理模式的研究成为业界较为关注的问题，相关研究主要涵盖以下几个方面：
（1）企业管理模式的构成。建筑设计企业管理模式处于不断发展中并且日趋成熟，可分以下几种模块：一是项目管理模块。建筑设计企业是项目建设中的重要组成部分，它所强调的建筑管理也主要服务于项目管理的整体利益和设计方案本身的利益。这也是建筑设计企业在项目管理系统中的核心成分，项目投资方的目标能否达成的关键。二是质量管理模块，在整个建筑建造过程中有举足轻重的地位，所以技术部运用此模块去验证建筑是否合格，以保证建筑的质量达到国家相关标准。三是综合办公模块。房地产企业可以在此模块中相关信息和公告，同时也可以作为企业新闻的窗口与外界沟通。四是档案管理模块。对相关部门的文件、财务、行政等预留档案进行分类归档，存储在相关平台，以便重要资料在运用过程中得以保留，做到有据可查并确保企业档案的完整性。
（2）设计管理的作用和基本内容。设计管理对建筑师在整体设计流程把握上具有很大帮助，设计图纸的把握、设计质量的监督、设计结果的查验，都是建筑师和管理层对整体建筑进行检测的方式。通过这些基本设计内容监察，建筑企业可实现项目管理的科学性，同时也能够对项目化管理实现一定的模式化探索。笔者认为，这种管理模式是项目化管理深入贯彻的一个重要举措，有助于实现企业发展规模的扩大及企业发展的目标。
（3）多种项目管理领域的探索和研究。相对于设计管理的建设，多种项目管理也正逐步趋于完善。在多数发展中国家，建筑行业都处于较快发展状态，建筑房产企业的数量不断增加、规模不断壮大。行业内大规模同种类公司的出现使所有建筑房产进入竞争的焦灼状态，因此好的项目管理模式对企业发展起到决定性作用。通过对项目管理的逐一分层，大型企业的管理模式也就会变得多种多样。如采用不同部门相互制约的方式进行日常工作，采用多项目平行管理，这对于企业整体把握有很大的帮助。企业因此可增强抵御外部环境变动的能力，提高公司运行的稳定性。
（4）于建筑设计角度如何实现多项目设计管理。在很多公司面临竞争的同时，建筑设计角度定位将会对其竞争结果产生重要影响。设计定位是建筑的灵魂所在，因此多数企业采取了多极化的监察制度来确保建筑设计理念正确呈现。企业多个部门均设有项目管理机构对建筑设计及建造进程进行监察，这对建筑整体质量是一个监督，对建筑房产企业本身也是一种高效的项目运营模式，实现了项目管理的科学化、制度化。
五、总结
在建筑设计角度分析房地产项目管理问题已经成为行业的一个项目管理创新点，一些企业在这个过程中已经实现了自身管理策略的提升，但是随着市场需求的不断增加，房地产企业仍然需要从建筑设计角度对企业项目管理策略进行深度分析，准确地判断市场发展趋势，前瞻性地预见行业未来发展动向。在市场竞争激烈的建筑行业，能够找到高效的项目运营模式已经成为所有建筑房产公司所面临的重要课题。以建筑设计角度为基础，对项目管理进行适当的调整可以很直观地呈现出企业建筑价值的理念，对于建筑后期的运营及营销都起到了完善作用，可以让房地产企业更好地把握市场，成为行业中的佼佼者。
参 考 文 献
[1]李湘桔.基于知识管理的建筑设计企业项目管理研究[D].天津大学.2009（5）
[2]刘峰，谷芬.建筑设计企业项目管理系统[J].土木建筑工程信息技术.2011（12）
[3]阚晓玲.有限合伙制房地产企业组织构架及多项目设计管理模式研究[D].浙江大学.2012（11）
[关键词] 建筑施工 企业工程项目管理探讨
一、我国建筑施工企业工程项目管理出现的一些问题
我国建筑施工企业经济效益不是很高,究其原因主要是因为管理模式不合理,而且我国建筑施工企业的管理模式是由过去陈旧的管理模式遗留下来的,具体表现为:以硬性指令和行政手段代替科学创新的管理方法,建筑施工企业按固定的模式与机制组织生产,与工程建设的客观规律想违背,导致建筑企业无法配置与工程项目的具体情况相配合的生产要素,这样就难免会造成资产利用率低下。制定进度计划依靠以往积累的经验,编制方法只简单, 施工企业项目的作业人员普遍素质不高。技术人员流动性异常大,技术水平参差不齐,企业项目施工工程质量难以得到保证,因此难以实行有些技术方案,造成每个工程项目的质量很差。建筑施工企业缺乏创新。
二、对策思考与建议
1、改变观念，调整管理模式和组织机构
我国已经成功地从计划经济体制顺利的市场经济体制。,现在我国企业不能以完成上级下达的计划任务,盲目的追求产值。这种传统经营观念必须转变。要将产值观念转变成利润观念、转变成市场观念、将行政管理观念转变成科学决策管理观念、要将经验管理转变成科学技术管理、将固步自封的观念转变成求变创新的观念。经营观念是企业的生存和发展至关重要的因素,只有树立科学的决策管理观念，创新观念和经营观念,适应新的经济形式要求,建筑施工企业才能够不断发展壮大。建筑企业的生产经营过程具有季节性、流动性、阶段性以及生产能力负荷的不均衡性,因此这就要求管理模式必须与建设产品的特点相符合。我国的工程项目管理必须借鉴国外成功的、科学的管理模式,根据我国建筑企业的实际情况,调整现有的项目管理模式。第一，建立具有弹性生产力，贴近市场和具有刚性产业结构等特点的科学管理组织体系；第二，要实现施工作业职能与施工管理相分离；第三，建立科学的切实可行的项目计划和有效严谨的项目控制手段。
2．加强外部劳务管理
施工企业合适的规模扩大和追求效益最大的非常有效途径便是外部劳务使用与管理，劳务使用与管理是企业项目管理中的一个非常重要的环节，在这个重要环节上我们具体应做如下几点。第一，建立规范的使用制度，在劳务队伍的选择上应该严格把关。坚持企业项目管理领导集体展开讨论，必须禁个人拍板决策；坚持劳务使用“以企业为主，为企业所用，合理有序施工，考核业绩评定，注重实力和总量控制”的方针，而且还可也与劳务公司或劳务组织建立长期合作关系；要坚持劳务使用弹性化和基地化的制度；必须符合国家相关法律法规和地方法规规定；还要考察施工技术素质，主要针对专业技术人员和与技术相关的管理人员，考察技术人员的技能能否满足施工要求。第二，劳务队伍在经过选择后不能使之以包代管。劳务队伍进入施工地点后，此项目的相关人员要现场核实，严格把关，如果各项条件达标后能达到开工条，则必须由项目负责人批准并宣布开工；在宣布开工前，此项目技术的相关负责人和技术人员要向劳务队伍交代详细的技术问题和要求；检验测试人员必须对外包工项目按相应的规程现场进行测试，确保达到施工技术标准和验收规范。第三，加强分包工程的质量管理和安全管理。开工前项目部制定出质量目标，必须明确工程质量标准；施工时必须严格按施工规范和操作规程，对于质量不合格的要坚决否决并勒令停工；项目测试人员必须要对进场材料进行复检；对关键环节和部位要派相关的技术人员进行跟班检查，旁站监理并做质量资料记录；企业施工项目管理部门必须与劳务队伍签订安全承保责任书，规范施工安全标准。(4)实行动态管理。坚持“教育、管理并举”和“谁用工归谁负责”的原则；落实安排技术监理人员选派工作，要保证在分包工程施工的全过程中实行“旁站”制度，确保分包工程质量、安全和工期监管有效。加强教育，以良好的素质和精神风貌，维护企业的良好形象。
3． 健全激励约束调控机制
一个建筑施工企业要想使项目生产和经营实行良性运转与健康发展，实现最佳综合效益，那么就必须发挥好服务和调控两大职能，建立有效的健全的激励约束调控机制。第一，要严格实行项目审计监督。在管理办法可行、任务责任明确、组织制度健全的基础上，突出抓好在建、外包的各个项目审计，工期长、规模大的项目应当实行年度审计和终结审计，并且在审计过程中必须将工作重点放在经营的效果和责任、财经纪律和经营活动合法性等问题上。第二，全面推行项目考核制度。进行项目考核时，要根据经营管理责任和项目评估授托经济指标，进行项目考核，开展诸如“优秀项目经理”、“优秀项目部”的评比活动，并对获奖部门或获奖个人兑现奖励，充分调动所有人的积极性。第三，搞好项目监督。在此过程中要坚持民主集中制原则，遇到重大问题时要集体讨论，有重要的工作情况及时反馈，重大问题请示报告。同时实行依靠职工管理企业的方针，实行民主管理，增强管理的透明度，充分发挥职工民主监督作用。
4.加强观念、体制和技术创新
在竞争如此激烈的今天，无论哪个企业要想立于不败之地，就必须加强创新能力。而建筑施工企业项目管理不断创新的关键在于企业高层管理者对创新的重视，企业要全力的培养人才，引进和凝聚社会优秀的人才，加强创新意识，以创新的思维管理企业，企业管理者也必须激励创新，通过不断开展如“创新大赛”之类的活动来提高全体员工参与的主动性和积极性。我们不固守一种某一种施工项目管理方案，而是要不断寻求与具体实际相符的管理模式并不断创新并通过不断的实践来完善这种管理模式。其本质就是探索符合市场规律的建筑施工管理模式。在创新方案中，一定要具体问题具体分析，一切从实际出发，不能脱离实际。要结合建筑施工企业的具体情况，要遵循创新原则和根据时代要求去提出创新方案。
关键词：建筑企业；项目管理；问题
一、团队成员能力素质存在的问题
（1）职业道德素质有待进一步提升
企业中一些管理团队成员尤其是项目经理，缺乏社会责任意识，抵制不了金钱的诱惑，重小轻大，以破坏社会利益、客户利益的方式谋求自身的经济利益。这样做虽说满足了自身一时的经济利益，但也给自己埋下了一颗定时炸弹，一旦爆炸，不仅是自己受到制裁，还会严重的损害企业的形象与利益。
（2）理论知识和管理经验不足
建筑企业选拔项目管理团队成员主要有两种方式：一种是在一线施工的骨干人员中进行选拔，例如项目经理、以前的工长。另一种是从学历为大、中专的专业技术人员中进行选拔。这两种方式各有各的优点，同样也各有各的不足。第一种方式选出的人员虽说有较丰富的现场施工经验，但缺少较为全面和系统的理论知识，例如工程技术理论、项目管理理论等等。第二种方式选出的人员则刚好与之相反，他们有较为扎实的专业理论知识，缺乏实际工程管理的经验。
（3）管理能力有待加强
建筑企业项目管理团队成员的管理能力还处于有待加强的阶段。换言之就是不能将理论知识和实际施工经验有效的结合并运用。就目前而言，管理能力的不足不仅体现在缺乏强而有效的决策能力、组织能力和计划与控制能协调能力上，也体现在缺乏良好的激励能力和良好的人际交往能力上。
（4）系统思维能力有待提高
建筑企业项目管理团队成员的系统思维能力还有待加强。就目前而言，一支团队拥有了良好的逻辑思维能力、形象思维能力，却缺少良好的辨证统一的思维能力。这样的团队只能是系统思维的畸形儿。这两者缺一不可。同样的，如何整体地把握问题，分析能力和综合能力两者也是不可或缺的。
（5）创新能力急需提升
建筑企业项目管理团队成员的创新能力有待提升。就目前的现状而言，创新能力的不足主要体现在两个方面：第一种是缺乏思维创新能力。例如：缺乏流畅而又灵动的思维能力，缺乏对问题的敏感性的认知与再认识的能力等。第二种是缺乏突破传统的勇气。具体的表现为，不自主的向主流思想和大众观点靠拢。局限了自身的思维，使得思维趋于片面。
（6）身体素质问题未能引起足够的重视
建筑企业项目管理团队成员的身体素质需要相应的重视。建筑类的工作本就相比其他的工作要疲累许多，而且还大多是重体力劳动。工作的负荷量可想而知是相当大的，没有过硬的体质是很难胜任的。长期以来，企业大多会片面的强调工作导向和结果导向，而忽视员工的身体素质。这里的身体素质包括生理和心理两方面。就目前社会上出现的职工工作到休克，职员压力过大跳楼自杀等事件充分表明企业要重视职员的身体素质。
二、团队成员培养机制存在的问题
（1）培训方式存在的问题
建筑企业对员工的培训多采用在职培训法、讲授法、自我指导学习法、模拟培训等传统的方式。而从本质上讲这些培训方式几乎都是标准化的。这就存在许多的缺陷，例如：培训有特定的时间限制，不能及时地运用于项目施工。培训方法有局限性。培训教师的专业性与针对性不够强。
（2）确定培训需求存在的问题
陈旧的思想观念使得培训的需求无法获得有效评估，企业和项目管理团队的发展目标不能完美地结合，企业和项目管理团队显示的需求也无法体现出来。企业的这种方式的培训是盲目的，因而有许多不足：其一，企业只一味地重视知识技能培训，而不注重成员潜能的激发，使得成员缺乏主动性，参与意识差。其二，企业重视业务培训，轻视管理培训。使得团队成员仅仅重视自身利益的，而轻视企业和项目管理团队的利益 。
（3）培训实施过程存在的问题
传统的培训方式，其教学方式、培训体系和课程的规划和设计方面都存在弊端。总的说来可分为三大点，其一，教学方法落后；其二，培训课程开发能力差，不能满足企业和团队的现实需求；其三，培训体系不完善，许多方面都有待改进，例如：师资管理、培训资格和档案管理等 .
（4）培训效果评估存在的问题
培训效果的评估也有明显的不足之处，企业将关注的重点几乎都转移到培训过程上，而忽视了培训的结果以及成效。对团队成员能否学以致用不够关心，造成员工学到了却用不上的尴尬局面。因而，培训效果评估不容轻视。
三、项目管理团队权责机制存在的问题
（1）权利与责任不够明晰
建筑企业的权力与责任不够明晰。这种状况不仅存在于企业与项目管理团队之间，也存在于项目经理与项目管理团队成员之间。这样一来，团队成员也就会处于责任与权力不明晰的情况中，这也是“推委扯皮”和“越权处置”的现象发生的原因所在。一旦如此，可想而知，团队内部就会形同散沙，这严重地损害项目管理团队工作的协同性。故而，明确权力与责任是相当重要的。
（2）权利与责任不对等
项目管理团队成员间的权力不对等，包括项目经理。权力与责任应当是平衡的，衡量他们的天平只有在平衡时这支队伍才会发挥出他们最好的成绩。一旦天平失衡，最先出现的结果就是团队成员丧失积极性、主动性，变得没有进取意识和创新精神。这对企业的发展是相当不利的。
（3）未能进行充分有效的授权
企业及其项目管理团队在授权问题上存在一些误区，因而未能进行充分有效的授权。有些管理者对权力很是向往，他们害怕失去权力，因而会绞尽脑汁地守住已有的权力，争夺其它的权力。他们会变的多疑，会对自己团队的成员心存戒备，从而出现争功避过的不良现象。除此之外，企业还存在授权不清楚、不稳定的情况，这种模糊不清的授权往往会出现跃级授权、不量力授权、不充分授权等现象。总的来说，类似的这些现象对形成良好的企业文化和团队文化是百害而无一利的。
四、项目管理团队绩效机制存在的问题
（1）考核目的过于朦胧，团队成员不能清楚的认识相应的考核体系。
上级管理者将绩效考核作为一种管理手段，其主要的目的是为了激励团队成员的发展从而带动整个企业的快速高效发展。而项目管理团队和项目管理团队成员却不能准确的认识这一目的。而且，管理者缺乏针对性，随意的变动考核内容、项目拟定和权重分配，导致考核体系缺乏本身自有的严肃性。项目管理团队和团队成员由于缺少和上级有效的沟通，不能理解考核体系的指导思想和行为向导，抱有一种否定的态度，怀疑考核体系的有效性和客观公正性。
（2）在绩效考核的标准、方式、过程中存在许多漏洞。
绩效考核标准由于缺乏明晰、完备、准确量化的硬性标准，所以其中掺杂考核团队的主观性，严重影响着绩效评估。一般缺少时间，机会，动力和能力，因此上级在对下级的考核中准确性不好，考核结果并不客观公正。
（3）不能准确有效地利用考核结果
团队成员不能及时的获知考核的结果，上级对考核结果的反馈性太差，致使绩效考核过程和结果运用不当，无法真正发挥绩效考核是为了提高团队成员在绩效，行为，能力，责任等方面的综合素质这一目的。绩效考核就趋于一种表面文章，不能真实地反映出其本来面目，严厉和宽容失衡的结果使考核结果无法真正有效地被利用。
参考文献：
[1]常宏建.对企业团队的绩效管理的研究[J].管理观察.2009（02）
[2]高小清，李常洪.浅谈我国企业团队建设[J].科技与管理.2007（03）
