发布时间：2023-06-28 17:05:32
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的孙子兵法与经营战略样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：经营机制竞争战略孙子兵法
一、孙子竞争战略选择模式
在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。
“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。
二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择
“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择
在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。[]
为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。
不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”
在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。
四、结语
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。
参考文献：
1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版。
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市场的全球化带来了竞争的全球化。对于世界范围在经济、政治、技术、金融、社会等方面的重大变革，现在已没有一个国家、没有一个企业能完全置身事外。企业正面临着前所未有的挑战与机遇。如何在激烈的市场竞争中取胜，成为企业要考虑的一个大问题。
《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜，内容包罗万象、博大精深，涉及到战争规律、谋略、政策、经济、外交、天文、地理以及气象等多方面内容，它所包含的思想广博精深、观点严谨，可供企业管理借鉴的管理原则和管理思想十分丰富的。企业在竞争中应该运用兵法阐释的各条战略战术，脱离恶性竞争，发挥本企业优势，赢得全面胜利。
关键词：孙子兵法企业竞争
市场竞争是无情的，国外500强大企业的名次年年都发生变化，有些企业从中消失了，又有一些企业挤进来。
随着改革的深入，我国社会主义市场经济制度正在逐步完善，企业经营的内外环境已发生了巨大而深刻的变化。进入21世纪，又成为WTO的正式成员，促使我们必须加快与国际经济接轨的步伐。从国际上来说，高新技术的发展突飞猛进，经济全球化进程，正在冲击着我国传统的经营理念与经营方式。市场的全球化带来了竞争的全球化——对于世界范围在经济、政治、技术、金融、社会等方面的重大变革，现在已没有一个国家、一个企业能完全置身事外。企业正面临着前所未有的挑战与机遇。
竞争可以促进产业的优化与重组，使社会资源得以合理的配置；竞争也可能给企业带来有利的市场位置，是企业获利的手段。
“在市场经济的条件下，企业间的竞争是不可避免的，只要企业存在，竞争就不会消失。”优胜劣汰是不以人们意志为转移的市场经济客观规律。企业要在变幻莫测的市场上占有一席之地，在日趋激烈的市场竞争中取得主动权，就不能仅赁以往的经验和直觉判断行事，而需要站在更高的角度去思考，并领会和运用一些竞争规则，借助与参考一些克敌制胜的经营之道。
而《孙子兵法》是享有“世界古代第一兵书”、“兵学圣典”之美誉，是我国璀璨文化遗产中的瑰宝！
《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜，它所包含的思想广博精深、观点严谨，是智慧的结晶，其社会功能早已突破了兵法的限制，在当今被广泛地应用在许多领域，备受青睐。尤其是在企业的市场竞争中，孙子的思想为众多的企业家所认识和运用，被誉为“现代商战中的指南”。
在市场经济条件下，许多竞争的规律是与战争规律相通的。人们通常把市场竞争称之为“商战”，兵战的进行是战场，而商战的进行则在市场。最本质的区别是：兵战中，两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。虽然两者性质不同，进行的场地不同，但其用兵之道与经营之道都是为了决定胜负这一目标则是相同的，其求胜的要求与途径也有极多类似之处。因此作为企业，深入领会与运用兵战的克敌制胜艺术，对商战而言有许多可资借鉴与得益之处。我们要在市场竞争中运用《孙子兵法》中提出的规律和哲理，这对面临新的挑战与机遇的企业与企业家来说，当会有许多新的体会与新的感悟。
一、知己知彼，百战不殆。
当今世界科学技术飞速发展和市场竞争日趋激烈，因此，企业在参与市场竞争时，首先是要知已知彼，不仅清楚企业的现状，还必须注重分析客观条件；尊重客观规律。
1、认真理解并切实贯彻有关政策法令，以及产品销售地的风俗民情。
从中看到它为企业发展提供了哪些新的机遇，又存在哪些制约。特别是现在和国际经济接轨，更要熟悉有关的国际法规、国际金融，诸如保护知识产权、反倾销、环保的规定等等；即约束自己遵纪守法又要善于利用法律武器来保护自己；从本企业实际出发，结合所在行业的产业政策和发展趋向，研究“进退”、“可为不可为”，这样才能使企业的战略符合经济发展的大方向。
2、深入了解用户的潜在需求。
随着经济的发展，科技的迅猛进步，竞争的加剧，人民生活水平的不断提高，用户或顾客的需求在不断变化，企业能否在市场上有立足之地，取决于其产品和服务能否为用户或顾客所接受，因此使顾客满意是企业经营的重中之重。对用户的需求只有比他们想得更周到，才能抓住用户的潜在需求作为开发新产品，开拓新市场的思想来源，才能真正掌握经营和竞争的主动权。
3、客观地了解企业自己。
任何企业所拥有的与可以运用的资源都是有限的，市场经济条件下商机很多，但不是每个商机都能为本企业带来新的机遇。企业要正确估计自己的实力，清醒了解自身优势，劣势，在竞争中扬长避短，把自己有限的资源用在最能发挥作用的地方。
4、认真分析竞争对手。
必须分清谁是对企业威胁最大的主要竞争对手，深刻了解和分析你的竞争对手，才能“以已之长，攻人之短”，取得竞争的主动权。要像对自己企业那样把对方的每一个环节都摸透，并与自己企业进行对比，看清双方优势劣势，善于针对竞争对手的实际状况，制定相应的策略。
随着世界经济格局的变化，市场的国际化促使竞争的国际化，现在企业的竞争对手已不局限于国内而是对着全世界，要了解和分析竞争对手的范围也扩大到了全世界。企业要把所在产业的最先进的同行所制订的和达到的标准，拿来作为衡量自己的标准，要看到自己的现状与已达到的最高标准差距在哪里，有多大，并把这个标准作为自己的战略目标去奋斗。
5、及时全面地了解掌握大环境的重大变化
国内国际市场是永远处于不断变化之中的，实际上是由政治、经济、技术、金融、管理等所导致的，最终体现在市场上。两者变化之间有一段时间差。所以，重要的是要关注大环境所发生的变化，并且分析这些变化的发展趋势，研究哪些是带有倾向性的，分析宏观经济形势，估计经济大气候对企业的影响，并考虑对策。企业才能先人一步争取到时间和商机。关注大环境的变化，对企业的战略已变得日益重要。
二、知可以战与不可以战者胜
孙子曰：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞待者胜；将能而君不御者胜；此五者，知胜之道也。“
在市场经济下任何一种门类的产业及其产品或服务，都在为企业提供新的商机，因此很多企业从一种产品的经营向着多门类、多元化经营的方向发展。市场竞争激烈，开展多元化经营可以分散风险，经营得当，可为企业提供创利和发展的机会。但也有不少企业由于四面出击而陷于四面楚歌，甚至走向破落。
对企业来说，扩展经营范围首先必须考虑企业原有基础，特别是不能脱离企业原有的优势所依。很多成功企业正是利用其原有技术的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅长的新领域盲目扩展。如果企业只看到市场上有利可图的机会，而不清醒地分析自己究竟有无掌握它的实力，就贸然把它作为自己扩展经营的新领域，这本身就包含了巨大的风险。
珠海巨人集团创始人史玉柱是位电子技术的专家，他在汉卡研究上成绩卓著，并在实现产业化的头几年获利丰厚；接着巨人涉足生物技术的“脑黄金”，并用大量广告投入来扩大知名度，这是一个与原产品毫不相干的新领域；之后又再跨入当时火爆的房地产业，建巨人大厦，从原打算的20多层加码到70层楼，想成为城市标志。可惜资金无法到位，最后大厦盖到一半财源枯竭，集团就从此一蹶不振，昔日的辉煌只留下回忆与惋惜。
这正是“知可以战”与“不可以战”的区别所在。如果以为资金雄厚便可以进击任何产业，却不问自己到底对此新产业的业务与发展前景有多少把握，那么决策本身就已埋下了失败的种子。
企业要在有限资源的基础上考虑多元化经营，不能不首先研究如何使所拥有的资源最大限度地发挥作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，决不能把战线拉得太长，结果顾此失彼，样样落空。
三、区分竞争对手，避免恶性竞争
孙子在两千多年前就总结出了胜负取决于客观实现条件，矛盾的双方可以互相影响、互相转化在辩证的胜负观，至今仍有着十分重要的指导意义。
《孙子兵法》告诉现代企业，“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”。在竞争中应做到“有所为有所不为”。虽然从长期来看所有的竞争对手都可能对我构成或大或小的威胁，但在许多特定的情况下，有些竞争对手非但不是敌人而是“盟友”，因为合适的竞争领域和竞争对手能够加强而不削弱企业的竞争地位。
竞争对手有“好”有“坏”。“好”的竞争对手有助于企业实现战略目标，可以增强企业的持久竞争优势，改善所处行业的结构。只有“坏”的竞争对手才对本企业构成实际的威胁。
企业的实力是有限的，如果不对竞争对手加以区分，把它们统统作为进攻对象，那么企业会感到力不从心，也会破坏自己的竞争优势。企业有选择地进行竞争，集中力量，就等于增强了自己的实力，竞争“势”能积聚也更强，获胜的可能性就大。
另外，企业要尽量避免与竞争对手在正面对抗，避免过度的竞争，力求胜于无形。
“同行是冤家”这话一直是在形容企业间的竞争。美国梅瑞公司为协调自己与其他同行的关系，缓和彼此的矛盾，别出心裁地开设了一间“咨询服务亭”。此亭的宗旨是：顾客如在本公司没有买到称心如意的商品，它负责指引顾客到有此类商品的公司去购买，即：把顾客推向自己的竞争对手。“咨询服务亭”的开设不仅没有把顾客逐走，反而引来更多的顾客。而且公司与同行们的关系也大为好转。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息帮助，实现公司的进步发展。
现在，越来越多的企业意识到这一点，许多企业间建立了战略同盟，在技术、信息情报等资源上互相提供帮助。
四、出奇制胜，防不胜防
《孙子兵法》强调：“夫战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”
经过十多年优胜劣汰的激烈竞争，我国洗衣机市场早就饱和，许多企业都已被淘汰出局。因为洗衣机市场卖的都是大容量、耗电量高的产品，春秋和冬季好销，而夏季却相对成了淡季。海尔先人一步抓住了这个商机，开发了容量只有1.5公斤又省电的小型洗衣机“小神童”，推出后立即在市场畅销，在推出后的20个月内，销售了100万台，并且经过了六次改进。
当然各企业的产业性质、产品、所处内外环境均有不同，所以照搬别人的成功模式并非都行，重要的是企业的经营思路不能墨守成规，固步自封，要有新的思路，发现新的机遇，这就是“出奇”。
现在企业要提高竞争力必须大力提倡实行体制创新、管理创新，要根本的就是思维方式的创新，思想观念的创新。挑战固然严峻，但机遇同样无限，一叶障目是看不到这些新的机遇的，企业要先改变思想方式，真正“独立”进行思考，按市场经济的要求去考虑问题、处理问题，才会豁然开朗，发现原来机遇就在眼前。否则思想观念不转变，机遇站到人面前，也只会是视而不见，坐失良机。
要想达到“出奇制胜”的效果，就要注意三个实话要点：
1、现代企业为了取得竞争的胜利，应该做到“兵不厌诈”，才能面对凶猛的强敌，避开其锋芒，采用分导引流的方法各个击破。
日本佳能公司的英国市场上与施乐公司竞争时，就运用了这一战术。他们避开施乐公司严密控制的伦敦市场，先集中兵力争夺苏格兰，后又进攻英国其他地区市场，最后才以优势力量对伦敦市场发起攻击，并于20世纪80年代初把施乐公司赶出了整个英国市场。
2、商场如战场。为了做到出奇制胜，企业要极力隐藏自己的实力，让竞争对手看不清真实情况，企业应采取各种手段迷惑和“愚弄”竞争对手，使竞争对手麻痹大意，放松防备心理，此时企业趁机出击，那么取得竞争胜利的概率非常大。
3、当竞争对手在某一市场上具有强于自己的优势，应想办法“引诱”其到有利于自己的别的市场上去竞争；当竞争对手的力量非常强时，要另辟蹊径，使其在某一方面弱于自己，以此取胜。
五、争取主动，“致人而不至于人”
市场是由顾客组成的，随着经济的发展与人民生活水平的不断提高，顾客的需求也越来越多样化，也就存在了顾客的潜在需求。如果你只看到现实市场，那么竞争对手已先你一步“先处战地”，你即使挤了进去也已成为“后处战地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市场竞争的主动权。
企业必须事先仔细调查分析，认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客。集中注意力到这种潜在需求上，“以顾客之心为心”，从顾客的需求出发，想得比顾客自己更细致，更超前。把顾客的潜在需求变成了现实需求，潜在的顾客成为现实的顾客，而潜在的市场也就成为你开拓的现实市场了。企业都要以市场为依托，走到顾客中间去，把顾客潜在的希望、愿望、欲望作为向企业提出的课题，加以仔细琢磨，认真分析，打到新的经营思路，而这正是企业开发新产品，开拓新市场的灵感的源泉。企业一旦具备了正确的核心能力（指关键技术和技术），就能够以闪电般的速度推出新产品，使业务突飞猛进地向前推进。只有这样才能“致人”，而不“至于人”。
但企业在制定发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这一点，把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客，这样怎么能在竞争中取胜呢？
六、造势与“势者，因利而制权也”
流水、圆石本身没有什么了不起，但是当它们从高山流下、滚下时，“形势”就不得了。在现实的市场经济中，一些大企业凭借其雄厚的奖金、充足的人力与领先的技术等资源，在市场上声势浩大，别的企业害怕与之正面冲突，或知难而退或避让再三，因而大企业可以“不战而屈人之兵”。这就是“形势”所造成就的“不战而胜”，它对竞争的进程与结果有很大的影响。
企业在竞争之前可以扬长避短地大力宣传自己的优势，或人才济济或技术超群或管理先进，从气垫上压倒竞争对手。这样，就有可能使竞争对手“不战而退”，从而牢牢把握住市场竞争的主动权。
如果企业还成不了气候，没有任何有竞争力的产品或服务，就无势可造。企业有了一定的基础和实力后，需要扩大影响，提高知名度，才能广开销路。提高其知名度就是“造势”。企业在市场的舞台上，通过各种营销宣传方式在市场上宣传自己，以引起人们的注意，激发人们的潜在需求以达到促销的目的。
杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出儿童营养液而在江南一带打开市场后，销路很快扩大，企业也随之不断发展壮大。但产品却还没有打进中原市场。如果能开拓这个新市场？企业采取了一项“以迂为直”的战略。他们在郑州送给每位小学生一顶黄色帽子。黄帽子我们早期就用以提醒来往机动车司机与骑自行车人群注意来往行人安全，但当时郑州小学生还没有采用这个办法来保护孩子闪的行路安全。娃哈哈在免费赠送的全市小学生的帽子上印上自己企业名字。这样一个早晨全市一下子出现了孩子们都戴上了同样的黄色帽子。这引起了广大市民的关注和乐于接受的效应。这就是在一个城市中“造势”的一次意味深长的案例。
七、匡时事来贵知人
刘邦一统天下之后对朝臣们道他成功的原因：“夫运筹于帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信；此三者皆人杰也，吾能用这，此吾所以取天下也。”还不忘嘲笑项羽，“项羽有一范增，而不能用，此其所以为我擒也。”看来睿智的领导者并非本身十项全能，而是确知如何整合众人的智能以为已用。一个人再会跑也跑不过一匹千里马，但是只要懂得驾御千里马，千里马就会成他效力。
时至今日，企业与企业之间“策略联盟”皆着眼于“资源共享”，人力资源是其中最最重要的一个方面。
孙子说“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势。”善于指挥的将帅，其主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。
对今天企业的领导者和企业家言，一个人往往在某一方面有突出的才干，最适于某项特定的工作，扬其所长，用其所能，可成人才；抑其所长，用其所短，则成庸才。倘若埋没了一个人最有价值的长处，就是对人才的催残，也是对事业的摧残。由此可见，善于识才用才者，他本身就是一个大德大才者。在实际用人中，常常因为在思维上存在盲点而不能量才使用、择人任势。人的才能愈大，特长愈突出，显露的缺点也往往越多，越明显，殊不如，一个人的最大的长处在数量上可能只有一个，但其产生的价值效益却可大得无可估量。
参考文献：
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宁养琰、陈鸣《打造和强化企业核心竞争力》《中国经济快讯周刊》
程美秀《〈孙子兵法〉中的企业领导艺术和方法》
马全勇《解说〈孙子兵法〉与企业经营战略》
关键词：管理创新；理念；模式；战略；措施
一、饲料企业的管理现状及问题
随着社会经济的发展，饲料公司的运营范围不断扩大，对农业的发展起到了不可替代的作用。但是，其中很多方面的问题同样值得我们去反思和改变，主要体现在如下几个方面：
（一）饲料企业的运营拓展必须结合地区市场经济的具体情况而考虑，不能仅仅从学习其他模式的理论出发。最为市场经济中一个不可或缺的主体，其背景和实际都是与众不同的，所以的一切都是建立当前的打竞技环境之下的，正是在这种现实中，所以的个体项目才能够良好的运转，脱离了注定就是舍本逐末，南辕北辙，这也就是说，经济基础必须要适合上层建筑，超前或者之后都是不会利于经济的发展的。所以，饲料企业在日常的经济活动中必须坚持一切从实际出发的原则，理论联系实际，在实施一项项目或者活动之前，必须要进行充分的市场调查和预测，把握好经济动态和具体实情，在分析利弊和条件之后在稳步的进行，这样才能达到为经济服务的目的。
（二）饲料企业必须把好运营的整体性原则。因为饲料企业作为一个联系农业与城市的纽带，是其他的各行各业的企业所无法替代的，其整体性要求是非常严格的，任何一个环节出了问题都都会导致下一个环节无法运行，因而才服务的过程中，每一个环节必须要发挥出其优势和效能，以优质的服务做好自己部分应该做好的部分，同时也要考虑到整体的利益，绝对不能为了局部利益而无视整体利益，这是不被认可的，只有在相互协调，统筹兼顾中才能使得整体的效能最大化。
（三） 饲料企业的问题主要体现在： 内部权责划分不合理， 管理人员的任用机制、员工分配机制、风险控制机制、人才激励机制、经营者监督机制还不健全等。深入总结这些问题，主要体现表现为：
1.理念落后，难以跟上与时俱进的潮流。由于饲料企业在中国发展较早，虽然经过数年的发展，经验式的管理和个人崇拜的风气仍在存在，这种模式很大程度上削弱了员工的主观能动性，使企业管理机构和管理机构的设置缺乏业务经营特点，加上没有及时的了解市场信息和行情，导致信息闭塞，必然导致市场竞争意识淡薄，饲料企业做出快速反应的动力不足，长此以往，必然会让饲料企业陷入被动的境地。
2.饲料企业的部分规章制度不合理， 作业流程不规范， 难以适应市场经济的步伐。随着生物科技的发展，饲料企业的很多环节度无法再适应专业化、自动化作业的要求。
3.人才匮乏， 使得饲料企业的发展缺乏动力。就目前企业员工的文化、科技和业务水平等综合素质看， 与当前的日新月异的生物科技是格格不入的。饲料企业的员工如果不去以高标准要求自己， 影响了接受新知识和新观念的能力。
二、推进饲料企业完善企业管理的措施及对策
（一）经营思想和管理理念的创新
当前我国的经济发展都是由粗放型向集约型转变，饲料企业同样应该如此，在日常的实际服务过程中，要注重边际产出效率，而不是不计成本的投入；同时，改变原来的个人经验性的管理方式，注重决策的科学性和民主性，以确保决策科学性；企业的管理由原来的那种无头绪、无条理的形式转变为各司其职、责权分明的层级模式；对待员工必须坚持以人为本的原则，做到激励和约束相结合，最大化地创造员工的创造力。综上所述，饲料企业的经营思想和管理理念的创新正是要体现在以下方面：
饲料企业的管理者以合理的方式和方法构建新的管理思想和管理理念， 以形成对与时俱进的现实情况进行正确的了解。所以，企业必须从以下几个方面不断地去改变自己的思维模式和方法：
1.坚持以人为本的理念。以人为本是一种哲学，是一种对待人、对待事情的态度，它是指在日常的生活和工作中，始终重视人的情感和身心，而不是仅仅把人当做一个简单的劳动力，应该从人性的角度去最大化地激发人的主观能动性，发挥他们的积极性和创造性，使得每个员工明白自己的价值之所在，最大化地去实现自我的价值，只有这样，企业的效益才能稳步的提高。在以人为本的理念被认可的过程中，当个人利益与集体利益发生冲突的时候，不是仅仅按照传统的思想认为，个人利益无偿服从集体利益，而是把企业上下的员工集中起来，先民主再集中，使每个职工想企业之所想， 急企业之所急； 同时，坚持物质需求和精神需求相结合的原则，在日常的工作中要考虑员工报酬、薪金、工作环境和条件，更为重要的是了解员工的心理动态，努力营造一种积极的企业文化，让员工在这种文化氛围中提高自己的主人翁意识，努力地把企业的绩效上升到一个更高的台阶。
2.及时把握市场动态。市场经济条件下，把握市场动态是企业生存和发展的根本。因而饲料企业的管理者要坚定不移的立足市场动态，以动态的战略去迎接市场的动态。首先，不失时机地对市场进行预测和调研，了解市场消费者的需求，密切关切市场出现的新的技术手段和技术；第二，饲料企业要通过各种方式了解和发现顾客对饲料的需求特点和变化趋势， 尽可能地满足用客户的需要；第三，不断地提高产品的质量和品质，树立企业良好的信誉和形象。
3.积极参与市场竞争。饲料企业作为市场经济中一个重要的细胞，必须时刻保持着竞争意识，在竞争中求得生存和发展，让自己在追求中一步步变强变大。竞争是一个全方位的竞争不仅仅是商品，同时包括管理和凝聚力等多方面；其次要设置变化的竞争观念，必须灵活机动，采用多种战略，多种渠道。
4.严格把持质量这一关。产品和服务的质量是一个企业的生命，是企业能够在竞争中立于不败之地的保障。因而，饲料企业在生产产品和服务的过程中必须严格控制产品的标准和要求，严格监督，积极推进ISO9000 系列国际质量标准， 全面提高饲料企业产品的质量水平， 将质量管理由靠经验、靠强制的管理转变为靠程序、靠标准的规范；将传统的粗放型的管理模式向集约型转变，尽量减少开会，书面的形式，取而代之的应该是实验报告和表单的形式。
5.效益优先，效率驱动。在市场经济高速发展的今天，效率一直被认为是效益的基石，一个设备落后，管理无度，效率低下的企业是不能取得良好的效益的，因而要想在市场竞争中保持独特的优势，一个企业必须加上技术更新力度，不断地提高劳动生产率，只有这样，才能扩大销售额，加快周转速度，降低成本，最终取得良好的收益。
（二）经营战略和战略管理的完善
企业经营战略战略是一种观念。其重要性在于它同价值观、精神、理想等意识内容一样为企业成员所共识。企业战略决定企业如何发展，企业战略单独从它是一种概念上看其中又包括它是一种企业文化。他是长期的、根本的，用来展现自身特殊价值的一种计划。
如何规划企业的经营战略呢？饲料企业的管理者首先必须增强自我把控时局的能力，在运筹帷幄之中对市场行情进行预测和分析，通过swot分析得出企业所做选择的帕累托最优，然后选择适当的经营战略和操作模式，以便更好的知道实践中的计划和决策，同时要建立一项合适的反馈体系，以便及时对问题进行集中和处理。
对于企业战略，饲料企业必须充分考虑在企业自身与环境的动态博弈中找到平衡。要做到战略管理创新，管理者必须着眼于未来，结合当下，把现有资源充分考虑到动态环境之中，将员工的奉献精神将企业的使命和宗旨联系到一起。要改善经营战略管理， 首先， 要接受现代企业精神， 积极稳妥地推进企业内部组织结构的优化升级，业务流程的重组再造； 其次， 要时刻把握市场动态， 制定和实施明确的发展宗旨、科技创新模式和市场营销思路， 在动态的市场环境中求得生存；再次， 要建立自主的计划研究体系， 实行科学决策， 坚持民主集中制，提高决策水平， 提高抵御风险的能力， 保证决策的准确性。
（三）产品创新
饲料企业的产品创新是企业得以生存和持续发展的内在动力 。饲料企业进行产品创新， 应遵循市场需求为出发点，符合市场经济情况，顾客导向等原则。要增强竞争力， 就必须不断提升产品研发能力，新开发的饲料产品与竞争对手的同类产品相比， 在方便程度、可靠性及价格等方面要有独特的优势；对客户来说， 新开发的饲料产品的便捷性、安全性、实惠性； 对生产者来说， 产品结构配置要合理， 生产过程要与要从现有条件出发， 着力提高劳动生产率；不断扩大经营范围，饲料企业要坚持顾客第一的原则， 提供出人性化的邮产品服务， 以此来拓宽新的业务范围， 营造新的业务模式， 开拓新的市场， 全方位地为社会和经济的发展服务。
（四）人力资本开发与激励方式的完善
饲料企业的管理完善活动的开展是一人才为依托的，人力资本的开发和积累是企业生存和发展的基石。在科技快速发展的今天， 加强人力资本投入， 加大人力资本积累，充分调动广大职工的主管能动性， 对于企业创新工作具有重大的意义。那么，必须从以下几个方面下工夫：
1.加强人力资本投入， 造就一支受到良好技术、教育培训的高素质的职工队伍。因此，必须加强人力资本开发， 加大人才培养的投入，二是在实践中学习， 培养员工的专业化思维。
2.充分调动职工的积极性， 营造有利于开展创新活动的氛围。饲料企业管理创新活动是在一定的环境中进行的。良好的创新环境有利于激发职工的创新积极性。
3.开展自主创新能力建设， 建立和完善企业创新的激励机制。将创新成果与创新者的工资、奖金、职称、荣誉等挂起钩来，通过自我强化手段， 唤起创新者的内在愿望， 使创新者不断强化自己的创新动机； 建立起能够调动企业主要领导组织创新的激励机制， 将创新作为考核饲料企业主要领导工作业绩的一项重要指标。（作者单位：亚太兴牧（北京）科技有限公司）
参考文献：
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[7]邵云.对我国饲料企业实施名牌战略的思考[J].饲料研究.2005， （6）.
男生对女生说：我是最棒的，我保证让你幸福，跟我好吧——这是推销。
男生对女生说：我老爹有3处房子，跟我好，以后都是你的——这是促销。
男生根本不对女生表白，但女生被男生的气质和风度所迷倒——这是营销。
女生根本不认识男生，但她身边所有的朋友都对那个男生夸赞不已——这是品牌！
以上所言不虚，事实证明：懂品牌、会营销的企业才能在市场上左右逢源，叫好又叫座！
但现实的情况是：中小企业受限于资金、人才、产品等要素，品牌营销往往开展得非常艰难，创建品牌似乎成了“镜中花水中月”一样遥不可及！
中小企业如何进行品牌营销？峰尚根据十多年服务国内大小企业、品牌的经验，发现阻碍国内中小品牌发展的主要问题有以下四个：
1、品牌战略模糊
很多中小企业缺乏战略性思维的指导，很难对客户需求、市场容量、竞争现状等基本的战略要素进行深入思考，导致对企业未来发展方向缺少系统规划，品牌愿景不清、目标不明，容易受机会主义的影响，营销落实走到哪算哪。
2、缺乏突破策略
在品牌营销的突破上缺乏实用、有效的策略与方法，品牌影响力始终比较孱弱，导致中小企业的营销处于市场被动挨打的地位，只能靠促销、打价格战维持企业的生存。
3、品牌战术随意
中小企业普遍资源缺乏，强调精打细算，但往往因没有清晰的方向指引，容易陷入“头痛医头、脚痛医脚”误区， “东一榔头西一棒子”式的营销传播不但难以形成合力，而且容易造成品牌形象模糊，品牌资产流失。
4、品牌执行力差
很多中小企业缺乏优秀的营销人才及执行力强的品牌营销团队，日常管理更没来得及形成很好的执行文化，制定的规划往往不能有效落地；或在品牌实施的过程中不能对进程进行把控，从而竹篮打水一场空。
那么如何才能解决上述问题？中小企业该如何突破现实中的品牌营销困境？作为拥有近十年品牌顾问经验的外脑机构，峰尚通过长期对中小企业品牌营销的观察与实践，提出中小企业打造品牌的四点主张——
一、愿景明确，战略清晰
中小企业应该清晰地找准自身所处的市场环境及行业位置，把握自身的优势及劣势，所谓知己知彼，百战不殆。在制定企业战略的时候，先要对自身的商业模式作一番检视，要充分认清自身的核心竞争力在哪里？自身的优势在哪？自身的市场在哪？如何在目标市场里与竞争对手进行博弈？一句话：要清晰地认识到自己的品牌愿景及其实现的合适路径。
品牌愿景是对品牌的存在价值、未来前景和信念准则的界定，是品牌战略的“基本战略”，能够增进品牌在变化无常的环境中保持价值的能力，是品牌在迷雾重重的复杂地形中的“指路明灯”，在变幻莫测的惊涛骇浪中的“定海神针”，能够帮助品牌战略坚持航道以从容不迫地应对竞争和变化的挑战。
这也是《孙子兵法》中的“先胜而后战，谋定而后动”！
二、守正出奇，品牌嬗变
没有哪个品牌强大到无法被打败，没有哪个品牌弱小到无法去竞争。
品牌竞争之所以充满神奇，就是因为任何竞争武器和战略战术都有相制约的方法。用一种竞争要素制约另一种竞争要素，对手害怕什么，我们就做什么——这也是峰尚“品牌嬗变”理论的精髓。如：中小发展型企业用速度对抗规模、用渠道阻击品牌、用性价比打掉附加值、用战略机遇弥补资源不足、用“人海战术”对抗“钱海战术”……这些都是品牌嬗变的常用手段。
品牌价值嬗变就是要以品牌为纽带，以消费者价值为原点，将经营战略、市场营销、企业资源支撑等不同层级问题打通思考，守正出奇，找出品牌竞争的最核心手段，发现品牌快速成长的最短路径。一招鲜、全盘活，以点到面，积能成势，既提升产品销量又扩张品牌影响力，最终汇聚成品牌长期价值的嬗变目的。
三、结合实际，系统出击
中小企业虽然资源有限，但企业再小也是一个系统。
确定了品牌打造的方向和核心策略之后，品牌的竞争力取决于企业在资源、能力、技术、管理、营销、人力资源等方面的综合优势。但中小企业往往受制于有限的资源，很难360度处处兼顾到。这就更需要好钢用在刀刃上，从对外的品牌价值接触点到内部的管理支撑，规划出简单、实用、企业容易推动的品牌运作体系，方能收以快博大、以锐制强之效。
所以说，中小企业的品牌打造虽没有足够资源高举高打，但同样需要着眼于企业的一个“大系统”，包括：产品的创新、目标受众的界定、品牌定位、整合推广传播、渠道建设、终端设计、销售培训等一系列营销环节的问题，形成自己简洁高效的立体攻防。这也是峰尚另一重要的观点：从产品的研发到最终消费者的使用体验——企业的经营行为“一切与品牌有关”！
四、高效执行、完美落地
再完美的品牌战略，再系统的品牌规划，也需要适合的各级执行人员去实施，否则一切都是纸上谈兵，品牌建设也就成了空中楼阁。
关键词：战略；导向；财务报表分析一、研究背景和意义
当今社会，科学技术迅猛发展，人类生活日新月异，中国敞开大门迎接新科技的同时，也迎来了经济的巨大挑战。我国各企业的生存环境十分复杂，要想取得长期生存及发展，就要以战略为导向进行财务报表分析，对企业战略进行适宜的调整与制定。
二、战略的理论基础
(一)战略的定义
“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》是中国最早的具有战略意义的著作。在现代社会，战略往往应用于经济和政治领域，指可以统领全局、左右胜败的对策和方案。迈克尔•波特认为，战略的本质是实现抉择、权衡和各适其位，企业在竞争中制胜的关键是集中优势兵力。
综上所述，本文认为战略是指一个组织为达成其目的，从全局角度出发，利用大量相关信息分析做辅助，对组织的未来发展做出抉择的方案。
(二)战略的特征
战略的特征主要表现在以下四点：1.全局性。战略是对企业的未来进行长远和全局性的规划；2.导向性。战略反映了企业利益的根本目标，具有鲜明的目标导向性；3.针对性。企业要对竞争对手各方面的情况进行分析判断，确定适当的战略目的，打造企业的核心竞争力，形成企业的竞争优势；4.多元性。对企业而言，战略不仅可指整体层次的战略，也可指部门或职能层次的战略。
(三)财务报表分析对战略的意义
对企业来说，用战略指导企业的发展需要质高量多的信息来做支持。进行财务报表分析可以对企业的财务状况及经营成果反映的很全面，使财务数据转换成更易理解的经济信息，对企业和投资者做出正确决策具有重大的意义。
三、财务报表分析的理论及方法
(一)财务报表分析的作用
1.对企业的经营业绩做出评价。财务报表分析能够对企业的经营业绩做出分析，指出企业的业绩和可能存在的问题，对企业和投资者做出正确的指引。
2.对企业当前的财务状况做出反映。财务报表分析根据不同的分析目的，可以通过企业资产结构、权益结构、偿债能力、营运状况等指标，对企业的现状做出全面的评价。
3.对企业的未来发展做出预测。财务报表分析通过对企业过去的财务状况和经营成果进行分析，可以一定程度上预测企业未来的发展趋势，有助于企业和投资者做出恰当的决策。
(二)财务报表分析的方法
财务报表分析有很多分析方法，如比较分析法、比率分析法、因素分析法、综合分析方法等。其中综合分析方法中又包括杜邦财务分析体系、沃尔评分法、综合财务比率分析图法、EVA绩效评价评价系统等。
(三)财务报表分析的意义
企业的财务状况、经营成果和现金流量等情况都能从财务报表反映出来，但是企业的财务状况和经营成果不能直接由财务报表上的数据体现出来，只有对企业的财务指标进行分析，才能有效说明企业财务状况和经营成果，因此进行财务报表分析具有重大的意义。
四、构建以战略为导向的财务报表分析体系
(一)财务报表分析的局限性
1.财务报表分析的方法具有一定的局限性。
由于财务报表具有一定的局限性，财务报表分析的某些指标的及时性和可比性也受到某些程度的影响。比较分析法的运用与企业的规模、区域及生产周期等有关，这些因素对该方法的运用会造成一定的影响。比率分析法作为财务报表分析中静态分析方法的一种，无法反映企业各财务指标的动态变化。连环替代法在实际运用时，因为每个人对各因素的替代顺序有所不同，得到的结论也会有所不同，其结论没有足够的说服力。而综合分析法中的杜邦财务分析法和沃尔评分法也有一定的局限性。杜邦分析法既没有反映权益资本成本，也没有对现金流量表的信息进行体现。沃尔评分法没有选择七个财务指标的理由，也没有指定这些指标所占的比重的依据。
2.财务报表分析采用的资料具有一定的局限性。
财务报表分析采用的资料有相关财务报表、政策法规和其他相关信息。其中财务报表作为财务报表分析的基本资料，在计量方法、信息披露的全面性和实效性方面具有一定的局限性。政策法规和其他相关信息的准确性、及时性和完整性对财务报表分析的结果影响很大，需要具体情况具体分析，按不同的目的和要求收集整理相关信息并对其加以运用。
3.财务报表分析的角度具有一定的局限性。
传统的财务报表分析是从财务分析的角度，采用一定的分析方法，运用盈利能力、偿债能力和营运能力等财务分析指标对企业的财务状况和经营成果做出解读，而这种运用简单的数据分析判断企业的财务状况和经营成果的方法，无法对财务报表的经济含义做出深入的解析，使决策具有极大的风险。只有将财务报表分析上升到战略的角度，以战略为导向进行财务报表分析，才能对企业的财务状况、经营成果和未来发展做出恰当的评价。
(二)构建以战略为导向的财务报表分析体系
本文采用哈佛分析框架进行以战略为导向的财务报表分析。哈佛分析框架分为战略分析、会计分析、财务报表分析和企业前景分析四个部分。
1.战略分析。战略分析是财务报表分析的基础，也是会计分析和财务报表分析的铺垫。它可以利用波特分析法、PEST分析法或SWOT分析法等，确认企业的主要风险和利润导向，定性的分析企业经营成果。
2.会计分析。会计分析可以通过分析企业主要会计估计和会计政策，识别企业潜在风险，对财务报表反映的企业会计信息质量和经营活动的真实性做出评价。
3.财务报表分析。财务报表分析采用财务指标和经营指标，使用比率分析和现金流量分析等分析方法，对财务报表间的关系做出评估，对企业的经营成果做出评价。
4.企业前景分析。企业前景分析分为财务预测和企业估值。企业通过对企业的筹资、经营和投资等相关活动做出预测，并编制相应的财务报表进行预测，结合上文的分析结果对企业的未来价值进行评估。
综上所述，以战略为导向的财务报表分析应依次进行战略分析、会计分析、财务报表分析、企业前景分析。即先对企业经营战略的定位进行分析，再对企业会计信息质量进行分析；然后对企业的经营业绩进行评价，最后分析企业的发展前景，预测企业的未来价值。
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1．弘扬企业精神——提升企业文化竞争力的核心内容。企业精神是企业在长期的生产经营实践中所形成的员工群体的心理定势、内心态度、价值取向和思想境界，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条和企业哲学的综合体现和高度概括，反映了全体员工的共同认识和追求。企业精神犹如《孙子兵法》所重视的“道”一样，“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”企业精神作为企业的灵魂，一经形成就会产生强大的号召力和凝聚力，成为推动企业发展的动力源泉。国外有许多上百年的长寿公司，很多东西都已发生变化，但它的企业精神却是百年不变，历久不衰。这也正是其基业长青的重要原因。反之，一个企业如果没有一种蓬勃向上的企业精神，就会缺乏生机和活力，就会缺少凝聚力、向心力和竞争力。
企业精神是企业在长期生产经营实践中逐步生长培育起来的，并为职工群众认可的群体意识。企业首先要结合自身性质特点和经营战略以及时代要求，用简明扼要、精炼确切的语言表达出自己的企业精神，如海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”。它体现了追求卓越、永争第一的精神风貌。其次，要运用多种途径宣传强化企业精神，使之渗透进员工的心灵，成为员工自觉的追求，并且要在不断更新的过程中重塑和优化，使文化管理处于不断整合、不断提高的良性循环之中。另外，当前，要特别注意培养企业的团队精神，即要培养和塑造员工团结奋斗、目标一致的群体意识，培育具有自身特色的积极向上的企业精神，树立强大的精神支柱，统一员工的共同追求，激发员工的创业热情，凝成团结奋斗的合力。
2．坚持人本管理—提升企业文化竞争力的根本措施。企业之间的竞争，从表面上看表现为产品和市场的竞争，但其背后反映的是人才的竞争。人，尤其是人才是企业中最大的资源，能否最大限度地发挥广大员工在企业中的主体作用，直接关系到企业文化管理的成败。因此，企业文化管理必须树立以人为本的管理思想，把人作为管理的主要对象，充分地尊重人、理解人、关心人，满足员工的各种要求，发挥每个员工的积极因素，求得企业和个人的共同发展。
提升企业竞争力的有效方法是通过文化的渗透和导向来进行的，实行人本管理是进行企业文化管理的根本措施。这就要求企业必须将管理的重点由制度层次转移到观念层次，由着重直接管理人的行为变为着重管理人们的观念，重视企业人文精神的塑造。着重解决员工深层次思想认识问题，培养员工以厂为家的自主意识，形成强烈的主人翁责任感和团队归属感。同时，要从员工的企业主体性地位出发，充分肯定每个职工的个人价值，认真考虑员工的需求，为他们的自我实现创造条件，使他们在共同的价值观念的作用下，陶冶情操、激发斗志，心情舒畅地努力工作，在构建和谐企业的同时，真正实现自身的自由而全面的发展。
3．开展文化创新——提升企业文化竞争力的灵魂。在新经济时代，创新已经成为国民经济可持续发展的基石，知识创新是技术创新、管理创新的基础，是促进科技进步和经济增长的革命性力量。时代要求社会组织不断突破组织本身的局限，突破既定的思维观念和行为方式，以适应变化了的环境。创新是企业文化管理的灵魂。在加强企业文化管理，提升企业文化竞争力上，首先就要树立创新理念。理念创新是创新的根本，是管理创新、制度创新、技术创新以及产品和市场创新的前提条件，管理理念创新实质上是对人类管理智能及文化的整合与发展。现代管理理念创新的实现就是对东方管理思想精髓与西方管理理念精华的融合与发展。同时，企业要注重创新文化。创新文化是企业经营活动中的主导文化，是由制度创新、技术创新、产品创新及市场创新所组成的有机体系。创新文化的关键是营造激励型、开放型的创新环境，通过激励制度、激励机制充分释放人的智慧和才能，以提升企业的文化竞争力。
4．构建学习型组织——提升企业文化竞争力的目标模式。在新经济时代，知识老化速度大大加快，企业组织形式向灵活的扁平式方向发展，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调，“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可见，学习对组织的持续发展至关重要，新经济社会也是学习型社会，企业要成为学习型企业。创建学习型组织是新经济社会的呼唤，是经济全球化的必然要求，是增强企业核心竞争力的必然选择，也是摆在企业组织面前的又一重大课题，是企业文化管理的一项重要战略目标。 企业应成为具有学习能力的有机体，将个人和团队的学习纳入管理的轨道，并转化为创造性行为。为此，企业首先要营造一种宽松的适应员]二学习、交流、知识共享的气氛，在员工中树立终生学习理念，形成学习创新的思维，提升企业员工的生活境界，激发自身潜能，实现人生价值的最佳选择。其次，要建立多元开放的学习系统，使组织学习有目的、有层次、有计划，才能取得实效。各个学习系统随着项目进展而组织学习，从而实现组织学习目标，即工作学习化、学习工作化，使组织不断创新发展。最后，组织学习制度要与成员的成功欲相匹配，与个人职业生涯相结合，使员工在个人事业发展上最大限度地实现自我价值，通过建立共同的目标以及组织与个人共同成长机制，最终实现组织与个人共同发展，提升企业的文化竞争力。
5．塑造企业形象——提升企业文化竞争力的基本途径。企业形象是社会公众对企业的总体印象和评价。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，企业声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和顾客，吸引到更多的投资，得到更多的支持和帮助。企业文化管理，正是通过企业形象的塑造，获得这种财富和资源的。因此企业必须在素质、境界、品行、管理等各方面进行全面打造，真正塑造融人先进企业文化的现代企业的全新形象，以提升自身的社会知名度和竞争能力。
企业首先必须坚持诚信理念。人无信不立，企业无信不长，诚实是做人之本，守信是立业之根。企业要正确处理企业的社会价值和长远目标，辩证地对待义与利、经济价值与社会价值的关系，明确企业的历史使命不仅是为社会提供所需要的产品，而且还要创造独特品格和信用。其次，要全面实施品牌战略，提升企业品牌。通过全面系统打造精良质量品牌、诚信服务品牌、社会责任品牌、高新技术品牌和国际化经营品牌的扎实工作及全方位宣传，努力提高公司知名度、社会美誉度和顾客忠诚度。同时，要通过创新形象，塑造独特新颖的企业形象，将组织的经营理念、精神文化和经营活动的信息传递出去，以凸显组织的个性和精神，从而为企业注入新的活力，提高文化管理水平，提升企业的文化竞争力。
渠道分析
孙子兵法云“知己知彼，百战不殆”，商场即战场，兵法宝典同样也是商战宝典。我们当然应该首先对现有的渠道情况进行了解，分析各种渠道的优劣势及适用条件。
批发市场其庞大的销售体系推动了服装企业的快速发展，为中国服装业的发展做出巨大贡献的批发渠道。
批发渠道的优势在于市场集中，辐射面广，以广州、东莞虎门、武汉、沈阳、常熟、浙江、株洲等为代表的批发市场在中国服装业里面有着举足轻重的地位，几乎覆盖了整个中国市场甚至于很多国外的客户也到广州等地拿货。产品流量大，企业拓展成本低，只需要在这几个主要的批发市场设点，就可以把产品销售到全国各地，基本上不需要什么人员的管理和维护。
但是，批发这种销售模式对产品的要求是流行、低价、薄利多销，以快速周转为原则，对产品的品牌和品质要求很低，几乎没有任何服务，基本就是一种买卖关系，一手交钱一手交货，有问题也别来找我。而且众多做批发的服装企业面临的最大问题还是铺货欠款，大量的服装通过赊销的方式铺到批发商的手里，对企业造成很大的现金流和资金链压力，同时也给企业带来了很大的经营风险。
总代的出现是随着品牌服装出现而出现的，他们的出现改变了中国传统批发的模式，在总代的帮助下，中国从此开始进入品牌服装时代。
对于企业来说，总代的好处就是企业能利用总代的渠道和网络，在全国各地销售公司的品牌服装，并能转移企业库存、加速资金回笼，稳定企业资金链并保持相对稳定的现金流。同时由总代承担主要的市场管理职能，企业只需投入少量的人力资源对总代进行培训和市场监管就可以了。
同样，由于区域市场基本上都由总代管理，也限制了企业对市场的掌控，企业的营销政策难以得到有效的执行。而且由于各地总代素质高低不一，市场管理水平也不尽相同，对企业来说各区域市场占有率、销售额差别比较大。特别是一些企业因为急于拓展空白市场，随便找了一个有钱的但没有做过服装的，或者是经营理念与企业不一致的，那这个市场就不可能做得好了，这样的例子实在太多了。
总代通过自有门店、进入百货、卖场、经销商加盟门店等零售业态将服装销售给消费者。
百货及卖场能支持一定的品牌形象，对想提升品牌形象的企业来说，商场是价值最高的终端，很多高档报装都会在高档的百货商场内设立专柜或专卖店。例如上海的恒隆广场，世界上知名的高档服装夏奈尔、迪奥等多个品牌都在里面设有专卖店。
但是现在商场出现的大量费用及商场为聚集人气而组织的促销活动让众多服装企业和总代叫苦不迭，除了进场费、店庆费、公关费、高额返利外，折扣、买赠、返现等促销活动层出不穷，导致运作商场费用率极高。据了解，某些区域总代运作商场的费用率达到了35%-40%，看起来做服装毛利挺高，但是实际算来下，运作商场的净利润却很少。
专卖店品牌服装企业的主要销售终端，与商场相比较，专卖店对品牌的要求更高，这种品牌必须是知名度较高的，同时产品款式较多，基本能把握市场流行的趋势。
专卖店对于企业来说能能够通过专卖店统一的招牌、统一的装修风格、统一的产品展示、统一的企业宣传很好的展示企业、品牌、产品形象。
但是，目前在基层服装从业门服装从业门槛非常低，太多的国内品牌为了迅速拓展商场，提高销售额，对经销商要求很低，很多人只要是想自己创业，手上有资金，找个店面就可以开业了。服装经销商队伍良莠不齐，很多经销商都没有经验，没有管理能力，目光短视，于是企业的营销决策难以得到有效的执行。
渠道选择
服装现有的销售渠道，对于企业来说如何选择，哪一类渠道是适合自己企业的？是专注于做好某一类渠道还是可以多个渠道同时操作？是全国市场同时操作多个渠道还是采用不同的渠道分区域操作？是公司直营专卖还是加盟连锁？能不能选择好一个适合自己企业运作的渠道模式，是企业营销战略中最为重要的一个环节，选择对了，企业发展将会进入持续的高速发展，而选择错了，则企业将举步维艰，企业的高层也就成了一个救火队员，到处救火，累也累死了，火却越烧越旺，直至企业无法支持下去。
正是因为销售渠道的重要性，所以我们在选择时就应该非常慎重。但是，有些人又要说了，这些我们都知道，但是，怎么样选择销售渠道？应该运用哪些标准去选择？这就是我下面要分析的渠道选择的几个原则。
首先，销售渠道应该与品牌定位相吻合。为什么我在这里说的是品牌而不是产品？那是因为中国服装企业很多都有多个品牌，而且每个品牌定位不同，目标消费群不同，销售渠道显然也是不可能一样了。
对于高档产品来说，品牌的形象、产品的质量、产品的款式、产品陈列效果，是消费者关注的一个重点，高档产品讲究的是一个形象，对于消费者来说代表一种生活方式和身份地位，在购物时就得体现出他们的身份和地位。于是他们去的是高档的百货商场和高档次的品牌专卖店。如国内的知名品牌雅戈尔，在全国各地都有品牌专卖店，在各大百货商场院内也有专卖店或专柜。所以高档产品应该把重点放在在一些高档的百货商场，消费能力较强、档次较高的的商业区专卖店，如上海的南京西路，在这些位置开设专卖店。
而对于大众消费品牌来说，是要靠走量的，所以如何准确的将品牌信息传达给消费者，如何集聚更多的人气，如何使消费者购买更多的服装则是渠道设置的重心。大众消费品牌服装主要也是以专柜和专卖店为主，但这种专柜和专卖店与高档产品的有很大区别。大众品牌专柜可以开在一般的百货商场内，也可以开在大卖场服装专区如班尼路、真维丝、爱格就在很多家大卖场设有专柜；而品牌专卖店通常应该开在每个城市的人流量最大的区域，一般都是在步行街里面或者是旁边。美特斯.邦威等国内知名品牌都是以步行街为主。另一种品牌定位相对更高点的如柒牌、利朗等他们的品牌专卖店就会更多开在非步行街。因为这在步行街卖的服装给人的第一感觉就是便宜，大众，所以通过门店布局这种策略来提高品牌形象。
对于那些品牌形象要求不高的，价格较低的的产品，则可以通过广州、株洲、石狮、常熟等地的服装批发市场销售给全国各地的个体户，零售店，大部分国内不知名品牌和出品转内销的产品都是通过这样的渠道销售到全国各地的。
其次，企业构建销售渠道时应该综合考虑内部的资源情况。哪些渠道是在企业现有资源的条件下可以构建的。
服装企业大多由总代运作区域市场，总代运作区域市场对企业的资源要求并不算太大，后期营销费用大部分都是由总代和下面的经销商承担起来了，企业只需要建立一支强大的营销团队，不停的对各地总代、经销商进行培训、指导，对他们进行营销政策执行的监督，及时的对区域市场发生的问题进行协调处理。这要求企业内部有较为强大的人力资源作为保障。具体来说应该有培训师、服装陈列规划师、服装设计师、优秀的业务人员等。以前由于人民生活水平提高，内需增加，服装行业也处于一个急速发展期，造就了七匹狼、柒牌等一大批国内品牌，但是大部分企业在这个过程中搭的是行业的顺风车，在整个行业发展的大背景下迅速发展起来了，所以并没有投入太多的企业内部资源。而现在市场环境已经大不一样，竞争越来越激烈，新进入的企业再也没有顺风车可以搭了，现在考验的是企业的资源和市场需求是否配套，好钢是否能用到刀刃上。
企业应该设置多少家直营专卖店？是否所有的专卖店都应该是直营的？是否在每一个区域设置一个直营的样板专卖店？是否只在重点市场设置样板专卖店？直营专卖店的设置需要企业投入大量的资金，有租金、装修费、人员工资、库存、还有日常运营费用，直营店越多，企业所需要投入的资金也就越多。直营专卖店能够较好的执行企业的各种营销政策，但是资金投入大，开店速度较慢，很难满足企业快速拓展市场的需要。而加盟店则可以快速复制，网点拓展速度非常快，能很好的满足企业快速发展的需要，所以企业应该综合考虑自身的资源现状，构建适合自己的销售渠道，而不是盲目快速扩张。
第三，企业还应该考虑对渠道的管理和维护难度。渠道的管理和维护就是对总代、经销商、直营专卖店、专柜的管理与维护。
有些企业因为自身品牌、资金压力等原因，在选择总代时不够慎重，没有标准，为了能够快速回笼资金，只需要总代有钱就可以了，完全不用考虑这个总代是不是有服装行业的从业经验，他的经营思路是否与企业经营思路一致，他的销售网络是否建全，他是否有一定的管理和培训能力等等。在这种情况下，我们很多企业找到的总代都有是不符合企业实际需求的。曾经有的一家福建知名服装企业，他们在前期对总代没有具体的要求，只要有钱就可以做总代，而且一个区域可以有几个总代，结果造成市场管理一片混乱，区域间价格差异很大，各门店形象不统一，企业在一轮回款后发现，市场已经很难按企业自身的思路持续下去，后来经过很长时间，花了很大精力与财力，才渐渐把市场改变，然后，对于企业来说，已经浪费了很多时间，最好的发展机会已经错过了很多，要想迎头赶上，那就得花更多的精力了。
不仅对于总代，我们也同样要明确经销商标准，只有总代与经销商从上到下与企业经营思路一致，企业销售策略才能够得到有力的执行。我们经常可以看到在三四级市场的服装品牌专卖店与一级市场同品牌的专卖店经营方式和风格很不一样，在专卖店内可能一半陈列的是专卖品牌的服装，而另一半陈列的是不知道从哪里进来的老板认为好销的产品。这样我们的品牌服装能卖得好吗？而且这种问题还不是一个两个，在市场走访过程中经常可以看得到的。所以，选择经销商和加盟店也是非常重要的，企业一定要制订一个适合自己的加盟标准，并通过区域业务人员及时进行监督，确保渠道成员的有效性。
金刚板（又名复合强化木地板）系由欧洲大陆兴起的绿色环保地板产业。由于其优越的性能及有利于环保的特性，经过二十多年的发展，在欧洲大陆每年达到数千万平方米的销售量。目前国内有近70多个品牌在销售，竞争激烈。
客户希望我们能在70天之内，完成永林金刚板的市场推广策划全案工作，并通过策划案的实施，打开市场局面，促进销售，让“永林”成为中国金刚板行业的领先品牌。
调研:为产品号脉
永林金刚板首先是在福建省上市，考虑到其强大的生产能力远远超出福建省的市场容量，所以企业想向福建省之外的市场发展，而他们认为外埠的首选市场是上海，并早巳屯兵上海，展开了小规模的市场战役。经过商量，我们确定了调研区域：福州和上海。选择福州是因为福州是福建省较有代表性的市场营销环境，而选择上海市场则带有一种市场战略决策分析意图在内。
在异地奔走的每天晚上，都得分析当天反馈回来的市场信息，核实问卷，补充问题，提出修正揩施。回到北京后，我们采用了两条腿同时走两条路的方式工作：市场调查数据处理和市场推广策划初探同期展开。市场调研的数据处理工作是枯燥的，而内容则是相当有趣、令人激动的。当消费者调查数据处理结果一组组出来时，我们不禁瞪大了眼睛—— 市场分割： 当前原木地板仍占木地板市场的主流地位，其中福州市场金刚板占了木地板市场份额的2成。 福州市场金刚板品牌高达30多种：上海市场更多，有30多种。相比较而言，上海竞争明显比福州激烈。 国外品牌占了90%以上的销售份额和品牌数量，特别是来自欧洲德国的金刚板品牌简直雄霸了中国市场! 品牌认知： 80%以上的福州消费者没有什么品牌记忆，而60%以上的上海消费者则有品牌认知，可见上海消费者的品牌意识比福州消费者要强。
国际品牌非常注重形象塑造，比如，德国圣象金刚板以其“大象”标志给人的感觉可靠、厚重，同时与其金刚板的属性（抗压、耐磨等）相符：德国无敌金刚板则以“盾牌、剑、盔甲”的组合为标志，给人的印象深刻独到。国产品牌形象塑造工作相对要弱得多。
竞争状况：
福州市场的品牌数量远比上海要少，竞争比上海弱，且无突出的品牌占据市场主导地位，永林金刚板有机会成为领导品牌。而上海则由于本地品牌——汇丽的不懈努力，在上海市场一支独秀，永林金刚板进入上海推广难度较大。
价格认知：
消费者调查数据显示，消费者对金刚板的价格认知出现了两个峰值，也就是说，消费者对金刚板的认知存在两种心理价位，这给了我们产品分型的启示。
通路状况：
消费者对产品规格选择多样化，而永林金刚板产品线单一，价格只有一种，对比国外竞争品牌多重价格结构的产品而言，处于劣势，消费面狭小，所以必须立即调整，以迎合不同需求。同时我们采用常规通路结构，由于产品单一，给予经销商利润空间比较局限，缺乏灵活度，影响其积极性。而对专业装潢公司的调查表明，开创大户直销，有利于促进销售力的提升。这就需要我们解决两个课题:
l.制定合理的销售政策，并严格监控执行。
2.专业装演公司的安装培训工作。
服务竞争：
买金刚板包安装巳是服务的常规内容。如果永林无法提供更进一步的服务内容，那么是否可以在形式上有些创意呢?
广告与促销： 调查显示，由于水林金刚板刚刚上市，知名度较低。同时，由于行业整体发展减慢，消费不成熟，竞争对手也没有特别大的推广动作。永林反而有了更多的市场机会。问题在于我们如何消除人们对金刚板不信任的态度，建立永林金刚板真实可靠的品牌认知。
负面影响：
由于部分国产品牌的产品质量不过关，浸水后变形，被新闻媒介爆光后，削弱了消费者的购买热情，影响了金刚板行业的倍誉度。目前金刚板市场发展速度放慢的现状让众多的金刚板经销商的热情和信心大减。
创造产品优点
现在，我们的市场推广策划就是全面建立永林金刚板的竞争优势系统。没有优势建立优势，化劣势为优势，即为策划的本质。
首先是产品。任何市场推广策划必须基于产品或服务。找到了产品的优势，也就找到了市场推广策划的突破口。找不到产品优势，就得挖掘、创造优势。许多市场推广策划虽然在价格策略、促销以及通路策略等方面很成功，然而时间过了不久就大打折扣，原因不外乎没有良好的产品力支撑。对于永林金刚板，我们首先追求卓越的产品力。
这里顺便介绍一下我们在企划中常碰到的一件事，就是帮客户修改产品或进行新产品创意。这一次，我们帮永林金刚板创意的一种独特的品种“日月星辰”，在企划会上获得了永林人的欣赏。永安林业集团的老总蔡为茂先生当场部署人员立即开发，相信推出后，会在市场上爆一个冷门。
那么目前永林金刚板的产品力是怎样的呢? 抗压、承重、防水、耐磨、耐烫、阻燃、防腐蚀、不变形、天然环保……这是所有金刚板共有特征，你在说，他在说，大家都在说，原本的产品优势已经荡然无存。
孙子兵法云:“正合奇胜”。所谓“正合”，就是牵制对方的常规力量；所谓“奇胜”，就是敌无我有的奇兵，它往往是决定胜负的关键因素。
经过几轮内部市场调研阐述会及策划探讨会，我们决定为永林金刚板组建一支“奇兵”：实行差异化竞争策略，为永林金刚板创造一些独一无二的产品优势。
于是就有了我们为永林金刚极创作的一系列有趣的报纸文案，在此，在摘录几篇以飨诸位：
[接缝篇]
别小看了这条缝
虽然这条缝比头发丝还要细，但是无孔不入的水却会趁虚而入，使整块地板变形、甚至腐烂。不必担心，我们有永林蓝豹金刚板专用保护液，它可以彻底密闭缝隙，渗透到木质纤维内部，形成坚固的仿水壁，不让水有一丝一毫的可趁之机。
[耐磨篇]
遍地都是蓝宝石
和这块蓝宝石一样，永林蓝豹金刚扳的蓝宝石耐磨层的硬度和抗腐蚀性权次于钻石，能经受得住砂轮打磨15000转。
[防潮篇]
为了这薄薄3毫米，我们的十二个车间夜以继日
“霉、霉、霉，人都快发霉了!”
不用着急。为了您用上永不变形的好地扳，永林蓝豹金刚板不厌其烦，足足12道防潮处理，只为这薄薄的3毫米特别防潮处理层。
[耐烫篇]
天哪！这只烟头居然在地板上过了一夜！
天哪!这只烟头居然在地扳上过了一夜!幸好是永林蓝豹金刚板，它特有蓝宝石耐磨阻燃表层，哪怕是一整支香烟在它未面燃尽，也不会留下半点痕迹，只要一擦，瞧，就像什么都没发生过。
[防晒篇]
您可以大胆地把地板铺到阳台上
被太阳晒久了的皮肤会变黑，被太阳晒久了的窗帘会发黄……
但是被太阳曝晒过的永林蓝豹金刚板却仍然面不改色。因为它的装饰层经过了特珠的抗紫外线处理，不受损伤，不变色。您家的阳台终于可以和客厅、卧室统一格调了。
[放大镜篇]
629块放大镜
地极的细微之处只有在放大镜下才得清。所以我们为629个安装、养护人员，配备了629块特制的放大镜。
为您安装、养护地板的“永林蓝豹闪电行动小组”成员有没有带放大镜?如果没有，请拨打热线电话*******，我们立即取消其上岗资格。
永林人的细致，请您用放大铣观察。
细心的读者肯定已经注意到了，在我们的报纸文案中出现了“蓝豹”这个形象概念。下面，我们来看蓝豹是怎样登场的。
蓝豹登场
众所周知，市场推广策划全案最基本的内容有产品力、销售力和形象力这三方面。我们已经在产品力描述上向前迈了一大步，但销售力与形象力尚需紧紧跟上。
德国的“圣象”、“无敌”、“王牌”等金刚板不但有一个良好的形象基础——品牌名，让人过耳不忘，具有强烈的感召力；更带出了强势、硬朗、霸气的品牌形象。国内亦有“森林之王一狮子”咆哮一方，相较之下，“永林”就温良得多了。
但“永林”品牌已注册多年，永安林业在国内也有一定的知名度，这个背景不借用太可惜了，明摆着浪费资源嘛!另外，推出一个全新的品牌，从时间来讲不容许。为此，我们想到了副品牌策略——为永林金刚板塑造一个鲜明独特的品牌形象。
狮子、大象、老虎……一个个形象搜索过来，竟发现大多威猛夺人的形象皆已“名相有主”。
那么豹子怎么样呢?为了强化副品牌的与众不同，区别于人们印象中熟悉的、常见的黑豹、黄豹形象，我们特地创造了一个非常豹子的形象——蓝豹。
很快，一只充满灵气的、威猛的、蓝色的卡通豹在我们的办公室里诞生了——永林蓝豹金刚板!又是很快地，小蓝豹迅速在永林金刚板的电视广告、报纸广告、包装箱上闪光亮相。
好地板自己会说话
在我们做策划的生涯中，产品永远是我们策划的第一个着眼点。正如克劳德·霍普金斯所言，品质和服务，永远是你所能卖给消费者的最有价值的东西。
在永林蓝豹金刚板的推广策划中，我们始终力求以品质和服务取胜，并且采用一种最原始最直接的方式，将永林蓝豹金刚板的品质与服务展示给消赞者。因为我们相倍，“好地板自己会说话”。“好地板自己会说话”亦成为永林蓝豹金刚板的主打广告语。
事实是，我们在调查中发现消费者最相信眼见为实的广告，比如说不怕烟头烫，消费者就会让营业员用烟头当面烫一烫看看。所以我们的电视广告就将生活中的实验照实搬上了荧屏。 《实验篇》30秒
l.画面:平晨，阳光穿透薄薄的晨曦纱一样飘落
大楼前的广场上散散落落地堆放着永林蓝豹金刚板
地板上坐着符意洋洋的小蓝豹
一群工人正在路上铺设地板
字幕：让我们做个实验吧
声音：海关大楼的钟声隐隐约约
2.画面:阳光色的地板，温暖而明亮
字幕一个一个地蹦出来：
第一天，睛。
声音:小篮豹奶声奶气的声音：
让我们做个实验吧!
咔嗒咔嗒的打字声
3.画面:一辆接一辆的摩托车在地板上呼啸而过
几辆自行车压过地板
形形人群的腿脚走过地板
小蓝豹在车轮与腿脚之间躲来闪去
一支燃烧的烟头扔在地板上，
红色的烟头上烟气袅袅
小篮豹受惊地一跳
声音:摩托的马达轰鸣声
自行车铃声
人群熙照攘攘
“咚”的鼓声
小篮豹咯咯咯的笑声
4.黑底白字:第三天，阴。
声音:咔嗒咔嗒的打字声
5.画面：汽车刷地在地极上飞驰而过
雨水四处飞溅
自行车、人腿在地板上急匆匆地碾过
小蓝豹拼命甩脑袋，水珠乱飞
声音:啼杂的车声、雨声、人声
湿嗒塔粘成一片 6.黑底白字:第五天，晴。 7.画面:阳光灿烂的日子
永林篮豹金刚板放着光鲜的亮泽
一群五颜六色脚踩滑轮的孩子
兴高彩烈地溜过地板
声音:孩子们快乐的欢呼声 8.特写:依然完好如初的永林蓝豹金刚板
字幕一个接一个地蹦出来:
5076人次
758辆自行车
143辆机动车
24小时雨淋
7个烟头
男声:几天来
永林蓝豹金刚板经受如此考验依然完好无损
9.画面:小蓝豹得意地在画面一角竖起大拇指
声音:好地板自己会说话 10.企业标版
