发布时间：2023-06-28 17:05:44
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的科技项目管理的问题及建议样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
中图分类号：G642.0 文献标识码：A 文章编号：1674-9324（2012）08-0149-02
建国以来，我国大型能化企业尽管在科技管理方面取得了较大发展，但仍普遍存在方法不当、理念落后、体系不健全等问题。这些问题的存在致使国内大型能化企业科技研发能力差、创新能力不足，使企业的发展遇到了“瓶颈”。开展陕西大型能化企业科技管理模式与科技管理体系研究，对提升集团企业科技管理水平和科技创新能力、科技管理制度改革和创新、完善功能定位设计和配套制度建设、强化激励约束机制建设等方面具有重大的理论和现实意义。
一、科技项目管理体系研究
项目管理是一个完整的管理体系，从项目选择与确定开始，项目负责人的任命、计划的拟订和实施、项目的跟踪与控制、项目完成的总结与评价，是一套完整的流程。大型能化企业科技项目的管理也应该遵循这个流程，以保证项目的顺利完成。由于项目规模的大小、重要性、时限性等不同，相应的管理流程侧重点可能不同，但管理流程的总体内容不变。大型能化企业科技项目管理流程如图1-1所示。
图1-2 科技项目存档管理
1.科技项目的立项管理。包括：（1）科技项目题目征集，要求题目有一定的创新性，符合所在单位生产技术发展的实际，有利于提高单位的技术创新能力。具体情况，从理论和实践两方面予以论证。（2）编写与项目申报指南，科技项目指南明确了申报主体、申报应该提交的材料、申报的期限、项目的专业类别、项目负责人的资格、项目团队的构成、项目的选择范围及领域。（3）申请者提交项目建议书。项目申请者本着科学合理、实事求是的原则向申请者所在单位提科技计划项目建议表、科技计划项目申请书、科技计划项目建议书、科技计划项目资金预算申报书和科技计划项目汇总表。（4）科技项目立项评审。科技项目立项评审是集团科技部对科技项目申请书组织审查、批准的过程。（5）科技计划项目责任书的签订。科技计划项目责任书的签订是立项程序完成的标志，并且为项目实施过程管理验收管理和后评估提供依据。
2.科技项目过程管理。科技项目的计划管理：科技项目计划的目的是为了确定整个项目在时间、资金、人员等方面的安排，从各方面保证项目在执行过程中的效率和效益。科技项目的对外技术协作管理：对于需要合作进行研究的项目，可以选择国内外专业技术水平较高、协作技术内容承担能力强的科研院所与高等院校。中期检查与评估：及时了解项目进展情况，监督、规范项目经费的使用，对实施期限超过3年的项目一般要进行中期检查或中期评估。科技项目的中止与变更管理：科技项目在实施过程中，出现情况时，集团科技部或项目组织单位可以对科技项目进行及时调整、中止或撤销。
3.科技项目管理的验收管理。项目的验收是指科技管理部门对项目承担者是否完成项目合同书或计划任务书所规定的考核目标以及对任务的认定。科技项目结项验收的组织：科技项目的验收一般成立验收委员会。验收委员会由熟悉项目的科技、财务和管理专家组成，一般为7～13人（人数应为单数）。科技项目验收的内容和方式：根据已获得批准的项目的可行性报告、合同文本或计划任务书约定的内容和确定的考核目标为依据。科技项目验收采取专家现场验收、专家函审、会议验收、权威机构检测验收等方式。科技部根据项目具体情况，有针对性地采其中一种或取多种验收方式进行。项目验收的结果分类：（1）通过验收并有重大突破；（2）通过验收；（3）需要复议；（4）不通过验收。
4.科技项目的结题后管理。成果的凝练与企业知识产权的管理：项目研发过程成果的审核与凝练，由科技部会同项目组共同进行。尽管每个项目是独立的，但科研技术的发展是连续的，而项目的成果则是这个连续发展过程中的一个个技术的结晶。科研成果的凝练与整合，不仅保障了项目的顺利实施与验收，更保证了技术的积累，促进了技术演进过程的迭代与提高。项目产生科技成果后，应当按照科学技术保密、科技成果登记、知识产权保护、科学技术奖励等有关规定和办法执行。任何单位和个人不得在未获得集团企业允许的情况下使用或将科技成果转让给第三方。科技项目的存档管理：科研项目档案归档的管理流程如图1-2所示。科技成果的推广及转移：科技成果的推广及转移是科技转化为生产力、提高企业生产效率、推进企业技术竞争力提升的关键环节，也是大型能化企业内部各单位之间以及企业与外部单位技术交流的重要工作。科技成果的推广主要包括两个层次。首先是在大型能化企业内部相似生产单位进行技术推广，其次是将企业的技术推广到企业外部行业内的其他企业。
关键词：项目管理；收尾；研发
项目管理（Project Management）是近年来发展迅速的一门管理科学，在工程建设、产品研发等行业得到了越来越广泛的应用，其重要性也得到了广泛重视。但作为项目管理的重要组成部分和企业项目管理能力提升的关键过程，项目收尾工作却没有得到应有的重视。特别是在大多数以产品研发为主业的企业中，项目团队往往在产品研发成功后就解散了，项目收尾工作难以得到开展，其重要意义也难以体现。本文从项目收尾的内容、作用和开展出发，简述项目收尾的工作的现状及对产品研发企业的重要意义。
1 项目收尾的内容
项目收尾（Project Conclusion）：根据PMI（美国项目管理协会）的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。
其中，合同收尾是对项目的合同收尾就是根据合同，和客户一项项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的验收。由于客户的要求，合同收尾工作在绝大多数项目中都得到了比较良好的开展。
管理收尾是指项目团队在整个项目基本完成后，对整个项目的过程进行分析、总结，对项目进行过程的得失进行总结，进而对整个企业的管理体系提出完善建议。具体工作包括：
（1）项目分析，即将实际情况与基准方案进行比较。从成本、进度、技术参数等方面分析项目实际情况与初期基线的出入；分析项目范围及其变化对成本和进度的影响；分析项目质量的好坏；分析项目满足要求的情况；总结经验教训及对未来项目的建议。
（2）向顾客学习，包括顾客对项目的最终接收；收集顾客对项目的评价及对未来项目的建议。
（3）项目移交，包括图样技术文件的移交、处置租用和购买的设备、将项目责任移交给运营维护单位、安置项目人员。
（4）项目信息归档，包括建立项目记录的历史资料库及按国家有关规定安排存储有关资料，包括项目的进展情况、质量记录、合同记录等。
在情况允许时，还应在项目策划中安排项目阶段收尾工作，即随着项目的进展，在重要的节点之后开展阶段性的收尾工作，通过数据分析和收集顾客建议，对项目管理的绩效进行分析，对项目管理进行完善。
2 项目收尾的作用和意义
一个项目的收尾，不仅是项目管理过程结束的标志，更是企业项目管理能力积累提升的基础。通过项目管理收尾工作，收集项目的信息和数据，并将这些数据与项目计划进行比较，来判定项目的策划是否完善，对风险的预估是否全面，对资金和人力的预先安排是否合理，还能从顶层策划、人员权限、组织结构等方面对项目进展的得失进行分析，从而系统全面的分析项目的经验教训。同时，将经验教训固化存档，也是将个人、项目组的经验沉淀为企业经验的重要途径。
对企业内部而言，项目收尾的意义在于对项目管理过程进行客观评价、沉淀管理过程经验。对企业外部而言，是收集客户意见建议的重要途径。通过收集客户对整个项目过程的意见建议，可以系统的将客户需求转换为企业追求，从而提升企业满足客户需求的能力与水平。
根据项目收尾的成果，企业可以将项目管理中总结的经验教训固化为制度流程，从而提升企业项目管理能力。项目收尾是打造企业核心能力、提高企业项目管理成熟度的重要手段。
3 项目收尾过程开展的现状
目前，在大多数项目管理过程中，合同收尾一般都由客户主导进行，基本都开展了合同收尾工作，按照合同要求进行了核对、验收。
但是，在产品研发项目，特别是大型产品如汽车、航空产品等的开发过程中，管理收尾过程仍未得到足够的重视。无论是国家重点型号等复杂大型项目，还是元器件开发等小型项目，由于大多数采取的是项目组形式或项目组与行政矩阵式结构，在项目完成后，项目管理人员和技术人员大多数都重新整合到其他项目组中。同时，在项目的策划中也缺失项目收尾的安排，导致开展了项目管理收尾过程的微乎其微。即使在少数开展了项目收尾的项目中，也没有系统化的开展工作，造成收尾工作流于表面甚至流于形式。
尤其是项目分析过程，在各项目管理过程中存在严重的缺失。在大多数项目的收尾过程中，基本上仅针对项目的符合合同要求情况进行了检查，对项目计划的符合性、执行性，项目范围变更，需要进行的机构、资源优化等内容均没有进行分析回顾。
在各项目管理过程中，无论是大型复杂产品总体研制过程，还是分部件的研发过程，均存在大量可供借鉴参考的共性问题，项目管理过程也存在大量重复或类似过程。因此，适时参考其他项目经验是节省项目时间、成本的有效途径。
总之，在目前各项目管理过程中，对项目管理过程中管理收尾过程的缺失，严重影响了项目管理经验的积累，在之前项目中出现的问题，如成部件交货延期影响项目进度；研制试验出现反复造成项目进度与成本超出计划；项目资源与人力不足造成进度拖延；项目方案不足造成成本超标等在后续的项目研制中反复出现。同时，在前期项目研制中形成的临时制度、组织结构等促进了项目管理过程，有利于提升企业效率，但项目结束之后，未能固化到企业的制度与机构中。类似问题，造成项目经验无法转换为企业经验，企业项目管理能力无法得到提升。
4 收尾过程改进建议
为解决企业项目经验沉淀的问题，必须重视和实施管理收尾工作。因此，在项目管理过程中，应采取以下措施进行改善：
（1）在各项目研制策划中，明确增加管理收尾的工作安排，同时安排相应的资源及人员。在可能时，还应将收尾工作纳入项目或个人的考核评价中，督促项目管理人员认真组织开展相关工作。
（2）在企业的管理制度中，增加管理收尾对制度的持续改进要求。明确每个项目完成收尾后，必须对企业的相应制度进行管理评审，根据项目收尾总结报告，完善企业管理制度。
（3）在企业中增加项目管理经验库。将各项目管理收尾总结报告收录到企业项目管理经验库中，通过收尾工作，总结项目经验教训，同时，提升企业管理水平。
参考文献
[1]朱江.建立符合科研人员需求的现代科研管理体制[J].中国科技论坛，2003（6）.
【关键词】质量管理 科研 项目管理
随着我国经济社会的不断发展，科研院所数量的不断增加，对于科研院所的科研任务也在不断加大，这就使得各个科研院所对于自身科研项目的效率要进行不断优化。在此背景上，如何建立起一个科学、完善、全面的科研院所科研项目管理体制已经成为目前我国学术界所应当必须尽快解决的难题。因此，本文拟通过借鉴全面质量管理的理念来探索科研院所的科研项目管理。
1 科研项目全过程管理优点
对于科研院所来说，实施全过程管理有以下优点：
（1）在科研课题管理中运用全过程项目管理模式能够促进科研项目成果的转化。（2）在科研课题管理中运用全过程项目管理模式能够有效地控制科研项目的成本。（3）在科研课题管理中运用全过程项目管理模式能够改善科研项目的完成情况。
基于上述优点，本文拟通过借鉴全面质量管理的理念来探索科研院所的科研项目管理。
2 科研项目的全过程管理
对科研项目的全过程质量管理，应当从以下几个具体的过程出发：
2.1 在立项之前，需要对科研项目中的具体职责进行确定
科研项目实行统一归口、分级分类管理体制。研发中心是科研项目的管理部门，其主要职责是：负责把握公司产品整体技术的发展轨迹，管理新产品新技术的引进和研发工作；负责新产品的研发和技术管理，新技术的推广应用，控制研发进度和研发成本，对科研项目全过程管理进行技术指导、监督检查和协调；负责组织对科研项目经费使用情况的监督检查和知识产权管理；负责组织对科研项目执行情况的考核；负责组织科研项目成果奖励申报。各相关职能部门在职责范围内负责相关工作，为项目的实施提供必要条件，组织项目的过程管理、项目的预验收或预鉴定，参与成果奖励申报。项目负责人负责组织科研项目申报、合同签订、项目检查、结题、验收、成果鉴定、奖励申报等。
2.2 在立项过程中，应当做到
立项原则是既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和资源环保效益。研发中心根据公司长期发展规化，调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求，和收集的《科研项目建议表》，提出《科研项目申请表》和项目开发可行性分析报告。研发中心组织有关专家和相关部门根据《科研项目申请表》和项目开发可行性分析报告，结合公司生产经营需要对项目的攻关目标、关键技术、创新点、技术路线、技术经济指标和经费预算等内容的新颖性、先进性、创造性和经济性进行评审、论证，对申报项目进行筛选，并形成论证意见。申报项目经评议和筛选后，研发中心编制公司年度科研项目计划书并呈报技术副总经理审核总经理批准后下达实施。年度科研项目计划的调整由研发中心报请技术副总经理审核总经理批准后方可执行。销售部门和技术部门可根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，不定期向研发中心经理提交《研发项目建议表》。公司员工对提高产品质量和性能、降低产品制造成本的建议，可由所属部门不定期向研发中心经理提交《科研项目建议表》。若聘请专家参与计划编制、立项评议、项目管理等有关咨询工作，所聘专家必须具备符合标准的基本条件。
2.3 在项目实施阶段，应当做到
公司技术中心负责组织相关部门进行开题论证并编制《项目计划任务书》，经相关部门会签、研发中心经理审核后，报技术副总经理批准实施。开题论证时应确定一名项目组长，组成一个结构精干的项目小组负责项目的开发，中途不得随意变更。项目组长不得兼任两个以上（不含两个）科研项目。同等条件下，项目组长优先由各级技术专家担任。项目组主要成员一人最多同时参加两个课题。科研项目实行项目组长负责制。项目组长依据《项目计划任务书》制定科技项目实施方案，确定工作目标、进度、人员、设备、实（试）验条件等。各相关部门负责为项目的实施提供必要条件，组织项目的过程管理。研发中心组织专家或相关人员不定期对项目进展情况监督指导和跟踪检验，协调解决实施过程中出现的问题。科研产品应采用国家标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。
2.4 实施过程中的项目检查
研发中心对科研项目每月进行一次阶段检查，半年进行一次中期评估。项目组长应组织项目成员经常检查落实计划实施情况，加强项目管理，建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时，尽可能为研究工作提供必要的咨询和条件。外委的科研项目，项目组长还应依据外委合同督促外委单位履行合同义务，定期对外委项目进行监督检查。科研项目实施过程中遇到问题应及时向项目组长报告，重大问题立即报告。项目组长根据问题的严重程度确定解决方案或向研究中心报告。
2.5 最后，在验收阶段应当做到
科研项目完成后3个月内应时进行验收。研发中心负责依据计划任务书和批准的计划任务调整意见组织验收。科技项目验收采取会议验收、现场验收、权威机构检测验收等方式。其中会议验收、现场验收由研发中心成立验收委员会。验收委员会由相关领域技术专家及科技、财务等具有中级以上职称的人员组织，人数一般在7人以上。项目小组应在通过验收一个月内向研发中心提交《科研项目验收评价报告》及验收归档资料。研发中心对验收评价报告审核确认报技术副总经理批准后，按照有关规定进行科研成果登记，并完成验收资料归档。
3 结语
目前我国的科研项目管理的实现是一项十分系统的工程，他需要我们从全方位、宽领域、多角度的对这一制度中所有可能存在的不足之处进行挖掘与改善，从而真正能够为我国科研事业的发展提供出一个十分良好的后勤保障，真正使我国的资源用在激发民族创造力的用途上来。
参考文献：
[1] 兰如清.基于全过程视角的高校科研项目质量管理方法研究[J].保山学院学报，2013（6）：47-50.
关键词：加油站 建设项目管理 探讨问题与提出建议
石油已经在我国、甚至在世界上扮演者一个举足轻重的角色，它不但是国民经济的命脉，更是重工业的血液。跟随全球化的脚步，我国的石油市场也随之不断开放。文明经济的发展，也为我国的加油站建设打开了大门，提供了机遇。但是，与此同时，我国的石油也面临着外界给的压力。所以，本文根据我国加油站建设项目管理所存在的种种不足，提出了相应合理的建议。
一、目前我国加油站建设项目所存在的不足
首先是加油站建设项目中计划管理不到位。根据调查发现，我国各大城市中的多数加油站在建设的过程中，项目的实施与项目的计划管理都不是很理想。在一些项目中，没有选用具备足够专业素质的优秀人才对其进行计划管理的规定，或者是的确有一个计划管理，但是这个计划管理只充当了一个样子，并不是可以用到实处，没有真真正正做到从实际出发，实事求是，导致这个项目都执行困难，更严重的是在整个建设项目的过程中都没有一个完成的计划，只是单凭一些人的幻想进行的不切实际的项目。目前所出现的种种情况，造成了很多负面影响。所以对我国加油站建设项目进行计划管理已经成为一件刻不容缓的重要事情。
其次是加油站建设项目中成本管理体制不完善。每一个项目的开展以及顺利完善都会有一个相应的体制，而对于加油站建设项目来说，成本管理体制是整个项目的基础。我国大多数加油站的成本管理都属于项目型的形式，其主要是由项目管理中的项目经理负责各个方面。但是更多的负责都是空谈，没有得到实际的执行。在一些具体的问题上，整个建设项目中没有明确的成文规定，也没有一系列的相对完善的制度。例如：对项目经理的惩罚制度、以及项目经理应该如何监管等。如果没有一套完善的制度，项目经理这个职位也只是一个摆设，没有真正存在的价值。
紧接着是加油站建设项目中的项目管理要素要协调管理问题。项目管理的三要素是项目成本、项目进展以及项目质量，这三者是相互联系的。加油站建设项目中的成本多少能够带动这个项目的进展速度的快慢以及质量的高低。相应的，加油站建设项目进展的快慢以及质量的高低也会影响到整个项目成本的多少。所以，在对加油站建设项目管理的时候，要将这三个要素看做成一个密不可分的整体进行管理。但是，加油站的实际建设项目过程中，更多的时候是将这三个要素分开管理，所以时常出现单纯的只重视项目的成本而忽视其质量与进度或者是只关心项目的进展与质量而轻视成本等状况。
最后是加油站建设项目中信息技术应用程度少。虽说现如今科技发达，但是，我国多数的加油站建设项目的管理模式还比较传统老旧，还单纯的依靠人力来完成多数任务，信息技术在整个建设项目中没有起到应有的作用。例如：在加油站建设项目中许多数据的采集、资料的查询都安排职员进行负责工作。而计算机在整个项目中也只是充当一个摆设，没有真正的用到实处，发挥其本身的作用。这不但无形中浪费了更多优秀的劳动力而且还使得整个建设项目的效率较低，产生了不利的影响。
二、针对加油站建设项目中的不足之处提出的建议
首先，要做到加强计划管理，将工作结构进行分解。在加油站建设项目的管理过程中，会有大大小小形形的事需要我们负责，这时可以根据不同项目的自身特点以及难易程度，运用结构分解的办法，使之与相关联的部门或者人员共同完成。但是，该项目的管理者要做好全部准备，在项目运行前制定出一系列的实施计划，方便在在管理的过程中进行高效的组织、协调以及指挥。要将质量计划、进度计划以及成本计划落实到实处，从实际出发，之后再将其计划中的各个任务派发给每个人身上，在项目的建设中不断发挥整体的优势，弥补个体的不足，实现项目管理的最终目标。
其次是，协调好项目三要素之间的关系。项目管理中的三个要求不是独立存在的，是相互作用相互联系的。项目的成本可以影响到项目的进度以及项目的质量，而项目的进度以及项目的质量也会反作用于项目的成本。所以要充分协调好项目的进度、项目成本以及项目质量之间的关系，找出一个相互协作的最优点，从而创造出更大更好的价值。所以，加油站整个建设项目中项目管理的三个要素是项目的成本、项目的质量以及项目的进度。我们只有不断协调好这三者间的关系，实现共同发展的宗旨，才能够使得效益得到最大化的提高。
紧接着是要加强对加油站建设项目中风险的管理。由于加油站建设项目与其他项目不同，本身就带有规模大、技术要求高、建设周期长以及建设环境艰巨复杂等等原因，所承担的风险也随之加剧。风险管理是在进行项目的建设过程中对可能出现的一些意外损失进行预防、评估以及控制的管理过程。石油一种不可再生能源，所以在加油站建设项目中要加强对风险管理的意识，相关的工作人员也要不断地加强对各个项目各个方面的风险控制，进行全方面全天候全过程的预防，减少不确定性，减少能量损失。
最后是应用先进的管理软件。知识经济发展的今天，要想增加国家实力、提升国家地位，增强国际竞争力，就必须运用科学技术。在加油站建设项目的管理中要加强对信息技术的运用，都说科教兴国，加强对科技的运用可以减轻职工的工作压力，提升工程项目的效率，还可以更好更完善的促进加油站今后的管理工作等等。
三、结束语
伴随着我国经济的腾飞，石油在我们的生活工作中也成为一个密不可分的角色。本文通过对目前我国加油站建设项目进行调查，找出目前存在的一些不足之处。这些漏洞也是导致我国加油站建设项目发展较慢的一些阻碍因素。所以根据工作经验，并与国外相关管理项目相结合，总结出了相与之对应的解决办法，给加油站建设项目精密性管理提出了参考意见，也为我国加油站今后更好的发展奠定基础。
参考文献
[关键词]项目预算；项目管理；预算管理；建议
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.25.143
为建立和完善公共财政预算管理体系，2000年以来，财政部逐步推出部门预算等改革举措，项目预算作为行政事业单位部门预算的重要组成部分，其管理水平会直接影响到预算执行，进而影响财政资金的使用效益。作为一名预算管理人员，既要严格执行预算管理制度，又要围绕并服务于部门（单位）发展目标；既要贯彻落实领导指示精神，又要协调项目管理人员，尽力做到全面科学的项目预算管理，但在具体实践中常常会面对诸如“预算编制要注重科学性、准确性，并严格执行和监督执纪”，“申请预算资金要加一定的‘保险’，钱多了可以结转，钱少了会误事”等等，“鱼与熊掌”式的选择困境。从实践中的困扰出发，在理论与认识层面进行认真的探讨，对于改进我们的项目预算管理工作具有很大的现实意义。
1 实践的困扰
行政事业单位项目预算资金主要来源为财政补助收入和事业收入，若从公共预算收支两条线的角度来看则均来源于财政收入的再分配。为了把事儿能尽可能说明白，本文暂且将项目分为两类，一类是基建类项目，另一类是非基建类项目。这两类项目的主要区别在于，基建类项目遵循统一的基本建设程序，从立项申请、可行性研究、初步设计都要进行较为严格的项目评审和审批，项目的总投资是明确的，所需资金一般全部来源于财政补助收入，投资控制一般以批准的初步设计概算为依据，项目审批部门为各级发展改革部门。非基建类项目一般没有统一的项目审批程序，项目各环节的评审和审批也没有统一的规定和要求，项目总投资有时并不十分明确，所需资金往往不全来源于财政补助收人，投资控制多以年度预算为依据，项目审批部门为各级财政部门。
1.1 基建类项目
1.1.1 困扰一：总投资明确，但年度预算不清楚，往往出现“拍脑袋”的情况
基建类项目工程量、劳动定额、价格及费用标准相对明确，项目定义较为清晰。初步设计概算批准后，项目总投资、分项构成及投资是明确的，准确性也较高。但实践中由于项目施工进度安排主要在施工图设计阶段解决，因此，初步设计批准后难以立即准确测算工程进度和年度资金需求，申请年度预算不清楚，往往靠“拍脑袋”来确定，由于担心资金申请少了可能延误项目进度甚至停工，普遍存在“高估”“多要”的现象，结果导致年度预算执行情况不理想，影响财政资金使用效益。
1.1.2 困扰二：预算管理人员不参与项目管理，难以开展真正意义上的项目预算管理
在部门预算中一般仅反映某一项目的年度总预算，而在项目管理实际中，项目由若干分项构成，某一分项的调整都会直接导致年度预算和项目总投资的变化，但由于部门（单位）内设机构职能划分、专业知识能力所限等因素，预算管理人员一般并不参与项目管理过程，也不参与项目分项内容、投资调整的审核把关，所谓的项目预算管理往往停留在预算执行进度的定期统计、检查方面。这种情况，一方面可能导致项目投资的失控，另一方面也可能出现总投资变化不大，而分项构成已经与原来的初步设计大相径庭的情况，为年度决算和项目决算带来诸多困难。
1.2 非基建类项目
1.2.1 困扰三：为了尽可能申请财政补助资金，人为将项目按年度切割
非基建类项目财政补助资金由财政部门负责审批，一般按照年度预算编制审批流程和时间节点进行。有些项目原本就是跨年度项目，但为了尽可能的申请财政补助资金，避免同一个项目“今年给了钱，明年就不给了”的情况，往往会人为地将一个整体项目按照年度切割成若干个小项目，年年换着法子要钱。这种情况往往会造成一个完整项目无法有效衔接，预算资金一般4月份左右到位，要求当年使用完，这样一来，就算第二年项目预算能够获批并及时下达，中间也有4个多月的空档期。如果第二年该项目预算未获批准，项目就得停摆一年多。
1.2.2 困扰四：为了防止“砍一刀”，人为放大项目预算
由于非基建类项目所需资金来源除了财政补助收入以外，还有事业收入，且财政补助收入可以为零，因此，为了尽可能多地争取财政补助收入，防止所申请的财政补助资金被“砍一刀”，就有可能出现人为放大项目预算，预留被砍空间的情况，这种情况到了年底，又往往可能出现反过来为钱花不出去而发愁的情况。
2 原因的探讨
针对以上项目预算管理工作实践中的种种困扰，从理论层面进行一些思考，从国际比较中进行一些借鉴，能为改进我们的相关工作带来一些有益的启示。
2.1 项目管理和预算管理 项目预算管理涉及项目管理、预算管理、全面预算管理等概念，人类的管理实践与理论发展到今天，对于这些概念也存在着基于不同视角的众多定义，可谓百花齐放、百家争鸣。比如，关于项目管理，美国项目管理协会（PMI）颁布的“项目管理知识体系指南”（2012年第五版）中对项目管理的定义为“项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。”我国梁世连教授认为项目管理是“为使项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划，组织与指挥，控制与协调，教育与激励等一系列工作的总称。”丛培经教授认为项目管理是“为使项目取得成功（实现所要求的质量，所规定的时限，所批准的费用预算），所进行的全过程、全面的策划、组织、控制、协调与监督。”关于预算管理，美国管理学家Floyd H.Roland认为预算管理是“由目标设定的，事前激发管理者表达成预算的意愿，而与实际比较来作为评价的方法。”我国汤谷良教授认为“预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相应利益分配来实现的内部管理与控制机制。包括编制预算、执行预算和考核评价等环节。”财政部《关于企业实施财务预算管理的指导意见》（[2002] 102号）中指出，“预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。”
上面例举的项目管理和预算管理的定义虽然具有一定的代表性，但也只是花丛一朵，诸家一言。但透过各种学派流派的文字迷雾，我们不难发现，项目管理与预算管理两个概念、两项活动之间有着十分密切的联系，它们既有共同的指向也有所区别。
共同的指向主要包括，一是都是为战略目标而服务的。“以满足项目的要求”，“完成既定的经营目标”。二是都属于管理活动范畴，遵循管理学基本原理。管理的四大或五大基本职能，系统原理、人本原理等管理原理，全过程管理、全员管理等理念和管理方法都适用。三是管理的主要对象都是各种资源（或要素）及其配置关系。但两者的视角和侧重点有所不同，项目管理强调各种技能、知识和工具的综合运用，预算管理则强调将预算这种工具运用到管理全过程。从这个意义上讲，预算管理是项目管理的手段之一。项目管理还包括项目质量、进度、安全、风险等内容，涵盖的范围要大于预算管理，从这个角度看，项目管理包含预算管理的内容。
通过以上分析，我们至少可以得到一点启示，项目管理和预算管理都是为组织的战略目标服务的管理活动，遵循管理学的基本原理，虽然从理论上可以自成体系，但在管理实践中两者密切相关，无法也不能将两者泾渭分明的硬性割裂。
2.2 国外政府科技计划项目预算管理的借鉴
科技计划项目是国外政府财政资助的重要领域，具有大型复杂、高风险、多目标和分散化等的特殊性，由于政治、经济、社会、文化背景等环境存在差异，不同国家（或地区）的科技项目预算管理制度存在一定的差异。
2.2.1 美国
美国是世界头号科技大国和强国，其将国家实验室、工业公司和大学科研机构等力量纳入国家科技管理的轨道，是一个规模庞大、功能多元、结构复杂的系统工程。美国政府的项目预算管理强调公开性，包括国防项目在内很多项目采取政府购买服务，向全社会公开招标。各类项目的立项、预算、执行、评估自成体系，但必须经过国会批准后纳入年度财政预算，通过报告、听证、审计和否决等形式确保法制化、程序化贯穿于决策、执行和监督全过程。国会虽然决定的是预算，但说服国会拨款，首先必须讲清楚项目为什么上，收益和效果在那里，也就是项目的可行性、必要性。在管理上也不是仅仅针对资金，而是实行项目全生命周期管理模式，不仅有项目立项评审和验收，还会根据项目特点实行阶段性、节点性或里程碑式的中期检查和评估，从质量、进度、财务等方面跟踪控制，保证总目标下的分解目标得以实现。评估结果直接影响到下一年的该项目以及项目承担单位预算安排。
2.2.2 日本
日本的科技项目管理主要采用“官民分立”和“部门分管”的管理体制，其科技计划项目多是以项目承担单位自行管理为主，但非常重视项目经费的预算管理和监督，对项目承担单位的信用评价在科技计划项目的预算管理中也占有十分重要的地位，政府经费资助以项目的阶段性成果报告作为评价的主要依据，对项目承担单位的信用评价直接影响到未来政府经费的资助额度。项目一旦确定，须严格按计划和预算执行，执行过程中除政府开展的定期检查和评价外，还设有专门的国家审计员制度。目前，在坚持信用评价的基础上，也在引入竞争机制。
2.2.3 德国
德国的科技项目管理主要采用联邦分权制，政府主要负责宏观控制，建立了一整套以财政预算资助为导向，通过指标体系评价的完整项目审批制度：政府提出研究方向和框架，项目单位委托中介咨询机构帮助筹划申报方案，政府委托评估机构进行审查、评估，筛选方案，政府组织专家委员会评估审批。科学委员会作为政府科技政策咨询机构，由政府代表和总统指定的科学家组成。经费预算等由政府教研部具体负责制定，以保证科技项目的决策、执行和监督三方相互独立。
通过以上管中窥豹式的借鉴，我们仍然可以得到一些启示。如：项目全生命周期管理，虽然政府审批最终都归结到财政预算，或者说政府手中的指挥棒――把握导向的重要工具――是财政预算，但在管理上，是围绕目标和绩效的，全范围、全过程项目管理，预算管理和项目管理是有机统一的。绩效评价和信用评价，政府有所为，有所不为，给予项目承担单位充分的自行管理空间，但以结果为导向，通过制度安排、指标体系对项目绩效进行全面评价，对项目承担单位的能力作出全面评估。另一方面，对承担单位的职业操守等（预算编制执行过程是否存在弄虚作假）做出信用评价。这些评价结果都作为今后预算安排的重要依据，也决定着项目承担单位的命运。公开、竞争、择优，“阳光是最好的防腐剂”，用纳税人的钱，就应该让纳税人知道你干什么，干了什么。通过竞争、择优，以更少的投入获得更大的财政资金效益，也能够更广泛的汇集智慧、凝聚共识。
2.3 困扰产生的原因
透过以上这些启示再来看待前文提到的实践中种种困扰，便不难找到一些探讨困扰产生原因的方向。
2.3.1 横向看，部门职责和权力可能某种程度影响或导致了项目管理和预算管理的割裂 无论是基建类项目、非基建类项目的形成，还是管项目为主和管预算为主的制度和流程，在其背后，或多或少与相关部门（管项目审批和管财政预算的部门或者单位中的内设机构）的职责分工有关，虽然这种各管一段、各把一摊的组织结构和直线式职能安排并非是天然对立无法协调统一的，但如果两部门在协调上存在问题，或者难以围绕统一目标及时有效协调，甚至在许多制度和流程上出现了“盲区”、“战场”，本身无可厚非的履职不越位、不缺位却可能产生错位效果，导致项目管理与预算管理的割裂，目标和效果的偏离。
2.3.2 纵向看，项目承担单位与审批部门的博弈可能某种程度影响或放大了项目管理和预算管理的割裂程度
项目和预算申请、审批过程，某种程度上是项目承担单位与审批单位的博弈过程。博弈本身并不必然导致对立、放大裂痕、降低效率，运用得好，博弈可以成为完善计划、降低成本、提高绩效的有效手段。但如果博弈双方并非一致地围绕项目实施预期目标和最佳效果，而是你想事、我想钱，你想干多好、我想干多少，等等，就会影响乃至进一步放大项目管理和预算管理的割裂程度，使这种博弈成为钻营取巧的功利场，甚至是权力寻租的交易处，导致预期目标和实施效果的南辕北辙、背道而驰。
3 相关建议
3.1 从转变政府职能的角度看
建议进一步转变管理理念、职能和方式，逐步从以审批为核心的管理转向以目标与绩效为核心的管理。简化审批程序，淡化行政管理，突出问题导向和结果导向，强化监督评价。管理理论与实践都可以证明，不同类型的项目由不同部门负责管理，或者不同部门分别履行不同的行政许可权力，并不一定造成管理低效或无效，关键是财政资金投准方向、发挥效益，围绕一致的目标和效果开展管理活动，并充分发挥社会中介机构和专家智库的作用，加强项目管理事前、事中、事后全过程监管，使项目管理和预算管理有机统一。
3.2 从落实主体责任的角度看
建议进一步突出项目承担单位的主体责任和作用，按照权责匹配的原则，给予其自行管理的充分空间，同时赋予其更大责任。从某种程度上讲， “千根线，一根针”，无论横向如何分割，纵向如何博弈，最终项目承担单位是项目管理活动的实施者，也是责任主体，目标和效果的统一也要靠项目承担单位来落实和实现。因此，要给予其更大的自行管理空间，并通过合理的制度安排，有效引导和激励，使其部门（或单位）利益与国家利益有机统一，项目管理目标、行为和效果协调一致。同时，强化监督和责任追究，通过引入信用评价、第三方审计等新手段，加大执纪问责力度，强化承担单位的主体责任。
3.3 从管理理念和方法看
建议解放思想、与时俱进、博采众长、拿来主义、融会贯通地运用好各种先进的管理理念、技术和方法。从某种程度上讲，项目管理、预算管理都是实现组织战略目标的工具和手段，都曾经是管理创新的重要实践。当今时代，科技进步日新月异，信息化浪潮方兴未艾，互联网+、云计算、大数据等又扑面而来，并可能对管理活动的理论与实践产生颠覆性的影响。因此，应该始终以一种积极主动、开放包容的心态，迎接管理理念、技术和方法的创新成果，将这些新成果适时应用到项目预算管理实践工作中。
3.4 关于改进当前工作的具体建议
一是进一步理顺预算管理权责。更好地发挥各部门和所属单位的预算编制和执行主体作用，强化各部门和单位对预算编制和执行的责任。
二是明确项目投入责任。建议审批部门更加注重项目必要性和效果，分清中央和地方政府事权和财政投入责任，该哪一级政府投资坚决投入，改变“拦腰砍一刀，相互凑一凑”的状况。
三是项目承担单位建立较为统一的项目评审制度。无论是基建类项目还是非基建类项目，无论项目审批部门的要求如何，项目承担单位自身都应建立一套较为统一的项目评审制度，以实现项目管理的统一性。可参照基本建设程序建立。
四是编制好项目预算三年规划。落实好财政部要求，对所有项目编制三年期滚动规划，使项目进度控制和预算年度安排有机结合起来，逐步实现项目全生命周期管理。同时，实事求是的进行年中预算调整，既盘活财政资金存量，又用好财政资金增量，提高项目建设效率。
关键词：国际合作；科研经费；监管
一、引言
党的十的召开，强调要有全球的眼光又创新的意识，在新时期我们必须加强科技创新，只有加强科技创新国际化，才能不断提升科技创新能力和水平。随着经济全球化发展，各国间的科技合作不断加强，需要各国共同面对的重大科技问题不断增加，对于重大科研项目，个国家之间的合作实在不行。并且者已经成为促进重大项目发展的的重要环节。
当前,随着国际科研项目的不断增加，各国都开始重视在科研项目中对经费的监管，一方面国家对科研项目资金的投入不断增加,另一方面对资金使用的管理也提上日程，管好用好科技研究经费，使之能够发挥最大的经济和社会效益，是世界各个国家都在积极探索并寻求的一种管理方法。如何有效利用科技经费，推动科技项目顺利开展及科技进步，如何有效实施科技经费的监管，实现经济效用最大化原则，不仅具有重要理论价值更具有重要现实意义。从以上的分析和认识出发，本文对国际合作科研项目经费管理的若干问题展开思考。
二、国际合作科研经费管理的现状
（一）在预算编制、执行和决算的组织模式中组织模式不够合理
国际合作科研项目采取预算管理，但是预算编制的方法不太科学，项目负责人并不是采取科学合理的计算而是基本凭借个人的经验判断，因此没有科学合理的计算依据，这样编制的预算随意性强不太科学。再者就是在预算编制过程中，对项目的分析不仔细，对需要的经费的估计不合理，编制的预算并不是按照实际情况，因此，在预算的执行过程中造成效益低下。在预算执行过程中同时受各合作国的法律限制，预算执行缓慢，科研人员对此并没有足够的认识。随意改变经费用途、与财务人员缺乏交流、财务人员对预算执行没有做定期分析等使得执行中出现的偏差得不到及时处理，直接导致科研经费使用效益不高，建立经费监控与跟踪调整机制更是无从谈起。此外，如果项目经费超过了预算那么超过的部分由研究所自己承担，科研算得经济压力不断增加，对经费的预算不能执行下去，随着项目的不断发展，在项目后期会收到罚款或调减经费的影响，甚至在最后可能不能完成科研任务，对研究所造成了很坏的影响。
（1）项目申请人对费预算方案进行评估，但是评估的合理性受到质疑。科技经费事前控制的关键环节有三个分别是经费预算的编制、评估与评审。在立项是进行评审，各领域专家形成讨论小组，小组成员主要对申报项目的未来预期成果，即项目的理论与实践价值、特色和创新点、研究基础和人员构成等进行客观、公平地评价，而对经费预算方案，在审核其合理性时不够重视，也没有用科学严谨的方法进行定量的计算更。
（2）在对科技项目进行预算管理是，管理并不严格。在经费支出方面，开支所占比重较大的并不是实验室支出而是招待费、管理费、劳务费、办公用品、电话费等。很明显结构不够合理。
（3）在项目经费预算绩效方面，审计工作还没有开展。当前，由项目申请人所在单位负责科研经费的管理并且监督财务。对项目管理单位的财务实行再监督的是政府科技管理部门和其他经费提供者，这些监督主要是进行事后审计。但绩效审计仍然处于初期，审计还是主要以会计报表审计、合规性审计为目的。
（二）外汇资金管理受相关国家制度和自身运营结构的限制
我国是外汇资金管理相当严格的国家，经常性项目外汇结算账户实行限额管理，国际合作外汇资金使用和管理可谓困难重重,这主要来自两个方面,一个是国家政策的限制, 目前在具体管理上,是多头管理（国税局、地税局、国家外汇管理局、银行）, 而且管理的内容也重叠， 审批的程序相对比较复杂, 时效性也差。另一个就是单位内部财务相关的财务管理制度达不到跨国监管的要求,无法使外汇资金管理达到最优状态。
（三）海外研发基地管理缺乏相配套的制度
国际合作科研项目是科研发展的一个重要方向，因此应该积极呼吁国家出台相应政策，支持海外研究基地的建设。例如：是否可以用财政资金以研究所的名义租用或者购买海外研发基地的土地；是否可以在研发基地做基本建设；租用国外实验室能否对其进行改造维修；建成之后，科研资金汇入海外研究基地如何使用管理；长期驻守海外基地人员的补助如何解决；同时还要规范其技术研发和技术交易行为，保护知识产权，确保研发成果顺利地交易、转化及应用，维护研发服务基地有秩序、高效地运行等等。
（四）科研活动形成固定资产缺乏相应管理制度
为保障国际科技合作科研项目的顺利实施，科研项目组根据科研项目的需求，通常在野外设置有各类观测站点，购置有各种设备仪器，建设有房屋等，由此形成了一定的固定资产也需按国内固定资产管理。但在我国对科研项目形成的固定资产缺乏相应的管理制度，反映在这类固定资产每年需要做资产清查，在国外无法实现；资产毁损不可能运回国，资产残值无法收回等问题。这些问题的存在随着国际合作项目的增多已日益凸显。
三、国际合作项目科研经费监管的对策建议
（一）建立独立的管理机构，使财务管理体系更加完善
目前对于国际合作科研项目, 尤其是对于那些需要多国共同投资的合作项目, 其组织管理越来越倾向公司化的管理, 强调专业化的管理，而且极其注重财务控制上的作用, 把财务控制作为最主要的控制手段。
在国际合作科研项目中，要想使财务管理职能发挥得更好，必须有组织体系作保障, 对于各成员国的关系，也可以通过这个组织体系进行协调，在项目中的财务内部管理能够进行有效的控制。在多国共同合作的科研项目中一般都设有独立、专业的项目管理机构, 如CERN就是欧洲一系列原子能项目的管理机构。因为是很多国家共同合作的项目，所以对于这些项目管理机构，他们都具有国际组织性质, 并享有国际豁免权, 在科研项目实施所在国以独立法人组织的身份开展工作。在这种情况下，项目投资主体与管理主体相分离。控制实施项目的最有效的手段是财务管理，它在项目管理中起着非常重要的重要作用。
（一）设计完善的国际合作科研项目财务管理组织体系
对于国际合作科技项目的投资者和项目的管理机构来说，对项目的财务管理都很重视，设计完善的财务管理组织体系势在必行,在职能分工和运行机制上将组织体系和项目的其他管理机构紧密结合,为其职能的顺利实施提供了有效保障。在科研项目的组织管理的整个管理过程中, 项目管理机构的财务管理工作由理事会总干事（海外办事处主任）全面负责, 理事会总干事是项目管理机构的最高决策机构并且也是财务事项的最终决策者,而且理事会下，为了支持财务决策经常设立独立的财务委员会( 管理委员会), 并且指导管理机构的财务管理工作。国际科研项目的组织管理结构及职能设置有效地保证项目财务管理职能的发挥。成员国大会的职责与股份公司的股东大会的职责极其相似, 而理事会与董事会相似, DG 的职能类似于总经理, 财务管理委员会的职责类似于与财务总监。通过这种治理结构,在国际合作科研项目管理的各个阶段财务管理的只能都能很好的发挥。
（二）加强对海外项目管理中心的管理与监控
为了降低项目资金风险，必须有效地控制项目资金的回收和使用情况，使项目有充分、流畅的资金作保障。加快建立海外项目银行账户与国内研究所账联动反应，时刻记录资金变动情况的资金管理模式，使得科研所集中管理以达到降低资金风险的目的。这种资金管理模式必须要有电子银行系统的支持，否则无法实现。需要使逐笔办理的业务变成集约化的业务和流程，从而实现资金统一运营和集中管理。在财务管理上，预算管理来对项目的实施更受注重,对项目的营运管理层形成有效的制约。
（三）完善海外项目资金监控与管理
针对国际合作项目的实际管理中遇到的问题制定法律法规，明确经费的支出范围、组织管理。借鉴国外先进的海外资金管理的经验，学习相关法律知识，制定海外资金管理的规章制度，规范海外资金的管理。
项目负责人不仅要加强资金的宏观监控还要加强资金的微观控制。加强对项目资金计划的编制、项目资金使用的监控。在境外设立账户时应该符合国内法律法规，尽量避免风险的发生，国内研究院要加强对海外账户的监控。国外资金要实行统一结算以便国内研究院管理。在设置固定资产时要考虑资产使用寿命以及海外项目的年限。对于重大事项要坚持报告制度，比如大笔资金的使用等。
参考文献：
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在实施科技管理信息系统之前，城郊煤矿已建立了一套的科技创新体系，及科技创新运行和激励机制，但在科技管理中仍然存在一些问题：一是科技项目申报不能实现动态管理；二是创新成果的验收及收购过程不透明，审批进度存在“黑箱”，收购的创新成果不能及时得到共享；三是申报材料管理难度大。因此，急需建立系统化、规范化、科学化和信息化的科技管理系统，通过科技管理平台，建立规范的科技管理工作流程，激励更多的技术型人才参与科技创新和技术改造，真正实现科技兴矿，科技增效。煤矿科技管理信息化，是以煤矿各项科技管理制度为依据，运用各种技术、经济和组织措施，对科技项目的计划申报、过程管理、成果验收、收购及总结等实行全过程管理，分为前期管理和运行管理两个阶段。研究开发科技管理信息系统的基本任务，就是通过结合信息技术和管理技术，利用计算机辅助科技管理人员的工作，提高管理效率和工作效率；通过工作流引擎、信息流引擎、报表引擎、搜索引擎，建立以业务流程管理与知识管理为核心的工作平台，提高科技市场运行水平，提高煤矿核心竞争力水平。
2煤矿科技管理信息化功能模块分析
科技管理信息系统根据城郊煤矿目前科技管理模式，提供涉及各个环节、各个阶段、分类有序的资料管理。建立科技项目档案管理库，动态跟踪项目进展情况；建立科技成果库、人才库、数据字典；建立科技项目资源管理中心，提供培训学习资料下载，实现科技创新成果适时更新。科技管理信息系统采用业界领先的具有世界先进水平的协同平台技术，按照国际化软件标准开发，提供全面的虚拟社区服务系统。具体功能模块包括：科技项目管理，科技市场运作管理，优秀论文管理，专利管理，QC成果管理，建议征集管理，创新人才管理，制度文件库管理及信息中心管理。
2.1科技项目管理模块
科技项目管理模块主要针对科技计划项目的综合管理。
1）科技计划项目管理。对河南煤化集团永煤公司（以下简称“永煤公司”）下达的科技计划项目进行管理，针对科技项目的流程制定流程管理，并在项目进行的相应流程中，按照集团公司相关的文件规定，提醒项目相关人员提交相应的文件资料和填写相关的项目记录，形成完整的项目流程闭环管理。同时建立矿级科技计划项目库，为提取有价值的计划项目提供基础。
2）招标项目管理。对永煤公司下达的科技招标项目进行管理，针对科技项目的流程制定流程管理，并在项目进行的相应流程中，按照永煤公司相关的文件规定提醒项目相关人员提交项目阶段对应的文件资料和填写相关的项目记录，形成完整的项目流程闭环管理，建立矿级招标项目库以及投标单位信息数据库。
3）项目合同管理。建立项目实施、项目流程管理，确保所有科技项目都签订技术合同，提供合同到期付款提醒等功能以及自动下发通知功能。科学办理技术合同认证登记，变更和注销登记。
4）项目实施管理。科技管理部门可对项目执行情况跟踪检查，监督科技经费使用情况，协调解决遇到的问题。
5）项目经费管理。针对已立项的科技项目建立项目经费申请和使用台账等记录流程，并提供账目查询统计功能。
6）项目成果管理。建立科技项目成果验收标准，提供项目验收评议报告和验收依据，根据评定结果划分等级，并列入煤矿科技项目成果，建立科技项目成果库，查询汇总统计季度、年度科技成果情况。对已完成的科技项目的应用成果执行跟踪管理，对科技项目的专利申请、版权申请、表彰奖励等的记录。
7）项目档案管理。依据科技项目管理流程，为每个项目建立档案，包括项目的计划或招标、项目技术合同、项目实施、项目经费决算、验收报告以及成果收购奖励等，根据不同权限划分查看项目。
2.2科技市场运作管理模块
1）科技成果申报管理模块。根据永煤公司对科技项目市场化运作的相关规定，建立科技项目市场运作管理流程。按类进行科技成果的申报，提供申报条件、范围、标准，对申报情况进行登记，并提供申报成果的查询、统计功能。
2）科技成果验收管理模块。根据成果申报流程处理结果生成验收证书，并提供验收成果的查询、统计功能。
3）科技成果收购管理模块。根据永煤公司对科技项目市场化运作的相关规定，建立科技项目市场运作管理流程。按类进行科技成果的收购，提供收购条件、范围、标准，对收购奖励进行登记，并提供收购成果的查询、统计功能。
4）科技成果管理模块。依据尊重产权原则，对科技成果执行奖罚措施。针对违反国家法律、法规或危害公司利益行为，按照集团公司对处罚、处分规定给予相关管理流程。
2.3优秀论文模块
科技管理信息系统对城郊煤矿全矿优秀论文进行建档管理，建档内容主要有：论文名称、作者、期刊名称、刊号、发表时间、技术密级、论文附件等，并提供优秀论文的查询、统计功能。
2.4专利管理模块
科技管理信息系统对全矿专利情况进行建档管理，主要内容有：专利名称、专利类别、专利类型、发明人、附件等，并提供专利的查询、统计功能。
2.5QC小组管理模块
1）QC小组组建。在系统中建立QC活动小组，登记小组的基础资料，并从系统成员中选择加入到该QC小组中，并进行申报审核。2）QC活动管理。记录QC小组的活动日志，及在课题调研过程中的各种档案资料，方便对QC小组进行管理以及研究成果的跟踪保存。动态跟踪小组活动，定期扫描不积极参与小组活动的成员。3）QC成果管理。对已完成发表的QC活动成果进行管理提供查询功能。对QC活动中的活动小组和个人获得的表彰奖励进行登记、查询管理。
2.6建议征集管理模块
科技管理信息系统对全矿合理化建议进行管理，内容有建议人、建议人职称、建议内容密级、附件等，并提供合理化建议的登记、查询服务。
2.7创新人才管理模块
1）人才库管理。人才库的管理分3部分：新建人员信息、删除人员信息和导出人员信息。2）人才网络拓扑。创新网络拓扑分4级结构：网络拓扑顶层、分管矿领导、单位、人员（技术骨干或技术骨干、技术人才）；人才库能够自动生产拓扑或可上传拓扑图生成技术创新网络拓扑页面（即上传拓扑后自动在右栏显示）。3）人才培训管理。培训管理分4部分：培训计划、培训列表、培训报告、报告列表。4）人才创新管理。创新管理分3部分：创新计划、创新报告和创新活动记录（创新计划表、创新报告表）。
2.8制度文件库管理模块
1）目录管理：提供给管理用户，为科技项目管理上传的相关管理文件建立管理目录，方便用户对文件的梳理和查找。2）文件上传：在相应的文件目录中上传相应主题的文件资料，后其他所有人员均可浏览。3）文件查询：以文件名称快速模糊查询保存在系统中的文件资料，方便用户在众多的文件资料中找到所需的文档。
2.9信息中心管理模块
科技管理信息系统提供管理人员在系统中系统公告，公告的类型可由管理人员自由创建，在的公告信息标题前列出公告类型。
3科技管理信息化实施成效
城郊煤矿科技管理信息化，通过网络管理方式实现了科技项目管理的规范化、科学化、市场化，从项目跟踪管理上实现任务追踪，从资金配置上实现了优先支持，实施意义重大。
1）规范了科技管理工作，提高了科技管理效率。通过科技管理信息化，城郊煤矿建立了对科技项目的申请、审批、执行、验收、推广的一体化流程管理，同时通过该系统动态监控各项科研项目的开展进度，实现了对科研成果的数字化管理，规范了煤矿科技管理工作。通过开发高速数据搜索引擎，能协助用户在最短的时间内在系统中查找到所需要的数据和文件，通过建立灵活的系统用户权限管理引擎，方便在日常的系统使用操作过程中分配系统的应用权限，提高了科技管理效率。
2）避免信息重复记录，减少了工作量。一方面通过原始数据共享使科技管理部门和其他各部门之间传递的信息可以互相引用、互相参考，不再重复劳作，减轻了工作人员的工作量，也使得数据之间的关系得以体现；另一方面，通过该系统，城郊煤矿建立了科研项目档案库，便于及时对项目进行积累和整合，排除了成果的重复建设和收购，从而提高企业的创新能力。
3）实现信息资源共享，增加了企业效益。科技管理信息系统提供了一个开放平台，有效实现信息传输自动化、信息获取快速化，突破由于部门的划分和工作模式造成的限制，使每一部分的数据成为有控制的共享，部门不再是信息“孤岛”，使数据得到充分利用。同时利用便利的网络系统，收集相关需要技术创新的信息及将国内外解决此类问题的信息提供给更多专业人才，提高技术创新的质量和科研团队的能力，激励更多技术型人才参与科技创新和技术改造，提高生产力，解决实际生产问题。通过实现信息共享与管理，做到信息及时掌握，合理服务创收，实现真正的科技增效。2011年，通过科技管理信息化城郊煤矿创造经济效益达1000万元。
关键词：政府投资项目；前期工作；现状；对策建议
1 引言
一般来讲，政府投资项目就是使用“财政性基本建设资金”投资建设的工程项目。目前，对政府投资项目的定义有很多，虽然不同的政府部门、学术界在具体描述上不同，但它们所指的涵义和界定的范围是基本一致的。具体来讲，政府投资项目可以定义为为了适应和推动国民经济或区域经济的发展，为了满足社会的文化、生活需要，以及出于政治、国防等因素的考虑，由政府通过财政投资，发行国债或地方财政债券，向证券市场或资本市场融资，利用外国政府赠款，国家财政担保的国内外金融组织贷款以及行政事业性收入等方式独资或合资兴建的固定资产投资工程。经济社会快速发展的今天，政府投资发挥了重要的基础和杠杆作用。随着城市建设规模和政府投资规模的不断扩大，如何让政府投资效益最大化，是政府投资项目管理工作首要解决的问题。本文所要探讨的政府投资项目前期管理工作，主要包括项目建议书、可行性研究报告的编制和审批，以及初步设计图纸的技术性、经济性等指标的审批论证等。前期工作决定了政府投资的方向和项目建设的标准，是整个政府投资项目建设中的重要环节。
2 政府投资项目前期工作现状分析
（1）对项目前期工作总体重视不够。一些建设单位对前期工作的重要性认识不足，认为这部分工作尚未落实到图纸，只是策划与构想。因此，在项目前期工作中，尤其是编制项目建议书和可行性研究报告时缺乏认真的态度，从而造成项目在决策阶段只是流于形式，直接影响到项目下一步的正常开展。
（2）项目建议书和可行性研究报告编制粗糙。项目建议书和可行性研究报告普遍存在编制依据不足和内容缺失的问题，编制人员对项目建设规模缺乏深入的论述，对项目的建设工程方案缺少分析比较等。这些问题的出现使得在下阶段初步设计编制时，项目建议书和可行性研究报告的控制性丧失，从而给项目概预算编制工作埋下隐患。
（3）项目超投资现象严重。项目前期勘察工作的不细致导致勘察成果不能满足施工图设计要求，项目概算缺项漏项的现象时有发生。例如市政道路、桥梁工程初步设计中，没有充分考虑综合管线工程、地基情况等。也存在一些项目单位故意压低概算，待开工后再进行报批，追加项目的投资。更有甚者，项目根本没有进行概算，直接采用投资估算数。上述情况常常导致项目实际总投资超出估算控制。
3 加强政府投资项目前期工作管理的对策
结合以上政府投资项目前期工作现状情况分析，为提高政府投资项目前期工作的水平和质量，建议采取以下几方面的对策：
3.1 提高对项目前期工作重要性的认识
项目前期工作是项目基本建设的重要环节。为保证政府投资项目决策的正确性和项目实施方案的合理性与可行性，努力使有限的财政资金发挥最大的效益，必须做好决策前主要工作。一方面要提高咨询机构、设计单位对前期工作的认识，督促提升前期策划研究、设计工作的质量；另一方要提高相关管理部门对前期决策工作的重视，树立前期决策工作质量直接影响项目投资效益的观念。
3.2 注重标准规范研究为项目前期工作提供依据
项目前期工作的开展应依据国家和地方制定的政府投资相关行业、产业的建设标准及设计规范，结合本地区、本部门实际和发展需要，严格执行规定的建设标准及规范，合理确定工程建设规模和建设标准。作为政府投资项目前期工作的管理部门应在规范、完善现行相关标准的基础上，研究与本地经济社会发展状况相适应的建设标准，建立、完善相关的评价指标体系（量化指标和定性指标），借鉴国外成功经验和评价方法，尽量使之量化，便于最终进行货币量化经济分析，使审查评价方法科学化。
3.3加强评审工作为项目投资控制打好基础
要做好项目投资控制工作需从项目策划、项目建议书、可行性研究报告各个阶段的评审工作做起，即从项目前期策划、立项和可行性研究开始，通过论证、评审项目产业与地方经济发展规划的关联性，通过资源、市场的供需分析预测，确定项目建设规模、建设内容的合理性，通过产品、技术、工艺、生产、原料、设备、工程、建筑等建设方案的比选、优化，确定项目建设方案的可行性。评审工作还应结合前期各个阶段项目建设的外部条件（国家宏观政策和项目实施建设条件），只有这样才能真正做好项目投资控制工作。
3.4 建立科学管理程序为项目决策提供有力保障
项目前期工作管理程序包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计概算评审程序、审批程序、公示程序等， 使决策者按照法定程序决策， 为科学决策、民主决策、合理决策提供保证。以美国为例， 政府投资决策程序非常严格， 使用单位和预算部门， 财政部， 国会等都要参与决策， 财政部和议会要对决策行为进行严格的审查。2015年1月1日开始施行的《深圳经济特区政府投资项目管理条例》也对项目的评审程序、公示程序作了明确的条文规定。通过决策程序的法制化， 建立严格的项目前期工作管理制度， 使相关部门在决策过程的每个环节都有法可依， 才能保证项目决策的科学性。
4 结束语
政府投资项目是我国社会经济发展的重要组成部分，政府投资的行业方向和项目建设往往受到社会的广泛关注，政府投资项目的前期工作往往会提前给公众释放着经济发展方向的信号，决策的失误将会造成极大的社会影响。因此，加强政府投资项目前期工作管理显得尤为重要。提高对政府投资项目前期工作的认识，建立完善的项目前期工作管理制度和科学合理的项目建议标准，不仅能有效推进项目前期工作的效率，提高项目投资效益，而且对促进政府投资的引领作用，公共资源的合理配置具有重要意义。
参考文献
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