发布时间：2023-06-29 16:31:40
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业科学管理体系样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
正方：
如果把企业比作大象，绩效管理就是能使大象起舞的工具。近年来，国内很多大中型企业先后建立了绩效管理制度，但在管理实践中，和许多管理工具一样，企业绩效管理也面临着众多难题，我们通常看到的是这种景象：企业花费大量精力，设计了若干绩效考核的制度与流程，然而在考核开始到结束的过程中，从干部到员工的感觉都是 “茫、盲、忙”，绩效考核长期流于形式，工作的成效并没有得到多大改观，反而因为绩效考核增加了很多工作量，更有不少管理人员对绩效考核的作用产生了怀疑。究其原因，一方面是部分管理人员的认识上存在误区，认为绩效管理就是绩效考核，另一方面是企业绩效管理体系存在偏差，管理体系不健全或存在薄弱环节。
一、绩效管理与绩效考核的区别
很多管理者往往只注意到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的掌控。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：每当临近绩效考核的时间，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门主任，各个部门主任则需要在规定的时间填完表格，交回人力资源部。于是管理者们写上一些轻描淡写的考核事项，再填写一个看上去还不错的分数，这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到现实工作之中，至于那些考核事项、考核分数能发挥什么作用，没人再关心，也就不了了之。
绩效管理不只是针对过去做考核，重点要解决“如何能够实现目标？为何部分工作没做好？应该如何改善？如何做得更好？”等问题，强调管理者应该帮助下属分析工作中的不足，并进行绩效改善。因此，绩效考核只是绩效管理体系中的一个环节。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽视了诸如绩效辅导改进等其它更为重要的环节。事实上，单纯地为了评价团队和员工业绩而做绩效考核，管理者和下属就像是“审判者”和“被审判者”，使得双方更关注于绩效考核的分数，而缺少对工作绩效欠佳的分析与反思，甚至部分员工产生埋怨“考核就是扣钱”，绩效考核变成“烫手山芋”，费力不讨好，久而久之，当然大家都不愿意深入推进绩效考核工作，即使上级强制要求做，也是应付了事，绩效考核因此流于形式。
二、建立科学的企业绩效管理体系
企业管理者不仅要完整地认识绩效管理的全过程，转变固有的思维观念，即从绩效考核转变为绩效管理，而且要建立健全科学合理的企业绩效管理体系。通常，一个完善的绩效管理体系包括以下六个方面：
（一）绩效目标体系
管理大师彼得.德鲁克指出，组织中的成员并非有了工作才有目标，而相反是有了目标才能确定组织成员的工作，如果一项工作领域没有目标，这项工作必然被忽视。
因此，企业的任务必须转化为目标，当高层管理者确定了组织目标后，需要对其进行有效分解，转变成部门及岗位的分目标，各级管理者应该根据上级下达的团队工作任务和业绩目标，与员工进行充分沟通，认真分析目标任务特点，按照部门职责和岗位职责，与员工共同分解设定员工绩效指标、制定团队绩效计划，使每一位员工任务清晰，标准明确，认识统一。对于下属不清楚或不确定的目标和指标要及时用“5W法”进行辅导，即Who由谁做、 When在什么时候做、Where在哪里做、Why为什么做、What做什么，避免指标分解下达时产生误解或冲突。
（二）绩效标准体系
指标完成的好坏，需要一个确定的标准来衡量。一般情况下，符合SMART原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时间限制的）的标准比较客观、合理、易于操作。例，“今年利润总额指标完成较好，则对营销部、财务部进行奖励” 的标准不易操作，如果将其改为“今年利润总额指标完成值每超过目标值10%，对营销部加2分，财务部加1分”后则更加量化，更容易操作。
在绩效指标与标准确定后，管理者应与员工签署绩效协议，并指导员工根据绩效协议明确任务目标，制定出合理的绩效计划。通过签订绩效协议可使团队与员工对各自任务目标、工作标准、职责作用和奖惩方式更加清晰明确，体现对员工任务有计划的事前管理，同时也是员工对管理者的一个正式承诺。
（三）绩效辅导体系
管理者应在团队和员工完成绩效目标的过程中，及时了解和掌握本团队与员工完成业绩的工作中遇到的问题与障碍，共同分析原因，总结经验，为员工完成业绩提供有效的支持与帮助，促进与督导员工不断改善和提高业绩。在辅导过程中应注意做到：一是充分信任员工，相信每一个员工都具有自己的优点；二是善于激励员工，相信每一个员工都希望获得上级认可；三是合理使用员工，相信每一个员工都具有智慧与专长；四是懂得培养员工，相信每一个员工都具有可开发的潜力。管理者掌握了科学的方法和技巧，提供的帮助才能不被曲解而富有成效。
（四）绩效考评体系
能否客观、公正地评价员工业绩，直接决定着员工对绩效管理工作是支持还是反对。管理者应根据员工绩效表现，客观全面地从员工业绩、能力、行为和态度等多个方面，定期或不定期地对员工的工作过程和工作结果做出客观评价。根据考评指标的类别的不同，可以把考评方式分为以下两种：
1.考核。即“考量+核算”，是针对量化指标所采用的考评方法。
2.评议。即“评价+议论”，是对难以量化的定性指标所采用的考评方法。
目前，绩效考评的工具有品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型4大类20多种，如目标管理法（MBO）、强制分布法、关键业绩指标法（KPI）、岗位胜任特征指标法（PCI）、平衡计分卡（BSC）、日清日结法（OEC）等，各有不同的特点和优势，适用于不同的考评环境和对象。考评工具没有好坏之分，只有适用与否，管理者在考评工作中应掌握各类工具的特点，有针对性的加以运用，发挥各自的功能。
不管采用哪种考评工具，管理者都要在平时做好员工的绩效记录。区别员工绩效的好坏，单凭主观感觉是不行的，需要有据可查的绩效信息，而只有经过平时细致的收集和记录，才能得到准确可靠的信息，为考评打分提供依据。
（五）绩效沟通体系
绩效沟通（面谈）是双方取得互信的过程，管理者要用恰当的反馈方式，让员工理解考评结果是怎么得出的，依据是什么，接下来才能深入探讨产生不良绩效的原因以及如何改进的问题。在沟通过程中，应灵活运用以下基本技巧：多用开放式问题少用封闭式问题，让员工多说、自己多听；批评对事不对人、表扬对人不对事；采用“三明治”的谈话方式。
（六）结果运用体系
一、关于精细化管理的涵义
“精细”就是细致精密之意。在我国传统的思想文化当中，关于精细的思想可谓源远流长。古人曾讲：天下的难事，必须做到简易；天下的大事，必须做到精细。其它如“千里之堤，溃于蚁穴”的观点，也从另一层面展现了韩非子的精细化观念。就当前而言，精细化管理模式来源于一些发达国家，这种全新的管理是服务质量精细化及社会分工精细化对当代企业管理的必然趋势，它基于常规管理这个基础，且将这个基础引向一种更为深层次的管理模式，它的主要目标就在于将管理所占用的成本及资源进行最大限度的降低。作为一类管理技术与管理理念，精细化的管理强调的是通过规则的细化及系统化，运用数据化、标准化及程序化的手段，确保组织管理不同的单元保持协同、可持续、高效、精确运行。就当前而言，精细化管理模式其最主要的特征就是重效果、重质量、重具体、重过程与细节，追求专注做好一件事情，并在细节上力求最佳、精益求精[1]。
二、加强办公室精细化管理的措施（几点体会或思考）
第一，精细化管理要加强办公室细节落实、增强职工意识（注重细节，增强意识）。
就当前而言，作为一种新型管理模式，精细化管理不仅可以提高各部门管理水平，而且还可以将员工的工作效率、积极性和主动性进行提高。尤其对于复杂的企业办公室来讲，其各类工作具有突发性强、受被动性、事务纷繁复杂等特点，不论是对上接待还是服务领导，不论上传下达还是督办、督查等工作，稍有大意或者疏忽，就极有可能铸成大错，造成企业或者个人损失。在实际的企业工作当中，各企业要适当通过组织全体成员一起探讨、学习精细化的管理工作，认识到实行精细化管理的意义所在，引导和教育广大员工脚踏实地、立足本职，从细节上养成严谨细致、精益求精的工作习惯，确保精细化管理思想深入人心，贯穿每个流程、每个工作环节的始终。如果要想做到这些，那么办公室职工就在增强以下三方面的意识水平：一是增强企业意识。这也是落实办公室工作的重要保证。由于办公室每项工作都极具重要性且头绪很多，特别是对于可以影响全局的工作，更是要做到服务在先、思考在前，将企业责任意识落实到工作当中来，讲效率的同时也要保证质量水平，坚持谁工作、谁负责的责任原则，将各项工作切实落到实处，力争各项工作稳步推进，做到零缺陷、零失误，为企业正常运营提供保障；二是增强办公室职工的精品意识。从办公室工作的情况来看，这是落实工作的根本。企业办公室不论是办事还是办文，都要做到有序、保证条理性、遵守程序，要尽可能将每一个细节、每项工作做到尽善尽美 。简单地说就是办事要达到无可挑剔、会议要举办得圆满、写文要力求达到准确、精练、高效表达办文意图；三是增强办公室工作人员的创新意识。这也是办公室工作最终得以做好的动力所在。办公室工作的全局性决定了广大工作者要从企业大局出发，认真思考每一项工作，不断在工作当中探索灵活多样、行之有效的工作手段及方法，积极适应企业领导的不同的工作作风、思路以及理念，将这种服务内化为一种艺术，真正发挥出领导的助手功能。就企业办公室工作者而言，办公室的工作大多是日常事务性的工作，平凡、简单而单调，许多具体工作都有固定的程序和模式，容易在工作中产生因循守旧的惯性思维，特别在拟写重要材料时，由于平时不注重资料的收集整理，对周围环境变化的观察和思考不够，上级和领导新的思路未能及时准确把握等原因，最终将导致拟写的文章既不能迅速融入企业的经营环境，也无法有效传递管理层的经营理念和思路，也就难以真实反映企业经营管理过程中存在的问题，最终提出的管理措施和手段将失之偏颇乃至谬之千里。为此，在企业的办公室工作中创新意识的树立对工作质量的提升同样发挥着极其重要的作用。只有真正理解本职工作的实质，深入研究工作中遇到的问题和困难，积极主动思考解决的方法，才能充分发挥员工的主观能动性，才能在具体工作中创新思路、创新流程、创新方法，行动的中枢就是思想行动，只有在思想上进行重视，在行动中也才能给予重视，才能通过行动反映思想。提高工作者本身的责任意识，也是当代企业精细化管理当中不可或缺的重要因素，它能确保广大工作者在工作的过程当中思维缜密，不断提高工作效率，保证工作成效。因此，办公室工作人员在工作过程当中，要从基础抓起，关注琐事、小事，从这些锁事、小事做起并做好。从细节上入手，从小处着眼，从精细化上苦下功夫，真正使每个办公室职员认识到精细化管理所带来的良好成效，将精细化的管理方式融入到日常的学习与管理当中，树立起科学的、精细的工作态度，切实落实办公室各项工作有序、稳定、扎实地推进。有些同志难免会觉得自己工作岗位和未能及时因而从思想上忽略了工作的重要性，导致行动过程当中疏忽大意。然而许多人始终没能明白，无论工作者从事什么工作，在哪个工作岗位，都是企业办公室工作当中的一部分。所谓千里之堤，溃于蚁穴正是这个道理，也正说明了小环节其独特的重要性质。（建议删除灰色部分）
第二，将精细化管理模式运用到企业办公室规章制度的制订以及绩效考核当中（规范管理，加强考核）。
现代精细化的管理要求工作人员在工作的整个流程当中都要做到标准化、规范化及精细化。而如果在企业的日常工作过程当中，只是口头上强调要求精细化、具体化，而没有一套严格的、可供参考的奖惩制度及考核方法，没有差与优的区分，不能用量化标准去衡量，也必将使企业的精细化管理无法落到实处，最终只是流于形式。因此，在日常的实际工作流程当中，企业应结合各类办公室工作制定的相关职责要求与工作标准，将其作为对员工本职工作衡量与考核的主要依据，强化绩效考核制度，具体可采取以下几种方式：一是根据岗位职责不同，改变传统重过程轻监督的做法，制订科学的考核模式，奖优罚劣，建立事务全程监督体系；二是遵循可操作性、激励性与科学性原则，实施责任分解制，将各项工作量化、细化，从效果、标准与时间等方面具体化，建立权责统一、分工明确的科学责任体系；三是坚持定性考核与定量考核相结合、分类考核与综合考核相结合，不断提高考核科学性；四是将各类考核同奖评优先、行政问责等方面有机结合，以此使企业办公室工作全面取得实效；五是建立企业办公室工作活动台帐，记录每个员工工作成绩，定期进行工作情况汇报，推广先进的典型。坚持用数据和事实说话，不能单纯凭主观臆断进行评价，确保办公室的每个工作者能能够优质高效、各司其职完成自身所承担的各项任务，实现事事有人管、人人有事做的先进化管理，并在此项基础之上，付之于科学合理的绩效考核，这样既可推动企业各部门实现精细化管理进程，另一方面还能激发广大职工的工作积极性与热情。它的功效主要表现在以下两个方面：一是实行严格的绩效监督体系，可以即时了解各个工作者、各个部门在工作计划进度、工作任务以及规章制度等方面的具体落实情况，这样就有利于工作的评比及表彰，以此来建立合理的激励机制与约束机制，达到严格奖罚、鞭策后进、激励先进之功效；二是实行严格的考核监督休系有利于找差距抓进展。对企业办公室重要工作进展、部署落实进行严格的考核与监督，可以确保各项工作都能够最快的落实与实施。特别对于未能如期完成的工作与启动较慢的工作来讲，严格考核监督体系的实行，利用发现此项工作的问题之处，进而找出差距，以便及时将当前工作方式进行改进，以达到精细化的管理，来促进企业办公室的各项工作稳定实行，为企业实现顺利运营提供有利保障。
关键词 质量管理 制度保证
中图分类号：F127.3(263)
文献标识码：A
ISO质量管理体系至1993年引入国内以来，俨然成了各行各业市场的准入证，大到大型建设项目的招投标入围、小到超市小水果糖的包装，都赫然打出本企业通过ISO9000认证。事实上相当数量的企业ISO9000体系的运行状况并不尽人意，大多数企业运行效率不高。
其实，不管什么体系，TQC(全面质量管理)也好、ISO也罢，都是经过千锤百炼，历经欧美日大公司的实践及提练而成，且在国外的施行经验也告诉我们，这些体系的确对企业会有很大的帮助，但为什么到了中国就变样了呢?
ISO质量管理体系并不是针对某一个行业的具体质量标准，它是一种先进的科学管理方法，是优秀管理理念和管理方法有机结合的结晶，为企业提升科学管理水平提供了指南，具有很强的科学性、系统性和规范性，就其质量体系本身而言并不能提高产品品质，但是将质量管理体系真正融入到管理的各个环节，可以保证产品品质的稳定性。持续改进，进而不断提高产品质量，保证了持续的质量改进并且不断地提高组织的顾客和其他受益者的满意程度。
本人长期担任大型电站施工项目工程部门负责人，就个人体会，在推行、实施ISO质量管理系统过程中往往走入了误区，ISO质量管理体系强调全体员工的参与及培训，确保员工的素质满足工作的要求，并使每一个员工有较强的质量意识，但在实际工作中体系与具体的日常工作是脱节的，每年的内审、隔年的外审上上下下如临大敌就是佐证。体系与日常工作的脱节造成如此尴尬的局面，只有将体系融入到施工的具体管理制度中去，质量管理体系运行与企业传统管理融为一体，使实施日常化才能避免质量管理体系运行中的两层皮的现象。只有制度化才有规范化和专业化。执行只有在制度的保障下才能到位和高效。制度永远是第一位的、自觉只能从属于制度。
质量管理体系文件包括三个方面，即通常说的三级文件，一级文件是质量手册，用于制订企业的质量方针、质量目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等的文件。二级文件是支持质量手册的程序文件，阐明与质量活动有关人员的责任、职责、权限、相互关系。三级是记录文件，记录质量活动中的数据。这三种文件的作用就是建立一个质量保证体系。
关键词：成本领先战略成本控制预算管理绩效考核
在波特的三种基本战略选择框架中，成本领先战略是一种最为明确的战略，它要求企业面向市场以成本为竞争导向，使企业成为行业中的成本优势企业。当然，每个企业可结合自身条件通过不同途径如制度重构、流程再造、企业重组等来构建成本领先优势，增强市场竞争能力。根据现代企业管理理论、预算管理与成本控制理论的内在联系，本文采用规范研究和实证分析相结合的方法，以中国石化长岭炼油化工有限公司为例，在企业成本控制与预算管理有效整合的基础上，构建了基于成本控制体系的预算管理新模式，并进行了应用实践。
预算管理是指企业在既定目标下对未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面的具体系统计划，以有效地组织与协调企业的生产经营活动。它在企业生产经营活动中具有计划、组织、协调、控制及考核等重要功能。但我国许多企业在实施过程中，普遍存在未取得预期效果的问题。这些问题主要包括：预算管理与成本控制相分离、由于信息不对称导致的“预算松弛”和“预算指标失效”、预算绩效评价体系不科学、缺乏弹性、预算管理形式化、虚位化。
成本一预算管理新模式基本框架的构建
（一）全面预算管理内涵挖掘
全面预算包括经营预算与财务预算两部分，经营预算又是财务预算的基础。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、费用预算等，这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。从而可知，成本与费用的管理是经营预算管理中的主要内容，是预算管理体系与成本控制体系相互联系和促进的关键性纽带。根据这种内在的关联，笔者认为，应建立起一种使预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和预算管理指标的成本—预算科学管理体系。
（二）成本—预算管理新模式的基本框架
1.建立一种随着生产经营的不断循环能不断优化成本控制与预算管理指标的成本—预算科学管理体系，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”，实现预算管理的控制、约束、激励功能。为了减少“预算松弛”、提高预算指标的有效性，规避由于信息不对称产生的道德风险及逆向选择问题。美国学者韦茨曼（Weitzman）在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后，国内学者提出的“联合确定基数法”具有较强的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与人之间的博弈程序，促使人自动把自己的实际生产能力和盘托出，因为只有这样所获得的奖励才是最高。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果，应该说“联合确定基数法”在解决“预算松弛”和“预算指标失效”方面有较强的实用性。因此，本文借鉴“联合确定基数法”，将其应用在预算管理体系中。
2.建立不断优化的成本—预算科学管理体系，必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析预算管理的一般框架发现，正是由于“预算松弛”的原因，企业总部在编制预算时，往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”，将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程，企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。“联合确定基数法”也体现了这一特点，只是“联合确定基数法”企图建立一种激励机制能够使预算逼近其真实情况。笔者认为，可以通过突破“黑箱控制方法”的局限，进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。
3.建立基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。为避免“预算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制与预算管理相分裂”等弊端，本文通过运用组织管理理论中的矩阵型结构模式，建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种具有管理创新特征的新模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理攻关研究并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。
二级生产经营单位的成本控制体系构建
为验证理论体系的可行性，本文首先运用了科学试验的方法对二级生产经营单位构建科学成本控制体系进行了试点研究。第一步，选定中国石化长岭炼油化工有限公司下属具有代表性的二级单位油港管理处作为试点单位，其业务范畴主要包括原油购进和成品油输出，具体作业包括：缷载、输送、辅助材料生产、经营管理等，属于典型的生产经营单位，是独立的成本与利润中心。因此，试点具有推广价值。第二步，对其作业方法及成本结构进行分析，寻求“成本黑洞”，确定攻关的主要方向。最后，通过科学试验和规范分析建立和完善成本控制指标，具体包括装缷原油的渣油单耗、煤单耗、各环节电单耗、原油剩余率等指标。再按照统一领导、分级归管的原则，根据岗位责任制及下达的预算管理指标，将成本控制计划与指标逐级、逐项分解为可操作、可控制的指标落实到责任个人。以此来加强对成本的分析与监督，从而构建全面科学的成本控制体系。
（一）基于成本控制体系的预算管理运行模式设计
为实现预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和管理指标的成本—预算科学管理体系的研究目标，本文设计了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式（见图1）。
从该运行模式可以看出，成本控制体系、预算管理体系及建立在这两大体系基础之上的绩效考核评价和奖惩体系，这三大体系相互之间的结构关系，以及运行模式特点如下：
1.从构建程序上体现了成本控制体系的先期建立为预算管理体系和绩效考核评价及奖惩体系的建立奠定基础，只有依照成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的先后顺序建立起三大体系，后面两大体系的建立才具有坚实的基础、富有科学性。
2.三大体系之间既体现了双向信息流关系，又体现了正向控制和反馈控制的原理和作用。成本控制体系为预算管理体系提供必需的信息，后者又反向为前者提供控制信息并施加反馈控制力。成本控制体系与预算管理体系同时为绩效考核评价及奖惩体系提供信息支撑，绩效考核评价及奖惩体系又同时反向为前面两大体系提供控制信息并施加反馈控制作用力。
3.三大体系之间体现了随着生产经营的循环实现不断促进、逐步优化的长效机制。前一循环的实际成本控制指标被预算管理体系与绩效考核及奖惩体系所吸收，并被反映在本次循环对成本控制体系的要求之中，在绩效考核及奖惩体系的激励作用下，又促进了二级生产经营单位降低成本的积极性，从而能进一步在本次循环中优化成本控制指标。如此不断循环优化，从而逐步健全和完善基于成本控制体系的预算管理模式。
由此可见，此二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理模式能有效建立起一种使预算管理与成本控制相互促进，随着生产经营循环能不断改进和优化两类指标的研究目标。
（二）新预算管理模式的制度设计与实施
根据试验结果及企业具体情况，本文科学地制订了二级单位的成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的相关制度，并将其付诸实施。通过实践检验与完善，笔者认为，基于成本控制体系的预算管理模式具有结构严谨、循序渐进、激励相容、相得益彰等特征，是一种行之有效的全面管理系统。在制度设计与实施中应从如下几个方面把握住要点：
1.预算指标的编制主要是以成本控制指标为基础的，应避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低。否则将会给作业基层造成过大的压力，并使预算指标落空，反而达不到成本控制的目的。
2.预算指标的实现情况可作为绩效评估的重要标准，但不可将此作为唯一的考评标准，否则将促使“预算松驰”现象的发生，造成无效成本损失。
3.绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带，充当体系良性循环发展的原动力。因此，健全绩效考核评价及奖惩体系尤为重要。在实践中，通过组建绩效考评委员会、建立目标责任制及个人风险抵押机制、设定科学的指标奖惩权重系数等策略在公司内部形成了较为完善的绩效考核评价及奖惩体系。
4.该模式是成本控制体系、预算管理体系、绩效考评体系三个体系相互交叉融合的系统。因此，企业必须对三个体系分别进行详尽分析并寻求两两间的相互关联从而编制具体的实施细则。此外，基于成本控制的预算管理模式涉及企业的全方位、全过程和全体人员，应加强企业内部的信息沟通渠道建设，强调全员参与的管理模式。
基于成本控制体系的预算管理新模式及效果评价
（一）基于成本控制体系的预算管理新模式特点
在建立和健全了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式的基础上，笔者进一步设计了整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式。该模式除具有二级生产经营单位基于成本控制体系的预算管理模式的特点外，还具有如下显著特征：
1.体现了多层次管理体系的特点。整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式既体现了对总部各专业职能部门起到成本控制和预算管理的作用，又体现了对下属各二级生产经营单位的成本控制体系和预算管理体系的指导与调控作用。
2.体现了企业对不同的下属二级单位集权与分权程度的调控。长岭炼油化工有限公司作为中国石化剥离出来的生产经营型企业，下属单位数量较多。因此，根据各个二级单位的具体情况，采用了以事业部制为主的分权管理模式。为了有力地推行科学的成本管理和预算管理，在成本控制体系和预算管理体系中又采取了具有集权特点的矩阵管理模式。
3.企业总部全面预算管理委员会在整个企业的基于成本控制体系的预算管理运行模式中既起到决策和全面指导预算管理的作用，又起到引导和协调成本控制体系的作用。因此，必须强化该委员会的职能和权限，而不应象以往那样将其视为虚设的机构。
（二）基于成本控制体系的预算管理新模式的效果评价
基于成本控制体系的预算管理模式在长岭炼油化工有限公司进行的实践与改善应用过程中，发挥了其独特的优势和作用，获得了较为满意的经济效益及社会效益。这些效果主要体现在：
1.预算编制从传统的从上而下的“去年数字增量法”转变为以成本控制为主线的“自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”的编制程序。实现了对企业生产经营活动的有效控制与管理。
2.预算执行由着重落实预算制度向提高预算控制和约束力的转变。单位内部加强了生产职能部门与财务部门的合作，使成本控制与预算管理融为一体，相互促进。一方面增加了预算的科学性、可行性；另一方面加强了成本控制指标的激励性与约束力。另外，还促进绩效考核体系的有效实施与完善。
3.预算控制由被动控制转变为主动控制和自我控制。财务部门能从日常繁琐的收支业务中解脱出来，投入更多精力进行成本控制指标的审核与预算指标的分解，并能加强对生产经营活动的全方位、全过程的控制。另外，预算考核也从原来的结果考核向按月预考核、年度考核转变。这些都确保了成本控制及预算目标的成功实现。
4.推行基于成本控制体系的预算管理新模式，在试点单位获得了巨大的经济效益。如油港处在采取了“匹配性机泵满负荷运行”、“自动变频调速控制机泵运行”等几项用电成本控制措施后，2003年与2004年两年共计节约用电量达516558度，两年共计节约24.2万元；通过采取“无蒸气缷油法”、“回水加温法”、“分仓加温法”等措施及煤炉替代油炉产蒸气的工艺，减少燃料油消耗量2065.2吨，节约成本达378万元。
本文通过实例研究及其成果的推广应用，充分证明了在企业推行基于成本控制体系的预算管理模式，既体现了将成本控制体系与全面预算管理体系有机结合，达到有效促进成本控制和全面预算管理的双重目的，又能形成随着生产经营不断循环，而不断改进和优化成本控制和预算管理的机制，以期该研究成果可在石化及其它行业进行推广。
参考文献：
关键词：通信企业；专业化；岗位管理体系；岗位价值评估
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-02
随着通信行业重组完成并逐渐发展完善，国内三大运营商之间竞争愈演愈烈，大有你追我赶之势；另据有关部门透露，4G牌照也将在2013年底前发放，各大运营商蠢蠢欲动，伺机待发。通信行业国内市场激烈的竞争对人才的需求提出了严格要求，如何留住核心人才，打造企业核心团队，称为通信行业高层管理着不得不思考的问题。准确的说，留住人才关键在于人力资源管理，而企业岗位管理体系又构成了人力资源管理的基石，所以打造科学、规范的岗位管理体系迫在眉睫。
一、某通信企业岗位管理体系现状
某通信企业作为一家业务迅速发展、市场占有率不断提高的国有通信公司，仍然没有形成科学、规范、统一的岗位管理体系，存在明显的因人设岗、岗位职级不规范（如岗位缺少职级带宽、岗位价值与岗位职级不匹配等）、岗位名称与岗位职责不匹配等问题。结果导致同岗不同酬现象突出，用工风险增加，优秀人才流失，企业现有优秀人才未有效下沉至一线，企业效率相对低下，员工满意度低等现象。
该通信企业现在所执行的岗位管理体系仍旧是整个通信行业格局进行大变革、大调整之后的，随着最近几年通信行业的快速发展，其实很大程度上已经跟不上企业发展步伐了，甚至起到了滞后作用。岗位职级、岗位设置遵照的则是更早时候的现状，企业发展中途进行的调整、改变也只是简单的套入、融合，缺乏科学合理的依据。总之，该通信企业岗位管理体系整体上没有上升到战略高度，各部门管理人员无科学管理意识，具体设置则主观能动性成分较大。
二、某通信企业岗位体系存在问题及原因分析
某通信企业现行的岗位管理体系具有一定的可实践性和平稳性，其主体架构是对几年前已有的岗位体系的微调，部分适应了业务的发展变化。但就科学性规范性来看，现行岗位管理体系还存在以下问题：
1.企业管理者缺乏科学管理观念
企业管理者没有充分认识到岗位管理工作的重要性，特别是各部门管理者缺乏对岗位管理工作的科学认识，没有有效落实企业下发的岗位设置结构；企业早期岗位管理体系刻板，没有相应的动态调整维护机制，也是造成各部门无视该体系，各行其是的原因之一。
2.缺乏统一的岗位基准标准
某通信企业目前内部缺乏统一的基准岗位列表，给其人力资源管理工作带来很大的不便，具体例如各部门之间岗位设置随意无标准，同专业类别、职责相同的岗位名称设置各异，而且各部门对相似岗位的岗位价值看法差异较大。
3.岗位职级未体现岗位价值
某通信企业管理人员缺乏科学的岗位价值评估理念，大多数岗位无科学职级带宽，整个企业内部没有形成科学统一的岗位价值评估方法，对岗位价值没有公平清晰的认知，部分人员岗位及岗级已调整，但工作职责仍停留过去，未更换，人岗不匹配现象普遍存在。
4.对内缺乏奖励性及公平性
由于该通信企业内部没有形成科学统一的岗位价值评估方法，造成部分后台支撑岗位职级不规范，员工晋升通道狭窄，同岗不同酬现象突出，员工满意度较低，缺乏一定的工作积极性。
5.对外缺少竞争性
该通信企业后台支撑编制设置过多，相对于行业内部先进企业，整体严重冗员，优秀人才未能有效下沉至一线，造成合适的人未能安排到合适的岗位，降低企业整体运转效率及核心人才流失现象。
三、某通信企业岗位管理体系设计目标与流程
1.岗位管理体系设计的原则和目标
（1）岗位管理体系设计的原则
岗位目录梳理坚持关注流程、数量精简、岗位整合、设置及职责统一原则；人员编制明确则要遵循以战略为导向、以现状为基础、以工作为中心及以分析为手段的原则；规范岗位职级则要统筹兼顾、优化结构及协调发展；开展人岗匹配工作要“快升缓降”，保持现行工作的稳定及工作间的链接；用工优化工作则要以新劳动法相关规定为指导进行。
总的来看，在尊重现状、保证整个管理工作顺利开展、平稳推进的基础上，综合考虑科学性、规范性、统一性、合理性及激励性的基础上，还要注意以下几点：
一是保证该项工作的科学性，运用科学的、先进的方法保证整体评估和规范；二是保持与企业内部各相关管理者的及时沟通反馈，保证整体工作顺利开展及后期落地实施。
（2）岗位管理体系改进的目标
岗位管理规范，统一该通信企业内部岗位设置，规范整体岗位职责，明确核心岗位、非核心岗位，并针对两种岗位进行区别化管理，大大提升公司竞争优势；员工价值实现，满意度提高，统一该通信企业内部岗位职级，实现企业人岗匹配，加大绩效激励与管理；人力资源配置优化，企业后台支撑人员编制合理化，人力资源有效向一线倾斜。
建立健全科学的岗位管理体系，是在该通信企业原有岗位管理体系的基础上进行较大幅度调整，不仅落实了企业前期制定的部分合理岗位工作，而且对整个企业内部岗位管理工作进行了规范、统一。通过此岗位管理体系，不仅将合适的人放在合适的岗位上，更是实现了各类员工价值，提升了员工满意度，并且有利于该通信企业长期选人、用人、育人、留人机制的健全发展。
2.岗位管理体系设计的思路和流程
（1）岗位管理体系设计的思路
首先，采用访谈法、岗位说明书分析法对现有岗位现状进行梳理，在尊重现状的基础上，结合岗位现状，整理岗位基准列表；
其次，考虑各专业序列的特性，分别采用业务流程法、标杆对照法及组织分析法等对该通信企业人员编制总数、各序列、各部门编制进行明确，同时给出企业短期编制优化目标机长期发展目标；
第三，通过海氏价值评估工具，在企业内各部门管理人员普遍参与下，进行岗位价值评估，按评价分值明确岗位职级，并根据集团总部要求设计科学岗位职级带宽。
第四，以竞聘、双选方式在整个企业内部开展人岗匹配工作，并相应制定未匹配上岗人员安置方法；
最后，根据人岗匹配结果，结合新劳动法规定，进行用工转换，实现同岗同酬等目标。
（2）岗位管理体系设计的流程
某通信企业岗位管理体系设计的流程如图2-2所示：
四、某通信企业岗位管理体系改进前后效应比较
1.岗位职级前后比较
规范合理的岗位职级，重新体现岗位实际价值，对员工工作是一定程度上的肯定，也让员工看到希望，在此岗位上长期稳定发展；合理的岗位职级在考虑企业用工成本的情况下，更有利于后期定员及用工优化工作的开展。
2.保证校园招聘的顺利开展
形成科学的岗位管理体系，企业内部上下统一，明确的岗位名称、岗位设置目的、清晰的岗位任职资格要求、岗位职责有利于开展2013年校园招聘，有利于企业管理工作开展及后期引进人才培养与开发。
3.满意度调查显示
科学合理的高绩效岗位管理体系建立后，定岗、定级工作已经在该通信企业内部获得落地实施，优化了岗位结构，提升了部门满意度；定编工作也已经部门实施，不仅节省了用工成本，更有利于企业形成精简高效的工作模式；随后将开展人岗匹配工作，力度打造能者上、平者让、庸者下的用人局面，合理选人、用人，让优秀人才在合适岗位为获得更大发展，打造企业自己的核心团队。
在人才竞争日趋激烈的21世纪，如何选人、用人、育人、留人，打造企业自己的核心人才团队，事关企业生死存亡，而岗位管理体系是开展人力资源管理工作的基础，所以建立健全科学高绩效的岗位管理体系至关重要。
参考文献：
[1]雷蒙德. A. 诺伊.人力资源管理：赢得竞争优势[M].中国人民大学出版社，2001：1-21.
[2]饶征，彭剑锋.基于能力的人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2003：46-78.
当前，高新技术企业已经打破了制造业和服务业的界限，它们提供的是解决方案。所谓解决方案，就是针一对客户的需求.提供从产品到服务的一揽子方案，最终目标是解决客户的问题。
高新技术企业除了具有项目运营模式固有的特点之外，还具有如下鲜明的运营特点:
1.知识对项目成败具有决定性作用。项目在方案设计、方案实施等关键环节有很高的专业知识和经验要求，往往需要具有丰富经验的资深员工才能胜任;而在技术开发环节，则表现出较强的复制性，可以充分利用过去的积累，对专业知识的要求较低。在这类项目中，知识对项目的贡献大于人力劳动，在关键环节的知识投人将会获得巨大的回报，促进项目的高效、高质完成。
2.项目复制和项目创新是关健。高新技术企业一般将第一个项目作为标杆项目，会花很大的力气去运作，然后去承接更多的项目。在后续的项目中，会延续标杆项目的做法，重用标杆项目的设计思路，一方面在继承中不断完善业务，另一方面通过继承降低成本、提高业务效率。同时，解决方案之所以具有普遍的适应性，主要在于其能针对客户的具体情况具体实施。因此，项目中还要针对客户需求进行创新性设计，以切实解决实际问题，达到客户目标。这种创新将不断丰富解决方案的内涵，推动高新技术企业在自主创新道路上走得更远。
3.以知识型员工为主并要求具有较强的创新能力。高新技术企业的员工大多是知识型员工，具有高学历、高技能、高素质“三高”特征，学习能力、领悟能力都比较强。尤其是员工在一线进行项目实施过程中，客户的具体需求会刺激员工的想法，促使员工涌现出创新性的设计。有效吸收创新成果，快速转化成为行动能力，是高新技术企业成长的需要，也是对知识型员工价值的肯定，能激励员工更加努力地工作。
4.管理人员的技术性强于管理性。高新技术企业的管理团队一般具有较强的技术背景，大多数高管都是做技术出身的，具有丰富的技术管理经验和很强的技术能力，但对管理的套路不熟，管理方法单一、管理工具缺乏。因此，一旦出现业务流程、组织结构、人力资源等管理上的问题，高新技术企业的管理团队往往束手无策，需要外部力量的帮助才能解决。
二、高新技术企业面临的管理难题
高新技术企业的管理问题可以归结为“三难”，即工作难管理、绩效难量化、知识难共享，这是知识经济时代企业管理普遍存在的问题，在高新技术企业中表现得尤为突出。
1.工作难管理。由于项目运作过程中知识的决定作用，对项目工作的管理直接受到了知识的影响。众所周知，员工对知识的吸收、掌握、再创新是一项创造性的工作，既受员工能力素质的影响，又受知识难易程度的影响，故直接导致项目工作管理的难度大，如工作进度的控制难、工作成果的质量管理难。
2.绩效难量化。在知识的高度参与下，对项目工作的绩效考核就不能忽视知识的价值，这使得高新技术企业的绩效管理不能采用传统的计件或计时方式，而要对知识贡献度、员工参与度进行综合衡量。虽然知识被认为是与能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前还没有一套公认的知识度量方法，学术界的知识测试理论更是众说纷纭，没有可操作性。
3.知识难共享。知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识以书面的方式记载，表现为方案、手册等，隐性知识固化在员工的头脑中，表现为直觉判断、思考逻辑、工作习惯等，对知识的共享能极大地提高项目工作效率。但在实际情况中，知识依附于项目和人员，企业的知识散乱存放在员工个人电脑中，随着知识的急剧增长和员工个人知识的持续更新，知识容易随项目结束、人员变动而流失，企业发展过程中形成的知识没得到积累，现有知识难以共享。
三、构建以知识管理为基础的高新技术企业业务管理体系
针对以提供解决方案为主的运营模式，高新技术企业应建立以知识为核心的企业业务运营与管理体系，用知识管理的思想解决工作难管理、绩效难量化、知识难共享三大难题，最大限度地发挥高新技术企业的长处。
1.从科学管理到知识管理
管理活动源远流长，但真正成为一门科学、具有一套比较完善的理论体系，则始于20世纪初以“泰罗制”为代表的科学管理。在科学管理中，通过对工人的工作进行规范化、标准化、广泛推广来提高效率，企业已经认识到标准化、显性化的知识对于生产效率提高的价值，并通过计件工资制、职能工长制、例外原则最大限度地发挥工人的积极性和创造性。
随着知识经济时代的到来，知识成为企业的核心资源，知识型员工成为企业的主体，科学管理遇到了极大的挑战。早在20世纪90年代，管理学大师德鲁克在《后资本主义社会》中指出:“我们正进人知识社会，知识已成为社会的核心，知识资本的比例已大于资金资本;在知识社会，知识成为生产要素中最重要的组成部分，将成为分配的主要依据之一;知识正日益代替权力与资本，成为世界向前发展的动力。”由此，知识管理的概念应运而生。
2.以知识管理为基础的管理体系设计
关键词：企业 体系 财务管理
党的十五届四中全会明确提出国有企业必须建立现代企业制度，加强和改善企业管理。提高国企的科学管理水平就是要实施财务管理，而不少企业管理的薄弱环节正是财务管理。只有通过建立、健全和强化企业的成本管理、资金管理及财务分析，引进国外财务管理中先进的、适合我国国情的操作方法，制定企业长远发展规划，进行年度预算，才能建设由中国特色的现代企业财务管理体系。
企业财务管理体系是企业管理体系中重要的组成部分，是企业在一定的战略目标指导下，对于企业的经营活动和投、融资活动实施有计划、协调运作的各项财务管理活动，通过有明确职责、适当的风险控制机制来贯彻落实的价值化管理体系；它包括为制定、实施、实现、评审和保持财务管理方针所需的组织机构、规划活动、机构职责、惯例、程序、过程和资源等；其目的在于帮助企业实现自身设定的财务表现水平，并不断地改进财务行为，不断达到更新更佳的境界，从而促进财务管理水平的提高。[1]
本文将以企业现代财务管理体系的原则及要素为切入点着重分析财务管理体系的建构模式，探索建构现代财务管理体系的新途径和方式。
一、企业财务管理的构建原则与基础分析
改革开放后，我国的社会主义市场经济得到了迅速的发展，财务管理成为企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。财务管理直接关系到企业的生存与发展，从这个意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键。在这里，本文将分析企业财务管理体系的构成原则及要素。
（一）企业财务管理体系是市场竞争的基础
（1）企业财务管理体系的必要性
从当前的情况来看，我国企业财务管理的弱点主要是体系不健全，绝大多数企业仍在沿用传统的方式方法，以记账、算账、报账为主，甚至财务报表说明都不够真实和准确，不能跟上和适应市场经济的发展和要求。由于企业财务管理体系的不健全，不能给决策层提供科学、真实、准确、及时地反映企业财务的现实状况及未来发展趋势，致使一些企业由辉煌到倒闭。但是有些企业的破产纯粹是忽视了财务管理体系和其财务管理体系未起到相应作用而造成的。
随着我国加入WTO，市场竞争将愈来愈激烈，对企业财务管理体系化的要求越来越高，市场竞争需要企业有健全的财务管理体系，因为企业资本的安全和取得最大利润是其工作目的，这点上势必导致企业在激烈竞争中的市场中失败。
（2）企业财务管理的现状
我国企业的财务管理体系是随着市场经济体制建立，符合企业经营机制的转变，逐步建立起来的，而且还具有具体的表现形式。
第一，在成本控制方面，实行制造成本法进行核算，结合企业经济责任制，逐步建立了制造成本法与目标责任制相结合的成本控制制度。
第二，在财务分析方面，在与国际惯例接轨同时，建立了规范的财务报表体系，初步形成了符合我国国情的财务分析体系。
第三，在资金管理制度方面，逐步建立和完善资本金制度，实行资本保值增值、资本保全原则。同时，取消传统的专用基金专款专用、专户存储制度，企业资金由企业统筹运用、统一管理。
第四，在筹资方面，依法建立了适应市场经济体制和当前金融市场需求的筹资机制，采用了包括发行股票、债券等各种证券在内的各种筹资方式，扩大了企业资金来源渠道。
总之，随着我国企业现代企业制度的建立和金融市场的不断完善，到目前，我国企业已初步建立了适应社会主义市场经济条件下的财务管理体系。
（3）企业财务管理体系的主要内容
第一，科学的现代化财务管理方法。根据企业的实际情况和市场需要，采取财务管理、信息管理等多种方法，注重企业经济的预测、测算、平衡等，求得管理方法与企业需求的结合。
第二，明晰市场发展。一切目标、方法要通过市场运作来实现，市场是竞争地，优胜劣汰的地方。企业财务管理体系的运作要有的放矢，适应和驾驭千变万化的市场需求，以求得企业长足发展。
第三，会计核算资料。企业的会计数据及资料是企业历史的再现，这些数据和资料经过整理、计算、分析，具有相当的借鉴价值，因此，要务求会计资料所反映的内容要真实、完整、准确。
第四，社会诚信机制。要求具体的操作和执行者在社会经济运作中遵纪守法，严守惯例和规则，不断树立企业诚实、可靠的信誉，绝不允许有半点含糊，因为企业诫信度的高低预示着企业的发展与衰败。
（4）建立企业财务管理体系的条件
第一，思想配合行动。领导者、决策层在思想上要重视，企业的总会计师和财务主管应是建立财务管理体系的第一责任者。
第二，以人为本管理思想。企业财务管理体系需要素质较高的财务人员，在财务管理中，光有热情是不够的，必须要有较高的思想素质和业务素质，能够掌握和使用科学有效的现代化管理手段和方法，只有这样，才能适合企业财务管理体系的要求。
（二）财务管理体系构建原则及构成要素
现代企业财务管理体系应遵循的原则是指导企业财务管理活动的行动指南，它反映了财务管理的环境和财务管理活动的本质，它是连接财务管理理论和实践的桥梁，并有助于财务管理目标的实现。[2]
财务管理体系原则不同于财务管理原则。财务管理原则是指人们对财务活动的共同的理性的认识，是联系财务理论和财务实践的纽带。而财务管理体系的原则是指财务管理在企业财务实践中通过不断的摸索总结出来的适用于多数企业财务管理实际的经验，与财务管理理论并无直接关系，而是与企业的管理思想、管理模式、管理惯例、制度等相关。
关键词:中小企业;经营管理;会计管理;应用策略
改革开放以后，随着现代公司制度在我国的完善，企业的管理体系尤其是会计管理也得到了极大的发展，成为促进企业健康快速发展的重要手段，但是从实际情况来看，我国企业的会计管理体系尤其是中小企业会计管理体系并不能满足实际的需要，与发达国家之间依旧存在较大的差距，导致企业竞争力的下降，因此对中小企业发展经营的过程中，实现有效的会计管理能够弥补我国企业在管理体系中的不足，促进管理体系的发展，提升企业管理的科学性与高效性，从而最大限度的提升企业自身的市场竞争力，实现企业的跨越式发展。
1．中小企业进行会计管理的现实意义
在社会主义市场经济以及经济全球化的背景下，会计管理对于企业来说有着十分重大的现实意义，通过科学有效的会计管理能够有效地改变我国企业自身管理体系的现状，提升企业决策的有效性，促进企业的健康发展。
1．1实现企业会计部门组织机构的合理性。
会计人员的合理设置与部门机构的科学安排是企业会计部门规范化管理的重要前提，现阶段，我国很多企业十分重视会计集中核算的会计管理方式。这就要求财务部门在企业日常的运行过程之中，不仅要进行经济收益的科学管理，还需要对企业的预算制定与支出进行高效的监管，这在很大程度上，加大了会计管理的难度，使得企业的会计管理陷入一种矛盾的处境［1］。而有些企业出于人员成本支出的考虑，并没有进行会计部门的规范化管理，没有进行部门内部的职责划分，即便是绝大多数中小企业进行会计管理的分层设置与规范化管理，但是从实际工作流程来看，这些机构设置并不能满足实际的需要，存在分层不明，权责不清的状况，从而造成会计管理效率的降低，对企业的发展带来了消极影响。中小企业实现会计管理的构建则能够很好地应对这一情况，能够在计算机技术以及互联网技术的帮助下，进行会计部门的规范化管理，实现会计人员的科学配置，使得工作人员能够根据自身工作的实际，利用信息技术手段，进行财务工作的高效处理，由于工作效率的提升，使得财务部门能够在较短的时间内完成经济收益的科学管理与企业预算以及日常支出情况的实施监测，增强企业财务管理工作的有效性。同时实现企业自身会计管理的高效化，能够降低企业的人员成本支出，在减少企业财政支出的同时，工作人员各司其职，实现财务部门内部职责的明晰化。
1．2有效提升企业自身会计工作的合法性，实现企业发展与法律实施的协调发展。
在构建企业自身管理体系的过程之中，会计管理的合法性与合理性，是现实企业依法发展的重要前提。我国现阶段各项法律规章将企业作为经济核算的主体构成，而这确定核算主体的过程之中，中小企业自身的会计工作往往会与现有的法律法规发生一定的冲突［2］。从而造成企业会计部门开展的各项工作缺乏法律依据，缺少必要的执行与监管能力，某些会计从业人员出于个人利益的考虑，利用会计管理中的漏洞，珠宝私囊，以公肥私。会计管理在中小企业中的实现，能够通过高效的信息交互，将法律体系与会计工作有效的结合起来，使得财务人员在进行会计日常工作的过程之中，能够根据现有法律来规范与引导自身的行为，实现财务管理的合法化，将企业发展与法律的实施联合起来，从而帮助企业规范自身的行为，使得企业发展策略的制定符合社会经济的发展要求，构建起一个健康稳定的社会主义市场经济秩序。
1．3实现以人为本的企业价值追求，增强企业自身的凝聚力。
企业作为一种社会经济组织，其社会价值、经济作用的实现都需要人的参与才能实现，在市场经济的时代，人才更是提升企业管理水平与工作效率的重要保证，因此需要企业在发展的过程之中，做好企业员工的科学培训，充分调动员工的工作热情。会计管理体系的构建正为企业以人为本的发展理念的实现提供了一个良好的平台，通过加入更为现代化的工作内容与手段，企业会计人员能够在更为便捷化的办公环境中，进行自我素质的提升与技能的培养，从而使得企业在会计管理的过程中，培养出迎合企业与社会发展需要的会计技术骨干与专业人才，在现实会计人员自身价值的同时，增强企业自身管理的科学性，提升企业的经济收益，帮助企业做出适合时代潮流的发展策略，实现企业的社会价值。尤其是信息技术与互联网技术在会计管理工作中的应用，使得企业能够以会计部门为起点，构建一个连接各个部门的信息交互网络，实现企业内部信息共享，提升信息资源的高效利用，以充分发挥会计管理在企业日常运行过程中的重大作用，增强企业的市场竞争力，促进企业的快速健康发展。
2．中小企业实现会计管理的方法策略
中小企业会计管理的实现，是一个复杂的过程，需要从多个方面、多个层次进行会计管理体系与模式的构建，实现信息化背景下会计管理的强化。通过这种方式来时现实优势资源在会计管理中的高效应用，实现企业管理的信息化与高效，以满足社会经济发展对企业的要求。
2．1中小企业的管理层在企业发展的过程之中，要充分认识到在社会主义市场经济下，构建起科学高效的会计管理体系有着十分重大的现实意义。
就需要管理者要更新企业管理思维，重视会计管理体系的建设与发展，利用全新的管理思维，实现企业自身管理体系的优化与调节，从而使得会计管理能够满足中小企业经营活动的实际要求，提升企业管理体系的科学性，增强企业的竞争力，促进企业的健康发展。
2．2进行会计管理信息系统的科学开发与维护。
会计管理系统作为会计管理信息化的重要媒介，是实现信息化背景下会计管理高效性的主要途径与方案［3］。为了充分发挥信息系统在构建信息化会计管理体系之中的重要作用，就需要加强会计部门计算机系统的监督与管理，根据企业自身地实际情况，进行会计管理的信息化操作，并要求会计部门进行会计软件的维护，保证会计软件的正常运作。会计人员要根据自身工作的实际进行会计管理信息系统的安全性能的开发，确保系统的安全性，保证财务数据输入过程中不会出现网络安全问题，防止网络攻击对公司财务系统的破坏，并在日常的财务工作之中，进行财务信息输入与输出的权限设置，进行企业核心重要文件的备份。为了保证会计管理信息系统运行的平稳与高效性，财务会计部门要组织专门的人，在专业知识的指导之下，进行系统的维护，保证系统的硬件与软件都能够满足会计管理的实际要求。
2．3进行高素质的会计人才队伍的建设。
加大会计管理人才培养力度，通过将更为专业的会计管理人才引入到企业日常管理体系之中，能够充分的发挥人才优势，将各种管理技能与管理手段高效的利用与财务管理之中，增加财务管理的科学性，保证财务管理的顺利进行。同时安全意识教育与安全技能的培养，由于互联网的特殊性，使得网络安全成为限制企业会计管理信息化的阻碍因素，为了降低网络威胁，增强会计管理工作的安全性与可靠性，会计工作人员要加强对自身的要求，进行职业道德的培养，树立起工作的责任心与使命感，从而保证会计工作的安全性，最大限度的提升会计管理的安全性。同时企业为了满足自身发展的需要，为会计人员提供更多的培训机会，通过这种方式在提升会计人员职业技能的同时，提升会计管理的效率，促进企业的健康发展。
作者：王博 单位:西京学院
参考文献:
［1］宋彩群．中小企业会计管理工作存在的问题及对策［J］．金华职业技术学院学报，2013，(3)．
