发布时间：2023-06-30 16:06:43
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的合同管理模板样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词:工程项目;合同管理;办法
一、引言
四川省某单位灾后重建工程是汶川地震灾后恢复重建重点项目,项目建设的目的是满足学院的正常教学需要和恢复正常的教学秩序。项目总投资2.4亿元左右,建设资金来源于国家灾后重建专项资金;建设规模为120000平方米,新建设项目包括综合办公楼、教学楼、图书馆、食堂、学生宿舍及其辅助设施。该项目是学院发展史上规模最大、一次性投资较大的建设工程项目。
整个工程项目包括立项阶段、设计阶段、招标合同阶段、建设阶段及后期收尾阶段的配套工程、绿化等工程,工程量大、工期紧。为了加快工程项目建设步伐,整个工程分为若干个批次和不同的标段。目前和相关承包方已经签署各种合同达100多份。针对合同的数量大、种类多、合同管理范围广的情况,四川建筑职业技术学院充分利用各种资源,制定了全面而详尽的合同管理办法,保证建设工程项目的顺利完成。
二、合同管理的具体办法
建设单位根据灾后重建工程项目的具体特点分别制定了招投标阶段的合同管理、合同签订阶段的合同管理、工程项目实施阶段的合同管理及项目竣工后的合同管理。
(一)招标阶段的管理
招标文件直接关系到招标后的签订工程项目合同的内容,也与此后的合同管理绩效有着直接的联系。因此,四川建筑职业技术学院在灾后重建工程部内成立了相应的部门:合同组和造价组。成员都是从四川建筑职业技术学院教师队伍中抽调出来的,具有丰富的理论和实践经验。造价组在招标前主要负责各单体的工程量清单编制,工程量清单编制要求符合招标文件,每一个子项目的工作内容与工作要求都要表达准确完整,做到分项不错不漏、不留缺口,为工程管理和造价控制打下了良好的基础。合同组在这个阶段主要负责起草招标文件。招标文件制定主要根据造价组制定的工程量清单、中华人民共和国标准施工招标文件(2007年版)以及恢复重建的相关规定。在制定招标文件中的合同主要条款时,对于可能在施工中增加较多的单项工程量,明确约定双方所承担的风险范围;对于工程量清单所列分项外的可预见的变更情况,也对造价和工期的控制事先进行约定,使工程项目管理过程中始终处于可控状态;对于市场价格差异较大的装饰材料的性能、型号、技术要求、外观色彩应尽量做到详尽描述、可约定一个上限价,要求承包商在施工前必须提供样品,在招标确认价格后才能施工,并保留如所提供样品市场价达不到上限价时,招标人有相应调低价格的权利;确定合理的工程计量方法、投标报价方法和招标方式,对投标人的资质在招标文件做了明确规定。对于起草好的招标文件,合同组向有经验的建筑承包商和招标公司进行咨询,通过这种方式来进一步的完善和细化招标文件的内容和条款。对于招标文件所存在的问题,及时地签发招标文件的变更、补遗通知书,从而使投标人能够准确地掌握招标文件的内容,准确地编制投标文件。上述的工作为中标后的合同制定打下良好的基础。
(二)合同签订阶段的管理
合同文本是合同管理的依据,一份编制依据充分、内容翔实严谨、形式科学规范的施工合同文本,是其得以顺利履行的前提,也是建设工程质量的有力保障。
在确定中标单位后,合同组则根据招标、投标文件起草合同文本,在起草时合同组严格执行合同法、招投标法及其相关法律法规政策。合同文本起草完后,四川建筑职业技术学院的相关部门组成合同审查小组对合同文本进行审查。小组包括灾后重建工程部的合同组、造价组,四川建筑职业技术学院的国资处、监审处、财务处、设计组。造价组、国资处、监审处、财务处共同审查的内容涉及到合同文本的合法性、真实性、合理性及合同价格条款;设计组和现场代表对合同的可行性、技术要求、质量要求、工期要求、材料供应、提交成果等内容的审查。对于补充条款的制定,小组则结合工程项目和学院的具体情况,制定相关的条款。如为保证四川建筑职业技术学院正常的教学生活秩序,承包人按发包人要求增加的围墙、道路、水电线路等工作内容,由承包人提交方案及费用估算,经监理及发包人批准后实施。合同文本编制修定完毕后由合同组会同各相关部门与承包商进行协商谈判,最终达成一致。然后,按照建筑业合同存档的要求,存档一定份数的合同文本。
对一些零星、小规模工程,如室内外的装饰、安装工程。按照我国招投标法的要求,这些建设工程不需要进行公开招投标的,四川建筑职业技术学院则采取规定的比价方式择优选定承包商和合同会签审批制度,坚决杜绝暗箱操作,借此来防止一些不法承包商利用非法手段获得承包资格,签订无效合同。
(三)项目实施阶段的合同管理
项目实施阶段的合同管理是建设工程项目合同管理的重要环节,合同的管理好坏直接影响到项目经营效益的高低,双方签订合同的目的最终也要通过合同的履行来实现。但在实施合同过程中,由于主客观的因素,往往导致合同履行过程中出现很多问题,最终影响到签订合同目的实现。为此,四川建筑职业技术学院相关部门加强合同履行过程中的管理。
1、进行合同条件分析,做好合同交底。为了让参与项目建设的所有人员都明白合同的重要性,让他们都知道合同内容,在项目实施之初,合同负责部门及早对合同进行分析,将合同内容用比较浅显的语言和简单明了的形式表达出来,使人一目了然,并对合同管理和工程管理中的重要地位通过召开会议方式,让全体参加人员对合同有一个统一的理解和认识,增强合同管理和风险防范意识,积极参与合同管理,有效防止合同权利义务界限不清引起的内部职责争议和外部合同责任争议,提高合同管理效率。
2、做好专业工程和材料暂估价确定工作,推动工程按期竣工。由于灾后重建项目具有项目集中、工程量大、工期紧等特点,对重建项目中需要由专业承包人完成但暂时又无法确定具体价格的情况和部分装饰工程、安装工程、绿化工程等工程中较为特殊的材料或是信息中没有的材料,由于材料标准不明确或暂时无法确定标准,造成投标单位无法报价的,招标时分别采取专业工程暂估价和材料暂估价的方式进行处理。专业工程和暂估材料由设计组制定暂定材料的技术标准;造价组通过市场询价确定暂估价后列入招标文件中,在招标文件合同条款中明确规定实施过程中由招标人确定材料的规格、型号、技术参数及其他的相关事项,实施时由招标人和总承包单位按照相关规定进行招标或比价确定专业工程和材料暂估价,招标工作由招标人牵头,工程承包人协助招标人完成这些工作。
3、及时处理工程变更、合同的解除。工程变更是合同管理的一项重要内容。怎样管理好工程变更直接关系到项目合同各方经济利益,也可以说工程变更是合同各方在合同实施过程中经常碰到和处理的问题。工程变更因素有主体行为因素、个体行为因素、环境因素和经济因素。为了处理好这个问题,灾后重建工程部指定设计组、造价组、合同组负责这项工作。当施工过程中变更提出时,设计组经过仔细研究施工图纸,并考虑其他的相关因素,及时设计出相应变更后的图纸;造价组根据变更后的图纸确定工程造价的变化,并调整相应部分的造价。灾后重建工程部及时把变更图纸和造价变化以书面形式发到施工单位,并做好发文记录;监理工程师、现场组则跟踪合同变更后的执行情况,如发现执行过程中出现问题,及时会同相关部门去解决。这样就使工程变更处于可控状态。在合同履行过程中,如果发现施工单位不具备相应的施工能力,且在短时间内不能及进改进的情况下,工程部在合同组协助下与施工单位解除合同,并进行相应的索赔。
4、及时、足额支付工程的预付款、进度款。及时、足额支付工程的预付款、进度款不仅有利于承包商按时、保质完成所承包的建设工程,而且在一定程度上减少了双方的风险。灾后重建工程部采取如下方式处理这项工作:承包人每月25号向监理及发包人提交已完工程量报表,监理工程师则对工程量报表进行初步审核,把审核的结果传递到灾后重建工程部的造价组,造价组对承包人提交的工程量报表进行核实,定量的核定该项目的工程完成情况,计算出两者差异,按合同约定核定应付工程进度款。财务部门则根据上述的信息向承包商支付工程进度款,严格控制支付比例,支付进度款同时要按照合同约定扣除施工的预付款。通过上述程序,不仅保证建设工程项目能够顺利实施,而且降低了工程款支付中的风险。
5、加强合同及相关文件归档管理工作,为合同顺利履行创造条件。合同文本及相关资料同属重要法律文件,发生之后应及时建账并妥善保存。重视合同文本而不重视相关资料归档的情况在建设领域普遍存在。由于建设项目周期长,涉及专业多,面临情况复杂。在经过一个长时间的建设过程之后。很多具体问题要依靠相应资料予以解决。为了做好合同及相关文件的管理,工程部成立了秘书组,由两位教师专门负责档案工作。其主要负责文件的分类存档、会议纪要的整理及存放,对于与工程有关的变更、发文等也按照要求存档。另外,工程部还强化合同跟踪管理,及时应用先进管理手段,提高数据处理的速度、准确性、一致性。
(四)项目竣工后的合同管理
建设工程完工后,灾后重建工程部组织相关部门进行竣工工程验收,在验收前要求承包商按合同约定的标准进行自验。自验合格后申请初验竣工工程,验收是根据施工合同约定的施工质量验收规范进行工程质量评定,由灾后重建工程部组织各相关单位进行验收。验收合格后,各相关单位共同签署工程验收证明。在验收过程中,灾后重建工程部做好合同资料和相关的工程竣工资料的收集、整理和归档工作,这为处理好工程变更和合同纠纷提供了有力依据。
竣工结算,承包人同发包人双方根据施工合同约定的工程结算办法进行办理,要求承包商在工程竣工验收后一定期限内,提交工程结算书送有关单位进行审计。工程完工后承、发包双方按照施工合同约定签署保修协议;工程保修期满,发包人向承包人付清所有工程款项后施工合同终止。
三、结束语
建设工程项目合同管理贯穿项目整个过程,对一个项目经营成果的好坏起着决定性的作用,同时也能充分反映建设单位的管理水平。因此,经营项目必须高度重视合同管理工作,建立、健全合同管理制度,规范签订、履行、变更、解除和终止合同的行为,及时解决合同纠纷,保证建设工程顺利实施,为企业创造更好的经济效益和社会效益。
参考文献:
1、魏群.论业主建设工程合同的管理[J].建设监管,2009(1).
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3、何勇.项目业主施工合同管理与造价控制[J].管理与财富,2009(9).
4、姚远.加强建设工程合同管理,规范市场行为[J].新疆有色金属,2009(5).
关键词：自动化 打印 合同管理
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）02（a）-0108-02
目前物资合同统签统付在全国已经铺展，物资合同签订总量逐年递增[1]。随着2015年5月物资子系统的上线，优化着力方向在于电子合同的制定效率，而占据签约工作较大部分的书面签约部分仍然依靠大量的手工操作，经多重界面跳转打开打印，效率低下，无法与逐步优化的系统同步配套，仍然影响整体工作效率。为了进一步提升整体的工作效率，在物资合同统签统付典型模式的大背景下，借助系统智能化、流程规范化调整的契机，提升电子合同签订的规范性与智能化。
1 项目管理系统简介
项目管理系统是一款基于Html、CSS、Java等语言开发的C/S模式的合同在线管理系统。它包括了合同管理、功能设置、字典管理3大功能模块。其中合同审核包括初始化、合同上传、查询、导出合同、合同审核、合同分类、批量打印、合同删除等功能；功能设置主要包括打印机设置、修改密码、用户注册等功能；字典管理模块包括全局数据设置、客户管理、客户数据导入、用户管理等功能。
2 合同导入模板设计
合同管理模块中的合同导入是以SQL标准模板为基准的。该SQL模板具有的标题列有唯一ID、付款方编号、付款方名称、收款方名称、合同日期、更改日期、合同内容、备注、行业代码、合同代码、合同号码等。具体设计代码如下。
DROP TABLE IF EXISTS `tpt_contact_tabel`；
CREATE TABLE `tpt_contact_tabel` （
`tpt_id` int（32） NOT NULL，
`tpt_payer_code` varchar（255） NOT NULL，
`tpt_payee_name` varchar（32） NOT NULL，
`tpt_contact_cretime` datetime NOT NULL，
`tpt_contact_upttime` datetime NOT NULL，
`tpt_contact_content` varchar（255） NOT NULL，
`tpt_remark` varchar（255） DEFAULT NULL，
`tpt_industry_code` varchar（255） NOT NULL，
`tpt_contact_code` varchar（255） NOT NULL，
…………
PRIMARY KEY （`tpt_id`，`tpt_contact_code`）
）；
按照这个模板设置的SQL数据表，通过合同管理的合同导入功能，在合同上传后，可将合同信息导入到系统数据库中。
3 总体设计策略
3.1 合同管理数据库具体设计
对于合同管理系统中的合同管理对应一张合同数据表（contact_table），合同管理数据表主要由以下字段组成：唯一ID、合同名称（name）、合同代码（code）、存储路径（path）、是否打印（hasprt）等。具体主要设计代码如下。
DROP TABLE IF EXISTS ` contact _table`；
CREATE TABLE ` contact _table` （
`id` int（32） NOT NULL，
`name` varchar（255） NOT NULL，
`code` varchar（255） NOT NULL，
`store_path` varchar（255） NOT NULL，
`hasprt` int（1） NOT NULL DEFAULT '0'，
PRIMARY KEY （`id`）
……
）；
这里的hasprt表示合同是否打印，如果一条记录被选中后打印，该属性值将被设置为1，有效避免了重复打印。通过合同导入模板外键（合同编号）使得合同管理表与模板表相关联。
3.2 自踊打印关键技术说明
要保证文件能够自动化打印，首先要通过初始化设置，对打印设备进行智能化设置。打印机自动化打印设置步骤如下。
（1）建立打印服务器，并在打印服务器上设置2个共享驱动，驱动1配置为纵向输出，驱动2配置为横向输出。
（2）在项目合同系统上开发打印功能，使得系统可以直接调用打印设备。
（3）用户在选择合同打印时，由打印服务器对打印任务进行负载均衡，产生2个打印队列，分别用驱动1和2进行调用打印设备。
关键词：国有企业；合同管理；合规管理；运行机制
国有企业关乎国家的经济命脉。国有企业基于合同管理的合规管理运行机制的建设，对防范各项风险有着非常重要的现实意义，可有效地规避国有企业的经营风险和涉诉风险，提升合同管理水平。目前，国有企业基于合同管理的合规管理运行机制建设仍存在合同管理制度不健全、合同管理的基础工作较为薄弱、合同签订时间滞后、合同风险防范意识和履约监控有待提高等问题。因此，国有企业应当建立健全合同管理机制，构建和完善合规管理运行体系，抓好合同管理基础工作，保障合规管理的实践性，建立高效的合同管理信息系统，加强合同管理及履行情况监控，降低法律及合规风险，提升合同管理科学化、规范化和法律化，推动国有企业的可持续发展。
1基于合同管理的合规管理运行机制建设存在的问题
1.1合同管理制度不健全
很多国有企业的规章制度比较繁琐，合同管理制度不健全，缺乏规范和标准，未能将相应的职责细化到相应部门以及负责人身上，公司各个部门之间形成信息孤岛，以及由于各自的目标、利益、出发点有所不同，导致合同管理工作难以畅通无阻，合同管理制度内外衔接不够，执行力不强。比如在合同签订之前未能明确合同需要经过哪些部门审批，合同签订时应该采取什么样的程序，合同签订之后由哪些部门进行跟踪监督，如何与客户保持联系和达成共识等。
1.2合同管理的基础工作较为薄弱
国有企业合同管理的基础工作较为薄弱，包括合同管理的人力和物力两个方面。一方面，国有企业合同管理的专业人才比较少，企业人才培养的重视度需要提高，人才的任用和选拔办法有待完善。由于合同管理的合规管理运行机制涵盖财务、预算、税务、金融、法律、知识产权、保险等多学科内容，这就要求合同管理人员应该具备较强的综合素质，以及熟悉公司的各项任务。另一方面，国有企业合同文本管理工作的规范性有待提高。目前市面上有很多合同模板，有些国有企业照搬照用，未能有针对性地对合同标准文本进行修正和更改，未能严格审查合同条款内容，使合同不够合理规范。
1.3合同签订时间滞后
部分国有企业存在合同签署不及时的问题，合同签订时间滞后，容易造成合同签署的内容缺乏有力保障，造成某些已履行的法律关系在实际发生经济纠纷时欠缺合同的有力保障，从而影响公司的正常经营秩序。这主要是由于国有企业合同管理的审核批准程序较多，涉及的部门较多，各个部门在审核时会站在专业的角度去考虑合同条款的合规性，也会综合公司各方面的利益，这样的合同审批方式固然严谨，但是无疑也拉长了合同审核批准的时间，一定程度上影响了合同管理的效率。同时，由于国有企业合同管理模式具有一定的复杂性，在开展财务预算和招标投标业务活动时，经常会出现计划下达时间晚于合同履约时间，而部分国有企业因为生产原因，通常在计划下达之前着手准备，在计划下达之后才签署合同，这就造成某些交易已经准备或实施但是尚未签订合同，产生了较大的合同法律风险。此外，在出现合同违约纠纷时，国有企业往往由于“上传下达”的时间较长，没能及时作出处理，错失处理的最好时机。
1.4合同风险防范意识和履约监控有待提高
目前国有企业债权债务涉诉事件层出不穷，诉讼标的金额倘若过高，就容易造成较大的风险，同时国有企业的合同风险防范意识和履约监控有待提高，未能提前全面对合作对象资信资质进行尽职调查，合同未能按照既定要求履约，合同的关键性条款内容缺失，出现合同违约事件时未能及时作出应对，应当开展招投标工作时未开展，处于某些利益关系而选择不符合相应资质的供应商。这些情况都会影响国有企业日常经营活动的进行，出现商业承兑汇票纠纷、担保纠纷、应收账款转让纠纷等现象。
2国有企业基于合同管理的合规管理运行机制建设改进措施
2.1建立和健全合同管理机制，构建和完善合规管理运行体系
国有企业应当建立和健全合同管理机制，构建和完善切实可行的合规管理运行体系，涵盖从合同准备到合同终结的全过程，从而约束和规范经营活动。一方面，国有企业应当根据《合同法》等法律要求，结合当前市场需求和公司自身业务情况，编制、和实施基于合同管理的合规管理运行制度。合同管理制度应当包括合同管理组织架构、合同流程管理规范、合同联签制度、合同管理绩效考核指标、合规监督制度、合同管理奖励和惩罚制度、合同管理培训计划、合同模板审批机制、合同专用章使用办法、合同定期统计和审查规定、合规管理风险评估办法、合同纠纷处理程序等，保证合同管理工作有章可循，有法可依。其中，合同管理组织架构应覆盖各个部门，明确各部门的责任，各个部门相互制约和促进，并设置合同管理岗位，有效地监督公司的合同签署行为；合规监督制度应包括外部监督管理和内部监督管理两个部分，内部监督管理是指国有企业高层严格遵守国家相关法律法规和公司内部的合规条例，合理审批公司的项目合同，同时国有企业普通职员也应遵守公司的行为守则和合规内容，切实监控公司内部实际的经营行为，有效降低合同风险；合同管理绩效考核指标应包括定性指标和定量指标，涵盖合同签订及时率、合同履约情况、合同价值等指标，提高合同管理绩效评价的科学性和合理性；合同管理保障机制是指在对员工进行考核评价之后，把评估结果作为员工绩效奖金、岗位晋升、评先选优等方面的重要依据，切实做好员工的表彰、奖励和问责工作。另一方面，国有企业应提高全员依法合规管理意识，促进员工合规管理意识和合同管理的结合，联动员工健全合同管理制度，落实合规管理的具体措施，确保基于合同管理的合规管理运行机制建设的有效性，共同防范合同风险。具体来说，国有企业可通过对外宣传和对内培训的方式提高合同管理和合规管理的执行力，加强合同管理和合规管理的宣传力度，开展专题讲座、特别宣讲、案例分享、经验推广等活动，贯彻合规管理的相关做法和具体要求，使全体员工知晓合规管理的内容和重点，掌握合规管理的内涵，把握合同管理操作程序的合规性，逐步成为日常工作规范，落实到各自的工作岗位中。
2.2抓好合同管理基础工作，保障合规管理的实践性
理论离不开实践。因此，国有企业应抓好合同管理基础工作，保障合规管理的实践性。国有企业应加强合同管理人员的引进和培养，努力打造一支专业、综合素质高、有责任心的合同管理团队。国有企业应制定合同管理培训计划，涵盖合同管理新知识体系系列课程，提高员工的法治观念和风险意识，使其具备多方面的知识和能力。在招聘合同管理人员时，应制定科学的招聘标准，通过选拔考试、竞争招聘和多次面谈，选择相应优秀的合同管理人才。同时，国有企业应规范合同文本，根据自身实际状况，收集和组织修正合同模板，明确合同条款约定，制定和使用符合公司特色的合同文本，提高其规范性。并且国有企业需要注意定时更新合同示范文本，使合同模板更加全面和符合实际状况。
2.3建立高效的合同管理信息系统
国有企业应完善合同管理程序，明确合规管理的目标和功能，简化不必要的合同审查审批流程，缩减合同审批的时限，提高合同审批的效率，保证合同签署的及时性。由于信息是合规管理运行机制建设的重要保障，国有企业可建立和完善合同管理网络信息系统，把基于合同管理的合规管理运行机制建立在信息管理的基础之上，全面推广合同管理信息化建设，建立系统化的合同管理流程，通过网络优势，开展合同管理工作，强化合规监督监控，完善合同签订流程节点，实时掌握合同的实施进度，提升合同管理的透明度，实时掌握公司各类合同审查和签订情况，以及合同履行阶段的货物收发、款项支付等环节，全方位实现公司各项资源的及时传输和共享，避免国有企业信息处理“孤岛”的发生。比如国有企业可有机整合财务共享系统、ERP系统、OA系统等，搭建公司专属的基于合同管理的合规管理运行系统，包括合同评审、合同审批、合同制度管理、合同相关业务授权、合同条款智能检索分析等功能模块，巧妙地把合规要点融入到合同管理信息系统当中。对于常见的业务招待费，国有企业可在财务共享系统当中增添事前审核的程序，只有领导审核通过之后才可以实施，杜绝员工违规接待的行为；对于费用报销，系统可自动识别和智能提示发票的真伪，是否重号；对于合同和资金的审批，系统可实现线上多种方式审批；对于项目招标，可借助系统实现线上集中招标的功能。通过建立高效的合同管理信息系统，既可以统一规范公司的前端业务，又方便公司监控和分析潜在的风险，使合规管理的运行渐渐脱离人为控制和判断，减少人为因素的干预，借助先进的智能合同管理信息系统，实现科学合规管控，确保合规管理的全覆盖。
2.4加强合同管理及履行情况监控，降低法律及合规风险
对于很多国有企业来说，签署合同之前和合同履行完毕之后诉讼是合同管理的“重中之重”。在事前，国有企业应当优化合规管理运行中风险的识别、分析、监测、报告和应对机制，配备专业的合规人才，正确指引公司的行动，做好充分的准备。比如构建和实施合规风险监测预警机制，由公司的各个业务管理部门负责所属范畴的合规风险预警工作；建立和完善合规风险应对机制，可由合规工作小组负责整体的筹划和协调，由合规工作小组负责人牵头开展合规风险应对工作，而其他部门应当积极配合，建立合规管理风险报告机制，一旦涉及重大合规风险领域，应及时报告，同时应定期评估分析和报告公司基于合同管理的合规管理运行机制建设的科学性、有效性和适宜性。在事中，国有企业应合理分工，实施合规管理动态风险把控措施，全面规范公司的合同管理，打通公司内外部的沟通渠道。特别是外部沟通，国有企业应当和相关的监管部门打好交道，形成良性的互动来往，避免出现合规部门和其他部门员工的利益勾结情况。也就是说，国有企业应当定期向相关监管部门报告工作，配合监督部门开展现场检查。同时，国有企业应借助当前大数据、云计算等新一代信息技术，在线监控公司各项经营活动的依法合规状况，开展全方位的风险评估分析工作。在事后，国有企业应制定强有力的监督机制，合理控制和调整合同内容，及时反馈情况，鼓励法务人员积极参与到公司的决策和业务谈判当中，按照实际状况做出对合同履行情况进行监督的范围和风险系数，识别和分析合同的风险，作出专业的建议，使合规管理切实发挥应有的作用。
3结语
综上所述，合同管理是合规管理运行机制建设的重要内容，合同管理制度需要在合规管理运行机制的协同监督下才能正常贯彻实施。基于合同管理的合规管理运行机制建设，有助于国有企业的内外发展，推动国有企业的进步和发展。因此，国有企业应充分融合合同管理和合规管理工作，提升公司各项规章制度的规范性和适宜性，促进公司健康长久发展。
参考文献
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关键词：境外项目;合同管理;费用控制
近年来，国家对于石油化工行业市场的供给侧改革要求越来越明确，由此导致国内石化行业的市场竞争日益激烈。同时，为了响应“一带一路”的建设号召，多家大型石化企业开始大力开拓海外市场。但是，在承接情况复杂的海外项目时，各企业也会由于对项目所在地的法律、政治、经济情况不够了解而遇到诸多挑战。
1问题阐述
由于缺乏专门的境外项目管理团队，大型石化企业在进驻海外项目时，常将国内EPC项目的管理模式照搬到境外项目中去。然而对于国内项目而言，合同管理并非管理者的关注重点。一方面，这是由于合同双方主体对于国内项目通用合同文本的理解已经非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主体双方对于本国的法律政策较为熟悉，对于一些合同中可能涉及的法律纠纷，双方能够做到未雨绸缪，提出相应预防措施，从而很好地应对合同漏洞带来的风险。但是，在境外项目的执行过程中，当EPC总包商面临一个相对陌生的市场环境，且对项目所在国的法律和政策了解不够深入，又急于依靠中标来打开市场的情况，合同管理的缺陷则可能给项目执行带来很大不确定性。正因如此，近年来，越来越多的项目管理者以及相关领域研究人员已经意识到，在境外项目的管理模式中，合同管理对于执行项目的进度控制、费用控制、质量控制和风险控制都起到了至关重要的作用，专家们甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]。基于以上观点，本文通过分析一个典型EPC案例合同管理中出现的问题，阐述合同管理对于费用控制工作的影响，以及如何在项目前期关注合同管理的问题，尽可能减少执行过程中遇到不必要的争端，为境外总包项目管理提供思路。
2一般合同管理陷阱
本文选取的案例项目G，是一个地处中东沿海地区的新建项目，合同形式是总价EPC合同。该项目报价时间短，且EPC总包商对于该类型的项目经验较少。不仅如此，该项目的难点在于没有前端工程设计（FEED）资料，项目的基础设计和详细设计都是在EPC总包商中标以后一起完成。本文主要分析业主与EPC总包合同，以及EPC总包和专利供应商合同中的3个案例。2.1业主在合同中设置陷阱。本案中，总包报价时基于业主的招标文件（ITB）资料包中提供的土壤初勘资料进行设计：设备基础下采用钻孔灌注桩，桩截面直径600mm，深度15m能够符合设备承载力的需求。待中标以后，EPC总包商通过详勘发现土层过于松软，截面直径600mm的桩需要达到30m才能达到之前设计的承载力要求。虽然详勘和初勘报告均出自同一家土地勘测分包商，但该分包商对于前后土质差异给出的解释是，前期取点较少，且位置分散，覆盖面积也不够，所以导致差异较大，并不承担前后差异造成的后果。从费用角度来看，由于本案桩数较多，且前后费用翻倍，如果无法得到业主的赔偿，将让项目产生上百万美金的损失。一般情况下出现这样的问题时，EPC总包商索赔理由是非常充分的，根据FIDIC银皮书（EPC合同条件）第5部分，设计5.1业主一般责任包括，（d）除合同另有说明外，承包商不能核实的部分、数据和资料。显然，对于该项目来说，由于报价时间紧张，且业主工厂方对于现场的严格管理，在报价阶段，任何一个投标人都没有进入现场进行详勘的可能性，所以属于承包商不能核实的数据和资料，如果产生了变化，这部分责任应该完全由业主承担。遗憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此没有类似关于业主应该承担的责任条款，且作为合同附件中的相关内容措辞也模糊不清。由此，业主咬定EPC总包商已经将风险费用考虑在了lump-sum总报价中，坚称上述问题的责任应该由总包商自己承担，并拒绝赔偿相应的费用。这种情况下，业主占据了该索赔事件的主动权，驳回了总包商的索赔申请，合理的费用和工期索赔变得异常困难。通过这个案例可见，在EPC合同签订前期，总包商应该努力争取以下合同条款：如果总承包商在详勘中发现，或者在施工过程中遇到，与业主在ITB中提供的初勘报告不相符合的地质情况，那么总包商有权就该差异得到工期和费用的补偿。因此，该条款在项目前期一定要得到足够重视。2.2业主在合同中设置不平等条款。本案中，业主在主合同中加入了一条不合理的条款，摘录如下：在日后合同执行过程中，如果承包商提出了某项不影响项目安全和正常运营的设计修改，这项修改能够节省项目初期投资或者是运行的经济成本，且业主同意了该修改，那么这项修改所节省的初期投资费用中应该有2/3归业主所有；业主会在项目运行的头一年预估项目的运营费用，在保证项目标准规范都能满足要求的前提下，给承包商1/2的当年运营费用作为运营费用奖励。如果该项修改会增加初期成本，但是会在将来的运营阶段产生经济效益，那么承包商也不能因此获得任何初期费用增加的补偿。EPC总包方在合同签订阶段接受了该条款，这表明后期如果业主一旦发现任何可能的由于承包商选择了技术提高而产生的费用上的收益，都要和业主分享其中利润。不仅如此，该条款还为项目未来费用控制带来以下影响：1）由于EPC总包商的报价中所包含的风险不仅是负面的，也有可能是正面的潜在盈利机会。但这个条款让总包商失去了部分的盈利可能，也让承包商在后期费用控制的过程中有更多不可确定性。即使后期有可能得到运营费用的奖励，也存在资金回笼滞后的问题，且具体的费用仍由业主来判断。由此导致总包商对于修改更合理设计方案的做法并不积极，甚至有可能会引导总包商采用其他办法来减少修改方案。2）对于该项目来说，基础设计和详细设计是同步进行的，必然涉及很多设计方案的调整和修改，在此过程中，如何界定哪些设计变更属于该条款的范围，如何在设计过程中考虑费用的控制，都将成为后期费用控制中难以避免的风险点。一般来说在投标及合同签订阶段，业主占优势地位，会在合同中增加上一些不平等条件。此时，如果总承包商没有透彻地研究合同条款，或者为了中标考虑，被动或主动地接受了业主对于合同文本中不合理的条款。那么一旦合同签订，业主就可以根据合同条款，将这部分内容解读为，EPC总包商的报价中已经包含了某些不平等条件下的风险费用，并能够从其他地方得到费用的弥补。2.3总包对于专利分包的合同管理欠缺。对于该项目来说，EPC总包内的最大的分包是一家德国专利商，专利商负责提供全部的专利设备和大型压缩机等重要长周期设备，总包商和专利商所签的合同是在专利商提供的合同模板基础上达成一致的。在项目执行阶段，总包商遇到以下问题：1）在该分包合同中，设计部分进度款的支付没有明确专利商需要提供的证明文件，导致专利商在自己认为设计已经达到节点的情况下直接找总包商请款。但此时，EPC总包商由于无法向业主提交对等的证明文件，而难以从业主处获得相应的进度款，在协商的过程中，专利商则以合同中并未规定为由多次推诿。2）该分包合同中，采购部分进度款的支付是根据设备采购节点进行付款，而总包商与业主合同是按采购进度百分比来支付，这种情况下可能导致的风险是，一些关键且费用高的设备下订单以及到现场时间较早，而总承包商的请款可能会滞后于专利商向总包商的请款时间，在一定程度上影响项目的现金流。由于总包商和专利商签订的是总价合同，且该分包合同金额占项目总费用比例约1/3，该合同的付款会在很大程度上影响项目费用控制。所以在前期合同谈判阶段，对于重大分包合同价款和付款方式的管理需要结合EPC总包商和业主的主合同付款方式和节点，综合考虑项目资金流向，尽量在合同签订前期约定一个对EPC总包方有利的付款方式，避免未来项目中可能出现的现金流风险。
3问题分析及建议
为了更加系统地梳理合同管理对于费用控制的影响，列举EPC项目的几种典型合同进行分析。作为石油化工行业的大型EPC总包商，较常见的是为业主提供设计以及采购服务和部分施工管理服务，由此，这类总包在项目中常面临的合同类型主要有：和业主的主合同，和采购供应商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情况下，由于设备的专利性等问题，总包也常需要和特定专利商签订专利采购合同，这类合同的特点是金额较大，但管理方式和采购合同相似，本文把这类合同归类为EPC总包和采购供应商的合同类型。在不同的合同中，由于合同主体双方地位不平等，合同条款对于费用影响的风险点也不同，不同类型合同管理常见问题见表1。3.1业主和EPC总包的合同在合同双方中，EPC总承包商一般处于弱势地位。这常导致所签合同中双方权利义务不一致，风险点如表1总结的内容所示，其中合同条款不。平等包括不能索赔的条约，不恰当的性能保证等；合同陷阱体现在业主在某些肯定会发生额外费用的点故意在合同中留下不能索赔的条款，而没有经验的总承包商无法在项目前期发现等，这些都为EPC项目总包的费用控制工作带来风险，针对这些问题，提出以下建议：1）主合同根据国际标准的合同模板（如FIDIC）进行修改，因为这些一般国际项目的通用合同模板，其条款经过多年的修改和完善，双方的权利义务都相对比较公平。不仅如此，合同管理人员应该对于不同项目的一般合同模板的内容（如FIDIC红皮书，银皮书等）了熟于心，并清楚意识到合同中双方一般需要承担的责任和义务。2）合同签订前应由合同管理人员以及有经验的费用控制人员对合同进行全面且仔细的审核，尽量避免后期花费大量的人力在和业主进行索赔的纠缠上，同时，在合同签订阶段尽量避免签署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明显的不平等条款。3）在项目进行过程中，需要做好索赔事件同期记录，尤其是合同依据条款，保证索赔记录及时找到，在索赔中有理有据，并且能及时返回到索赔依据的合同条款。3.2EPC总包和采购供应商的合同。对于采购合同，尤其是金额较高的采购分包合同来说，EPC总包最关心的问题在于供应商违约责任。这是由于采购订单是项目前期的重要工作，一旦供应商出现违约，则会影响到项目后期货到现场甚至施工进度。由此，对于供应商的管理是采购合同管理中的重中之重。针对在采购分包合同中可能遇到的费用风险，项目相关人员应重点关注以下内容：1）在和分包商签订合同的付款条款时，需要额外关注其中的付款节点，最好能够形成一套付款节点规范，如果难以实现，则在付款流程和机制上应该尽量和业主的主合同保持同步。2）对于由于运输和质量检测的要求达不到合同要求的供应商，设置相应的罚则，明确到采购分包合同中去。3）及时了解进出口国家的税收政策，并在合同条款中反应出来，防止出现由于公司资质，国家法律等原因而造成无法退税的情况。4）在和分包商签订合同之前还需要额外注意业主合同对于分包商的特殊要求，比如必须在合格供应商名录（AVL）中选择供应商等，防止由于设备材料被业主拒绝而对项目费用产生的浪费。3.3EPC总包和施工分包商的合同对于大型石化项目来说，相较于采购合同量多的特点，施工分包的特点是量少但所占金额较大；同时，由于现场条件限制，设计变更等原因产生索赔的情况也较为常见，由此对于这类合同的管理主要应考虑以下内容：1）分包招标过程中应尽量理清各个施工分包的工作界面和工作范围，对于不确定的工作也尽可能以选项报价形式提供单价依据，防止日后分包商高价索赔。2）关于分包商的索赔和变更，尽可能与业主合同达到背靠背，即在项目进度允许情况下，确认施工方案变更会得到业主赔偿才允许分包商变更。3）施工进度款付款节点要严格在主合同付款之后，防止提前付款造成项目现金流出现问题。
4结语
结合当前越来越多大型石化企业开始承包海外EPC项目的情况，合同管理在项目控制中的作用需要得到项目管理者们充分重视。通过对真实海外案例进行分析总结，并结合境外项目管理经验详细分析了当面临各情况复杂的境外项目合同问题时，EPC项目中总承包的管理者应如何应对，才能更好地为项目的控制工作保驾护航。
参考文献
[1]余荣星．海外总承包项目中合同管理对费用控制的作用[J]．项目管理技术，2018，16（1）：88–92.
1.1严格劳务分包合同管理,杜绝效益流失
实行劳务招标制度,选择价格合理、资信可靠的劳务队伍,及时签订劳务合同。中标的劳务单价作为合同价,不得随意增加,所有工程的劳务分包单价均由合同部测算或审定,所有对外的经济合同按公司的规定进行签订;分包合同要经评审后方可签订,以免漏洞百出;先签订劳务分包合同,再通知劳务分包队伍进场。
对同样的工程项目,同样的施工条件,不同的劳务队伍按同样的单价签订合同;严格按分包合同规定扣除应扣除的材料费、租用项目部的机械费、租用项目部的模板费及钢管扣件费,扣除单价不能随意确定;按合同规定扣除劳务分包队的质量保证金。杜绝随意签订劳务分包合同补充协议,向劳务分包队提供不切合同实际的优惠条件,如免扣水电费,房租费等。
在施工中严格控制点工的发生,按月结算劳务费用。及时对劳务分包队验工计价并结算,杜绝项目部借款给劳务分包队。对施工班组实行材料限额领用制度,材料节约按比例提成,材料透支从劳务款中扣除。
1.2严格进行合同交底
项目部合同管理部门负责人向项目部其它职能部门负责人进行合同交底,并解答各职能部门提出的问题,形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底,陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等,并解答所属人员提出的问题。最后,各部门将交底情况反馈给项目部合同管理人员,由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善,并形成合同管理文件,下发各执行人员,指导其活动。
1.3有效控制项目工料价格
项目成本的大小与工料价格有很直接的关系。因此,有必要在及时了解工料的市场单价信息的同时,建立完整的内部采购、验收、领用制度和了解市场工料的供应信息,最大程度减少窝工、材料流失、停工待料等不利控制项目成本的情况发生,力争使项目成本较施工预算略有节约,达到降低成本的目的。
1.4加强合同变更管理
严格执行合同的约定,再充分利用合同中对己有利的条款,同时避让不利条款,努力做好向业主的经济索赔和来自业主的反索赔工作;另外,还应据理力争及时做好合同条款变更的记录和现场经济签证工作,做到先签证后施工,发现问题,及时和设计、业主取得联系并得到认可,要依据合同,依据签证资料,做好索赔和结算工作。及时做好工程变更价款的追加与确认,避免出现工程费用已发生,甲方变更价款未能按实际发生确认。
2、技术管理层面降低施工成本的措施
2.1优化施工组织设计
结合工程现场实际情况,对投标时编制的施工组织设计进行优化,采用先进且可行的施工方案,在保证工程质量和工期的前提下,合理配置施工资源,均衡施工,最大限度地利用周转材料。
2.2加强图纸会审与技术交底
认真做好图纸会审,避免因图纸错误而造成的返工,从而避免因返工而增加施工成本。在图纸会审过程中对图纸存在的问题及时提出,并将信息及时反馈给业主和设计单位。及时详细向施工管理人员、作业人员进行技术交底,让参与施工及管理的人员了解工程的特点,明确施工技术要求、质量标准、安全技术要求、施工技术措施,做到心中有数,以便合理地配置资源和科学地组织施工,确保工程质量,加快施工进度。
2.3及时向物资部门提供材料计划及外委加工单
技术部门向物资部门提供的材料计划要及时,数量要准,规格型号要明确、到货日期要标明,材料的特殊要求要备注,如钢筋、型钢的定尺要注明。外委加工件要有加工详图,加工尺寸、要求及加工数量要标注清楚。
2.4制定技术节约措施并贯彻实施
由技术部门制定如下技术节约措施并敦促实施:①作好土方平衡,如果基坑内挖出的土符合使用要求,可就近堆放并加以利用,从而节约运费和购土费;?②组织小流水段施工,合理安排施工进度计划,缩短结构施工工期,从而减少大型机械租赁费、钢管扣件租赁费及其它相关费用;③科学优化混凝土配合比,用粉煤灰替代部分水泥,从而达到节约水泥用量的目的;④砌筑砂浆掺加适量粉煤灰,以增加和易性,提高施工效率,进而达到降低施工成本;⑤应用线性规划的方法进行钢筋下料与模板配料,从而最大限度地利用材料;⑥利用现场钢筋头制作架立筋及预埋件锚筋;⑦混凝土掺早强剂,提早拆模,加快模板的周转,降低模板的投入;⑧墙柱和抹灰顶棚部分的模板采用竹胶合板按清水模板的要求支搭,装修时不抹或少抹灰,降低装修成本。
3、质量管理层面降低施工成本的措施
严把原材料、半成品验收关,防止因原材料、半成品质量有问题或规格型号不满足设计及规范要求导致的返工和工期延误。对每道施工工序严格执行“三检制”,杜绝上道工序没经验收或验收不合格就进行下一道工序。防止因某一工序质量问题导致与其关联的检验批或分项工程返工。贯彻执行技术复核制度,在设备基础浇筑混凝土前,轴线、标高、几何尺寸要反复核对,不得有误;设备基础预留孔洞、坑槽,一定要保证深度,几何尺寸和垂直度,不能出现偏差。对建构筑物每层楼面的标高要进行复核,防止因没进行技术复核或复核不及时造成的返工、返修。
4、材料管理层面降低施工成本的措施
材料成本在整个项目成本中所占比重最大,达70％左右,并具有较大的节约潜力,往往在其它成本项目如人工费、机械费等出现亏损时要靠材料成本的节约来弥补,因此节约材料成本也是降低项目成本的关键。
节约材料费用的途径十分广阔。大体有:①编制降低材料成本措施计划,节约采购成本。如选择运费少、质量好、价格低的供应单位;②认真计量验收,如遇帐量不足、质量不合格的情况要进行索赔;③严格管理进料验收,限额发料,做好周转材料回收利用;④降低材料管理损耗,减少资金占用,根据施工需要合理储备;⑤材料、半成品及成品进场要按规范、图纸和施工要求严格检验,不合格的立即退货;⑥加强现场管理,合理堆放。减少搬运、减少仓储损耗;⑦定量采购、不断料、不吊料、不囤料,及时供应,加速周转;⑧不要加速完成采购,充分利用采购部门的专业经验,寻求尽可能低的采购价格;⑨大宗物资材料不要让采购员直接与供应商谈价格;⑩在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点,每次都刚刚及时。
5、施工设备管理层面降低施工成本的措施
充分利用现有机械设备,内部合理调度,尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理,减少由施工组织不当引起的设备闲置,在设备选型配套中,注意一机多用,加强机械设备的日常维护保养,保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作,提高机械生产效率,降低机械成本。搞好机械设备保养、维修,提高其完好率和使用效率。
6、人事管理层面降低施工成本的措施
为了防止人浮于事的现象发生,管理人员及技术干部应为复合型人才,能达到一人多岗、一专多能,合适的人放在合适的位置上。减少管理人员的数量,也就减少了办公费、差旅费等各项费用的支出,降低管理人员成本,消除系统损耗,提高效率。要因事设职,不要因人设岗,才能鼓舞士气。
坚决不要用不称职的管理人员,不称职的人职位越高,对项目的破坏力越大。正确考核采购人员,考核其采购绩效,对采购员要进行轮换,对采购部门进行不定期的内部审计。采购员不但业务能力要强,而且人品要好。采购员的人品十分重要,直接关系到项目部的经济利益。
7、后勤管理层面降低施工成本的措施
项目部职工食堂实行自负盈亏,不搞财务补贴。控制好生活区的用水、用电,雇用专业保安对仓库、施工区、办公区进行值班,防止施工材料、施工设备、办公设备被盗。
合理精简后勤管理人员,服务人员,节约工资性支出。执行费用开支标准和有关财务制度,控制非生产性开支,管好行政办公用财产物资,防止损坏和流失。
8、施工现场管理层面降低施工成本的措施
8.1有效控制项目工料消耗
项目成本的大小与工料消耗有着直接的关系,因此有必要人为控制消耗、节约工料,首先要以目标成本为基础,以项目施工预算为依据,对分项或分部工程进度开具施工任务单,明确预算用工数;开具限额领料单,明确预算材料用量;开具施工机械台班计划表,明确预算机械台班数。其次,分别建立与此对应的实际耗工、耗料、耗机械台班的台帐。发现超用,要及时组织相关人员进行原因分析,并采取相应的控制措施。
8.2按施工进度计划组织好均衡施工
组织均衡施工,加快施工进度,降低施工成本。合理安排各阶段施工工期,搞好现场调度和协作配合,加强工期与成本优化结合。组织安排好平面流水和立体交叉施工。凡是按时间计算的成本费用,如项目管理人员的工资和办公费,现场临时设施费和水电费,以及施工机械和周转设备的租赁费等,在加快施工进度、缩短施工周期的情况下,都会有明显的节约。
8.3搞好现场安全文明施工
充分利用场地,合理布局,减少二次搬运,节约开支。各工种要做到工完料尽场地清,不再用工进行二次清理,加强成品保护,降低损失。合理配置和正确使用周转材料、机械设备,降低使用费用。抓好周转材料的回收、废料的综合利用,杜绝浪费。严格控制施工安全,确保安全生产,减少事故损失。
8.4认真做好验工结算台帐和施工记录
及时开具每月工程结算验工单,做好管理台帐和施工记录。杜绝现场管理人员开点工单。劳务协作队领用项目部的工器具、材料要做好记录,项目部租用劳务分包队的工程机械设备,要及时签认台班,以免结算时都是劳务分包队出具的单方面的台班记录。
作为国民经济运行的支柱产业，建筑业近些年取得了快速且平稳的发展。2011年建筑业产值已经突破11万亿，连续多年保持在20%以上的增速；这些成绩的取得，主要依托于社会经济大发展的外部环境，更是依赖于建筑业内部市场秩序的形成和浩瀚的建筑业活动，其中合同管理的趋于规范，有效的促进和保证了各类建筑业务的进行。合同管理已经成为建筑企业最主要、最重要的经济活动之一。
市场经济是契约经济，所以今天就是一个合同时代，也是一个信息化时代。合同类型、合同行为、合同过程和合同关系等为主构成的合同管理与信息化的全面融合是一种创新，也是一种趋势，更是一种必然，合同管理信息化已经成为一个须臾不可分离的复合体。
一、建筑施工企业合同管理
1. 合同基本概念
根据《民法通则》第85条规定，合同指平等主体的自然人、法人、其它经济组织（包括中国的和外国的）之间建立、变更、终止民事法律关系的协议。合同有广义和狭义之分，广义的合同指发生民法上效果为目的的一切合意，如物权合同、准物权合同、债权合同和身份合同等等，狭义合同仅指债权合同，本文论及的合同是狭义的债权合同。
建筑施工企业合同类型包括建筑施工合同、买卖合同、借款合同等15类（图01）。
图01 建筑施工企业常见的合同类型
以上这些合同管理涉及到的主要组织包括业主、供应商、银行、保险机构等，施工企业与其互相之间存在多种合同关系（图02），其中与业主的工程承包合同、与供应商之间的资源采购合同是施工企业主要处理的合同关系。
图02 主要合同关系
2.合同内容
合同的通用条款包括当事人名称、标的物、数量、质量、价款和报酬、履行的期限地点与形式、违约责任、解决争议的方法等。
其中工程合同是施工企业与业主签订的，业主不同的项目采购模式（如传统采购模式DBB、设计建造模式DB、设计采购建设模式EPC、项目融资模式BT/BOT等），签订的工程合同内容条款也有差异。国内目前还是以DBB即施工建造模式为主，标准的合同模板（GF-91-0201）也主要服务于这个模式。它包含了工程概况、承包范围、合同工期、质量标准、合同价款、组成合同的文件（协议书、中标通知书、投标书、合同通用条款、合同专用条款、图纸、工程量清单、工程报价书等）、合同生效等内容。
3. 合同生命周期
任何合同，其本身存有完整的生命周期，它从合同策划开始，到合同签订、合同履约，直到合同结束为止，在合同全生命周期的4个阶段（图03）分别包含不同的管理内容。
图03 合同生命周期
合同策划阶段主要聚焦于确定合同基准，合同签订阶段的目标则是找到合适的契约对象，合同履约阶段则是双方按照约定推进合同行为，合同结束阶段则要按时关闭合同，进行评价总结和归档，做到持续进步和提升。
建筑企业是典型的项目驱动型组织，项目管理是企业的核心业务，项目管理成功与否直接决定了施工企业的成败。沿着项目管理的5个阶段，不同阶段合同管理的内容是项目经营管理的重点内容（图04）。
图04 合同按项目管理周期分布的业务重点
4. 合同管理层级和管理重点
从合同管理视角看，与工程相关的合同占了大多数，这些合同管理按照层级划分，存在着“企业管合同”和“项目管合同”两大类型（图05）。
图05合同管理层级
具体到企业和项目各个职能部门，他们在合同管理中担负着不同的职责（图06）。
图06 不同职能部门在合同管理中的职责
其中合同审批、合同交底、合同变更和索赔是合同管理的重点。其中合同审批包括审核业务风险、审核法律风险、审核财务风险等；合同交底则是依相关人了解合同、统一理解合同的需要来推动的，它以合同内容为核心，以合同核心条款为主要解读对象，特别是目标与责任落实到人，达成共识，交底还有利于发现合同问题，并做到事前控制；合同变更与索赔（包括反索赔）更合同管理的重中之重，它可分解为事前、事中和事后三个阶段来高效处理，比如向业主索赔，事前要预测工程风险（如工程多业务交叉作业，图纸“交汇打架”情况等），做好策划；事中详细记录发生的事实，并及时形成文件提交相关方，行使属于施工企业的主张性权利；事后进行索赔文件的及时整理和归档，以便工程结算的顺利进行，对于反索赔则是及时总结分析，以备下一步更好的规避合同风险。
正是施工企业的项目分散、执行多环节、环境变量多样、管理分层等特点，决定了合同管理过程中存在不同的管控要点和管理成败关键点。
5. 合同管控成败关键点
任何事情的成败都有关键要素，合同管理中的组织保障、成本管控、风险控制、数据沟通和知识积累等（图07）是做好合同管理的关键，一个关注都不能少。组织保障主要是企业要设立专门的合同管理结构，落实具体责任到人，明确时间等约束条件，同时建全相关的管理制度，以提高组织的运行效率；成本管控则要抓好合同签订基准，做好过程的变更和索赔等工作，对于业主则是增加收入，对于供应商等则是严防“被索赔”，控制好合同支出，降低成本；风险控制则是抓好合同审批关，在合同执行各个环节要加强检查，降低执行风险；数据沟通则是及时形成台账和报表，积累项目数据和分析结果，呈报给相关人，做出及时的决策；知识积累具体内容包括合同模板、合同签订注意事项等积累，它面向持续提高，为合同管理的能力提升服务。
图07合同管控关键点
其中风险控制和数据沟通尤其重要，过往合同执行过程中信息沟通的不全面、不及时、不畅通是导致合同管理失控的主要因素，如何提升风险管控能力和数据沟通效率是合同管理成败的关键要素。
二、施工企业合同管理信息化
合同管理对于建筑施工企业，它的实施会横跨多个业务，纵向涉及多个管理层级，持续时间又长，还会在多个物理空间进行，多数情况下又是多份、执行着多个不同类型、多个阶段的合同，在不同的场景下面向多个组织、多个角色，满足着多样化的需求…显然，没有一个能够满足专业化、个性化和一体化的合同管理平台，对于今天的施工企业合同管理而言，继续沿用传统的管理模式，确实存在着不小的挑战。信息化作为一种新的管理手段，它的引入和应用已经成为一种必然的趋势。
1. 核心需求
从合同管理业务本身出发，并结合信息化本质特征，合同管理系统主要聚焦于满足“合同审批、决策依据、履约管控、标准规范”等需求（图08），它要贯穿合同全生命周期，同时满足企业上下多个层级的业务需要。
图08合同管理系统的核心需求
2. 合同管理系统框架
基于对合同管理整体认知，它在施工企业内部要满足企业战略管控、管理控制和具体执行等三层需求（图09），其中战略管控层侧重于合同指标分析和合同经营分析等，管理控制层则要满足合同审批、合同台账、合同事务、风险管理等需求，而执行层则聚焦于合同策划、合同起草、合同交底、合同履约等工作内容的需求满足。
合同管理不是独立存在的业务，它与企业的人力资源管理、项目管理、经营管理、知识管理等密切关联、相辅相成，这些管理系统的统一集成应用，共同构成了完整的企业管理系统，它们合力支撑了企业整个运营在信息化手段下的高效进行。
图09合同管理业务信息化应用架构示意图
3. 合同管理信息化范围
具体实施信息化，首先要切分好范围。笼统划分，合同可以分为收入合同和支出合同。对于收入合同而言，合同管理信息化的范围不同于合同（管理）生命周期本身，收入合同管理信息化一般从“工程承包合同履约”开始，到“工程收款结束”为止，履约之前的项目跟踪、合同谈判与签订、合同交底等通常都被划归“施工企业营销管理信息化”范畴。对于支出合同而言，则通常把合同签订、合同结算、合同纠纷管理和合同信息积累等涵盖进来，具体合同履约过程、资金支付等皆归于“项目管理信息化”和“财务管理信息化”范畴。
当然，这些范围划分的主要原则是“专业”视角，具体实施过程中，合同管理系统会与其他业务系统建立“集成”关系（图10），“专业+集成”是解决包括合同管理在内的任何一种业务信息化的基本准则。不同的企业，既有的信息化基础和实际管理范围本身的切分不同，合同管理信息化需求必然不一样，信息化建设范围也就会存在差异。
图10合同管理系统与其他业务系统集成示意图
作为应用方，我们先划分清楚合同管理信息化的“边界”，是启动IT规划、应用选型或自行开发合同管理系统的基础和前提。否则，范围的不确定，沿具体事务的无限递延和关联下去，合同管理信息化必然会演变成为一个无边的企业管理系统，范围确定是防范此风险的关键。范围确定后，就会进入到具体的执行实施环节。
4. 合同管理信息化实施
再好的想法都需要落地，只有变现才能收获价值。合同管理信息化实施过程与前期需求分析和规划一样重要。具体实施内容包括信息化合作伙伴选定和系统应用上线等内容。
信息化供应商的选择不同于一般的资源供应商，它更强调被选对象的专业性，要纳入企业发展的合作伙伴层级去推进此事。考察信息化供应商要从专业性、公司在此类业务的占比、案例、信息化技术等角度综合评定，最终选择一个能够支撑企业当下合同管理业务需求并能满足持续发展需要的、有实力的信息化合作伙伴。
企业内部也要做好准备，从企业高层的重视、中层职能部门的资源支持和一线人员的动员开始，分步骤的推进实施。最终上线应用，发挥应用价值，实际的满足企业的管理需要才是信息化的根本目的。
5. 合同管理信息化应用绩效评价
企业信息化建设必然有各种资源投入，建设过程也会面临各种风险，目标收益能否实现，绩效评价成为一种不可或缺的手段，成为一种基本需求。且评价标准需要在信息化建设之前先行确定，这把标尺是在实施过程中和最终结果评估的重要依据。
评价应该是一个综合分析的过程，通过评价来反映信息化如何支撑合同管理业务在新模式下的应用价值，它主要集中在两个方面，一是对合同管理信息化过程评价，另一个是对合同管理信息化产生的效果进行综合评价。
具体实施的总体思路是要依靠定量与定性评价相结合的方式进行，它要确定评价目的是为了决策需要，如是否支撑了企业经营目标的实现、是否提高了业务推进的效率等等。在这个目的指引下，参考成熟的评价标准体系是一种少走弯路、防止问题变复杂的最有效方式，如2012年5月1日起实施的《建筑施工企业信息化评价标准》（JGJ/272-2012），其主旨鲜明，其倡导从五大指标即业务、技术、保障、应用和成效等进行综合评定，其别强调发挥作用的“成效”，没成效的信息化绩效结果就是零；合同管理信息化的绩效完全可以按照这个标准进行过程测评和结果评定。
信息化是为管理服务的，如上所述，随着信息化的发展，合同业务流的数字化和网络化使得任何一个企业的合同业务活动及其相关信息都能随时记录在案，都可以按照管理者所希望的方式进行处理和分析，都可以在任何时间和任何地点被获取；不仅合同管理业务，随着建筑企业其他业务信息化的拓展和深入，完全可以做到整个企业运行的“了如指掌”，换言之，企业的整个运行就可以实现“透明化”。正是基于这个前提，实现整个企业运营管理的微观化和微观管理的宏观化成为一种可能，进而可以实现有信息的管理和决策，也必然为企业谋求更大、更平稳、更科学发展奠定基础，恰恰这种信息化在业务管理中的应用支撑能力的提升对于众多建筑企业都是必要的，更是需要的。
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参考文献：
1.【日】内田贵著《契约的再生》，中国法制出版社
2.周宏仁著《信息化论》，人民出版社
3.【美】Harold Kerzner著《项目管理-计划、进度和控制的系统方法》（第7版），电子工业出版社
4.中国建筑业协会，《中国建筑业年鉴》（2009年）
5. 陈小君编著《合同法学》，高等教育出版社
6. 李启明邓小鹏编著《建设项目采购模式与管理》，中国建筑工业出版社
【关键词】工程项目管理；计算机网络；群体决策支持系统；管理信息系统
自80年代，我国工程项目管理事业得到了飞速发展，工程项目建设过程中的质量、进度和成本得到有效控制。施工企业的经营管理水平和项目经理部的施工现场管理水平有了较大的提高。特别是《建设工程项目管理规范（GB/T50326一2001）》[1]的为我国的工程项目管理逐步向制度化、规范化、信息化迈进提供了保证。但由于我国的工程项目管理起步较晚，在管理的信息化和管理手段的现代化方面距全面实现计算机辅助管理及咨询决策尚有较大差距。
1 系统主要功能
CPMMIS的基本功能包括工程项目现场管理信息系统、公司的信息管理系统、公司的咨询决策系统三大部分，三个系统运行在一个共享信息的网络平台上。该系统的工作流程与目前工程项目管理的实际情况一致。它既能用于公司内部管理（局域网），也能用于现场项目部的管理（单机或局域网），还能够通过与Internet连接，实现公司对项目部的适时管理；具有一定的决策支持功能。
1.1 工程项目现场施工管理系统
工程项目现场施工管理的主要工作可以概括为“三控两管一协调”，因此该部分主要是为各项目部提供辅助管理的功能模块（日常管理、质量管理、进度管理、成本控制与结算管理、合同管理、生产要素管理等模块），为正确作出决策提供保证，并按规定格式形成报表。
1）日常管理子系统：主要完成施工准备期、施工期、交（竣）工验收及保修期的项目管理工作。主要收集设计信息；施工准备阶段的管理信息（法律法规与部门规章、市场信息、自然条件）；工程概况信息（工程实体概况、场地与环境概况、参与建设的各单位概况、施工合同、工程造价计算书）；施工信息（施工记录、施工技术资料）；项目管理信息（项目管理规划大纲、项目管理实施规划）；施工过程项目管理各专业的信息（进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、现场管理、合同管理）；生产要素信息（材料管理、构配件管理、工器具管理、人力资源、机械设备）；项目结算信息；组织协调信息；竣工验收信息；考核评价信息；项目统计信息等。日常管理子系统的另一项工作是及时收集和处理从监理、业主、分包、设计、材料供应等单位送交的报告资料。为了及时、规范地处理这些报告，系统设置了大量的知识库、模板库、素材库，运用基于神经网络的群体决策支持技术[2、3]，帮助现场管理人员及时有效地处理有关报告资料。
2）质量管理子系统：主要完成质量目标确定；项目质量计划编制；项目质量计划实施。施工合同签订后，项目部应索取设计图纸和技术资料，指定专人管理并公布有效文件清单。单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术负责人应向承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底。对工程测量、材料的质量、机械设备的质量、工序质量、特殊过程质量、工程变更及施工中发生的质量事故应进行有效控制和处理。同时建立和维护质量检验评定标准、进行原材料质量检验、现场施工质量检查、分项（单元）工程质量数据收集，分项工程、分部工程、单位工程、工程项目的质量评定，施工质量文档管理，质量报表与统计图形输出。另外，还包括质量安全事故分析处理功能模块，如事故调查分析、事故检验分析、事故评价、事故处理等。
3）进度管理子系统：包括项目初始进度（总进度、单项工程进度、分部工程进度、关键工序施工进度）数据的建立和维护、网络计划的形成和优化、计划进度输出、实际进度统计、进度的动态跟踪管理。在施工方案选择、施工进度计划编制和施工平面图设计中，系统运用了基于神经网络的施工方案决策支持系统。
4）成本控制和结算子系统：包括各类计量结算项目编码和查询（如清单项目、工程变更项目、工程索赔项目、其他需要结算的项目）。系统能根据每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额预测后期成本的变化趋势和状况，根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。并能用对比法分析影响成本节超的主要因素。在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。
5）合同管理子系统：包括合同分类、合同目录一览表、合同文本管理（如各类合同条款的建立、修改、查询）、分包工程管理、工程变更管理、工程索赔管理、工程暂停及复工管理、工程延期及工程延误的处理以及争端的调解等。另外还能完成合同数据统计、汇总、查询、打印，与合同管理有关的资料的收集与分析。
1.2 公司信息管理系统
公司的信息管理部分主要完成对各个项目的日常、质量、进度、成本控制与结算、合同管理等方面的监控，以使项目管理活动真正处于“过程管理”状态中。并且通过制定各类各样的工作标准、模板、制度、规定，使项目部的管理工作的标准化和规范化。经现场项目部分析、整理的信息传送到公司的服务器后，经过验证、接收、分类，公司的服务器保存这些信息，公司各部门在公司局域网上进行操作，并及时将公司的审批、签认的意见反馈给项目部。由于公司的数据主要是来自于工地，故采用Internet或磁盘设备传送方式在工地和公司网络间进行数据通讯，以解决工地与公司的信息共享问题。同时，这种工地与公司协同工作的模式也是今后工程项目管理信息化的必然趋势。由于本系统是运行在Internet/Intranet上，在公司内部或公司与工地项目部间还可以利用本系统各种信息，就某一个主题进行讨论。
[关键词] 房地产企业合同管理现状 合同管理特性 合同管理体系
一、对当前合同管理现状认识
我国房地产开发企业目前常用的合同体系主要有以下两类:
第一类是以FIDIC、JCT为代表，像国内外有外资背景的测量师行基本采用的是这两个合同模板（由于FIDIC与JCT适用条件、合同内主要内容基本一致，以下只以FIDIC为例）。FIDIC条款在我国建设上的使用，始于八十年代中期的世行贷款项目及大型国际项目。由于其具有条款严密、非常强的系统性和可操作性，工程建设各方（建设单位、监理工程师、承包商）风险责任明确、权利义务公平的特点，使用范围逐步扩大。又因为FIDIC适用的法律环境、社会环境与国内有较大差别，国内企业在适用FIDIC条款的时候，会对其条款内容的约定做较大的修改，使其尽可能的适应投资管理方的实际需要。
第二类就是国家2007年标准施工招标文件，以下简称“国家范本”。建设部于91年、99年，2007年多次颁布了合同范本，从99版的国家范本开始，引进FIDIC条款，对91年的范本模式做了较大调整,将范本的组成参照FIDIC合同，分成协议书、通用条款、专用条款。2007年版结合建设部推广的《建设工程工程量清单计价规范》,对合同中的清单报价的格式及计价内容做了规定。从格式和组成来讲，国家范本已经和FIDIC越来越接近了。但就具体内容上来讲，“国家范本”仍较为简略。在工程实际工作中，如合同双方发生争议，其条款操作性还不能充分满足工程实际需求。国家范本与FIDIC合同，其实都是合同的通用条款，而体现合同个性化是靠合同的专用条款的针对性约定。
二、房地产企业合同管理特性的认识
1.合同管理内容的庞杂性。一个房地产开发项目所涉及的合同包括土地出让、资金借贷、勘察设计、施工、物资采购、监理、销售等类型，这些合同的内容各不相同。一个开发项目需要签订几种不同类型的合同，每种类型的合同往往又会签订数个以上的合同，而且合同内容又涉及很多工程技术等专业知识。
2.合同管理时间的长期性。房地产开发具有资金投入大、技术要求高、建设周期长的特点。小型项目的建设周期可能有几个月，大型项目建设周期可能长达数年，甚至更长，相应合同的履行也具有长期性、连续性的特征。房地产企业的合同管理通常是随着项目建设及合同履行进度顺序实施的，依次经历项目取得、设计、施工、销售、前期物业管理等环节。
3.合同管理涉及人员的众多性。房地产企业的合同管理从内部来讲，需要涉及本单位主管领导、部门负责人、合同管理人员、工程技术人员、财务人员等人员。从外部来讲，又涉及每个合同对方单位的主管领导、部门负责人、具体经办人员等人员，同时还涉及建设、土地、质检、税务等政府相关部门的人员。
4.合同管理体现了较强的国家干预性。房地产开发项目建成投入使用后通常会对社会公共利益产生重大影响，因此，国家对房地产开发采取了严格的干预措施。主要体现在以下几个方面：一是对合同主体的限制。《城市房地产管理法》、《建筑法》等明确规定从事房地产开发建设活动的开发商、施工、勘察、设计和监理等单位都应具备相应的资质，只有取得资质证书后，才可在其资质等级许可的范围内从事相应建设活动；二是对合同的履行制定了一系列强制性标准。房地产项目的质量关系到民众生命财产安全，为此，国家对项目的勘测、设计、施工、验收等环节，都制定了大量的国家强制性标准并要求严格执行，有关合同中的许多条款也都是严格按国家强制性标准订立的；三是合同责任的法定性。我国法律对房地产开发项目有关合同责任有许多强制性规定，如采用招标方式订立合同、禁止转包、施工方的质量保修责任等规定。强制性规定的存在，使部分合同责任成为法定责任，部分或全部排除了当事人的缔约自由。
5.合同管理的高风险性。房地产开发的有关合同从签订到履行均面临许多风险，既有如自然灾害、法律法规变化、合同条件及国际惯例修订等客观原因造成的风险，也有如合同订立时的疏忽大意、合同条款不严谨、合同一方违约等主观原因导致的风险。这些风险如果不采取一定措施进行控制，势必会给房地产开发企业造成一定的经济损失。
三、房地产企业合同管理现状的分析
1.从外部环境来看，由于我国合同制度尤其是建设工程合同制度的建立时间较短，相关企业对合同的重要性认识不足，合同管理意识不强。我国的建设工程合同制度是随着国家经济体制的改革，逐渐发展建立起来的。上世纪70年代末、80年代初,随着《建筑安装工程合同试行条例》、《勘察设计合同试行条例》、《中华人民共和国经济合同法》等法律、法规和规章的颁布，初步建立起了建设工程合同制度。
2.从房地产企业的内部管理来看，在合同管理上主要存在以下几个方面的问题：
(1)合同管理制度不健全。房地产企业普遍缺少相应的管理制度或是管理制度存在漏洞，不能对合同实施有效管理，造成合同风险事故的频繁发生。
(2)合同管理人员缺乏合同管理的专业知识，综合素质不高。在我国的房地产企业中，管理人员多数集中在工程技术方面，专业合同管理人员所占的比重较低，这些合同管理人员缺乏合同管理及法律方面的专业知识及相应的实践经验，难以对合同进行有效的管理。
(3)合同管理人员主观上缺乏认真负责的工作态度。合同管理制度的缺位，使管理人员之间权责划分不清，缺少相应激励和约束机制，管理人员责任心不强。有些风险损失的发生源于管理人员的疏忽大意，专业知识本来就比较缺乏，再没有一个认真负责的工作态度，更加剧了风险损失的发生。
四、房地产企业合同管理体系的建立与完善
1.合同管理制度体系的建立与完善。在合同管理过程中的每个环节，建立和健全具体的、可操作的规章制度，通过制度来规范、协调各方的工作，从而使合同管理的有关各方做到分工明确、职责清晰、相互配合。这些管理制度主要包括：合同归口管理制度；合同审查制度；合同考核制度；合同用章管理制度；合同台帐、统计及归档制度等。
2.合同管理组织体系的建立与完善。要自上而下地建立和健全合同管理机构，例如：在总部、分公司和各个项目部，分别设立合同管理部、合同管理办公室、合同管理小组等机构，使合同管理机构覆盖企业的每个层次，延伸到工程项目建设的各个角落。合同管理机构的主要职责是制订本企业的合同管理制度；检查监督本企业各类建设工程合同的订立、履行；培训合同管理人员；采取措施有效预防合同风险；参与解决合同纠纷；总结推广合同管理经验等。
3.合同管理人员体系的建立与完善。人是合同管理中最活跃的角色，也是合同管理中最关键的环节。建设单位应设置合同管理人员从事合同管理工作，加强对建设单位合同管理人员的职业道德素养和专业技术素养的培训。加强建设项目合同管理队伍建设，加强合同管理人才的培养，实行合同管理人员持证上岗制度，即是提高建设项目合同管理效果的重要举措。目前，我国己正式推行注册造价工程师制度，造价工程师的一项重要职责就是搞好建设项目的投资控制和合同管理。因此，建议在建设项目管理机构中设置注册造价工程师岗位，专司合同管理职责。合同管理机构设置完成后，就需要配备相应的管理人员，通过对外公开招聘、内部选拔等方式，将有一定合同管理专业知识和经验的人充实到总部、分公司、项目部的各个合同管理岗位上，保证这些机构中有充足人员从事合同管理工作。采取请进来、送出去等方式，定期或不定期地对合同管理人员进行培训，包括建筑、法律、管理等专业知识，提高相关专业知识水平。
4.合同管理运行体系的建立与完善。在合同管理机构已经设立、人员已经匹配后，如何使这些机构和人员相互之间协调配合、有效地开展工作，便是合同管理运行体系要解决的问题。在合同管理工作程序上，应采取简捷、高效的方式。
五、合同管理精细化
目前，各省级人大常委会审议通过并颁布了各省级《合同监督条例》，指导各级工商行政管理部门和其他有关行政主管部门进行合同的监督和管理。但是，由于合同的种类繁多，《条例》内容只能对合同的监督和管理做出粗线条的规定，无法满足对房地产企业合同管理工作的具体需要。各级房地产企业主管部门针对房地产合同的特点，制定出一套房地产企业合同“管理细则”已经迫在眉睫。
合同的各方要重视合同管理机构设置、合同归口管理工作。做好合同签订、合同审查、合同授权、合同公证、合同履行的监督管理。建立健全合同管理制度，严格按照规定程序进行操作，以提高合同管理水平。
参 考 文 献
[1]秦玉文:建筑业如何成为实实在在的支柱产业[J].建筑,2006
