发布时间：2023-06-30 16:06:55
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的薪酬体系优化设计样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】 企业 薪酬 优化
C集团是一家省属的大型国有工业企业，下辖N家直管的二级企业单位，拥有全资或控股的下属独立法人单位M家，现有在职职工4.3万人，企业的发展战略为相关多元发展格局，业务涵盖煤炭采选及综合利用、煤电铝、新型煤气化液化、大型化工机械制造、国际国内贸易等多个行业，现已形成从资源控制到资源深加工，从初级产品到终端高附加值产品的完整的产业链。经过十多年的发展，不断的创新，集团从上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控体系，但随着集团规模的不断扩张，产业链的不断延伸，原运行的薪酬管控体系已不能适应集团发展对下属单位的管控需要。
一、C集团现行薪酬制度体系存在的问题
1、薪酬结构不统一。由于C集团是由原来的大型化工企业和煤炭企业按照资产重组整合而成的新公司，其化工企业仍然执行原来的“岗位+技能+效益”工资制度，煤炭企业执行的是“岗位（职务）+计时（计件）+效益”工资制度，贸易企业执行的是“基本工资+提成+奖励”工资制度，机关人员执行的是“职务级别+绩效+其他激励”等工资制度，集团在对所属各单位的薪酬进行管控时，虽可以管控到总额，但无法做到事中监控和深入剖析。
2、薪资项目不规范。经调研汇集，C集团下属各单位现使用的薪资项目多达396个，原因是大多数煤矿企业均成立于建国初期，仍习惯于计划经济时代的工资发放项目，尤为突出的是津贴补贴类项目繁多，比如知识分子补贴、肉食补贴、书报洗理费等；同时，同一个薪资内容在各个单位的称呼各异，薪资项目名称参差不齐，比如同是“年功工资”的称呼就各不相同，有称呼“年资工资”、“工龄工资”、“工龄补贴”、“年资津贴”等。
3、对所属企业的绩效考核办法没有分类设计。省国资委对省属企业出台了国有企业管理者薪酬管理办法，C集团依照此规定，也对所属各二级单位统一制定了一套针对所有企业管理者的薪酬管理和考核办法，以充分调动所属企业管理者的积极性和创造性，不断提高企业经济效益，真正做到职责明确，考核有据，激励充分，约束严明。其中：基本年薪=集团在岗职工平均工资×M×R，M为基本年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定；R值为基本年薪等次系数，由集团根据各所属单位考核年度的经营总资产规模综合确定。绩效年薪=基本年薪×N×绩效考核得分/100，N为绩效年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定。由于C集团所属各二级单位的行业跨度较大，企业之间规模档次差距较大，管理水平参差不齐，设计绩效考核办法时没有进行区别分类，用“一刀切”的方式进行考核，导致考核结果与企业实际状况不符，存在较大分歧。
4、对所属企业的绩效考核指标不科学。企业管理者薪酬水平既要与经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效挂钩，其绩效考核得分以集团与所属二级单位当年签订的绩效合同为依据，其中一级考核指标和权重为：利润总额（15%）；净资产收益率（15%）；销售收入（15%）；工业增加值（10%）；资产负债率（10%）；销售回款率（5%）；重大项目建设管理（5%）；安全责任目标（10%）；节能减排（5%）；制度执行（5%）；稳定工作（5%）。由于没有进行分类设计，用“一刀切”的方式进行考核，往往是规模较小单位的绩效考核得分偏低，而规模相对较大的企业，即便经济效益一般，考核也能得高分；相反，部分规模相对较小的企业利润指标很高，企业成长性也较好，而绩效考核得分却很低，考核结果不客观。
5、对企业管理者的特殊激励政策不配套。企业管理者在完成当期工作目标后，若出现当期或任期经营业绩完成较好，资本运营工作成绩特别突出，转方式调结构或产品升级方面成效显著，节能减排工作切实有效等情况时，还应该配套出台相应的激励政策，以进一步促进企业管理者勇担重任，管理创新，为企业的中长期作出可持续发展的突出贡献。由于上级对省属企业管理者的中长期激励政策存在很多壁垒和可操作性，因而所提出的管理层持股、增值奖股、期股（权）或分红权激励等政策，在国有企业内往往无法落实。
6、监督执行不到位。由于C集团企业规模较大，下属分子公司众多，集团公司的定位为战略管控型，所以集团对所属单位的日常薪酬管控主要以工资总额数为管控方式。集团所能及时掌握的薪酬信息除了工资总额数，人均工资水平增长或下降幅度等外，便无法进行数据深层分析和数据挖掘，比如无法对引起工资总额变动的原因，人均工资水平变动的合理性，薪资水平区间分布趋势，分配是否科学，人员流动是否正常等进行有效监督。
二、薪酬制度体系优化的原则
1、化繁为简，规范统一。对现有的薪酬结构进行认真梳理，将不合理的薪酬结构分门别类进行规范，对不规范的薪资项目清理统一。
2、科学分类，一企一策。按主营业务或资产占比摸清所属单位的行业分类，针对不同性质的行业制定不同的绩效考核分配方案。
3、实行激励与约束、奖励与奉献相统一。按责任、风险、利益相一致，企业管理者薪酬水平既要同经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效贡献挂钩。
4、完善配套激励。按绩效考核激励与其他激励相结合、短期激励与中长期激励相结合的原则，探索实施中长期激励机制，促进企业持续健康发展。
5、制定科学合理的收入分配政策。企业管理者薪酬增长与职工工资增长相协调，与社会及市场调节相适应，促进形成合理的收入分配关系。
三、薪酬制度体系优化重点
第一，通过调研，将C集团范围内的人员进行科学分类，共分成六类，即高层管理人员、职能部门管理人员、技术技能人员、设计开发人员、销售人员、后勤服务人员。
第二，高层管理人员采用年薪制，其绩效薪酬与企业经营业绩挂钩考核；中层管理人员采用准年薪制，与高层管理人员年薪按系数直接挂钩考核；职能部门管理人员采用结构工资制；技术技能人员采用计件工资制；设计开发人员采用职能工资制；销售人员采用佣金制；后勤服务人员采用固定工资制。
第三，将集团的薪酬结构进行统一。薪酬结构统一规范为三大类别，即基本薪酬、绩效薪酬、其他奖励及激励。编制全集团的规范薪资目录使用手册，对薪资项目进行统一编号和注解，并明确各薪资项目的归类和隶属层级关系，集团可实现分类分层统计汇总分析。
第四，按照“一企一策，分门别类，什么重要，权重体现”的绩效考核制定原则，分别制定出各单位的绩效考核办法，将C集团所属各二级单位分别划分为：化工原料生产单位、煤炭采掘单位、深加工制造单位、冶金制造单位、火力发电单位、机械装备制造单位、科研设计单位、建筑施工单位、辅助生产单位、物流运输单位、贸易单位、后勤服务单位。
第五，各单位的考核指标和考核重点均不一样，通用的基本考核指标有：营业收入、利润总额、净资产增长率、现金综合指数等，但通用指标在各单位绩效考核指标中所占权重均不一样。个性指标按各单位的类别划分，单独制定，比如生产单位侧重于考核生产成本、产品合格率；贸易单位侧重于货款回收率，资金周转率；辅助生产单位侧重于及时响应，以及解决处理故障的时效性；科研单位侧重于专利申请，新产品开发，项目成果转化等，并在考核指标中增加对标考核项，与国内同类型企业排名前五的企业进行对比考核，体现向行业优秀企业靠齐，拉近差距。修订后的生产科研所绩效考核表样式如表1所示。
第六，对年度或任期内经营业绩特别突出、对企业或社会作出特殊贡献的企业管理者在发放基本年薪和绩效年薪外给予一次性特别奖励和激励。企业资本运营工作成绩特别突出的；或获得国家专利、国家或省部级科技进步、科技发明奖等奖励；或任期考核结果为A级且在该任期中年度考核获得三个A级或两个A级和一个B级的，集团将给予一次性特别奖励。对延伸产业链，引进先进技术或高级人才促进转型升级的企业，集团将给予分红权收益奖励。
第七，C集团对所属单位的薪资管控不再局限于总额管控，而应向运营管控延伸，利用集团现已实施的人力资源管理系统（e_HR）手段，将薪资数据时时进行监控，实现渗透式查询，并分析出薪资数据的波动原因，分配是否合理，是否围绕集团指标在执行考核等，同时将该项工作纳入到所属单位管理者的绩效考核指标中，严格执行考核。
【参考文献】
关键词：薪酬体系；优化设计；L公司
经济的繁荣发展使企业面临的竞争日益加剧，要想在激烈的市场环境中稳定企业员工队伍，吸引优秀人才的加盟，推进可持续发展并做大做强，建立具有竞争力的科学的薪酬体系是必然要求。应当承认，具有竞争力的合理薪酬体系不仅能够调动员工的积极性促使员工努力工作，实现组织预定目标，而且对于推进企业长期健康发展也具有深远的影响。那么如何针对企业现有薪酬体系的不足，根据薪酬体系的相关原理，优化设计具有竞争力的科学的薪酬体系就成为一个重要的研究课题。
一、L公司薪酬体系存在的主要问题
通过调查可以发现，该企业现行的薪酬体系已经完全不适应现阶段企业的蓬勃发展。当然，该薪酬体系在过去的某一阶段是有其存在的必然性和合理性的，但是，随着时代的发展、企业发展速度的加快，现行薪酬体系的局限性和不适应性日渐突出，主要问题表现为：
1.员工的工资结构过于简单，随意性比较大。
L公司现有员工工资主要是按工龄、职位、等级等基本因素进行考察，却较少考虑到员工的工作能力、工作性质以及绩效的差别，使得薪酬的激励、补偿和保障功能较少体现。例如：一些退居二线的老员工因为工龄的优势，工资远远高于年轻员工，这便使得一些年轻员工对工作失去热情，认为干多干少一个样，只需“混日子”即可，这对企业的发展是及其不利的。
2.该公司对员工缺乏一定的激励因素。
L公司激励机制不完善，员工的晋升途径较为单一，除非晋升到中高层的管理岗位，薪酬才会有一定的增加，而这样又会是比较艰难的。所以对于一般的基层员工而言，工资是长时间得不到增长的情况并不罕见。
3.企业薪酬战略和企业发展战略不相适应。
优秀的薪酬体系应该是将薪酬转化成一种对员工行为与工作成果产生积极影响的投资，帮助企业引导员工的行为，实现对员工的激励，然而，L公司却忽略了建立薪酬体系的原始目的是帮助企业实现其战略目标。因此在优化该企业的薪酬体系，有必要从战略层面进行分析与思考，这样才能真正做出一套适应企业发展的薪酬体系。
4.该公司缺少有效的绩效考核制度，对员工的贡献不能做出公平和准确的评价。
绩效工资本应该是激励薪酬的重要组成部分，也该是员工的工作业绩与企业的效益紧密相连的重要体现，但是，该企业的绩效考核程序却过于简单，敷衍了事，例如：员工个人的年度考核表，仅仅是由部门领导打分排序的，而这种方式只做做表面文章，考核评价结果对工资收入的影响非常小，根本不足以参考，使得员工的绩效收入与个人贡献不成比例，导致员工的工作积极性没有被更好的激发出来。
5.企业薪酬管理体系的透明度不够。
企业在确立薪酬的时候，没有对此采取透明的原则，而是采取严格的保密措施，与员工基本没有交流，从而导致员工对此议论纷纷互相猜疑，不利于员工的团结，更没有起到激励的作用。
二、L公司薪酬体系优化设计的基本思路与切入点
1.薪酬体系优化设计的基本思路
企业薪酬体系的设计是一项十分繁重的工作，是公司战略的一个重要组成部分。因此，薪酬体系要适应不同阶段企业的发展，才会提高企业的效率。L公司目前正处于成长期，规模不断扩大，开始重视规章制度的建立，主要的业务流程以及组织架构也日趋稳定，开始向规范化发展。而现行的薪酬体系已不适应现在企业的发展，尽管它在当初有其存在的需要，但是现在却已经过时。
因此，在设计最新的薪酬体系时，应体现企业的需求，关注企业的重心，基本思路如下：
（1）将薪酬战略与企业发展战略相结合。关注薪酬的总体思路，而不应片面的关心某一个方面。
（2）进行岗位分析，划分不同的薪酬类别。
（3）提高企业的薪酬水平，加大企业薪酬的外部竞争力与吸引力。
（4）增加企业的内部公平性，加大绩效考核的地位，而不是采取“一锅煮”的旧方式。
（5）完善各岗位薪酬体系，确立规范与机制。
2.薪酬优化设计的切入点
经过一系列调查研究，根据L公司需要薪酬体系调整优化的几个方面，我认为应该从以下几个方面入手：
（1）设定适合企业发展需求的岗位级别。
在现行企业薪酬管理体系中，不同职系间岗位与同类职系岗位是不平衡的，于是，在企业薪酬优化方案中，应该从企业整体发展的需要出发，基于工作效率的提高以及工作流程的顺畅，对工作岗位进行重新优化分级。同时，在分级中应该考虑到不同职系间岗位和同类职系岗位的平衡以及不同职系和级别的岗位薪酬水平的不同。
（2）进行岗位分析
岗位分析是想薪酬体系优化的基础性工作，是进行薪酬管理和绩效管理的前提条件。只有进行岗位分析才可以明确部门职能与职位的关系以及该职位工作的作用与地位。岗位分析主要是通过观察法、关键事件法与工作日志法等方法编制岗位说明书，明确员工的要求与期望，列出关键的绩效指标，为绩效考评与薪酬发放提供依据，减少不公平现象的发生。
（3）确定薪级晋升与职务流动的规章制度
首先，在L公司中，公司员工能力等方面是不尽相同的，总会出现优秀与平庸的差距，为了鼓励这部分优秀的员工，晋升是对其最大的肯定，在晋升之后，薪资等级也是会相应变动的。这样，公司便应制定一套薪资上升的体系，员工在晋升伊始上升空间为多大，考核期满薪资上升的等级到哪里。同时，薪资等级不应是一成不变的，而是应该每年调整一次，并且根据年度综合考核结果，优秀员工薪级晋升一到两级，考评垫底的员工应相应降低一到两级。
其次，在职务流动方面，该企业也应做出相应的调整。在今年年初，公司某一管理岗位空缺，公司在没有经过讨论以及员工投票的基础上，空降一名外部人才，并且薪资也相对之前的管理人员而言是高出一到两级的。能够吸引优秀的人才固然是好事，但是，一昧的把眼光放在外面不能够给予内部员工机会，对员工的积极性有很大的打击。所以，公司也应关注对内部员工的激励，采取在引进外部人才的同时，提拔一位内部员工，对实现内部公平性具有很大的益处。职务流动有很多方面，不管是计划性轮调还是员工调动、替补又或者是新职位的设立，在这一部分职位变动时，人事部门也应根据标准对薪资等级进行调整。
（4）进行岗位评估，对现有员工薪资进行重新定位
在现行企业薪酬体系中，大部分员工薪酬确定是不明确的，一般是按等级与工龄来确定员工的薪资等级，然而这样很容易造成无能力员工不做事，有能力员工没有积极性，为了解决这样的问题，该公司应按照员工所在的的等级，根据员工的学历水平、工作经验、熟练程度等多方面因素综合考虑来确定员工的薪资等级。
（5）实行绩效考核与薪酬挂钩
绩效考核与薪酬挂钩是制定科学合理的薪酬体系的重要条件，有效的薪酬体系必须体现激励的作用，按等级确定工资是“老传统”，但是在这样一个信息与经济快速发展的时代，沿用这种老传统是不太现实的。并且，单纯的高薪也并不能起到激励的作用，只有将薪酬与绩效紧密的结合才能够充分调动员工的积极性，增加企业的活力。
三、L公司薪酬优化设计的具体方案
由于企业在改革发展的过程中受到自身发展状况的制约，因此在具体设计中应该有的方式，重点改革薪酬体系中最需要改进的地方。对于该企业的薪酬现状，我对此开展的一系列的调查，结合员工的意见与建议以及得到公司管理层的修改与完善，我认为，应对现有体系的这几个方面加以改善，具体改进结果如下
首先，改进后的员工薪资结构得到一定的改善，基本结构仍由两部分组成，即固定工资与浮动工资。固定工资包括岗位工资、工龄工资、学历工资与福利津贴。将福利划入固定工资的范畴，加重其的地位与作用，因为，员工不仅关注所获得的物质性奖励也非常注重自身的精神性获得与额外所得，福利就是其中最关键的部分，良好的工作环境，假日补贴，带薪休假等方面如果做的好会使员工更加认同这个大集体。浮动工资包括绩效工资、加班工资与奖金。此次优化将薪酬设计放到了一个更加重要的层面，因为企业的薪酬战略是与企业发展战略相适应的，因此，为了促进企业的快速发展，必须调动员工的积极性。同时，此次优化将奖金获得数量等也做了相应的规定，减少随意性。改进后的薪酬结构如表1所示：
其次，本次优化设计将各个岗位的工资采用宽带薪酬的方式加以重新设计，而所谓的宽带薪酬即指对多个薪酬的等级与范围进行新的组合，从而使原来较多的薪酬等级合并为宽度增加但是等级较少的新的薪酬结构。与之前的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几种优点：首先，它能够引导员工重视自身技能和素质的提高；其次，该结构有利于职位的轮换；最后，该结构能够密切配合劳动力市场上的构求变化，从而有利于推动良好的工作绩效。具体内容如表2所示：
最后，改革后的薪酬体系中，将薪酬分为1到6个薪等，6个等级依次降低，同时在1到6个大的薪等中以一定数目为极差设立A、B、C、D、E五个小的薪级也依次降低，主要体现在绩效工资方面；同时，本次改革提高了中低层员工的薪酬工资，为了避免突兀与激进，将增加的部分主要体现在绩效工资这一方面。改进后的薪酬结构主要是：
首先，将薪酬分为6个薪等，将处于该薪等的职级岗位员工获得相应的薪酬，使员工贡献更加明确。同时，通过以上步骤确立岗位工资的等级。
其次，将绩效工资以一定极差分为A到E五个档次，依次降低，增加员工的积极性，也可以使员工意识到危险性，从而增加企业发展活力，真正做到使薪酬战略符合企业发展战略。绩效工资以职能部门任务的不同从而规定绩效的不同，例如，以财务部等稳定性部门而言，绩效工资相对平稳，以C等级为平衡点上下浮动。以工程部等浮动型部门而言，绩效工资以A到E五个档次不同而不同的，重大功绩以企业分配完成额的百分比确定。
再次，以增加绩效工资为切入口，提高副总以下员工的薪酬。在现有薪酬体系中，中下层员工与上层员工产生了一定的断层，这样很容易使员工产生懈怠感，觉得薪酬提升具有很高的难度，然而，骤然提升固定工资也不太符合常理，于是，我便从绩效工资方面入手，在五个等级中增加极差数，从而增加员工的总体工资。
最后，优化后的薪酬结构加大了对工龄、学历、技能、工作环境、工作力度等方面的考量，符合员工的要求，也使薪酬结构的优化更为合理，从而有利于企业的和谐长远发展。
综上所述，薪酬体系设计是企业人力资源管理中的重要组成部分，薪酬体系设计的好坏对吸引员工、留住员工以及激励员工都有着不可忽视的影响，薪酬体系的优劣直接关系到企业能否在激烈的市场竞争中把握优秀的人才。所以，企业在探析薪酬优化的过程中应该在进行薪酬体系优化的同时也要建立相应的配套措施以及注重公司非物质奖励体系的建立。此外，企业在薪酬优化过程中应该获得领导与员工的认可，打造与薪酬体系相适应的企业文化，实施严格的岗位评估制度，明确薪酬体系实施计划。
参考文献：
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关键词：和谐管理理论；民营企业；职业经理人；薪酬管理
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2012）05-0094-06
Study on Professional Executive Compensation Management in Private Enterprises Based on Hexie Management Theory
LUO Xingpeng, ZHANG XiangQian
(Department of Business Administration, Huaqiao University, Quanzhou 362021)
Abstract: Based on the environment, organization, leadership, human nature (EOLH) analysis on current situation of professional executive compensation of private enterprises in China, this paper explores the possible Hexie theme of compensation management in compensation management problems of professional executive in private enterprises. Around the possible Hexie theme it applies the He principle, Xie principle and Hexie coupling mechanism to provide a solution to the current professional executive compensation of Chinese private enterprises management from compensation system and everyday management.Key words: Hexie management theory; private enterprises; professional executive; compensation management
1 引言
伴随着我国市场经济的持续高速发展，职业经理人作为一种特殊的稀缺性人力资源在组织中扮演着重要的角色，在民营企业中关键的少数制约着次要的多数，企业命脉也掌握在这些人手里。目前对职业经理人薪酬管理的系统化研究仍然较少，并且大多集中在程序性控制方面，有的甚至没有跳出程序性控制的研究框架，导致现有研究的系统性差异。相对而言，和谐管理理论开辟了一个新的、更为系统的对于组织管理的认识途径，并提供了一种崭新的超越单纯依靠理性设计理论的问题解决途径，从而更有利于解决现代管理在复杂性、应变性和整体性上所面临的三大挑战。本文试图基于和谐管理理论对职业经理人薪酬管理进行初步探讨，希望对民营企业实践者和研究者有所借鉴。
2 和谐管理理论的基本内容
1987 年, 西安交通大学席酉民教授的《和谐理论与战略》一书出版, 他根据对有关组织系统和谐运行机制的思考, 提出了和谐管理理论［1］。该理论基于目前管理理论应对不确定性的局限性，提出了和谐管理的基本思路为：“问题导向”基础上的“优化设计”与“人的能动作用”则的互动耦合机制。通过内外环境分析，了解组织的战略意图（Strategy intention），并经领导的选择性注意机制判定组织的和谐主题， 然后依据和谐主题找到合适的“和则”（He Principles）与“谐则”（Xie Principles）解决问题的方法组合，围绕和谐主题的和则与谐则的互动耦合（Hexie Coupling）形成和谐机制及相应的运行状态（HeXie，HX），使组织达到和谐管理的目标。其中和谐主题是组织在特定的发展时期和情境下, 为实现其远景和使命, 所要解决的核心问题或要完成的核心任务［2］。组织、环境和领导特征的分析将战略和主题连接起来, 是和谐管理研究的起点。和谐主题的辨识、围绕和谐主题的和则、谐则及其耦合是和谐管理研究的重点。在该研究框架内,要对和谐管理理论提出的主要一致性进行验证, 就要对和谐主题辨识、和则、谐则的理论和实证分析、耦合模型进行深入探讨, 从而将完整的和谐管理理论体系建立在坚实的理论和实证研究基础之上［3］。
3 基于和谐管理理论的民营企业职业经理人薪酬管理机理
在和谐管理理论中，只要分辨出了“和谐主题”，就会经由“优化设计”和“不确定性消减”的对话，使问题的解决分流于不同的工具库，一是谐则，二是和则。谐则用于处理管理中的物要素以及人与物的互动关系中能够被优化和设计的基本规则,具体可理解为活动安排(规则) 与资源配置(资源) 的规范化与结构化过程。活动安排与资源配置构成了物要素管理的两个基本方面, 但是它们本身并不能自动地实现“物要素”的合理投入,而是人为设计与建构的结果, 这种设计与建构手段就是协调［4］。Malone［5］指出协调的目的在于对组织中的活动关系及资源配置关系进行合理的安排和调整优化, 使之运作有序, 促进组织的顺畅运转。Crowston 等［6］则认为, 协调机制普遍存在于组织的任何环境之中, 而且通常体现为结构设计、制度安排、流程规划与资源配置方式的选用等多个方面。和则则是针对人的关系引起的不确定性提出的, 主张应通过利用人的不确定因素( 如情绪、兴趣、积极性等) 来消减组织目标达成过程中的不确定性，主要的手段有激励机制、文化熏陶、组织学习等［7］。
席酉民等［8］在《和谐管理理论的提出及其原理的新发展》一文中给出了和谐的定义、3个假定(assumption) 和2个基本假设(hypothesis)。按照这些假定和假设基于和谐管理理论的民营企业职业经理人薪酬管理：首先，应该分析民营企业的组织战略意图。不同的组织战略支持下的人力资源战略不同，从而薪酬管理理念和原则也随之不同；其次，要对民营企业职业经理人的薪酬现状进行EOL-H分析，并据此辨识我国民营企业职业经理人薪酬管理的可能和谐主题，同时对这些可能和谐主题进行重要性划分和优化排序；最后，要将民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐主题与民营企业组织战略意图及职业经理人薪酬现状的EOL-H分析进行一致性匹配验证。如果一致，可以认定该民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐主题是合理的；如果不一致，可进一步对民营企业职业经理人薪酬现状EOL-H分析中的任一分析环节进行匹配性验证，找出问题环节并加以修正，直到民营企业职业经理人薪酬管理的可能和谐主题与其战略意图及职业经理人薪酬现状的EOL-H分析匹配一致为止。和谐主题一旦被确定下来, 总能够找到相应的和则与谐则解决方法的组合。围绕和谐主题的和则与谐则的互动耦合, 可以形成和谐的组织运行机制, 从而保证组织健康运行和取得良好的绩效［9］。
薪酬管理包括薪酬体系设计和薪酬日常管理两个方面。其中薪酬体系设计是最基础的工作，一旦设计不合理将直接影响薪酬管理目标的实现；而薪酬日常管理则是重点工作，必须切实加强保证薪酬目标得以实现，进而保证组织战略的实现可能。薪酬体系设计主要包括薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计。薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整所组成的“薪酬成本管理循环”。同样在薪酬管理体系中，有的部分属于“和”活动（或以“和”为主），有的部分则属于“谐”的活动（或以“谐”为主）。针对“和”的活动要依据“不确定性消减”思路找出“和则”工具解决主观情感方面的问题，针对“谐”的活动要依据“优化设计”思路，选择合适的“谐则”优化工具并根据成本效益原则进行方案设计，从而通过“谐则”与“和则”工具的互动耦合更好地实现民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐主题。基于和谐管理理论的民营企业职业经理人薪酬管理机理分析路径和框架如图1。
4 我国民营企业职业经理人的薪酬现状EOL-H分析
和谐管理理论主要从环境、组织、领导三大因素对管理问题进行EOL分析，而如果要分析职业经理人薪酬管理现状，笔者较认同张向前教授补充的知识型人才EOL-H分析，他认为“在知识型人才管理过程中，知识型人才既是管理的主体，也是管理的对象，是整个管理的核心，有必要将知识型人才人性因素纳入重要的考虑因素。为此，知识型人才和谐管理主题，必须由环境、组织、领导、人性四大影响因素产生，必须围绕组织知识型人才的管理环境、组织、领导与人性进行EOL－H 分析［10］”。基于和谐管理理论的民营企业职业经理人薪酬管理机理分析路径，民营企业职业经理人的薪酬现状EOL-H分析要与民营企业的组织战略意图为基础并保持二者的一致性匹配。不同民营企业的组织战略意图不同，其指导下的人力资源战略中的薪酬管理战略就不同，这给民营企业职业经理人薪酬现状的EOL-H分析带来较大的不确定性。然而可以假设不同民营企业的组织战略意图存在某些共性，那么就为民营企业职业经理人薪酬现状的EOL-H分析与不同组织战略意图的一致性匹配提供了前提。不同民营企业的组织战略意图都有这样一个共性：追求投入-产出效应，即实现人力成本投入的最小化和效益产出的最大化。基于这一战略意图共性下面将分别从环境(E)、组织（O）、领导(L)和人性（H）四个方面进行分析。
4.1 民营企业职业经理人薪酬管理现状的环境（E）分析
从外部环境分析，具体包括市场竞争因素和社会法律环境因素两方面。当前多数民营企业对市场竞争因素把握不足，主要依赖外部公开信息查询、外部数据购买等方式进行薪酬调查，难以适时对职业经理人薪酬进行预算、调整及设计，导致经理人薪酬与劳动力市场存在一定程度的脱节。另外由于我国国家政策法规限制，国内尚未形成一个成熟的职业经理人市场。民营企业在确定和支付职业经理人薪酬时采用所谓的“谈判制”和“密薪制”，这不可避免地违背了薪酬管理制度的公平性原则，打击了现有人员的积极性。
4.2 民营企业职业经理人薪酬管理现状的组织（O）分析
首先从民营企业的规模和发展阶段来分析，当前我国民营企业大多数处于成长期，职业经理人薪酬管理体系还处于建立和完善阶段，综合采用市场、绩效、能力等多要素相结合的薪酬制度尚未成熟。其次从组织企业文化来分析，由于当前我国大多数民营企业所有者的领导风格不确定性显著，老板以领导命令代替规章制度的情况并不鲜见，导致职业经理人薪酬管理制度不完善，随意性大。最后从经理人才能来分析，人力资本工资理论认为工资差异是内在人力资本价值的外部表现，这说明职业经理人由于其工作性质和自身的人力资本的特殊性决定了他们的薪酬制定与一般员工的不同。当前我国大多数民营企业在薪酬制定中忽视经理人才能这一要素，对职业经理人的经营能力未给予应有的回报。
4.3 民营企业职业经理人薪酬管理现状的领导（L）分析
现代民营企业的一大趋势表现为企业所有权和经营权的分离，这就不可避免地产生“委托—”关系。在当前我国民营企业中，所有权一般集中在民营企业家族所有者手中，经理人只是所有者的人。所有者期望经理人代表他们利益工作，实现股东财富最大化，而经理人的主要目标是企业规模最大化，通过创造一个大的迅速增长的企业，经理人可以增加工作的安全性、权利、地位和工资等从而实现自身效用最大化。另外由于有更多的股东承担大多数成本，经理人对工资和额外薪酬的要求更多，所有这一切进一步加剧了“冲突”的风险，造成当前民营企业组织领导方面的不和谐现象。
4.4 民营企业职业经理人薪酬管理现状的人性（H）分析
根据人性假设与和谐管理的关系，认为人性是善恶的综合体，善恶在一定条件下是可以相互转化的，影响人性善恶的主要因素包括：欲望、虚荣、比较情感等因素，提出和谐管理目标包含实现个人目标和组织目标［11］。现代薪酬管理不仅关注物质激励，而且更多地考虑了精神激励的作用，民营企业经理人不能简单地视为自私自利的“经济人”，而应该将诸如“复杂人”、“社会人”等人性假设因素考虑在内［10］。[当前我国民营企业普遍存在的现象是职业经理人的薪酬过分注重经济性激励因素，忽视非经济性激励因素，如自我价值实现、良好的工作环境和工作氛围、社会公众形象等。
5 我国民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐主题
知识型人才管理和谐主题，是组织在特定的时期内相对稳定的核心工作或任务，它是基于知识型人才环境、组织、领导、人性四个因素即EOL－H 作用下，在组织战略意图的指引下， 通过充分了解组织与知识型人才背景资料之后，可按照时间顺序或重要性排序［10］。当前我国民营企业在职业经理人薪酬管理中或多或少都存在着一些问题，有的出现概率小危害小，有的出现概率大而危害大。辨识民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐主题需要在当前民营企业职业经理人薪酬管理的问题集合中根据其出现概率和危害性，找到可能的问题元素作为可能和谐主题。这一辨识过程需要将职业经理人薪酬管理问题集合中的众多问题元素与民营企业战略意图共性和我国民营企业职业经理人薪酬现状的EOL-H分析进行一致性匹配。由于前述民营企业职业经理人薪酬现状的EOL-H分析是在民营企业战略意图共性的指导下进行的，那么在此辨识过程中就只需将各个问题元素和民营企业职业经理人薪酬管理现状的EOL-H分析进行一致性匹配，即可实现民营企业组织战略意图、职业经理人薪酬管理的EOL-H分析和职业经理人薪酬管理问题元素的一致性。此时那些具备一致性匹配的问题元素就成为民营企业职业经理人薪酬管理的可能和谐主题。进而在综合考虑民营企业的外部环境和内部条件，问题出现概率和危害性的基础上，[对民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐主题进行重要性优化排序，明确当前民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐主题的核心问题或任务。民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐主题辨识过程如图2。
笔者根据上述民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐主题的辨识过程，选择民营企业职业经理人薪酬管理问题集合中的各问题元素与民营企业职业经理人薪酬现状的EOL-H分析进行一致性匹配，认为可以将下述三个典型问题作为民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐主题。
5.1 民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐主题一：薪酬管理体系不健全
中国企业家调查系统的调查报告［12］显示,2000 年, 国有企业经营者个人年收入在10~ 50 万元的比重为2.7%, 2002 年已经达到9.3%, 私营企业经营者年收入在10~50 万元比重从2000 年的14.6%上升到2002 年34.9%, 股份有限公司经营者年收入在10~50万元比重从2000 年的11.6%上升到2002 年的25.5%,而4~10 万元年收入比重各类型的企业均在下降，可见2000~2002年,民营企业职业经理人薪酬水平持续增长,但客观水平仍然不高,总体处于发展状态。大多数民营企业薪酬管理规范性严肃性不够，随意性大，薪酬制度不完善或根本得不到执行。加之职业经理人市场对经理人能力缺陷和道德缺陷难以准确评估，忽视对经理人的才能回报进一步影响了经理人薪酬体系的完善和提高。这些同前述民营企业职业经理人薪酬现状的EOL-H分析具有一致性。
5.2 民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐主题二：薪酬激励不合理，存在走极端现象
当前我国大多数民营企业以业绩导向的企业文化占据主流，对职业经理人过分追求经济性激励因素，忽视了对经理人薪酬管理现状的人性（H）分析，出现走极端的现象，这一点与前述民营企业经理人薪酬管理现状的人性（H）分析匹配一致。同时这种不合理的激励制度进一步加大了“委托—”产生的风险，这又与前述民营企业职业经理人薪酬管理现状的领导（L）分析是一致的。此外，由于外部环境（E）和民营企业内部条件（O）的制约，目前的衡量指标主要表现为财务性的经营指标(如每股收益、资本利润率、资产增长率等)，难以全面综合评价经理人的工作和反映企业整体业绩和成长，导致职业经理人的业绩与薪酬挂钩之间存在较大片面性和主观性。2004年中国企业经营者成长与发展专题调查报告显示, 大多数企业职业经理人认为自己的责任与风险没有得到合理的报偿。
5.3 民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐主题三：薪酬成本管理工作薄弱
薪酬成本管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整构成的循环系统。当前很多民营企业尚未建立起规范的整体工资调整和个人工资调整体系。工资调整仅凭老板命令，企业规章制度形同虚设，随意性较大。这与民营企业职业经理人薪酬管理组织（O）分析匹配一致。同时与民营企业职业经理人薪酬管理环境（E）分析匹配一致体现在以下两个方面：一是薪酬预算工作基础薄弱，不能针对企业外部环境变化以及行业薪酬变化情况对民营企业职业经理人薪酬策略进行及时调整；二是在薪酬支付上对职业经理人薪酬选择保密式发放方式，导致过程上的不公平，引起企业中其他员工对薪酬公平的普遍不满。
上述民营企业职业经理人薪酬管理的三个可能和谐主题都能分别与前述的民营企业职业经理人薪酬现状EOL-H分析中的环境(E)、组织（O）、领导（L）和人性（H）一个或多个分析匹配一致，进一步证明其作为可能和谐主题的合理性。按照重要性和危害性进行优化排序可认定可能和谐主题一是树根，在民营企业职业经理人薪酬管理中具有普遍性，出现概念大，危害性也大。可能和谐主题二和可能和谐主题三都是在可能和谐主题一基础上衍生出来的，因此要把可能和谐主题一视为民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐主题的核心问题和任务。相对于可能和谐主题二和三，可能和谐主题二能否得到解决将直接决定可能和谐主题三的解决，二者是树枝和树叶的关系。民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐主题的重要性优化排序可参照图3。
6 基于和谐管理理论的民营企业职业经理人薪酬管理具体对策探索
要解决和实现民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐的三个主题，特别是其中最重要的可能和谐主题的核心问题和任务（可能和谐主题一），需要将职业经理人薪酬管理中各组成模板进行“和”与“谐”的不同分类，具体分类可参照基于和谐管理理论的民营企业职业经理人薪酬管理机理分析（图1）。然后针对不同性质的活动分别采取“优化设计”和“不确定性消减”，利用“和则”与“谐则”及二者的互动耦合最终实现民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐主题。
6.1 基于和谐管理理论的民营企业职业经理人薪酬体系设计方案
基于和谐管理的三大假设，假定一:环境(自然、社会、文化、政治、技术) 因素是一切管理理论的约束条件；假定二:人是管理要素中不确定性的终极源泉；假定三:基于非人管理要素的目标实现方式可被无限优化［13］，围绕民营企业职业经理人的薪酬现状EOL－H分析可能和谐主题一和可能和谐主题二，综合运用和则、谐则及互动耦合机制对民营企业职业经理人薪酬体系进行设计。首先对薪酬构成（和则1）选择“和则工具”薪酬制定原则进行“不确定性消减”。笔者把民营企业职业经理人薪酬制定原则确定为两个，一是保证外部竞争性和内部公平性基础上兼顾以人为本的原则，二是权衡利益相关者条件下的股东财富最大化原则。在确定薪酬构成前建议采用EVA和平衡记分卡相结合的方法来构建绩效考核指标体系，并用偏相关性分析来进行指标的筛选
［14］，据此来衡量职业经理人对民营企业的贡献价值，作为确定薪酬构成中固定部分和浮动部分比例的依据。然后对于薪酬水平（谐则1）选择 “谐则工具”薪酬调查方法进行“优化设计”。民营企业根据自身的经营情况，在主要依靠企业或依靠外部咨询公司进行薪酬调查方面做出方案选择。再次对于薪酬结构（谐则2）选择“谐则工具”岗位评价方法进行“优化设计”。采用28因素岗位评价方法对职业经理人进行全面衡量。最后通过薪酬构成（和则1）与薪酬水平（谐则1）、薪酬结构（谐则2）之间的耦合互动，提出基于和谐管理理论的民营企业职业经理人薪酬体系模式，即“年薪+期股+弹利+精神薪酬”。基于和谐管理理论的民营企业职业经理人薪酬体系设计过程如图4所示。
年薪。 年薪包括三部分：①基本工资，可根据民营企业的资产规模、利润水平、职工平均工资倍数等确定。②加薪，即目标奖金，是在职业经理人完成其经济目标考核利润的基础上，对超额完成的目标与增值部分给予奖励。理论上高工资低目标奖金，代表低风险低激励性，实际应用时要根据不同职业经理人的个性特征和风险承受能力采用不同的方式［15］。 ③风险金，其实质是对职业经理人承担责任施加一定压力的激励机制，属于年薪中的扣减部分，可以约束经理人不合理的职位消费行为。可借鉴武汉模式，将该部分收入中的30%以现金兑付,其余部分(70%)转化为股票期权(对于有限责任公司则转化为股份期权)。每年留存10%的股票,在企业法定代表人调动、解聘、退休或任期结束时,按审计结果返还［16］。
期股。股票期权是现代民营企业普遍采用的一种对职业经理人长期激励的方式，有利于激励经理人克服短期行为，关注公司的长远发展，解决民营企业所有者和经理人之间的冲突问题。当然期股激励是一个复杂、多变量的机制，其运用要依据民营企业的具体条件和相应的社会环境进行。
弹利。弹利是在投入成本不变的前提下，根据不同的人设计不同的福利内容。不同的职业经理人对生活品质的关注不同，除了传统的福利项目，如交通通讯补贴、住房补贴、培训考察补贴等，还应提供个性化、人性化的特殊福利，如允许经理人以技术参股形式入股，给予经理人优先认股权甚至给予一部分企业股份。
精神薪酬。精神薪酬主要是为了满足目前职业经理人的精神需要（提高地位、取得成就、受到保护和承认等）而进行的激励，其具体形式可以是多样的，例如设定具有挑战性的经营目标激发经理人努力实现目标而获得成就感；对经理人进行定期考核使其获得任职资格确定而带来的作为职业经理人的自豪感；通过建立良好企业文化，构建和谐奋进、锐意创新的企业氛围等。实际上传统国有企业有一套比较好的精神激励机制，比如定期评选先进、给予荣誉称号等,民营企业应该借鉴这方面的成功经验。
6.2 基于和谐管理理论的民营企业职业经理人薪酬日常管理方案
基于和谐管理理论的民营企业职业经理人薪酬体系模式提供了实现民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐主题一和可能和谐主题二的具体对策，这就抓住了民营企业职业经理人薪酬管理可能和谐主题树形图中的“树根”和“树枝”，为解决“树叶”即可能和谐主题三提供了思路。基于和谐管理理论的民营企业职业经理人薪酬日常管理方案分析路径如图5所示。民营企业职业经理人薪酬日常管理由于面临环境不确定性和管理者有限理性，难以通过具体“谐则”工具进行“优化设计”，主要依靠制度、文化、领导等“和则”工具进行“不确定性消减”。首先对于薪酬支付（和则1）要针对不同职业经理人的年龄因素、经济状况和企业整体经营环境变化等“和则”工具进行支付时机的优化选择。尤其需要注意的是民营企业职业经理人薪酬体系模式中期股和弹利的支付时机对企业人工成本及经理人激励力度都有重大影响。其次对于薪酬调整（和则2）要通过协调不同民营企业规章制度（特别是薪酬制度）、企业文化和所有者领导风格等和则工具，降低职业经理人薪酬调整的随意性和主观性。例如让职业经理人参与薪酬的日常管理，所有者和经理人可以针对薪酬支付、薪酬调整具体方式和内容更好地进行沟通，这样能使带有缺陷的薪酬系统变得更加有效。最后对于薪酬预算（谐则1）可选取“谐则”工具人工成本分析进行优化。对于民营企业职业经理人的人工成本分析建议采用投入产出指标核算，并根据成本效益原则把其薪酬成本控制在民营企业经济效益可承受范围之内。民营企业职业经理人薪酬日常管理只有围绕可能和谐主题三，使和则与谐则两种机制有机耦合，才能真正实现民营企业职业经理人薪酬成本管理的良性循环。
7 小结
本文基于和谐管理理论的基本内容和研究框架，提出民营企业职业经理人薪酬管理机理分析路径，据此从薪酬体系设计和薪酬日常管理两方面对民营企业职业经理人薪酬管理的具体对策进行了探索。薪酬管理只是民营企业职业经理人管理的一个关键控制点，若要解决目前民营企业中存在的职业经理人管理难题，还需要基于和谐管理理论体系从人力资源管理整个系统上寻求解决方案。笔者将持续研究职业经理人问题，以期对民营企业有所借鉴和帮助。
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关键词：农村商业银行；薪酬激励机制；常见问题；完善策略
【分类号】：D80
在农村商业银行改革与管理中，薪酬管理是主要内容之一，怎样构建与完善薪酬激励机制，充分发挥其激励与约束作用，促进银行凝聚力与竞争力的提高，促进银行整体效益的提升，这是值得思考与研究的问题。这就需要认识到当前农村商业银行薪酬激励机制的现状与问题，再根据具体实际采取有效的解决对策，不断完善与提高。
一、农村商业银行薪酬激励机制的常见问题
在现代商业银行治理结构中，薪酬制度是有机构成部分。随着农村商业银行改革的不断深化，逐步形成了合理而有效的约束与激励机制。其次，农村信用社改为农村商业银行，在于管理、经营等方面的改变，而不仅仅是名称上的形式变化。其中，薪酬激励机制发挥着重要的作用，可诱使银行职员更主动积极的工作，也可转变银行管理机制，提高竞争力、凝聚力。所以，薪酬激励机制是农村商业银行体制改革、可持续发展以及适应当前竞争的需要。但由于当前农村商业银行薪酬激励管理创新理念与管理滞后、岗位定价机制与绩效考核体系的不健全等原因，农村商业银行薪酬激励机制还有不少问题亟待解决。
首先，薪酬激励形式单一，主要是现金工资以及一定的奖金，诸如精神薪酬、中长期薪酬、福利性收入等激励形式较少，这就难以满足职员不同的需求。而由商业银行稳健薪酬监管指引中看，薪酬指商业银行对职员所提供的贡献与服而予以的报酬以及有关支出，包含了基本薪酬、福利性收入、中长期激励以及绩效薪酬等现金与非现金的权益支出。因此，农村商业银行需要打破单一激励形式，完善薪酬激励制度。其次，薪酬分配和岗位脱节。由当前农村商业银行薪酬激励机制看，主要根据行政职务级别而定，对岗位重要程度及其对单位贡献的大小关注不够，缺乏公平性。比如不管哪一部门，哪一岗位，职务一样，薪酬差别不大。实际上，各部门以及岗位的工作量以及工作难度是有所差异的，因此有着不同的工作责任以及风险，若要体现薪酬制度的公平，则需要注重岗位评价，结合绩效，科学分配薪酬。
二、农村商业银行薪酬激励机制的完善策略
为了解决上述问题，完善薪酬激励机制，农村商业银行需要根据一定的标准与原则来优化薪酬激励机制方案设计，打破单一形式，既有基本薪酬激励机制方案，还要考虑福利性收入（如保险保障、带薪休假等）障、中长期激励（如股票期权奖励、业绩股份等）、绩效薪酬等激励机制方案。以福利性收入激励机制方案为例，可组织企业年金制，或者实施多元福利制度，即给银行员工提供系列福利项目，职员可自选有关福利，①健康保障：如健康保险、美容健身等；②教育培训：如参与学术研讨；接受高层次培训或教育；③休闲娱乐，如度假旅游、带薪休假等；当然，除了薪酬激励机制方案设计之外，还需要注意如下相关配套措施。
第一、优化薪酬激励机制环境。在农村商业银行中，若要完善薪酬激励机制，首先需要注意环境优化，包括如下方面：①完善企业管理结构。由商业银行薪酬监管要求看，需要农村商业银行构建更科学、更健全的薪酬管理组织架构，比如增加自然人与法人董事比例，减少内部董事比例，促进董事会构成的完善，形成内部约束力，有效监管银行管理人员。同时，部门分工以及职责需明确、具体，比如董事会制定薪酬管理制度，承担有关责任；薪酬管理委员会对相关薪酬政策与制度加以审议，并了解相关风险。高级管理层者或董事不可兼薪酬管理任委员会职务，从而让委员会更独立。②构建完善的薪酬激励机制执行监督机构，如构建单独薪酬执行部门以及薪酬监督部门，以确保薪酬制度的公正与公平，从而充分发挥薪酬的激励功能。③构建有效的薪酬激励信息披露制度。这样，有助于将薪酬制度置于严格纪律约束中，让薪酬信息透明化，便于监督。
第二、构建岗位分析与岗位评价体系。在银行人力资源管理中，岗位分析是基础环节，也是不可或缺的环节。即对各岗位性质、职责、任务、环境、资格条件等展开分析研究，为制定岗位规范以及说明书等提供一定依据。具体作用如下：明确了岗位责任、权利、目标及与其他岗位的有关联系，促进工作效率的提升；明确了各岗位的能力与技能要求，有助于优选职员，规范职员行为；岗位分析是有效的评价工具，以岗定薪提。因此，在农村商业银行中，若要完善薪酬激励机制，还需要根据一定原则来优化岗位分析与评价体系的建立：①在薪酬管理委员会中，设立岗位分析以及岗位评价管理机构，落实评价工作；②注意岗位分析评价是针对内部岗位，而并非人员。③注意代表性，侧重关键岗位，注意评价顺序，自高到低。
第三、构建合理的绩效考评体系。在商业银行中，薪酬激励机制成效与否与绩效考评体系密切相关，尤其随着农村商业银行股份制、商业化进程的不断加速，更需要引入业绩考评指标。首先，有效绩效考评把银行职业的绩效薪酬和工作业绩有机结合起来。其次，绩效考评可促进薪酬激励机制的完善，让有关薪酬资源的流动更合理科学，拉开薪酬差距，促使员工更积极的工作。另外，调节薪酬激励变化，即之前的绩效会影响当前的薪酬分配，以后的绩效也会影响后续薪酬状况，让员工有竞争与向上意识。总而言之，合理科学的绩效考评体系可将职员个人薪酬和单位效益、个人业绩挂钩起来，充分发挥薪酬的激励作用。一般而言，主要由财务、客户、内部流程、学习与成长等角度来组织绩效考核，将银行的短期行为以及长期战略巧妙结合起来，综合考评职员个人与企业团体。此外，构建健全的员工管理体系。如构建员工进出管理体制；建立员工公开竞聘制度，形成竞争择优与约束激励的机制。
总之，薪酬激励机制是农村商业银行改革与可持续发展的必然选择。为了充分发挥其激励以及约束功能，农村商业银行银行管理与组织者需要完善薪酬激励机制方案设计，优化薪酬激励机制环境，并构建岗位分析与评价体系、绩效考评体系，推动农村商业银行不断发展。
参考文献：
关键词：薪酬体系；薪酬策略；薪酬结构；团队
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）13-0102-02
南京KJ公司前身为一家研究设计院，成立于1964年，事业单位性质。自1999年由事业单位转企以来，不断在企业化的道路上进行尝试。KJ公司现行的组织结构为事业部制，公司层面设置了五个职能部门，并按照产业类型设置了三大事业部，各事业部在经营管理上拥有自，进行独立核算。在人力资源管理方面，尤其是薪酬体系建设上KJ公司一直在按现代人力资源管理理念做新的尝试和改革，特别是近三年，公司成立了专项人力资源领导小组和工作小组，积极开展岗位体系设计、薪酬体系改革等一系列人力资源管理工作，通过战略引领，构建了人力资源基础体系，创新建立了符合本单位生产制造业、工程设计业、军工研发业等运营特色的薪酬体系。
一、建立新的薪酬体系迫在眉睫
1.薪酬理念不尽清晰，内部薪酬的公平性较差。由于KJ公司从事业单位转制过来，长期以来是按照事业单位的薪酬结构模式支付薪酬，支付薪酬主要考虑的要素是学历、工龄、职称等，而随着公司产业的发展，过去按照事业单位模式转变来的薪酬理念越来越无法满足企业发展需要，薪酬的激励效果不明显，很难体现员工能力价值以及薪酬的市场化规律，论资排辈付薪对年轻人的冲击较大，究竟什么才是薪酬支付依据，如何建立薪酬的激励导向非常关键。
2.薪酬市场化步调不一致，技术团队积极性不高。随着KJ公司转为企业十多年时间，生产制造业发展规模不断扩大。相对而言，管理团队的薪酬市场化水平较高，超出了市场平均水平，而同类比较，技术团队的薪酬水平则显然低于市场平均水平，且技术人员之间差距也较小，引起技术团队不能安于技术研究，都想进入管理团队，这些年技术团队的储备及其创新力也逐步减弱，导致企业未来发展的技术储备不足，如何提升技术团队的创新能力，薪酬体系市场化变成一个重要课题。
3.薪酬结构固定收入与绩效收入比例失衡，缺乏激励性、及时性、安全性。原有薪酬体系从事业单位转变而来，没有打破薪酬结构，但为了与市场对接，将绩效收入（年终奖金）的比例提高较多，从日常发放来看，员工日常都是低工资、到年底发一笔奖金，对员工的激励效果较差。尤其对新入职年轻人来说日常生活拮据，如要买房还贷则更为困难，导致吸引新生力量困难，员工安全性也较差。
4.薪酬增长的机制未建立，员工抱怨增多。由于薪酬体系未完全建立，如何加薪，怎么样才能加薪，加薪的标准，加薪的频率等没有清晰规定，员工往往觉得加薪无望，且做好做坏薪酬都一样，导致抱怨增多，积极性下降，如何灵活性地应用薪酬这个激励手段来实现薪酬与绩效的关系，包括个人绩效、团队绩效、企业绩效等，这个需求越来越迫切。
二、明确薪酬战略，做好基础工作，完整建立薪酬体系
1.清晰明确公司薪酬策略和薪酬文化。随着产业发展战略越来越明晰，人力资源战略作为配套职能战略也逐步明确，薪酬策略作为人力资源战略的重要组成部分，KJ公司在充分考虑发展战略、所处的发展阶段、市场竞争力、财务承受能力、企业文化等因素的基础上明确公司薪酬策略和薪酬文化。（1）依据公司未来发展核心能力培育的要求，以岗位评价结果即岗位层级的价值贡献为实现内部公平性的主线确定岗位等级与薪值区间。（2）根据未来业务战略发展的需要，选择南京人力资源市场作为薪资定位的目标市场，并在公司整体绩效实现目标的情况下，总体定位于南京企业人力资源市场平均水平偏上，并随职等上升适度提高市场竞争地位，不断调整薪资架构确保该竞争能力的延续性。（3）维持与市场相近的固定收入比重，以满足人才吸引的需要，并在目标人才市场中逐步建立起具有一定市场竞争力的福利系统。（4）薪资系统应根据企业发展的需要与员工绩效挂钩，激励并保留高绩效员工。（5）公司薪酬文化实现传统等级文化向价值导向文化转变，引导员工认识到价值贡献是薪酬发放的标准，而不是资历、个人历史地位。
2.简化薪酬结构、强调薪酬与绩效挂钩，明确福利是薪酬的重要组成部分。薪酬策略明确了薪酬体系设计的基本原则，并在分析公司现有产业特点、各类型员工工作特点、绩效与激励重点等基础上，提出完整的薪酬概念，设计各类型员工团队薪酬模式。首先，明确所有企业为员工支付的货币及非货币类支出均属于薪酬范围，薪酬结构包括：公司薪酬结构包括岗位工资、绩效工资（月度绩效工资和年度奖金）、年功工资和相关福利项目。其次，根据各类人员不同工作特点及绩效目标设计不同薪酬模式。KJ公司对所属各单位经营班子成员、管理、技术、营销、操作等人员根据其岗位特点分别设计薪酬结构、薪酬模式，不同人群不同的结构，不同实体单位不同结构，实现薪酬的实操性、价值性、灵活性，体现薪酬与所在单位绩效状况及目标完成、绩效水平等的对接。（1）公司所属各单位经营班子成员：包括各单位总经理、副总经理等经营班子成员，采取年薪制，即基薪+绩效年薪；（2）管理人员：包括除经营班子成员、营销、技术和操作系列外的管理人员，采取目标工资制，即岗位工资+绩效工资（月度绩效工资+年度绩效奖金）+年功工资+福利；（3）市场营销人员：包括市场营销管理人员、业务人员、售后服务人员及辅助人员等，采取混合佣金制，即底薪+绩效工资（提成）+年功工资+福利；（4）技术人员：根据专业类别分工艺工程师、电气工程师以及设备工程师、质量工程师等，采取能力工资制，即岗位工资（能力工资）+绩效工资+年功工资+福利；（5）操作人员：包括一线操作人员（含维修人员）、检验人员、仓库管理人员、司机及保洁人员等，采取计件工资制或目标工资制，即计件工资或岗位工资+绩效工资（年度绩效奖金）+年功工资+福利。
3.薪酬体系的设计基础重在工作分析、岗位分析及岗位设计。（1）工作分析、岗位分析及岗位设计。公司根据各事业部战略发展目标及经营特点，对其组织机构进行了重新设置和调整，明确各部门职能。同时，在此基础上开展工作分析、岗位分析、岗位设计，确定岗位设置及编制，做好薪酬体系设计的基础工作。目前公司将岗位体系设计为管理序列、技术序列、营销序列、操作序列等四条主线。
管理（营销）序列：公司对管理序列设计了从一般管理人员—主管—部门负责人—公司中层管理人员—公司高级管理人员的岗位晋升通道。
技术序列：主要按专业类别分别设立相关专业的序列及技术等级，明确各等级所需掌握知识技能，并与薪酬挂钩，从初级工程师—四级工程师—三级工程师—二级工程师—一级工程师—主任级工程师—专家—首席专家的岗位晋升通道。
操作序列：主要通过技工职业技能鉴定工作，设计了从初级工—中级工—高级工—技师—高级技师的岗位晋升通道。
（2）岗位价值评价，形成岗位族图，确定薪酬支付重要依据。在上述工作分析的基础上，为科学、合理、公正地评定各序列岗位的相对价值，公司成立了包括人力资源专家、事业部相关专业人员等组成的岗位评价专家小组，开展岗位评价工作。经评价小组讨论、商议，对所有岗位进行分级、排序，并形成岗位族图等文件。岗位评价结果作为员工岗位等级评定和薪酬制定的重要依据。
4.体现不同单位绩效差异，实行薪酬总额预算及控制。在完成对各单位薪酬体系设计、结构调整及薪酬切换后，为了体现不同单位绩效目标完成的差异，将所在单位绩效总额与绩效结果挂钩，所有员工共同对本单位绩效结果负责，从而增强团队的凝聚力。
人工成本作为重要预算内容，每年纳入经营计划与预算工作同时开展，各单位人力资源部门在充分考虑本单位经营战略、经济状况、人员变动等内部因素及外部市场环境变化、国家CPI指数变化等外部因素的情况下，合理测算每位员工下年度薪酬预算，并最终形成单位总体人工成本预算报公司人力资源部审核并作为绩效考核计算基准。日常薪酬发放由各单位总经理在总额范围内控制，当年年底，结合公司年度绩效考核工作，由公司人力资源部根据绩效考核小组对各单位年度业绩考核结果核算各单位薪酬总额，分别进行奖励和处罚。
三、薪酬体系改革后的效果初露端倪
1.通过问题的梳理，以及与战略规划的对接，公司树立了清晰薪酬理念，薪酬策略深入人心，作为人力资源规划的重要内容，形成了薪酬工作的行动指南，为人力资源日常操作提供了依据。
2.薪酬与绩效考核紧密挂钩，增强激励性。新的薪酬体系积极倡导薪酬与绩效、能力相结合的薪酬文化，把薪酬计付与绩效考核、激励机制更有效地结合起来，尤其是年底绩效奖金额度与事业部经营目标完成情况、部门及个人绩效情况紧密挂钩，有利于促使员工积极提高自身岗位胜任能力和工作绩效，调动工作积极性，提高工作责任感。
3.充分考虑了薪酬的内部公平性和外部竞争性。新的薪酬体系通过外部薪酬调查与薪酬定位，确定了既符合本公司实际情况又具有一定市场竞争力的薪酬水平，有利于留住、吸引各类骨干员工，实现公司人力资源队伍优化。另外，新的薪酬体系在评价岗位相对价值的基础上确定薪值区间，增强了员工内部公平感。
关键词：绩效考核；员工激励；问题；对策
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
收录日期：2015年10月15日
在经济全球化的大背景下，企业的发展不仅需要资金和技术的支持，一个高效、健全的绩效考核激励制度已经越来越受到企业管理者的重视。但现行的员工激励制度对员工的激励方式比较单一，且激励效果不明显。企业对员工的激励理论是在综合比较多种成功的员工激励机制上提出来的。该理论讲求对员工进行系统的、全面的、多层次的激励，从而达到最佳的激励效果。在当今这个高速发展的21世纪，在企业员工激励思想普遍落后的情况下，企业如何制定出有效的绩效考核制度并构建出最优的员工激励机制，对于现代企业而言具有重大和深远的意义。本文以新疆紫罗兰餐饮业为例，研究企业绩效考核对员工激励的影响，以及如何制定最有效的激励方案，让员工和企业一起共同发展。
一、新疆紫罗兰餐饮公司简介
新疆青鹤实业（集团）有限公司，始建于1993年5月8日，1994年进军食品餐饮行业，成立乌鲁木齐市紫罗兰食品有限公司；2008年，公司加盟新加坡国际品牌――BreadTalk（面包新语），引领新疆人民进入更加时尚的饮食生活。青鹤集团是新疆维吾尔自治区农业产业化经营的龙头企业，并多次被评为自治区优秀企业。
乌鲁木齐市紫罗兰食品有限公司成立于1994年。紫罗兰是一个充满活力的企业，通过十多年来不懈努力，已逐步在疆内食品行业树立起优良的品牌形象，赢得了市场的青睐，消费者的喜爱，“紫罗兰”食品品牌已成为新疆食品行业的知名品牌。“紫罗兰”产品在多次行业评比活动中赢得各种奖项。目前该餐饮店遍布乌鲁木齐市的大街小巷。
二、新疆紫罗兰餐饮公司在员工激励机制方面存在的问题
（一）没有了解员工真正的需要。新疆紫罗兰餐饮公司过于专注自己的企业利润而忽视了员工的本质需要，没有做到适时的和员工沟通，没有去了解员工内心的真正需求，从而使员工和餐饮公司的利益点产生分歧和差距。这样就使餐饮公司的凝聚力下降，管理上出现的许多问题都可以归结为沟通不畅所致，这也显出管理沟通在企业中的重要性。
（二）工作内容与激励方式单一。员工的工作内容过于单一也是妨碍员工发挥工作热情的一个重要因素。激励方式单一也是新疆紫罗兰餐饮企业激励制度缺陷的又一表现。新疆紫罗兰餐饮的薪金与福利待遇主要体现在以下几个方面：薪金水平和外部同行业或同专业相比不具有竞争力；餐饮内部待遇不公平；付出与得到并不平衡；除员工期望的基本薪金待遇之外，并没有其他方面的生活保障等。当员工付出与所得到的回报严重不匹配时，跳槽也就成为了必然。
（三）缺少对企业文化的重视。紫罗兰餐饮公司每年都会考核员工，还建立了员工绩效考核档案，但一个人关注的侧重点决定于他努力的方向，紫罗兰餐饮公司的员工并没有去重视自己所从事行业的发展，导致了整个餐饮行业的发展停滞和滞后，而且员工没有积极的心态就没有努力的决心。所以，公司必须改变员工对本身职业发展的重视度，依据公司的发展战略制定员工职业生涯规划，充分理解组织的愿望，把个人发展的需求与组织发展的规划相结合，才能确定符合实际的职员职业生涯目标。
三、新疆紫罗兰餐饮公司绩效考核对激励的优化设计
针对存在的上述问题或者薄弱环节，本文通过调查分析提出如下粗浅建议：
（一）了解员工的需要。首先，公司的管理人员要高度重视员工的需要，要意识到满足员工的需求是调动员工积极性的基本前提，要把尽量满足员工合理的需要作为调动员工积极性的基本策略和方法；其次，管理人员要花时间去研究员工的需要。研究员工的需要，除了要经常进行认真观察外，管理人员还要时常与下属员工谈心，了解员工较隐秘的个人需要；最后，管理人员根据调查的结果具体分析员工的需要，再结合新疆紫罗餐饮店的实际情况采取有针对性的激励措施。
（二）实施全面薪酬体系。实施全面的薪酬体系，对于餐饮企业绩效管理激励有良好的优化作用。实施全面薪酬体系中的直接薪酬对员工的激励效果是最为明显的，现代企业员工的直接薪酬主要包括以下几方面：
1、基本工资。基本工资属于员工基本生活保障部分。制定员工基本工资的主要依据有国家规定最低工资、工作评价、市场因素等。企业应结合具体情况，制定基本工资标准，最好高于国家规定的企业员工基本工资。适当加大基本工资在总工资中的比重对现代企业而言是十分必要的。
2、奖金。奖金是现代企业对员工超额完成任务以及出色的工作业绩所给付的薪资。紫罗兰餐饮企业应将奖金与员工的绩效考核紧密地结合起来。超额完成任务，给予及时的奖金激励；正常完成任务，发放正常的基本薪金；未按时保质保量完成任务，以扣、停奖金的形式，给予必要的惩罚，只有这样才能使奖金起到应有的激励作用。
3、津贴。现代企业内的津贴由职务职位津贴和业绩津贴两部分组成。职务职位津贴主要按所聘任的职务、任职岗位及上岗时间长短确定；业绩津贴主要依据个人表现，由工作时间、完成任务的数量和质量以及对企业贡献的大小来确定。
4、改革薪酬制度，建立多层次的激励机制。企业要改革薪酬制度，让员工的付出与回报成正比。首先，要建立一整套规范的职位管理体系；其次，将物质奖励与精神奖励相结合，增强企业的向心力，有效优化人员结构，提高队伍素质和工作能力；再次，按职位价值确定报酬，让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬；最后在可能的条件下轮换工作岗位以增加员工的新奇感、求知欲，不断丰富员工的视野和阅历，从而赋予工作以更大的挑战性，进一步激发员工的工作激情。
（三）公平合理的评价与激励员工。绩效考核可以向员工表明哪些地方做得较好，哪些地方做得还不够，哪些需要改进。公平合理的绩效考核对组织内成员非常重要。在此基础之上可以采取的激励报酬包括：薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。
四、完善紫罗兰绩效考核对激励的保障措施
（一）树立激励的保障措施思想和意识
1、高度重视激励保障措施系统建设。建立激励的保障措施系统必须得到公司管理高层的重视和支持。公司管理高层应该转变传统的绩效考核观念，树立激励的保障措施观念，吸收国外跨国公司的成功经验，在公司内部开始激励保障措施系统的建设。在建设初期，可以由部分部门进行试点，探索出适合本公司的激励保障措施系统，待经验和制度成熟时，再推广到全公司。
2、由评价性考核转变为发展性考核。评价性考核将员工单纯地置于评价考核的地位，把员工视为“被考核”的角色，这样的管理是一种“单向”管理，新疆紫罗兰餐饮公司应该由传统的评价性考核转向发展性考核。组织考核员工的目的，不仅仅是要评价员工的价值和工作效率，更为关键的是要促进员工的绩效提高，通过提高员工绩效，来促进组织整体绩效提升。
（二）完善和落实绩效考评与激励的保障措施方案。公司在对人力资源部员工或者员工的直接上司与员工进行绩效面谈后，在双方共同努力下制订绩效改进方案，此绩效改进方案是未来一个生产周期和考核周期的员工工作指导手册。人力资源部员工或者直接上司不应该在制定完绩效改进方案后就撒手不管，而是要全程辅导和指导员工按照绩效改善方案，不断地提高自己的绩效。并且在这个过程中不断地提高自身的技能水平，改善工作方式、提高工作敬业度等，通过在工作中的持续改进和持续辅导，将绩效改善方案加以完善和落实。
（三）创新激励保障措施制度
1、将激励保障措施与公司战略结合起来。将激励保障措施纳入公司的战略管理中，把激励保障措施作为公司战略管理的一个重要部分，在进行绩效信息分析时，结合公司的战略进行分析。在绩效改善方案制定时，结合公司的战略来进行指定。例如，将公司战略层层分开，逐渐划分为部门战略与目标、团队战略与目标，最后细分到每个人的战略与目标，确定每个人的工作任务和工作量。个人的绩效改进方案就需要结合个人的工作任务来进行修订和完善，从而最终保证公司整体层面上的战略与目标达成。
2、将激励保障措施与个人职业生涯结合起来。激励保障措施与个人的职业生涯发展结合起来，就是要将员工绩效方面的成长与在职业生涯方面的成长相结合，不断地帮助员工在绩效方面提高和进步，从而促使其在职业生涯上取得更多成功。而且在员工遭遇到绩效瓶颈或者绩效难题的时候，能够对员工提供帮助和辅导，帮助员工克服问题，制定绩效改善方案。在方案制定时，考虑到员工的职业生涯规划和职业生涯目标，形成个性化的、有针对性的绩效指导方案。这样不仅能够迅速提高员工的绩效，使激励保障措施能够取得更大成果，而且能够使员工的职业生涯发展更为顺利，使员工获得绩效成功和职业生涯成功，从而保证员工的绩效提高和组织的良好发展。
五、结论
本文以研究紫罗兰餐饮公司为例，以调查激励员工的积极性为基础的绩效考核将引导员工把对企业的价值实现自觉的同自己的工作结合起来。这样的绩效考核会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力，给企业带来利润的同时也让员工更有动力为企业付出，使企业更有凝聚力，创造更多的价值。只有建立好的考核制度，才能保证企业能有好的收获，员工更好地发挥潜在的能力，以此来提高连锁餐饮公司的效益和利润，让企业用最少的成本来达到最大的效益。
主要参考文献：
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【关键词】 垄断行业； 高管薪酬制度； 垄断租金
垄断行业是指依靠国家特殊政策或专有技术进行生产或经营的行业，如电力、铁路、银行、金融等行业。同其他行业相比，垄断行业具有明显的垄断优势，造成垄断企业的高管薪酬与其他企业（民营企业或外资控股企业）高管薪酬非常明显的差距，垄断行业高管薪酬明显偏高。近几年来，垄断行业甚至出现过“天价年薪”的现象，垄断企业高管薪酬居高不下成为焦点问题。因此，建立健全垄断行业高管薪酬制度成为一个值得探讨的问题。
一、垄断行业高管薪酬制度的现状与问题
（一）垄断行业高管薪酬制度现状
高管薪酬制度是委托人与人之间有关激励的制度。垄断行业大部分企业是国有企业，采用的薪酬制度由国资委制定，目前主要采用年薪制。高管年薪制是指以年度为考核周期，将高管的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式。年薪由基本薪金和绩效薪金组成，基本薪金根据企业的经济规模和收入水平等因素综合确定，绩效薪金与年度经营业绩考核挂钩。年薪制主要评价高管过去一年中的经营行为，以短期业绩为导向的薪酬体制，没有对高管的长期激励作出明确的规定，难以对高管起到实质性的激励约束作用。
高管薪酬中，绩效薪金计算与经营业绩关联度不高，薪酬计算标准没有考虑垄断租金，没有将高管名义经营业绩与实际经营业绩进行区分，造成薪酬制度设计缺乏合理的依据。目前，一些垄断企业高管薪酬与职工的薪酬水平差距远远超过12倍甚至过百倍。高管年薪制缺乏对高管长期的激励，难以保证高管制定合理的长远发展战略，不利于企业的长远发展。
（二）垄断行业高管薪酬制度存在的问题分析
1.垄断行业高管“自定薪酬”现象严重，高管薪酬制度缺乏公平合理性
垄断企业的垄断优势具有对资产自行处理的一定权力，通常大部分高管并非市场化选拔，而是有关政府部门兼任官员，具有极大的管理权力。董事会在制定高管薪酬方面，高管的管理权力会干扰董事会的决定，使高管获得高额的薪酬，这违背了收入分配公平原则。另一方面，高管薪酬制度的制定形式上是通过股东大会和董事会的审核并通过，但实质上制定权取决于高管自身，形成“自定薪酬”的局面，这突显出薪酬制度明显的不合理。因此，薪酬制度制定的过程中存在很大的主观性，导致人为操作高管薪酬制度的制定，间接地引起高管薪酬“过高”现象。
2.垄断行业高管薪酬制度标准设计不科学
垄断行业可以利用政府给予的资金、技术和领导支持等多种垄断资源或者依靠政府的保护措施进行经营管理，不仅可以让垄断企业获得超额垄断利润（亦称垄断租金），而且避免部分市场竞争的风险。垄断企业缺乏竞争性，企业自行对价格进行定制，使其获得最大利润。因此，垄断因素的存在，使垄断企业的经营业绩并非全部来自于高管自身能力，还包括垄断租金，使得企业经营业绩明显高于高管经营的实际业绩。
高管薪酬标准设计通常采用名义经营业绩进行计算，并没有剔除垄断因素的影响，这使得垄断企业高管薪酬明显偏高。垄断租金在经营业绩中占的比例不可忽视，垄断企业高管薪酬的“放大效应”越来越明显。因此，在制定高管薪酬标准中，应剔除垄断因素的影响，以高管实际的经营业绩为基础，真实地反映高管的薪酬。
3.信息披露透明度不高
垄断企业赋予高管的薪酬包括显性薪酬和隐性薪酬。显性薪酬是指基本的工资和奖励（奖金、股票收益、期权等），能够直接在年报中披露，其制定具有可参考的标准。而隐性薪酬可以说是控制权收益，是借助高管的地位以及权力而获得的薪酬（在职消费、津贴、声誉等）。高管的管理权力使其享受的隐性薪酬远远超出公司普通员工，通常一些数据在年报中没有直接披露。管理层权力与在职消费存在正相关，管理权力越大，管理层的在职消费更显著，在职消费对高管薪酬产生的影响间接地提高了他的薪酬水平。当管理者拥有更多控制权时，基于自利动机，对薪酬制度设计会产生一定干扰作用，他们利用机会享受更多福利，得到更多隐性薪酬，这种影响难以真实反映出来，没有可参考的标准。
4.制度缺乏执行力度
在高管薪酬制度执行过程中，缺乏一个相对完备、有说服力的考核体系。对于制度中制定的各项标准，在实际工作中难以如实执行。高管的管理权力，在制度执行的过程中带来很大负面影响，如高管利用权力过度进行在职消费，而消费金额没有真实反映出来，高管在享受福利过程中享受金额过大等。
二、垄断行业高管经营业绩评价
（一）EVA业绩评价体系
业绩评价是建立高管薪酬制度的基础。垄断行业经营业绩评价以价值创造为基础，采用比较科学的指标为经济增加值（EVA），它是企业的营业利润在扣除包括股权资本在内的全部成本和费用，即投资者获取的超过必要资本回报之外的超额回报，实质上是一种经济利润。EVA计算的基本公式为：
EVA=NOPAT-WACC×TC
其中，NOPAT——经过调整后的税后净营业利润；WACC——加权平均资本成本；TC——经过调整的资本投入额。
EVA指标的最大特点就是从会计利润中扣除了股权资本成本，并且对公认会计准则或会计制度的功能性缺陷扭曲的信息作出必要的调整，这使它更能准确地衡量股东财富。EVA指标是评价企业经营业绩的有效指标，最能体现股东权益的增值。
（二）高管实际经营业绩应剔除“垄断租金”的影响
垄断租金是垄断企业凭借其所处垄断地位而具有的某种优势创造的垄断利润。在市场经济下，企业通过独特的资源禀赋、技术创新以获得产品的独特性或降低成本，尽可能寻求独占或接近独占一个市场，以求得高额利润。垄断企业通过压低产量并把价格提高到竞争市场的价格水平之上而获得高额利润，这种利润不需要垄断企业付出努力，只是凭借其优势地位而获得。垄断租金的存在使得垄断行业福利高，间接提高了垄断行业高管的薪酬水平。垄断租金可以按如下公式来确定：
其中，实际EVA——高管努力取得的实际经营业绩；名义EVA——垄断企业的经营业绩；垄断租金——垄断优势取得的超额垄断利润。
实际EVA在高管经营业绩评价中的应用，可客观公正反映高管的实际工作业绩，不仅体现高管工作能力，同时排除垄断租金对高管薪酬的影响，降低了高管薪酬水平。
三、垄断行业高管薪酬制度优化设计
垄断行业高管薪酬受多因素影响，薪酬制度中的薪酬标准及内容应科学合理，才能达到激励高管的作用。因此，优化高管薪酬制度，主要从薪酬制度内容方面着手。
（一）合理设计短期激励标准
垄断企业一直采用年薪制作为高管薪酬激励的标准。高管薪酬为W=A+P，其中，A为基本薪金，P为绩效薪金。基本薪金在一定时间内固定不变，它是根据高管职位由专门的委员作出的评定，与高管的能力和努力程度无关。绩效薪金是以高管经营业绩为依据，反映高管能力高低以及努力程度。垄断企业高管薪酬制度，应剔除“垄断因素”影响，完全体现高管实际的能力和努力。
以EVA作为高管业绩评价的指标，其中反映高管实际工作业绩的指标为实际EVA，体现高管实际付出的能力和努力程度。因此，高管薪酬制度中设计的短期激励标准应科学合理，绩效薪金标准应包括高管当年实现的经营业绩以及相邻年份经营业绩的增量，这不仅体现了高管的能力，同时也可以看出高管的努力程度。高管当年实现的经营业绩为实际EVAt，高管能力越强，企业经营利润越多，高管能力的高低很大程度上决定了高管薪酬水平；相邻年份业绩的增量为实际EVAt-实际EVAt-1，用来判断高管工作的努力程度。高管绩效薪金由实际EVAt和实际EVAt-实际EVAt-1两部分组成，其所占的比例有所差别，在计算高管薪酬时应考虑两者经营业绩标准的权数，根据垄断企业自身情况设计相应的权数。因此高管绩效薪金为：
（二）鼓励高管薪酬中长期激励
为了设计更好的高管薪酬制度，应鼓励高管薪酬中长期激励，以此来激发高管的工作热情，从而更努力为企业创造价值。
股权激励是一种长期激励方式，其基本原则是“收益共享，风险共担”，高管在取得股权增值的同时还需要承担股权贬值风险，以此来引导高管积极工作。它调整了高管薪酬结构，并将高管个人利益与企业利益相结合，使高管在实现自身利益最大化的同时实现企业价值最大化，有利于高管作出长远决策，避免高管的短期行为。股权激励包括股票期权激励和业绩股票激励等方式。
股票期权是以股票作为手段对高管进行激励，企业与高管签订合同时授予高管未来以合同约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权，高管有权在一定时期后出售这些股票，获得市价和行权价之间的差价。这是一种风险与机会并存的激励，对高管有较好的激励作用。
业绩股票是股权激励的典型模式，是指在年初确定一个业绩目标，当高管业绩超过目标时，企业给予高管一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票作为高管长期激励性报酬，激发高管工作积极性。因此，垄断企业应适当提高中长期激励比例，充分发挥高管积极性，促进高管工作热情，降低管理层权力对高管薪酬的干扰作用。
四、完善垄断行业高管薪酬制度的对策建议
（一）建立合理的公司治理结构
完善公司治理结构，建立科学的高管薪酬确定程序，薪酬制度的相关标准制定由董事会和薪酬考核委员会共同完成，避免高管通过董事会自定薪酬现象的出现。在薪酬制度制定过程中，明确定薪责任，消除高管管理权力的干扰作用，具体决策由董事会进行考察与审核，确保高管薪酬制度制定合理且公平。
（二）采用科学的高管薪酬评价标准
制定科学薪酬设计体系，制定合理的高管薪酬标准，以衡量高管显性薪酬，剔除垄断因素的影响，实际应用以高管实际经营业绩为标准。高管薪酬评价标准的科学性，能够有效激励高管，为企业创造更大的价值。
（三）建立薪酬披露机制，加强信息透明度
企业年报披露高管薪酬相关的显性数据，难以反映高管隐性薪酬数据。建立薪酬信息披露机制，对高管隐性薪酬作出相关规定，形成外部约束作用，有利于社会各方面的监督，以尽可能减少高管利用职权随意挥霍的行为。
（四）完善垄断行业高管薪酬的监督机制，加强高管薪酬制度的执行力度
完善的高管薪酬制度，需要有效的监督做保障，才能实现其功能。成立薪酬考核委员会，对高管薪酬制度的执行进行有效监督；在制度实施过程中不断完善考核内容，加强高管绩效考核，对不同时期高管业绩的考核标准作出明确规定；进一步规范垄断企业职务消费行为，加强薪酬福利管理，接受职工群众和社会公众监督。
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【关键词】绩效管理 发电企业 优化 体系
引 言
绩效首先是建立在一个具有明确发展目标基础上的，并将目标分解，落实在企业的各个部门和岗位上，使每个部门和每个人的工作都与之相关，并将企业内每个人的行为与企业目标的实现连接起来，从而有利于企业的发展。20世纪90年代以来，传统的绩效考核方法正在逐渐被更系统更有效地绩效管理所替代。绩效管理作为一种重要的人力资源决策，更加强调了基于目标的员工行为管理和组织的可持续发展。
传统的发电企业长期以来一直“重生产，轻管理”，虽然普遍实行了绩效管理办法，但由于缺乏科学的绩效管理体系，对企业发展的作用并不明显。2003年，我国电力体制开始实施“厂网分开、竞价上网”的重大改革，彻底地打破了发电市场的垄断格局，随着电力供需矛盾逐步缓和，电力市场出现了供大于求的局面，由卖方市场逐渐向买方市场转变。而与此同时，2003年至今，电煤价格上涨了一倍以上，上网电价涨幅只有32%。在这种“市场煤、计划电”的模式下，发电企业经营环境日趋严峻，已进入微利时代，积极拓展产业链如集中供热、供冷等，尽快实现由单一发电企业向综合型能源企业的战略转型，已成为众多发电企业的共同选择，充分利用绩效管理工具，使企业的战略决策能够清晰的分解成日常运作中可执行的计划，是发电企业在未来的市场竞争中获得胜利的法宝。
本文以浙江浙能兰溪发电有限责任公司（以下简称“兰电公司”）为例，在深入了解公司战略环境的基础上，对绩效管理的现状进行诊断，探索如何在绩效管理理论的指导下，设计出一套科学、合理的绩效管理体系，以解决兰电公司绩效管理的现存问题，旨在提升企业的竞争力。
1.兰电公司绩效管理现状
兰电公司地处浙江省中部，装机容量为4台60万千瓦国产超临界燃煤发电机组，该公司下设11个职能部门，共有员工476人，其中党员155人，平均年龄不到35岁。其中高级职称16人，中级职称75人，初级职称242人。
兰电公司现行采用公司领导、中层管理人员、普通员工三个层次的分类考核评价体系。公司领导班子由上级单位根据全年的经营、安全、党风廉政等指标完成情况进行年度考核；中层管理人员实行部门绩效与群众测评相结合的考核模式；中层管理人员以下的所有员工采用工作考核办法。
兰电公司绩效评估的时间分为月度评估和年度评估。月度评估主要内容为是否完成月度工作计划，并以此作为各部门月度奖金发放的参考依据；年度评估是对各部门一年来工作完成情况进行综合评估，评估结果作为年终奖金发放的依据。
2.兰电公司绩效管理体系现状分析
现行的绩效管理体系经过多年的实践，在兰电公司管理中发挥了一定的作用。比如考核主体较为明确，考核结果能与实际工作相联系，已经基本实现了绩效考核结果与薪酬挂钩，但其中也存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
（1）绩效管理与企业战略实施相脱节。许多部门和岗位的绩效目标不是从企业的战略分解得到的，而是根据以前的习惯和静态的职能界定提出的，并没有随着企业战略的调整而改变。
（2）绩效考核体系有待进一步完善。员工普遍感觉考核办法可操作性差，考核结果不能反映员工的真实工作绩效。另外，绩效考核以经济责任制为基础，一方面对生产系统考核严厉，考核项目、考核指标繁多，但不系统；一方面对生产系统以外的其他部门考核处于粗放状态。
（3）忽视员工的参与，缺乏有效沟通。考核指标的制定、绩效实施过程中、部门主任没有与员工缺法沟通，而且缺乏绩效反馈环节和员工申述通道。
（4）考评结果运用不当。由于考核结果未与教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩，员工普遍感到不公平、不合理。
3.兰电公司绩效指标体系优化设计
根据兰电公司未来战略发展规划，公司的使命是为社会发展提供优质低价的电力、热力服务。为了实施上述战略，一方面要通过强化机组管理和科技创新，来最大限度的降低发电成本，提升公司在电力市场中的竞争力；另一方面要大力发展供热事业，拓展供热市场，创造新的利润增长点，实现公司价值创新。为了适应公司这种战略转型的需要，绩效管理体系有必要进行一些优化与完善。
3.1优化公司级绩效指标体系
平衡计分卡在战略图的基础上，将组织战略分成四个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度。再在战略地图基础上，通过以下方法确定公司级指标体系。第一，吸取公司多年来的有益经验。通过访谈了解公司级指标在绩效管理实践中的问题，听取其对指标优化的积极意见。第二，借鉴系统内兄弟企业的实践经验。通过电话访谈系统内兄弟企业绩效管理相关管理人员，通过查找阅读其绩效管理实践材料，分析提取科学可操作的绩效考核指标。第三，询问有关专家学者。向管理领域，尤其是绩效管理领域内的专家学者咨询，听取其对绩效指标选取流程和标准、发电企业绩效管理指标体系建立，发电企业公司级绩效指标体系优化等方面的意见和建议。
在完成上述三个步骤之后，提炼了基于平衡计分卡四个维度的系列指标。经过上述一系列步骤，可得到公司级指标体系表，以兰电公司为例，公司级指标体系如下：
3.2优化部门级绩效指标体系
部门级绩效指标体系，在宏观上要与公司战略相匹配，在微观上要符合各部门工作实际，体现各部门的职责特点。基于兰电公司及大部分发电企业的实际情况，大致可以将部门类型分为生产部门和职能部门两类。
在部门级绩效指标体系构建过程中，要应用好KPI管理工具。KPI指标提取时需尽可能量化、过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化，二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核，三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。
另外，还要特别注意两点：第一，注重过程性指标与结果性指标的均衡，在长期指标中以结果性指标为主，过程性指标为辅，在短期指标中以过程性指标为主，结果性指标为辅；第二，职能部门工作很难量化，部门间工作差异又较大，对职能部门指标的设计要特别注意职能部门的职责特点，进行恰当的设计和选择。
3.3优化员工个人绩效指标体系
员工个人绩效指标优化的主要管理工具是关键业绩指标和目标管理法。建立KPI体系的流程主要是，首先明确企业战略目标，并找到保证战略实现的业务重点，然后将关键业务领域量化为关键业绩指标（KPI），形成企业级KPI。接着，各部门主管根据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的各职位的业绩衡量指标，这些业绩指标就是员工考核的要素和依据。
4.绩效管理的日常运作系统设计
4.1绩效实施与考核
兰电公司月度考核指标由两部分组成，第一部分为KPI指标；第二部分为目标任务指标。年度考核指标由两部分组成，第一部分为月度绩效考核成绩，考核权重为70%；第二部分为民主测评，考核权重为30%（权重参照国有企业普遍规则）。公司在每年年初根据公司目标和各岗位职责的调整相应的调整各岗位KPI指标的内容。
基于对原有绩效管理体系问题的把握，以及对绩效反馈和面谈过程重要性的了解，在研究过程别对绩效反馈和面谈进行了深入优化。绩效管理过程中，管理者需要与下属进行面对面的交谈，通过绩效反馈与面谈这一环节，使下属了解管理者对自己的期望，知道自己的绩效和有待改进的方面，同时，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求给予必要指导和帮助。
4.2绩效考核结果的应用
绩效考核结果将作为公司奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、考核辞退、培训设计、员工发展等的重要依据。
一是用于薪酬的分配和调整。
二是用于职位的变动。绩效考核的结果也为员工岗位的变迁提供一定的依据。员工的绩效很突出，就可以让其承担更多的责任。如果在某些方面的绩效不理想，很可能是他所从事的职位不适合他，可以进行职位的调整，使他从事更加适合的工作。
三是用于员工培训和个人发展计划。通过绩效考核，员工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要继续发扬光大，做得不好的方面要在今后培训和发展中重点地加以改进及完善。
四是作为员工选拔和培训的指标。绩效考核的结果可以用来衡量培训、招聘和选拔的有效性。
4.3绩效考核申述
在考核结果公布后3日内，申诉人可向有关部门提交申述书，则申诉程序正式启动。
5.绩效管理的保障
为配合公司绩效管理活动的顺利开展，公司在组织架构上需要增设绩效考核领导小组和工作小组，作为公司绩效考核的领导和管理机构，对公司绩效管理进行综合领导。
6.结论
本文运用现代管理学的相关理论和研究方法，对兰电公司进行绩效管理体系再设计，并经过实践运行，积累了以下一些经验：
第一，绩效管理只有与企业战略挂钩才有生命力。
第二，绩效管理有别于绩效考核，是一个持续改进的循环过程，因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高，达到有效和高效运行的目的。
第三，绩效考核指标需具有可操作性。考核指标要尽量量化，不能量化的也要尽量过程化，这样才能使考核指标具有针对性，能够对目标事件实现有效的管理。
第四，绩效管理体系的顺利运行需要通过强化组织领导，完善内部管理制度和加强企业文化建设，加快内部管理信息化的开发和实施加以保障。
在兰电公司绩效管理体系再设计过程中，虽然相对于原有体系有了较大的改进，但由于绩效管理是一个长期的、动态的过程，面对复杂多变的外部环境，绩效管理没有句号，只有逗号，只有不断地超越和发展，持续地改进和提高，才能保证和保持绩效管理体系的有效和高效运行。
注 释：
①李焕辉、李敏：火力发电企业绩效管理指标体系研究，华南理工大学学报（社会科学版）2005年8月第七卷第四期，第32页。
②杨正宇、杜红：以发展战略为导向的高校教师绩效评估体系研究，东北师范大学2003年硕士学位论文，第44页。
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