发布时间：2023-07-02 09:43:23
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的经销商经营管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
华中某省会城市有个已经与公司合作了五年的经销商XD商贸公司，这家商贸公司是专业做包装油的经销公司，也是帮公司把华中某省的省会城市由一个完全的空白市场做到了一个年销售额达三千多万的市场，并为开发整个华中市场起到相当好的样板作用。并且，在与公司合作两年后，XD商贸公司放弃了其他包装油的经销，专心致志的来经销公司的小包装油产品，由于和公司的优良合作，获得了公司在旺季所给予的四百万的放帐额度。也就是说，经XD商贸公司在每年的备货旺季时可以合法的拖欠公司的四百万货款在旺季过后在支付，这样的放帐方式已经进行了三年，应该说已经是比较稳定的局面了，没想到，在2001年，却出了事。原因倒也不复杂，XD商贸公司的蔡老板每年的贷款都来自于本市某商业银行，这家银行的信贷部吴主任与蔡老板的关系自是非同寻常，按照规定，每次在贷款前蔡老板都要提交相应的担保手续，可蔡老板那有那么多的担保方，每次都是捏造些材料手续递上去，反正是在吴主任受理，大家心里有数就行了，可以说这个信贷部的吴主任就是蔡老板的财神爷了。这年，玩过几年期货的蔡老板见油料期货市场将有较大的变动，打算再来玩一把，但手头的资金不够，便把吴主任这个财神爷拉来一起干，商量由蔡老板再提出贷款申请，吴主任负责搞定核批出来，然后再一起拿着这个贷款去炒期货。很快，里应外合，数以百万的款子贷出来了，蔡老板迫不及待的投到了期货市场上。天违人愿，蔡老板这次的运气不太好，前几年的躲过去的霉运这下赶一块来了。从银行里贷出来的款子瞬间即逝，蔡老板赶紧又从流动资金中调了二百多万过去，又是肉包子打狗，进去了就没见再出来，一不做二不休，蔡老板咬咬牙把手头还剩的一百万多现金又跟了进去，厄运依然，最后的几天，蔡老板甚至连车房这些固定资产都紧急套了现来平仓，都没用。短短的两周，最后蔡老板已由数百万的身家跌变成了穷光蛋一个。虽然还有仓库里的存货和客户应收帐款，但已经不够还银行贷款了，期货不是股票，一旦掉进去连个翻本的机会都没有，屋漏偏逢连雨天，吴主任所在的银行内部突然开始查帐，重新审核贷款手续。很快，发现蔡老板的贷款担保手续纯属假冒，便立即控制了为蔡老板一手办理贷款手续的吴主任，并立即向蔡老板下达了紧急催款通知书，蔡老板这时候那里还有那么多钱还贷款，情急之下，蔡老板打算彻底放弃了。这时，蔡老板在笔者所在公司尚不知情的情况下，慌称手头连续接到团购大单，要求公司提前放帐，公司的驻地机构和总部在未按照SOP程序审验的情况下便同意放货。很快，由当地的中转仓给蔡老板转发了三百多万的货，蔡老板迅速以出厂价再打七折的价格准备对外放货套现，然后准备带上老婆孩子闪人，幸亏公司驻地机构的一名业务人员在一次同学聚会中得到这一消息，迅速上报，在确认情况后，公司连夜组织力量到蔡老板的仓库抢货，即便是连夜行动，还是少了四十多万的货，而就在当天夜里，得知事情败露的蔡老板连夜闪人了，至今杳无音信。
相比之下，这次经历给笔者所在公司带来的损失还不算是很严重，更惨的是笔者的一个朋友被经销商给彻底黑了，一直拖连到现在也没彻底处理。笔者的朋友是一家广西食品生产企业的山东省销售经理，当时这家企业主打产品是速食米粉，2003年在沈阳糖酒会上结识了山东济南是某食品经销商方老板，双方交流很不错，方老板表示对该米粉项目很感兴趣，有意做在济南的经销商，具体情况请笔者这位朋友具体到济南再谈。糖酒会结束后，笔者的朋友返回山东市场进行意向性客户的逐一回访，这天到了济南，提前在车上给方老板打了个电话，很快，方老板的宝马车就在车站迎接了。中午自是盛宴款待，下午去方老板的公司参观，三间打通的经营门面房，几家著名食品的经销商牌匾豁然在目，顾客川流不息，好不热闹；二楼是气派的员工和老板办公室，方老板所有的政府手续完备，营业执照显示三四年前开始营业了，且人员机构配备有序。笔者的朋友还算比较有心的，又提出去仓库看看，仓库的情况又很不错，几千平的标准库满当当的，还有几台配送车辆在轮班装车，一起看起来都很不错。在正式坐下来商洽时，方老板表示，只要产品好，都是现款现货，很快，经销合同就签下了，前两批货都很正常，在第三批货时，方老板表示为进一步扩大销量，打算将产品打进济南的KA终端系统，相关的进场费用得要厂家承担点。能进KA卖场，这当然是好事情了，笔者的朋友赶到济南与方老板商洽，结果是方老板承担所有KA终端的进场费，但要厂家提供二十天的帐期，由于广西的这家米粉企业尚未在北方市场打开过局面，这次要是进了济南所有的KA终端，将对未来的北方市场开拓起到一个非常好的起步局面，经笔者的朋友与总部紧急协商，同意了这个方案。很快，四十多万的货发了过来，但是一周过后，山东泰安的经销商给笔者的朋友来电投诉，说市场上出现低价的本企业米粉产品，笔者的朋友未引起足够的注意，简单安抚了泰安经销商几句后便没再往心里去，转而继续忙着他的胶东半岛市场开发了。第二周时，笔者的朋友赶赴济南，打算跟一下在KA终端的进店进度，但连续走访了三家终端后发现根本没进店，急忙给方老板打电话，发现已是手机关机了，赶赴方老板的公司一看，人去楼空，急忙又转赴仓库，完了，已经易主了，到公安局报案时才发现他遭遇了一场骗局，这个所谓的方老板彻头彻尾是个骗子，精心策划设计了这场骗局，摆明了要吃掉厂家。政府注册材料都是真的，但上面的注册时间和金额都被改过了，隔着两层玻璃挂在高高的墙上那里看的清楚真假，方老板还提前与几家大品牌的经销商联系，主动做他们的二批商，趁机索要了几块特约经销的牌子，把上面的分销商改成经销商，然后赶赴沈阳参加糖酒会，拉进新厂家。对进行合作的新厂家，前期帐款都搞的很清楚，然后要进如KA卖场的帐期为名，骗使厂家给予帐期，厂家一同意帐期便大量要货，然后迅速低价出货，套现闪人。扣除前期租车阻库租门面的运作成本，方老板凭空骗了三百多万，甚至连招来的几十号人工资都没给。
这样的案例在各位营销界同行的日常工作中也是绝非罕见，许多资深的同行还有事实亲历。现代人类可以把活人送到月球上去挖石头，却还是很难搞清楚你身边这个人心里在想什么。同样的道理，作为上游制造商，也很难搞清楚身边的这个经销商到底是真心与厂家好好合作下去，还是打算随时找机会搞一票大的就闪人。经销商毕竟不像制造商需要那么多的固定设备投入，短时间内想跑也跑不了，而经销商就不同了，经销商的运行不需要许多固定性的资产投入，门面、仓库、办公室、车辆等等都可以租，满仓的货可能是骗来的，工作兢兢业业的员工可能是老板的亲戚，至于营业执照上面的注册资金对经销商而言简直就是小菜一碟，爱写多少写多少，反正这个东西也只是装装门面，不具备法律效力的。总结起来一句话，经销商要是想玩失踪要比厂家容易的多，毕竟没有那么多的拖累和固定资产，无良的经销商是拍拍屁股闪人了，留下的却是给厂家及业务人员的一堆烂帐。不但给厂家带来了经济损失，也危机到各位同行职业生涯良性发展，经销商与制造商是只是商业上的合作伙伴，完全是由商业利益驱动才走到一起来的，当这其中的利益驱动力大到可以冲垮某个经销商的道德底线的时候，一些变故也是在所难免的了。
在笔者决定进入商业领域时父亲曾对我说过一句话：“与人做生意，刚开始合作就要做好撕破脸皮打官司的准备。”笔者一直谨记在心。而费墨先生也告诉我们:“宜未雨而绸缪”，念经的老和尚也告诉我们：“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”。毕竟，绝大多数人看到钱都不会生气，而是想办法把钱搞到手，其中不乏动用非道德手段，也就是给打算通过正常途径赚钱的人们预埋了一个个问题，解决问题的最好办法是预防问题。在制造与经销商的合作过程中，为有效防止出现经销商的变故，作为制造商的业务人员，应注意三个方面的工作。
经销商开发阶段：
在制造商进行招商或是市场开发的阶段，就要本着安全第一，发展第二的指导思想去进行工作。经销商的实力一般体现在三个方面：一是上线与之合作的厂家情况，如果该经销商拥有较多的著名品牌一级经销权且有着较长经销历史的背景，那还是不错的；第二，所拥有的下线客户数量及质量，以及之间的合理历史及质量；第三，也就是经销商主体的实力与质量，不过这块也是最容易做假的，也是最难看出来的，因为这里面可以做假的地方太多了，所有，对经销商的检核，应引查上下两端为主。
1、首先是新经销商的结识可先由现有的经销商介绍，这样比较真实全面的熟悉新经销商的发展历史及相关情况。
2、在与经销商第一次接触时，应仔细查看该经销商的主营产品，对其进行一级经销的产品要到相关的厂家去查询，确认是否是一级经销，以及合作历史合作状况等资料。（在与相关的厂家进行查询工作时，可以当地市场二批商的名义进行探访，一般来说可以较为容易的拿到相关资料）。
3、走访经销商的仓库时，应查询仓库的租赁方，以同样租仓的的名义查询该经销商的租仓合同资料。
4、单独拜访经销商的部分下线客户，了解其经营历史和评价，不要过于相信由经销商安排的下线客户拜访。
已经进入正常合作阶段的经销商控制：
即便是经销商通过了前提的严格考核，已经转入正常的合作阶段，但是这根安全弦也不能放松。这世界上唯一不变的事情就是变，更何况是瞬息万变的商业环境。中国经销商的商业整体运作意识普遍的不太成熟，更多的是在摸索着做生意，对商业竞争的预估和抵御能力普遍不足，一旦遭遇变故，溃败的机率很高。这其中，经销商经销的某个产品遭到封杀，或是财务人员带款潜逃，被竞争对手算计等等问题，都可能导致经销商整体崩溃。
1、建立月度的经销商风险评估系统
不要怕麻烦，每月都要对经销商的帐款情况做出核查和评估。一旦达到预设的风险线，必须停货催款，绝不放松！并设立相关的检测指标，例如经销商最近大量低价出货；经销商开始对高风险的投资领域有动作（例如期货股票等）；大量裁员；老板或老板娘喜欢上白粉了；经销商老板的婚变(这往往都是转移财产的前兆)等等都是危险的前兆。在危机到经销商老板自身利益的情况下，许多风险是必然要想办法转嫁的，下线客户大多是本乡本土，实难下手（即便是有这个勇气下手，逃脱难度更大），那就挑厂家下手吧。
2、及时通报行业内的每起经销商事故，时刻让业务人员绷紧这跟弦，这些经销商的事故通报也可以传给相关经销商看看，提醒他厂家时刻没忘记这根弦，
3、目前许多经销商的老板既是经营者也是所有者，天有不测风云，人有旦夕祸福。哪天老板要是一不小心挂了，那差不多也就意味着整个经销公司也就瞬间解体了，那欠你的钱找谁要?
总之，不管是经销商主动还是被动的解体，不小心挂了还是主动失踪，这种可能性是存在的，这根弦要时刻绷紧，一方面要严格控制帐款，另一方面还得有手准备，在经销商一旦出现突发事件时能确保最快速度收回货款或是控制仓库，再不济，得有能力迅速控制经销商财产的能力和预案。
提防自己人：
日防夜防，家贼难防。不能排除厂家的业务人员参与的可能性，业务人员因为阅历不足或是利益驱动，往往就会有意无意的欺骗了公司，尤其是要在急于完成经销商开发任务的业务人员身上。对厂家所一再要求的经销商审查工作往往就仅仅走个过场，要数量不要质量，经销商如果再使点个人小利，那么所上报相关材料的水份就更大了，为后期的经销商事故埋下了隐患。更要命的是厂家业务人员和经销商合起伙来提供虚假资料，主动蒙骗厂家。还有的是厂家出现问题时，业务人员主动联系经销商，从中渔利，笔者以前所在小包装油行业就曾经历过这样的事件，厦门某小包装食用油一直都是偷偷的使用走私油在灌注小包装，获利颇丰。99年其上游的原油走私方抓获，牵连到这家食用油公司，公司领导数人被公安机关扣压，公司上下乱做一团，这个消息被许多业务人员得知后，迅速以追债的名义从公司财务部门骗取出经销商的相关欠款文件，跑到经销商那里以很低的折扣价换取现金，甚至后来发展到掌管经销商欠单的财务人员私自跑出来收款，然后伪造凭据说是某某已经潜逃了的业务人员骗了单据跑了，后来等这家食用油公司恢复正常之后，能收回来的帐款已经不足三成了，这家公司又因为资金严重短缺再次陷入困境。
上节我们学习了销售人员在面对经销商进行合作前谈判、鼓励其合作意愿时的基本技巧。要点如下：
1. 心中有数
2. 营造环境
3. 厚而不憨
4. 善动者动于九天之上
5. 双向沟通
本节将进一步学习，与经销商沟通、制定新市场开发计划时的具体方法和常见模式。
实战动作培训：新市场开发计划的制定与沟通的具体“套路”
孙子兵法云：“兵无常势，水无常形，能因敌之变化而取胜者，谓之神”。告诫后人既要熟练运用兵法规律、又要懂得因地制宜，根据敌方的情况灵活应对。
商务谈判也当如此，上节中所讲的经销商谈判5条基本技巧，只是“内功心法”，而非具体动作。学员听完课之后，要通过实践印证，经历多次应用成败经历，才能“运用自如，收发由心”，真正成为自己的技巧。
商务谈判技巧是否可以教会大家一些固定的“套路”，真正做到“从理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能用”的效果呢？ 笔者集多年一线销售经验，根据这一环节中经销商的常见疑惑心理，常问的问题，总结针对性的破解方法。学员熟练掌握可起到“见招拆招”“一招制敌擒拿手”的效果！具体内容如下：
一、 谈判“套路”背景：经销商心理分析：
如上节所言，经销商面对新的厂家，兴奋（有新的赚钱机会）与忧虑（万一做不好要赔钱）两种心态并存，销售人员要做的是把它的兴奋心理“提”起来，心态“压”下去。
大多数商人做生意，心里首先想的其实不是赚钱，而是怎样才能不赔钱？所以在与经销商沟通市场开发计划的过程中要注意谈判重点的先后次序，首先是让经销商感觉到做我们的产品不会赔钱，有安全感，然后才是能赚多少钱。
二、 谈判 “套路”具体“招数”——让经销商感到“不会赔钱”的方法
1、 通过业务人员的良好个人形象和专业素质让经销商感觉到厂家的实力
经销商眼里业务员的素质就代表厂家的素质，很多业务员在言行举止上的小失误（如：不守时、头发蓬乱、西装袖子商标未拆 ）都会让经销商感到这个厂家没实力，跟这个厂家合作不安全。所以业务人员要首先要从守时、个人风度、言谈举止各方面注意稳重得体的专业形象。另外，在经销商选择动作流程我们讲过，业务员要经过“知己，知彼、知环境”，然后再去拜访经销商。否则“行家一伸手就知又没有”，经销商感觉厂家业务员对当地市场完全是外行，也会产生信任危机。
2、 降低首批进货门槛，打消经销商的担忧、畏难心理。
话术：公司规定所有新经销商第一次进货不能超过五万元，目的就是保护经销商的利益，不让经销商有太大风险。
分析：尤其是对陌生品牌，经销商首次进货必然心里不踏实。首次订单就给经销商大量压货，难度很大，即使能说服经销商，也会让经销商产生该产品“占资金和库存量大、周转慢、产品不好销”的负面印象。专业的销售人员应该根据市场情况给经销商下合理的订单量，明白市场实际销量不是经销商进货量而是终端消化量。面对新开户的经销商更应该注意小批量发货，迅速帮经销商实现实际销售以激励其合作意愿。所谓 “首批限量进货”，未必是企业政策，但业务人员心里应该有这本帐！
3、有关独家经销权的合理解释
强调独家经销权的合同保障会让经销商感到安全。但尤其对相对有影响力的品牌，笔者不太赞同开发新经销商没有经过一段时间的市场验证就签较长期的独家经销合同，一旦该经销商不能胜任会使厂家在经销商增设/更换问题上陷于被动，建议应对方法如下：
不要签独家商合同，只签特约授权经销合同（中国的法律只保护独家权，对经销权解释尚未严格界定）
话术：“我不想开第二户经销商，经销商开得越多，厂家的运输成本越高，砸价冲货越严重，管理成本越高。我的期望是用最少的经销商做好市场。只要您能完成销量任务，同时完成厂家规定的铺货率、生动化达成率、大卖场进店率等过程指标，厂家一定保留你的独家经销权”。
合同明确经销商的基本义务：包括付款方式、销量任务、必须保持的库存数乃至该区域的铺货率、开户数生动化达成率、大卖场进店率等过程指标要求（其一可以引导牵制经销商给它规定相对明确的努力方向和游戏规则、其二可作为是否保留独家经销权的理论依据）。
4、 强调厂家的市场管理制度严格
a、厂家的销售政策往往是市场价格混乱的根源，在向经销商宣传销售政策时要注意分析“我公司销售政策有意杜绝销量坎级奖励误区，保护市场价格秩序” 使经销商感受到厂家正规严谨的经营思想，从而产生信任感和安全感.。
例：某外企经销商销售政策
返利组成
每销售一箱奖励0.3元，准期付款再奖0.3元，专销（不经销指定竞品）再奖0.3元；
发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定第一次扣0.1元/箱，第二次扣0.3元/箱，第三次扣0.5元/箱。
奖励组成
积分制根据不同分值设定不同奖励。年销量任务完成积5分；
指定下辖外埠区域开户率达80%以上积2分；
大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；铺货率抽查合格积2分；
分析：通过以上示例可以看到该公司大小客户处于同一起跑线上，经销商不怕销量小，只要努力（做好过程指标）就可以得到销售奖励。而返例政策注重对铺货率、大卖场的市场占有率、物流（外埠开户）、专销等过程指标约束，体现了厂家注重市场秩序控制的经营思想。
说明：坎级销售奖励政策并非不可用，对于新品牌进入大面积空白市场，厂家依靠经销商销售，价格体系又预留了一定空间时，可采用这一政策——通过坎级销售奖励+广告+产品力迅速扩大市场覆盖面（但一定会带来冲货砸价），然后适当的时间调整销售政策重整价格秩序，所谓“先发展后规范” 。本例中所讲到的销售政策适用于成熟品牌、成熟市场、且企业有一定的市场执行监控人力投入。
b、强调公司对冲货、砸价的严格治理：
话术：
假如咱们合作，别的事都可以商量（促销、进货量、厂家支持等等）。但有一个原则不能动——就是冲货砸价。我们公司在治理冲货砸价上的原则是先处罚当区的销售主管、再处罚经销商，抓住经销商冲货砸价的证据，“杀无赦，斩立决”！
分析：
业务人员在经销合同确定之前就对经销商有这种“恶狠狠的威胁”，经销商不但不会生气，反倒会感到安全——这个厂家治理冲货砸价很严格，将来我的市场不会被冲货！
5、强调厂家重视程度 ：
话术：明年你这块市场是我们公司的样板市场/试点/明星市场
注意： 业务人员而言说这句话要懂得“表达精确”（避免经销商期望过高导致失望），重点市场不一定是厂家的一类市场，也可以是三类市场中的重点市场呀！
6、强调厂家的售后服务和经销商义务：
注意：业务人员说话要留有余地，不要让经销商感觉到“反正厂家答应一旦有即期破损就会给调换、补偿、甚至退货，多压点货没关系！”
在宣传公司售后政策如何解经销商后顾之忧的同时还要告诉经销商“做生意就要承担必要的风险”“经销商/批发商进货量不是销量，终端市场实际消化量才是销量”“不要光想着卖不完了退货， 要关注终端销售和库存管理，避免隐性库存乃至过期/不良品大量出现”。
7、 产品有优势：
讲本品的优势要言之有物：首先讲产品适合市场，其二讲本品比现在畅销的竞品某方面有优势 。相反如果上来就自说自话讲本品的科技含量、内在品质、即使是确有其事，经销商未必会感兴趣、也未必会相信，说服力大打折扣。
a、论证产品适合当地市场的常见途径如下
从竞品销量分析
例：当地产品w旺销、月销量可达7000余件，我公司产品B口味和包装 与之相似，价位还有优势，足见市场能接纳本品，有销量空间。
从整体消费态势分析
例：健康观念逐渐盛行，果汁/牛奶/茶等健康食品市场增长
从特殊消费群体分析
例：深圳是移民城市，北方人较多，而且大多数在异乡还很怀念家乡的饮食，我公司产品虽然在当地不知名，但在北方是知名品牌，所以在这里也有一定消费群。
从市场特性分析：
例：陶瓷行业——你们这个城市正在加紧进行城市广场建设，需要大量的广场瓷砖，市场有较大的需求，而我公司的产品正好在广场砖是强项。
新概念嫁接老产品
例：当地牛奶销量很大，说明当地消费者健康观念较成熟，牛奶是动物蛋白，有营养但含脂肪胆固醇较高。我们的花生露杏仁露是植物蛋白，营养价值不逊于牛奶，而且不含脂肪，还有降血脂作用。只要咱们在当地能把植物蛋白比动物蛋白更健康这个概念推起来，你想想这是多大的市场！
b、论证产品适合当地市场的常见途径如下
本品有价格优势
注意：价格优势要和同档次的竞品相比，因为你永远不可能是最便宜的产品，永远会有人比你更低价。
例：产品贵不贵，看你跟谁比？与普通产品比我们比较贵，但跟市场上高档次的产品比我们还算比较便宜。您不能拿宝马车和奥托比价格，要在同一个档次上比较。在您这块市场人均收入不低，高档次的产品有需求，但市场上充斥的是中低档的产品在打价格战，高档次产品区格里只有两个牌子在卖，竞争并不激烈，而我们的产品恰恰是切中了一个有市场需求的、竞争不激烈的市场区格，并且在这个区格内我们还有价格优势。
本品在功效/品牌/包装/广告/人力投入/通路利润等方面的优势
注意：讲产品的品质优势一定要有例证才能有说服力，所以除非产品品质的优势显而易见可以比较出来才可以讲，否则就成了自卖自夸。要想讲产品好，有时要“绕道而行”，不说产品，只讲先进的生产线（进口的、国内独有的），厉害的生产研发力量（强调学术权威性）会起“以迂为直”之效。 而包装/广告/人力投入/通路利润的优势因其可以量化、看得见摸的着反倒更具说服力。
8让经销商感觉到这个产品一定会旺销、不会卖不动
a、 如上节讲到用预先冲货销量来证明本品的销售潜力
b、 用当地小店销量证明：
统计当地一两个小店的本品销量，然后跟经销商分析，你看，现在你对门那个新星商店，那么小的商店一个月能卖一箱货（不信你自己去问），一旦你成为当地总经销，你自己心里清楚，这个城市像这样的店不下五千个，五千个店一个月走量是多少，你算算就知道。
c、 临近城市销量证明如：
你这个市场300万人口，某某市只有200万人口，人均收入比你这里还小，但哪里的经销商张三（手机号是13……），去年一年销量二万箱，你这个城市能销多少箱，其实对比一下你自己心里应该清楚。
d、 用终端进货意愿证明如：
提前带产品样品以厂家名义跟当地超市接恰，取得较好的合作意愿。然后跟经销商谈：“你们当地最大的超市某某商厦我已经拜访过了，采购经理张三，对这个产品很有兴趣。”
e、 用今年公司的大好形势证明
去年你也知道我们公司的产品价格倒挂比较严重（讲出具体市场上去年价格倒挂具体数字和实证）今年公司采取新的返利政策，现在你在别的市场上也能看到价格倒挂有明显好转，利润更畅通了。另外公司今年又新开发了几个新产品（展示新产品样品），目前增加了广告（讲出什么电视台什么时段播出）。您现在加入我们公司算是赶上好时候了。
综上，按照如上套路进行沟通，经销商会看到一个专业严谨的业务人员来找他洽谈事宜、厂家有实力、销售政策有激励性而且注重市场秩序、只要自己努力完成过程指标、经销权和销售奖励就会有保障、市场管理严格、冲货乱价治理有力得法、所在城市又是厂家比较关注的市场、而且首批进货量压力又很小、产品适合当地市场需求，而且相对竞品有优势，又确实有“看得见、摸得着”的良好销量前景………这样的产品简直就是稳赚不赔。 真正帮经销商放下“怕赔钱”的包袱，再转入“怎样赚到钱”，“怎样实现市场远景”，才更有实际意义。
原来，“兵无常势，水无常形”实际上实形散神不散。谈判其实是有套路和固定招数的！制胜秘诀就在于“能因敌之变化而取胜者，谓之神”——分析对手的心理，把它可能存在的疑虑可能的问题提炼出来。事先准备好答案，勤加演练。“台上三分钟，台下十年功”，之所以你在谈判桌上能“占尽主动”，“见招拆招”甚至“一招制敌”，原因是你提前知道对手可能会出什么招，谈判并不是靠口才，而是靠准备！
关键词：电子商务；企业；营销管理；策略
目前，我国处在不断地发展和进步中，城市化进程和工业化进程也在不断地加快，而为了增强我国的国际影响力并为国际社会发挥更多更大的作用，我们必须更加勇敢的迎接世界范围内的挑战，电子商务环境的形成和发展是我们国家以及企业面临的重大挑战之一，在信息化时代和知识经济时代下，企业的发展应该加大对于各种信息技术的利用。电子商务环境的诞生对于企业的营销管理工作和管理方式提出了崭新的要求，同时其对企业的发展来说，一方面是不可多得的发展机遇，另一方面是巨大的挑战，而企业要想占据更大的市场份额并增强竞争力，要适应电子商务环境，要紧紧的抓住电子商务环境带来的机遇，同时要勇敢的迎接其带来的挑战，促进企业自身的长远健康和持续发展。
一、商务环境对企业营销管理的影响
（一）对企业内部管理机制的影响
科学技术的进步要求企业的管理制度随之不断的改革和变化。电子商务和其他的商务类型有很多的不同，其中最明显的特点是具有全球性，其是一个完善的系统，而这个系统包括很多的组成部分和对象，无论是企业之间的交易，还是企业与消费者之间的交易，都在这个系统中得到体现。企业的信息在互联网上有着全面的体现，而用户可以对这些信息进行熟悉和把握。企业之间的交易完全在线上进行，取代了以往的线下交易，对信息的处理成本大大的降低，交易效率得到很大程度的提升，同时更可以及时的捕捉市场信息和变化，为企业的管理人员作出决策提供必要的依据和基础，除此之外，在传统的商务类型下，中小企业基本上没有能力参与国际化的竞争，但是在电子商务环境下，其可以投入较少的成本进行国际市场的竞争。
（二）对企业外部销售方式、服务方式的影响
电子商务环境对于消费者的购物渠道产生了很大程度的影响，电子商务依靠的主要是互联网技术，而在这一技术的支撑下，所有的商家被集聚在一起，由此进行大规模商品和服务的提供，很明显，这就增加了消费者的选择，使消费者自主的比较不同商家的产品，商家的销售以及消费者的购买行为都不是在现实中开展的，而是在网络提供的虚拟环境中完成和实现，当然这并不代表着整个销售工作都是在虚拟中完成的，商品的配送与运输则是在现实中进行和开展。所以由此可以发现，电子商务的大背景对于送货服务有着更加强烈的需求，物流行业势必会迎来发展的春天。此外，电子商务环境下，商家与消费者之间的资金结算方式也发生了变化，不再是面对面支付，而是进行电子支付。所以电子商务环境对于与企业的外部销售方式、服务方式以及结算方式的影响都是十分明显的。
二、电子商务环境下的企业营销策略
（一）促销策略
网络广告、销售促进、站点推广和关系营销是电子商务环境下商业企业的四种常见的促销形式。而在这四种营销方式中，最为主要的是网络广告和站点推广。网络广告的市场到目前为止已经具备了较大的规模，而且其仍然保持着良好的发展势头，发展前景极其广阔并令人看好，网络广告最为一种重要的促销方式受到了大部分企业的青睐与欢迎，但是成本投入相对较高。站点推广的方法主要分为两大类：一类是通过改进网站内容和服务，吸引用户访问，起到推广效果；另一类是通过网络广告宣传推广站点。如果对以上两种方法进行适当的比较我们会发现，前一类的优点在于成本投入较少，顾客访问流量较为稳定，但是其推广速度不尽人意；而后一类方法具有较快的推广速度，可以在较短的时间内增强站点的知名度，但是其造价之高令人难以想象。销售促进就是企业利用可以直接销售的网络营销站点，采用一些销售促进方法如价格折扣、有奖销售、拍卖销售等方式，宣传和推广产品。关系营销则是通过拉近与客户之间的关系把客户稳定住，提高老顾客的忠诚度，尽可能保持顾客的数量，使得企业的销售额得以增加。
（二）产品策略
电子商务的主要利用的载体就是互联网，所以要想在为数众多的企业中脱颖而出并占据更大的市场份额，企业必须根据市场的实际需要提供具有针对性的产品或服务，并赋予产品和服务以互联网用户的特征。具体来说应该从以下几个方面着手：
1、产品定位。在电子商务环境下，产品的销售依赖于先进的互联网技术，互联网用户是电子商务的主要消费大众，因此，要准确地定位产品，抓住互联网用户的特点，让产品和用户满足互联网用户的要求和特点，例如在进行产品定位的时候要考虑到互联网技术的年龄结构与收入水平，提供各种高科技产品，满足客户的需求。
2、产品开发。通过互联网，企业可以迅速建立和更改产品项目，并应用互联网对产品项目进行虚拟推广，从而以高速度、低成本实现对产品项目及营销方案的调研和改进，以最大限度实现顾客满意。
3、产品组合。电子商务的个性化服务和变化迅捷的市场需求使得企业的产品组合策略变得更加灵活。企业改变它的营销组合中的产品成分以满足不同顾客的个性化需求，可以通过延长产品生产线长度的方法进行向下扩展、向上扩展或双向扩展。
4、品牌。当今企业的发展和立足必须依赖具有特色的品牌，树立品牌效应，顾客的需求是多种多样的，尤其是在经济不断发展的今天，顾客对于产品类型和质量的要求更为苛刻和严格，所以企业一定要注重产品的创新与研发，创建自身的品牌，依靠品牌特色谋求更多的经济效益和社会效益。
（三）定价策略
电子商务环境下市场的不断变化更加明显，其不可捉摸性更强，为了适应这种特点，企业需要制定合理科学的定价策略，不仅满足自身的牟利需求，同时以合理的价格满足消费者的购买需求，企业要高度重视两个影响价格的因素的变化：市场的垄断性不再像以前那样明显；消费者的采购更为理智。在这种市场条件下，产品的非价格因素在电子商务环境下的作用更加明显和关键，电子商务的定价模式是对顾客至上的观念给予了更加明显的体现。企业将顾客作为中心定价，应该尽量满足市场上顾客的需求。企业可以在互联网上制定出一个价格标准让顾客进行讨论和分析，考虑顾客的价格感受，在顾客和企业的协调之下制定出一个合理的价格，同时满足企业盈利和顾客购买的需求。
（四）销售策略与销售渠道的建立
在电子商务环境下，企业只有建立正确的销售策略并开拓销售渠道，才能获取更好的销售效果，具体的销售策略包括以下几点：深入市场把握市场动态和市场行情，研究特定区域的消费者，包括消费者的年龄结构和日常消费习惯，并强化和消费者的交流与沟通，建立长期合作关系，为企业培养固定的消费人群。
三、建立电子商务环境下企业营销管理相关保障措施
（一）完善企业营销团队
完善企业销售团队就要做到以下几点：一是合理聘用相关销售人员。在人员的选择上，注重相关人员的专业素质、职业操守、道德准则等综合素质，使营销团队在人员素质上力争上游。二是坚持以人为本原则。充分了解人、发展人，使人与企业的发展同步进行，提高营销人员的工作积极性，使其看到企业的前景，从而为自己的人生目标而奋斗。三是依据企业发展需求，加大营销团队的投入力度。
（二）建立健全相关保障制度
一切营销管理的行为必须以企业的相关制度规定为基础。建立健全相关保障制度应包括投入制度、营销制度、奖惩制度、培训制度、业务扩展制度、资金申请流程等，并形成相关制度文件，公示于各个企业员工面前，使得企业员工在一定的规则范围内，完善自身的职责，实现企业系统化营销管理。
作者:邢娜
参考文献：
【关键词】电信运营商 营销管理模式 技术向导 产品向导 客户向导
1 前言
国外电信运营商营销管理模式的发展与电信行业发展环境息息相关,经历了从垄断、寡头垄断、政企分开、民营化、私有化以及全面鼓励竞争的各个阶段。营销管理模式也随着电信行业发展环境的发展而发展,对国外电信运营商营销管理模式演进路径进行分析,可以帮助国内电信运营商在激烈的竞争环境下,明确营销管理模式的发展方向。
2 国外电信运营商营销管理模式概述
国外电信运营商营销管理发展大致分为以下四种模式。
(1)模式1:技术导向的营销管理模式
二一十世纪中期,几乎所有国家的电信业务都由政府垄断经营。垄断经营时期,电信企业经营是向社会提供普遍的通信服务,而不像其他行业的企业具备自己选择服务客户的权利。在这样一种商业模式下,电信企业要面向所有需要电信服务的客户,不管这些客户是否能为企业带来利润。通信设施的覆盖程度、服务范围以及通信质量成为衡量这个时期电信企业的标准。这个时期企业的营销模式倾向于技术导向,在这个时期,各电信运营商重心放在技术发展,而在组织结构中也很少看到营销部门的影子,这个时期的组织都是围绕技术而设置的。
(2)模式2:产品导向的营销管理模式
20世纪80年代以来,世界电信市场发生了巨大变化,电信技术的飞速发展,加速了电信运营商对通信产品研究的投入。这个时期,电信业务逐渐丰富和扩展,从最初的本地电话,发展到数据业务、无线寻呼、移动、长途ISDN等。同时,各电信运营商的组织结构也越来越倾向于根据产品进行的部门设置,这个时期属于典型的产品导向的营销模式。
(3)模式3:客户导向的营销管理模式
越来越多的国家政府认识到,要使消费者获得更好的电信服务并使电信企业更有效率,必须放开电信市场,主动引入竞争。随着电信市场的放开,大批电信运营商进入电信市场。对于用户来说,可以选择自己满意的业务提供商;对于运营商来说,除了要面对大量资金雄厚、有备而来、目标明确的竞争者外,更多的冲击则是本身传统营销理念和方式的改变。面对业务生命周期的缩短、成本结构的改变、客户的挑剔和善变,电信企业为了自身的生存,不得不选择服务的客户对象。在这样一种商业模式下,通信网络的覆盖面和服务质量虽然仍非常重要,但是,营销能力成为决定企业盈利能力的一个最重要因素。因为只有营销能够回答服务于什么样的客户能够为企业带来利润以及如何满足这些客户的需求。面对异质分流、同质竞争、过度投资、全球扩张等问题带来的困境,营销理念和模式的转变成为摆在全球电信企业面前的一个共同课题。也许各国电信运营商背景、环境不一样,转型战略、措施也不一样,但纵观成功转型案例,却可以发现国际电信企业转型中都用到这样一条金科玉律:以客户为中心,满足客户多样化、个性化需求。可见,客户导向的营销模式是电信企业战略转型的一个明确方向。传统电信运营商的营销理念和模式也必然经历从产品导向向客户导向的转变。
(4)模式4:基于电子商务的客户导向营销管理模式
随着互联网和电子商务的发展,基于客户导向的电子商务营销模式逐步显现,各电信运营商通过发挥互联网和电子商务的优势,运用ABC顾客控制管理法,建立客户数据库、确立便捷的沟通方式、提供完善的配套服务等措施,充分满足消费者的个性化需要。
电子商务带来了客户消费全球化、智能化、个性化、直接化的趋势,并将引起消费需求、消费水平、消费结构和消费方式的变化,从而使得传统的市场营销模式受到有力的冲击和挑战。尤其需要运营商业务创新加快,价值创新智能化。电子商务条件下业务创新是提高运营商核心竞争力的关键。客户智能是用户真正需要、愿意购买的对象,是业务创新中最有价值的创新成果,这就带来了整个供应链上核心价值的前移。核心价值从制造环节前移到消费环节,即核心价值在于知识化的客户经验。因此,要求运营商内各部门之间、供应商、客户及产品之间持续不断地互相沟通和协作,在产品和服务中创造顾客的智能价值,为顾客的经营和发展提供帮助。电子商务条件下,运营商通过互联网迅速建立和更改创新项目,创新过程中,客户可随时向运营商提出各种个性化需求、反馈意见,运营商也可迅速将各种新业务结构、性能信息在网上并进行市场调查。这个阶段,更加强调客户的自主性和参与性,客户的地位又提升了一个高度。
3 国外电信运营商营销管理模式现状分析
3.1 SK电讯(技术导向到产品导向再到客户导向)
韩国最大的移动公司SK电讯历经十多年发展,大体经历四次大的转型。艰难而声势浩大的第四次转型始于2001年,主要实现话音为主的服务向文字、数据、信息等多样服务的转变,其主要转型措施为开辟无线互联网移动商务业务和深入挖掘传统移动电话业务,而措施得以成功实施的关键则在于它跟进市场的需求,严格执行客户导向的营销模式,细分了用户市场。
由于入网年龄段之间的需求差别很大,SK电讯选择直接面向消费活跃的群体进行细分营销而非面向整个顾客群体。SK电讯把整个移动通信用户细分为五类人群并在此基础上实施一整套成熟的品牌策略,提供量身定做服务。
第一类用户群为13~18岁的初、高中学生,他们喜欢使用短信且对电脑和互联网非常熟悉。对于这类用户群设立“ting”品牌,提供教育培训、聊天服务以及购物打折信息等服务。
第二类为19~25岁的大学生或刚刚进入社会的年轻人,他们经常使用短信和无线互联网,愿意把更多的时间放在社区和娱乐上。针对这个用户群设立“TTL”时尚俱乐部,提供资费折扣、全球社区服务、娱乐、文化交流等服务。
第三类为25~35岁比较成熟职业人士和高端用户。这类用户一般用电话来谈生意,通常对价格、手机本身不是很在意,但通话的质量是关键。针对这类用户的“UTO”品牌提供VIP服务、体闲娱乐信息、多种职业培训信息等服务。
第四类为30~50岁的女性用户,她们的通话量整体较低,对价格敏感,生活上主要的兴趣在稳定的经济、子女教育和文化等方面。“CARA”品牌为这类用户提供美容与健身、饮食服务信息、旅游服务信息等。
第五类为60岁以上退体的消费者他们对无线通信的需求很弱,对订制终端的需求比无线通信的需求强烈,这一类用户没有客户品牌。
细分品牌使SK电讯保有极高的用户忠诚度,尤其很好地支持了新服务的推广。因此,SK电讯的无线互联网等新兴服务的增长率在世界同行中一直居于前列。
3.2 KDDI(技术导向与客户导向并存)
与其他国家的情况一样,KDDI移动通信真正起步的时候,日本的固定电话市场已经持续降温。在固定网络业务下滑的同时,KDDI的移动业务也受到NTT DoCoMo的强力狙击。2006年9月,NTT DoCoMo的市场份额为55.5%,KDDI和沃达丰两家共占45.5%的市场份额,生存的难度可想而知,KDDI必须在激烈的竞争中寻求自己的出路。
在压力重重之下,出于寻求差异化竞争优势的战略目的,1998年7月,KDDI开始商用CDMA技术标准,并于1999年4月建成全国性的CDMA One无缝网络。接着,KDDI从2002年4月开始经营第三代移动通信,技术方案采用CDMA2000 1X,业务一经开通,用户即迅速增加。在不到一年的时间里,第三代移动通信的用户数即超过了千万,与当年用户才过百万的NTT DoCoMo公司形成鲜明对比。自2004年以来,得益于网络技术的推广,KDDI的发展局势开始扭转,KDDI与NTT DoCoMo在新增用户数上你追我赶,不相上下,这使得两者的市场份额差距呈现不断缩小的趋势,KDDI已经对NTT DoCoMo形成了强大的竞争压力。
截止到2007年12月底,KDDI移动用户数已经从2005则年的1954万增至2955万,市场份额从2005年3月的17.29%升至29.4%。
如此快速的增长,其中一个重要的原因,是由于KDDI选择了相对成熟的CDMA标准,借助CDMA抢得了市场的先机。在当时,KDDI的3G网络性能、覆盖率,以及终端的款式、质量和待机时间均优于竞争对手。同时,KDDI还非常重视技术演进的速度,实施快速迁移的3G技术策略。通过网络的升级改造,利用升级后的高速网络,KDDI成功地使客户享受到了丰富多彩的数据服务,在3G开展之初,就一直为客户提供了随处都可连接上的信赖性很高的网络,以及价格便宜且很具吸引力的终端为进一步的业务推广打下了很好的基础。
此外,KDDI认为成立“客户满意第一”的管理机制是公司的行动指南,为了与KDDI客户满意政策保持一致,KDDI的任何部门被要求撰写成文的客户满意使命书,这个使命书要被完全执行以提高客户满意度。每个部门都有责任通过执行一个年度的循环管理过程来实现它的诺言,这个过程包括计划、执行和随后的评估、反馈,以提高下一轮的计划制定的准确性。KDDI认为未来没有比倾听客户的声音更重要的事情了。KDDI的“客户满意第一”计划有效地减少了客户流失,客户离网率从2005年的1.44%,下降到2008年的1.02%,下降幅度高达29.2%。
3.3法国电信(技术导向到产品导向再到客户导向)
为扭转公司全球扩张和竞争3G牌照而导致的债务困境,法国电信于2002年提出“FT Ambiton 2005”计划,开始了向“综合信息提供商”转型之旅。法国电信采取了诸多转型措施,如实施固话、移动、互联网全业务经营策略,将子公司变为全资子公司,与价值连上下游企业、其他电信运营商建立战略联盟,实施NExT计划等。但总体来说,其转型的关键在于客户导向下的组织结构调整,支撑了面向客户的业务整合。
法国电信转型前包括4个组织部门:法国电信,负责固网语音业务;Wanadoo 互联部,负责互联网和IPTV业务;Orange移动部,负责移动业务;Equant批发部,负责网络服务。这是一种典型的以产品为中心的组织结构。2004年开始,法国电信宣布调整其组织机构,将业务部门和技术支持部门整合为企业通信服务部、家庭通信服务部、个人通信服务部、国内销售与服务部和国际部五个运营部门;网络运营及IT部、研发部、资源部、TOP项目部和内容集成部五个技术支持部门;以及财务部等五个支撑部门。并且把集团全球的移动、宽带、融合服务和企业用户业务品牌统一为“Orange”,“法国电信”作为公司名保持不变,“Wanadoo”和“Equant”停止使用。法国电信组织机构变革如图1所示。
新的机构更加有利于产品和服务的针对性营销、加快了法国电信在融合服务方面的进程、为“NexT”转型奠定了基础,单一品牌Orange,提升客户运作效率。
3.4美国Verizon公司(技术导向与客户导向并存)
Verizon是美国领先的电信运营商,其业务范围涵盖固网、移动、宽带、卫星电视等多个领域。2006年,Verizon的移动业务ARPU为49.8美元/用户/月,2007年为50.96美元/用户/月,2008年为51.59美元/用户/月,整体处于上升趋势。其中,移动数据业务ARPU一直保持上升态势,其中,语音业务ARPU持续下滑,数据业务成为Verizon移动业务ARPU增长的主要贡献力量。在全球通信业 ARPU普遍下滑的趋势下,Verizon公司依靠技术升级,优化网络建设;精准的客户细分和资费设定;丰富多彩的移动业务逆势上升。
(1)技术升级,优化网络建设
秉承“基于先进的网络建立竞争优势”的理念,Verizon用户连续几年呈现高速增长态势,在竟争激烈的美国电信运营市场中占据了强势地位。几年来,为了保证宽带业务的不断发展,Verizon凭借其优质的网络基础设施,在网络的建设和技术发展方面进行了大量创新。
早在2000年,Verizon Wireless就把移动网络升级到CDMA2000 lX,并于2003年10月开通了北美首家CDMA2000 lx EV-DO网。2007年,Verizon Wireless将60%~70%的基站升级为CDMA2000 lx EV-DO,其EV-DO网络覆盖到242个主要城市和180个机场,覆盖约2.08亿人口。2008年,Verizon Wireless将继续升级基站到EV-DO版本A,可覆盖2.4亿人口。
(2)精准的客户细分和资费设定
Verizon移动业务的客户细分非常清晰,将所有客户分为家庭客户、个人客户、政企客户三类。对于政企客户,Verizon还作了进一步细分,即按照员工规模细分出小型企业 (雇员少于20人)、中型企业(雇员20~500人)、大型企业(雇员大于500人)及政府四类。目前,个人客户和家庭客户是Verizon移动业务收入的主要来源,政企客户有望成为末来的收入增长点。基于这种清晰的客户细分,Verizon可以更有针对性地开展业务,并且实现对目标市场的差异化管理。
基于以上客户细分,Verizon针对细分市场,设定资费。以个人客户市场为例,推出了Basic、Select、Connect、 Premium四类移动业务个人客户套餐,如表1所示。
除了以上四类主流套餐,Verizon还针对65岁以上的老人设定了月租为29.99美元的专门套餐。此外,在现有四类套餐的基础上,Verizon还在每一类套餐内部细化出四个档次。以Basic套餐为例,如表2所示。
针对家庭客户,Verizon提供类似个人客户的套餐,也分为Basic、Select、Connect、 Premium四类,包含的业务为容类似个人客户的设定。具体到每一类套餐,Verizon细化出六个档次。针对政企客户,同样提供多种套餐供客户选择。
由此可以看出,Verizon的资费设定很全面,套餐的分层也很细。其资费设定以语音作为同一套餐内部档次划分的基础,以数据业务作为不同套餐的分类基础,形成了语音业务与数据业务纵横的立体资费结构。以个人套餐为例,如果考虑每类套餐的内部分层,实际上仅对个人客户就有16种套餐;如果考虑与邮件组合的套餐,则种类会更多。总体上,Verizon的资费设定充分考虑了客户的个性化需求,井对客户需求进行了最大程度的细分,可以满足绝大多数客户的需要。
(3)丰富多彩的移动业务
目前,美国通信市场呈现出话音业务和用户数逐渐饱和的趋势,数据业务的快速成长成为各大运营商保有和抢夺市场的有力保障。Verizon的移动数据业务ARPU由2006年一季度的5.8美元/用户/月增加到了2008年底的13.9美元/用户/月。
2008年,Verizon的移动数据业务收入为107亿美元(比2007增长了42.7%),移动业务总收入为493亿美元,移动数据业务收入占移动业务总收入的比重达到21.7%。从2007年一季度起,数据业务收入一直保持递增趋势,增长态势良好。
在增值业务方面,Verizon通过打造相应的品牌来赢取客户满意。例如,V cast作为Verizon旗下的移动多媒体增值业务品牌,包括V CAST Music、V CAST Mobile TV、V CAST Game、V CAST Video等数据服务产品,为用户提供高速视频卜载、3D游戏、音乐下载及新闻和信息服务。
除了上述一般意义上的娱乐内容增值服务,Verizon还充分考虑了用户的使用特点,推出了多项辅助服务。比如Backup Assistant就是为用户提供个人手机信息备份的服务。用户通过网站将对应手机型号的客户端下载到手机上,就可以自行设定备份的时间和内容,备份文件将会被存贮在安个的网络空间,如果用户的手机出现故障或遗失,可以第一时间通过备份将原有资料转移到新手机上。
4 结论与启示
营销理念和模式之所以转变,是为了适应环境的变化,而变化往往是一个长期、动态的过程,没有人能完全预知产业的未来,也没有什么是永远不败的“必杀技”,但有一点可以肯定的:要想成为世界一流的企业,必须时刻保持对客户的关注,对市场的警觉。对国外运营商调研案例分析发现:
(1)全业务、多领域整合经营是未来电信运营商业务发展的主要方向,单一业务运营商无法生存。移动取代固定,有线、固网、移动、Internet融合成为电信业未来发展趋势。
(2)通信技术进步、经济发展、政策变革和开放市场竞争是国外电信运营商营销管理变革的主要外在驱动力;从自由化初期的被动应变向现在的有序竞争和融合环境下的主动求变转变,向客户导向型和流程化方向的转变成为运营管理变革的主要内在驱动力。
(3)国外电信运营商营销管理水平较高的国家大体集中在东北亚、西欧、北美三大区域。由于欧美的运营商在对客户需求的研究和把握、产业链资源整合、建立客户导向流程化运营管理机制方面相对亚太运营商来说关注较少,战略选择相对保守,缺少想象力。全球电信发展较好的区域已经从美国、西欧转移到亚太地区。不过如果亚太地区管制当局不能营造一个自由有序的竞争环境、不能建立正确的研发方向进行持续创新,这种优势将很快不复存在。
(4)大多数运营商建立了客户导向的流程化的营销体系模块。
(5)无论亚洲、欧洲还是北美洲,取得成功的企业在下列方面表现出了高度一致:
客户研究;
准确市场定位;
持续的服务和产品研发与创新;
通过业务流程重组建立灵活的组织结构。
(6)失败的企业也有一些共同特点:
缺乏产品和服务创新;
没有把握客户需求;
技术的战略性选择失误;
企业发展战略方向错误。
根据对国外电信运营商营销管理演进路径的案例分析,得到电信运营商营销管理模式可能的演进路径图,如图2所示。
电信营销管理模式的理想状态是指能够在合适的时间、利用合适的资源提供满足客户需求的服务。它包含了从客户研究、研发、日常运营到售后服务的全过程,是一种系统的、理想的营销管理体系。
参考文献
[1]胡珊,肖云. KDDI:从配角到有力竞争者[J].世界通信,2008(2).
[2]沈磊. SK电讯的客户导向之道[J]. 通信企业管理,2004(11).
关键词：企业营销；电子商务；发展模式
中图分类号：C29文献标识码： A
前言
电子商务是信息化时代特有的网络营销方式，是这个社会必然的发展趋势，随着它迅猛的发展势头，企业的营销管理方式也必然需要响应时代的需求，也就是说网络营销是当今消费者普遍认可并使用的营销方式，故企业的营销管理方式在电子商务背景下得到了质的飞跃，企业不再仅仅通过街头广告和电视广告等古老的营销方式来宣传自己的产品，通过网络企业可以让世界各地的人们都认识和了解自己的产品，可以将自己的商品在全球发扬光大，这不但提升了产品的知名度，也大大增加了产品的销量，这就是为什么电子商务将是这个时代的主流。
1.传统的企业营销模式
1.1、复杂的营销渠道
在传统的企业营销策略下，产品要实现使用权从生产者到消费者的让渡，必须经过复杂的营销渠道。这一渠道一般包括生产者――批发商――零售商――消费者的环节，而其中批发商和零售商又各有若干级和若干个，这就必然产生三个主要的弊端。第一，产品销售成本升高，甚至占到产品销售价格的大部分。而这些成本最终是由消费者承担，对于提高消费者消费水平来说显然是不利的，更会降低产品的市场竞争力。第二，产品的销售周期拉长，逐级分销的模式决定了销售渠道越长，产品到达消费者手中的时间越长。这就使得企业对市场做出反应的灵活性大大降低。第三，由于批发商和零售商一般不属于生产者管辖，企业对营销渠道的控制力不足，受大批发商和零售商的制约，导致企业无法有效地实施营销策略，变相增加了营销成本。当然，为克服以上弊端，在传统营销策略下，很多企业做出了积极的尝试，比如建立直营店，采取直销模式，或建立独立的物流体系，提高产品分销效率。但这些做法无疑需要付出高昂的成本，对于中小型企业来说是难以实现的。
1.2、传统的管理模式
在过去网络还不是很普及的社会里，企业往往是通过一些书面上的东西来进行人事管理，人员档案一类重要的东西都仅仅是有一份纸质文件，这样不仅没有保障容易丢失，而且更是容易被居心叵测的人窜改，有时候还容易损毁。企业的人员管理也是梯形分布，一层一层的衔接，工作情况也是一级一级的汇报总结，就意味着越级很难了解情况和管理员工，这样公司的高层管理者很难真正看到基层员工的真实工作状况，这样如果有人做错事就很容易被包庇，而且底层管理者私底下收受贿赂而败坏道德的作风容易滋长，这样势必就会对企业整体造成不好的影响。
2.电子商务背景之下的企业营销管理模式
2.1、树立全天营销理念
电子商务深刻改变了企业营销对销售人员的销售方式、时间、空间的要求，体现了全天候服务的特点。为适应这种新的趋势和环境，企业必须着力树立全天候销售理念，使企业营销摆脱对销售人员和时间、空间的传统依赖。第一，要更新企业决策层的营销理念，提高其对电子商务的重视程度。传统行业的决策层和管理者多是在传统商业环境下成长起来的，容易产生对传统营销的依赖和对电子商务的怀疑。因此，要树立全天候营销理念，首先就要更新决策层的营销理念。第二，加强对销售团队的培训，更新其销售理念。在电子商务时代，销售人员在企业营销体系中的重要性不会减弱。企业的营销理念最终需要销售团队尤其是一线的销售人员进行落实，因此要树立全天候销售理念，重中之重就是更新销售人员的销售理念。在对销售人员的培训中，不仅要重视对企业产品和服务，以及销售技巧的培训，更需要加强电子商务相关知识的培训，引导销售人员改变传统的“跑业务”式的销售理念，实施全天候营销。第三，重视对移动互联技术和电子商务平台的运用，落实全天候销售理念。理念的落实需要依据相应的途径或载体，而移动互联技术和电子商务平台就是全天候营销理念落实的依托。智能手机技术的不断发展、移动支付平台的不断完善以及电子商务平台的普及化都使得全天候营销成为可能。因此，一线销售人员要能够熟练运用相关技术和平台。
2.2、树立企业诚信
诚信是一个企业可持续发展的立身之本。因此，企业自身要加强诚信道德建设，制定相应的企业诚信经营管理制度，鼓励员工和管理层讲诚信，惩戒经营活动中的不诚信行为。企业还要建立以诚信为基础的企业文化，使之成为企业员工和经营活动的自发。在营销活动中，不能进行夸大和虚假宣传，不能为了信誉度的提高去刷信誉。购物网站也要加强诚信体系管理，对于虚假信息和刷信誉的行为，坚决予以惩处。
2.3、企业应该具备网络营销功能
企业想要成为电子商务体系中的佼佼者，就要具备一定的网络营销功能。首先，需要一定的信息的能力，将企业的基本信息、品牌形象，企业的宣传活动，企业的产品信息及产品促销及时快速地在网络上。其次，一定要建立网站的可信度，只有有了好的信誉才能有更多的客户，比如说在淘宝上消费的买家都希望在有皇冠的店铺消费，其实不一定信誉低的卖家的商品质量就一定不好，只不过大多数的买家都想要一定的心理安慰，所以商家的可信度建立就是极为重要的。然后，企业想要与客户建立长久联系，就要发展一定的在线顾客关系和顾客服务，像企业微博、企业博客、企业论坛等都能与客户建立长久联系，企业也能通过这些手段来进行一些调查研究，或者在微博或博客中开展一些优惠政策，例如有些商家就会进行微博转发抽奖或者集赞送礼物等活动，这样能调动大家的消费兴趣，也能将产品介绍给更多的网友们。
2.4、注重人才的培养和挖掘
从企业发展电子商务网络营销的势态上看，电子商务人才在当今社会是很急需的人力资源，但是事实上大量的企业找不到具有实际操作能力的合适的电子商务人才。所以，企业对电子商务人才实践动手能力的培养就显得尤为重要。由于电子商务专业的覆盖范围非常广泛，涉猎到计算机应用、软件开发、经济金融等一系列的知识，对专业人员的要求就相对较高，不但要有丰富的理论知识，还得有一定的动手操作能力，要将网站介绍推销给客户。但是企业的管理者应明白一个道理：人才的培养是一个循序渐进的过程，欲速则不达，必须扶本正源，从企业的真实需求出发，突出电子商务人才的特色。计算机专业从曾经的冷门演变成今天的大热专业，也是电子商务发展的一大贡献，好的电子商务人才能使企业降低成本，做好网站的推广工作，让更多的客户认识并了解企业，能增进客户对企业的信任度，增大商品的销售量，做好了网站的管理后台，就能使企业的管理者们轻松地经营自己的网上店铺，为企业省去了许多人事上的麻烦，所以电子商务人才的发现与培养是现如今企业领导者关注度很高的问题，因为只有拥有好的电子商务人才，才能创造更大的企业利润，才能在这个电子商务盛行的信息化社会里更好的立足于网络，立足于业界。
结束语
时代和科技在不断的发展，过去的工业化已经转变为了现在的互联网信息化时代，网络及由此产生的电子商务，已经翻天覆地的影响了和改变了人们的生活方式以及行为习惯，也使人们的活动范围无限制的得到扩大。人民日益增长的物质文化需求也要求企业不断的发展和创新，给企业提出新的课题。为了适应社会发展的需求，企业营销管理方式也在电子商务背景下不断地革新与发展，创新的能力，也将是衡量一个企业是否能一直保持活力，在竞争中长盛不衰，赢得更多市场份额和客户基础的核心能力。
所以，信息化社会的不断发展和创新要求企业在未来的社会中具有更高的竞争力和更快的应变能力。如果企业要想在电子商务的背景之下发展的更好,在新时期之内要想发展的更好,要在不断发展和扩大的新企业中立足有一定的地位,必须要不断的进行自我检讨和更新,要做到谨小慎微、顾全大局，要不断革新自己的营销管理方式来适应新的电子商务环境。信息时代的日新月异，经济社会的蓬勃发展，都将对企业造成不断的影响，企业只有随着这些变化不断更新自己来适应时代的变迁，创新自己的营销管理方式来配合潮流的更替，才能在电子商务背景下继续发展、继续壮大。
参考文献
[1]李梦平.浅析电子商务下的企业营销[J].中国外资,2014,02:92.
[2]周涛.简析电子商务发展背景下企业财务管理工作调整的策略[J].时代金融,2014,09:158-159.
传统经销商的观念变革
我国的商业渠道变革大致经历了如下几个阶段：第一阶段：是80年代初期的国营批发
公司，比如，当时的糖酒公司、副食品公司等。第二阶段：是80年代中后期国营批发公司转型解体和小型私营批发公司的崛起。第三阶段：是90年代私营批发公司的快速发展。第四阶段：是2000年以后现代零售渠道的出现与快速发展。正是由于我国的商业渠道经历了如此阶段，所以，作为传统渠道的经销商面对现在新的商业渠道出现，必须做出新的思维调整与变革，只有如此，才能跟上时代的潮流而不致于被市场无情淘汰。
传统经销商的观念变革表现在以下几个方面：
1、坐商向行商转变。现在是一个信息流高度发展的年代，因此，作为传统经销商要想改变当前被动挨打的状况，就必须由坐商向行商转变，要改变以前“坐以待币”的经营理念，要能够主动地走出去，积极开发市场，认真做客情关系，来一场自己思想、行为方式“革命”的大运动，传统经销商如果不能主动革命，就会被市场所“革命”。
2、摈弃小富即安。传统经销商很多都是80、90年代利用国家政策、抓住了当时供不应求的商业机会而“一夜暴富”发展起来的，他们中有很多都抱有小富即安的思想，感觉自己不缺钱花，犯不着“伤筋动骨”，累死累活地拼命干，拼命干应该是年轻人的事，在这种思想影响下，他们很多人是不思进取，殊不知，任由这种思想泛滥的话，将使自己固步自封，直至最终“四面楚歌”而不知所措。传统经销商要想获得更大的发展，就必须摈弃小富即安的陈腐观念。
3、从不规范到规范。传统经销商很多都处在不规范的状态，突出表现在如下方面：缺乏规章制度、用人随意、没有财务管理、物品领取发放随便、缺乏库存管理、经营方向不明等。而这种粗放式的管理越来越不适应市场发展。传统经销商要想在未来的市场竞争中立于不败之地，就必须采用公司化形式运营，即有相应的组织架构、岗位分工、管理制度、工作规范与流程等，实现从不规范到规范的转变。
4、从抱残守缺到勇于尝试。传统经销商要想立于不败之地，就必须从抱残守缺中走出来，要与当前的新型经销商一样，能够勇敢地尝试一些新事物，比如，开发新的渠道，新的品类，摸索新的管理模式等等，传统经销商只有积极尝试了，才能在原来积累的基础上，发挥自身优势，让后来者难望项背。从抱残守缺到勇于尝试，对传统经销商是一种挑战，但更是一次凤凰涅磐的新生，勇于和积极主动改变的经销商才会有更大的出路与发展。
传统经销商只有观念改变了，其行为方式才能会有改变，才能不在厂家大浪淘沙下惨遭出局。
传统经销商盈利模式探索
传统经销商在当前销售渠道多元化的情况下，必须摸索和发现新的盈利模式，盈利模式决定了经销商的发展和未来。传统经销商的盈利模式有以下几点可供参考和借鉴。
1、通过配送盈利。即把自己作为厂家的仓库周转商和商品配送商，通过提供库存和配送服务，从而挣到厂家提供的佣金和补贴。比如，有的厂家就和经销商就是一种伙伴关系，他们分工明确：厂家负责市场的开拓与维护，包括订单的拿取，客情的完善与管理等，而经销商只负责配送与货款回收，通过科学合理分工，让经销商明确自己的定位，从而更好地提供配送服务，借此来发展自己。
2、通过品类垄断盈利。现在是市场细分、产品细分、渠道细分日渐盛行的今天，因此，传统经销商不可能指望去全面一个厂家的所有品项。经销商所能做到的，只有对自己的渠道、网络进行整合和二次定位，摸索出一款适合自己的产品和模式，并在一定的区域内进行垄断销售，从而最大化的获取产品利润，通过产品品类垄断，是传统经销商适应厂家发展而又使自己能够更好获利的一种很好的方式。
3、OEM盈利模式。OEM，其中文含义就是贴牌加工。传统经销商要学会手抓两张“牌”，一张是厂家的“牌”，一张是自己的“牌”。 OEM模式就是在利用厂家品牌的基础上，通过自己注册商标，自己设计产品内外包装，打自己的品牌，灌装厂家的内容物，从而自己操盘市场，自己制定价位、通路促销等，它的好处是不至于出现窜货、砸价等扰乱市场秩序行为出现，使产品均在自己可控的范围内，从而能够更好地获利。
4、经营多元化。经营多元化，就是传统经销商，要能够跨行业、跨品类经营产品。比如，方便面企业多元化发展，生产了饼干或饮料产品，这时，作为经销商就要跟上厂家发展的趋势与步伐，经销厂家的这些主推产品，因为这些产品厂家既然推出来，肯定要大力度宣传与推广，从而也会构成自己的新盈利来源。
由于经销商L经营有方，在C市的这个家居小卖场，生意渐渐好了起来，但让L烦心的事情也来了。主要矛盾就是来自与经销商L合伙经营的他的表姐。L的表姐，是一位个人销售能力非常强的人，一般顾客进店都能搞定成交。但她的管理能力非常弱，经营理念和经营意识几乎没有。经销商L在店面推行的管理制度和管理措施，他的表姐一般都持怀疑态度，也不积极的配合，觉得没有必要，甚至店面连基本的考勤制度、例会制度都不能很好的坚持。经销商L每次都苦口婆心地与他的表姐沟通，有时表姐还哭哭啼啼，弄得经销商L也碍于亲情和面子，不敢多说。现实是，经销商L在店面管理经营上推进了一步，她的表姐就拉两步的后腿，搞的经销商L非常痛苦，不知道该如何解决。更可气的是，经销商L虽然觉得自己坦荡荡，所做的一切是为了认真经营好C市的这个卖场，但他的表姐却经常抱怨说：L你还有F市的生意，C市你做不好，你还有F市作为后路，而我（表姐）却只有C市的这摊生意，做不好，我（表姐）损失最大，你（经销商L）亏了，大不了还可以回F市再去经营自己的生意。
经销商L面对与他表姐合伙经营的现状，没有很好的解决对策，眼看着生意走下坡路，店面管理一直处于混乱状态。经销商L正好有机会向营销活化石-韩老师求教，该如何解决自己合伙经营的困境。韩老师与经销商L聊到深夜，给经销商L指点迷津，最终让经销商L豁然开朗，坚定了回去马上对策的决心。
第一步就是让经销商L的表姐尽快提升经营管理意识和能力。提升的方法就是让其表姐多参加一些厂家组织的经销商的管理培训和外边相关的培训，让其表姐充分认识到自己在经营管理上的不足，这样，她才会去改善，经销商L与她在经营管理意识上的差距才会缩小。对于经销商合伙经营来讲，重要的不是经营意识有多么超前和先进，最重要的是合伙人之间思想、经营意识的统一。如果，合伙人之间不统一，就会导致很多摩擦和矛盾。
第二步是必须明晰经营决策权，必须有一个人说了算。解决了第一步的问题，只是治标不治本。对于经销商的合伙经营，特别是经营初期，最怕的就是大家股权平均，谁说了都算，谁说了又都不算。这样，内耗会非常大，非常不利于经销商的店面经营管理。韩老师当时给到经销商L的建议是，店面的经营决策权必须有一个人说了算，不能合伙的两个人都管理，都说了算，这样非常容易导致混乱和内耗。
第三步是如何让经销商L的表姐能出让经营决策权。很显然，经销商L在经营管理上的能力远远大于其表姐，经营决策权应该归经销商L。但如果硬要的话，肯定会出问题，经销商L的表姐肯定不愿意出让经营决策权，她一直认为L有退路，自己没有退路，剥夺了L表姐的经营决策权，让她会更加恐慌和加大内心的抗拒。韩老师给经销商L的建议就是，L和他的表姐一定要坐下来摊牌，表明如果大家还都插手，都说了算，对未来经营带来的危害。合伙的一方必须增持股份，让一方成为大股东，一方有绝对的话语权，一方说了算。至于谁成为大股东，可以把选择权交给L的表姐。如果L的表姐能认清形势，愿意出让一点股份，做小股东，当然好。但如果她不愿意，她愿意做大股东，那经销商L就顺势而为，让她去做大股东，让她有经营决策权，让她去管理店面。经销商L暂时退出管理，作为投资方，年底按股份比例分红就OK了。这样做的目的，是让经销商L的表姐，自己去尝试下经营管理，这方面不是她的强项，她的强项是单兵作战，而不是团队管理。当店面经营业绩下滑的时候，经销商L的表姐自然会知难而退，再去找经销商L，让经销商L当大股东，有经营决策权，说了算。人不经过这个失败过程，是不知道自己半斤八两的。让L的表姐自己选择，把选择权交给她，即使店面会蒙受一点损失，但这点损失换来了以后店面的长治久安是非常值得的。
第四步是如果经销商L的表姐放弃了经营决策权，应该给她好的制度安排。如果经销商L的表姐主动放弃经营决策权，或者最后由于经营不善被动放弃经营决策权，经销商L都要发挥L表姐的优势，照顾到她的面子，让她心服口服。比如，可以适当提升L表姐的工资水平，承认和表彰其单兵作战能力，让她发挥店面导购的能力、多接单的能力，让她自己感觉也好受些。在年底分红时，经销商L可以适当拿出一部分奖金来激励他的表姐，让她感到心理平衡。
经销商L当时提到了一些权宜之计，比如把卖场里的四个的品牌大家分开经营，铁路警察各管一段，或者实行承包经营，确定卖场全年要完成的销售指标和利润指标，谁能保证完成，就让谁来经营。这些都是过渡性的权宜之计，都不能根本解决经营决策权归属的问题。只有经营决策权单一了，一个人说了算了，才能解决经销商合伙经营中的内耗问题，才能真正破解合伙的魔咒，才能做到真正的长治久安。虽然，对L来说，这是一个痛苦的决定，但这是一个必须做出的，不能拖延的决定。因为越拖延，以后随着销售额的增长，市场蛋糕的做大，既得利益越来越大，谁也不愿意放弃经营决策权了，以后的麻烦会越来越大。
误区一
任人唯亲。经销商认为，用亲人比用外人更稳当，因为亲人的忠诚度高，不会轻易泄露商业秘密，不容易被竞争对手收买。
弊端
任人唯亲造成人才素质的瓶颈，造成管理效率的低下，使经销商的经营管理受到限制。亲人虽然忠诚度高，但是，大部分经销商由于本身素质就不高，所用的亲人无论在管理还是市场拓展能力上，都和企业的需求、市场的要求有一定距离。任人唯亲的最后结果是：企业的素质越来越低下，企业的管理水平无法提高。
对策
引进高素质的市场管理人员，培养勤劳、负责的业务员、跑单员和理货员，培养车销、直销人员。在经销商的经营管理中，亲人、朋友的加盟是好事，应该切实地按照亲戚、朋友的实际能力，让其做力所能及的事，让他们在和高素质的业务队伍共事中得到锻炼，得以成长。
误区二
过分相信理论，过分推崇新营销，新管理，急噪冒进，在不恰当的时机实施管理变革。
弊端
区域市场的实际和营销新理论，新思想有一定距离，市场环境和市场惯性是区域市场经营中不可忽视的问题。在不适当的时机发动变革很容易造成经营思路、经营品种与市场实际的脱节，造成经营的失败。
对策
经销商有创新思维，创新行为是好事，但是一定要对市场进行深入分析，对新的管理模式进行深入研究，研究是否适合市场实际，研究自己的管理水平，管理队伍是否有能力实施管理变革，研究实施变革的成功率有多大。
误区三
依赖厂家、企业派驻的业务员，无心建立自己的终端管理团队。
弊端
依赖厂家、企业派驻的业务人员，经销商的如意算盘是节省经营费用，让厂家、企业的销售人员成为自己的左右手。殊不知，厂家、企业派驻的销售人员由于自己企业的要求以及自身工作任务、工作目标的不同，不可能全心全意为经销商服务；同时，每一个企业对于区域市场的发展都有长远的规划，业务人员是流动的。过分依赖厂家、企业 派驻的销售人员将使经销商陷进无法自主经营的困境。
对策
不过分依赖厂家、企业的业务人员，建立自己的业务队伍，让厂家、企业派驻的业务人员成为厂家和商家沟通的纽带，成为厂家、企业产品或者品牌的全面管理者。如果厂家、企业派驻的销售人员有能力，可以让他们成为公司的免费顾问，免费培训师。
误区四
模仿大企业，建立复杂的部门组织，建立庞大的组织管理班子。
弊端
经销商的大企业病来源于个人英雄主义，或者是自身管理思想出了问题。复杂的部门和组织只能导致经营的障碍，造成信息的断层和反应的迟缓，使经销商在区域市场的竞争中处于不利的地位。
对策
经销商在区域市场的经营中，应该是“术业有专攻”，而不需要“十八般武艺样样精通”，对于部门设置和人员配置也是一样。经销商应该根据自己经营的品种，涉及的区域以及网络的深度、宽度做精确的组织管理设计，避免出现人浮于事的现象。
误区五
事必躬亲，西瓜芝麻一把抓，大事、小事都要过问。
弊端
造成经销商企业内部“看脸色”的现象。所有的员工都依赖老板，都不敢主动提出新计划，不敢创新，让企业变成一群没有主见的绵羊。一旦老板不在，企业就陷入停顿的境地。
对策
任何人的精力、能力都是有限的。经销商在区域市场的管理中应该把握好方向，把精力放在能够产生最大效益的地方。而次要的工作，则委托给员工或者专人来完成，这是经销商迈向创新的第一步。经销商要学会放权，学会授权。
误区六
决策缺乏依据，凭感觉，拍脑袋，过分自信，相信经验。
弊端
经销商拍脑袋的行为将严重影响经营业绩，影响终端产品的销售和品牌的表现，造成经营的失误和经营行为的守旧。
对策
建立起科学的决策系统，让市场说话，从实际出发；积极学习新的管理方法，积极感受新经济条件下的竞争。不唯心，为以经验做依据。
误区七
得寸进尺，不断向企业要政策，大吃政策的回扣，为自己谋取更大的利益
弊端
引起企业、企业派驻人员的不信任，导致经营的失败。
对策
企业的销售政策是有依据的，是企业根据市场实际情况作出的，符合市场规律。销售政策是区域市场销售的催化剂，也是经销商经营、发展的助力。市场情况特殊的，可以据实向企业反馈，以争取到更有利的政策；而得寸进尺，贪得无厌就偏离了经营的轨迹。这种心理是不道德的，是一种急功近利的短视行为。
误区八
自作主张，不需要企业配合，按照自己的思维和习惯来经营。
弊端
惯性思维忽视了新市场、新竞争以及新形势，导致合作的短期行为，或者是一旦经营遇到挫折，经销商就放弃了产品，放弃了市场。
