发布时间：2023-07-04 16:26:32
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的公司战略规则样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一、实训过程
1.组织准备工作
组织准备工作是erp沙盘模拟的首要环节。主要内容包括分组和职能定位。我所在a组共八名成员，分别担任ceo、营销总监、生产总监、采购与物流总监、现金会计、财务会计等主要角色。我在小组中主要负责与生产相关的工作。我们将在未来模拟经营的六年中与其他七组展开激烈竞争。
2.了解企业基本情况
对企业经营者来说，接手一个企业时，需要对企业有一个基本的了解，包括股东期望、企业目前的财务状况、市场占有率、产品、生产设施、盈利能力等。在这个环节，我们最主要的任务是学习使用和填写财务报表（资产负责表和利润表）。
3.学习市场规则与企业运营规则
企业在一个开放的市场环境中生存，企业之间的竞争需要遵循一定的规则。综合市场竞争及企业运营所涉及的方面，需要注意八个主要问题，即市场划分与市场准入；销售会议与订单争取；厂房购买、出售与租赁；生产线购买、转产与维修、出售；产品生产；原材料采购；产品研发与iso认证；融资贷款与贴现。实践是检验真理的唯一标准，初期我们对于规则的运用很不熟练，随着模拟的推进逐渐上手。
在本次模拟中，我们因为不熟悉规则出过一些差错，最严重的是在第五年年末，没有按照规则购买小厂房，待第六年年初才发现，只有年末才能进行厂房的租赁与购买，直接导致第六年不能增加新的生产线，严重影响生产和按订单交货。
4.起始年经营模拟
erp沙盘模拟不是从创建企业开始，而是接手一个已经开始运营的企业。根据从基本情况的描述中获得了企业运营的基本信息，把报表中枯燥的数字活生生的再现到沙盘上，让我们进一步了解企业的情况，适应规则，为后续的模拟做好铺垫。在初始年，我们的从期初手忙脚乱到期末独自应付，深刻地感受到财务数据与企业业务的直接相关性，理解到财务数据是对企业运营情况的总结和提炼，为以后“透过财务看经营”打好基础。
5.六年经营竞争模拟
企业经营竞争模拟是erp沙盘模拟的主体，经营伊始，老师了市场预测资料，对每个市场每个产品的总体需求量、单价、发展趋势做出预测。在分析市场预测的基础上讨论企业的战略和业务策略。
总体来看，在分析预测资料阶段，我们就没有很好把握市场发展趋势，对公司发展缺乏长远计划，影响新产品的开发，使得公司没有系统性的发展起来。其次，对于高端产品的研发存在严重的资金问题，在初期经营中没有魄力大胆向银行贷款，使得资金成为公司发展的主要障碍。这两个问题成为阻碍企业发展的最主要门槛。
以下按分工不同分析六年经营过程
战略管理——成功的企业一定有着明确的企业战略，包括产品战略、市场战略、竞争战略及资金运用战略等。从最初的战略制定到最后战略目标的达成，都应该是用发展的眼光看待企业的业务及经营，保证业务与战略一致，在未来的竞争中获得更多地获取战略成功而非机会性成功。我们小组之所以在此次实训中成绩欠佳，最主要的原因就是缺乏对公司发展战略行部署，总得抱着走一步算一步的想法，贻误了公司发展的最佳商机，丢掉大部分市场。
营销管理——市场营销就是企业用价值不断来满足客户需求的过程。企业所有的行为、所有的资源，无非是要满足客户的需求。模拟市场竞争，营销的主要任务是分析市场，关注竞争对手，把握消费者需求，制定营销战略，定位目标市场，制定并有效实施营销计划，从而达成盈利目标。我们的问题在于没能充分考虑各级范围的市场及其细分市场在未来几年的需求量以及资金压力，放弃开发国内、亚洲等市场。在与竞争对手合作方面，能及时了解主要竞争对手的广告投放、生产能力，目标市场等主要内容，做到比较准备的广告投放和竞争者间原料及成品的买卖。
生产管理——企业主要生产活动包括生产运作、原料采购及新产品研发。这是我们在平时学习中很少接触的环节，对于这个领域，我们从陌生到了解并逐渐掌握其中原理。在模拟实践中，暴露了一些问题，值得我们思考。其中影响较大的有：（1）未能对未来市场上的产品需求作出准确的预测,放弃研发p4产品,需求量增大的后三年,错失商机。（2）在生产过程中未能处理好生产与销售的问题,p3产品预期不能如期交货的 ,降低了公司的市场地位,同时也因为不能如期交货而增加了资金周转的负担。（3）小产房和生产线没有及时更新,在市场普遍已用上全自动生产线的时候,小组依然保留四条手工生产线,延误了生产。
财务管理——在沙盘模拟过程中，团队成员最大的问题是如何清晰掌握资产负债表和利润表。不明确资本的流转如何影响损益，就不能更好的估计长短期资金的需求，就不能以最佳方式筹资，导致借高利贷的后果。没有很好的控制融资成本，提高资金的使用效率。在处理财务贷款上,未能有效预测未来的资金,没有合理地确定贷款的金额和年限,导致资金周转不灵的情况。
本次实训，资金和长期发展战略是瓶颈，这体现在多个组中。经营成果较突出的公司都有着详尽的长期发展战略或是充裕的银行贷款。在这两个因素中，战略又居于首位。没有完整的发展计划，就无法预测资金的使用情况，也就不能结合企业经营状况向银行申请贷款，等到需要资金时，再贷款根本不能满足生产和销售的需要。因此制定适合公司发展的战略，是erp公司成功经营的关键。
二、实训结果
1、广告投入产出分析和市场占有率分析
谁拥有市场，谁就拥有主动权。市场的获得又与企业的市场分析和营销计划相关。营销策划在erp沙盘模拟课程中集中体现在广告费用的投放上，因此从广告投入产出分析和市场占有率分析两个方面评价企业的营销策略。
广告投入和产出分析用来比较个企业在广告投入上的差异。从下表可以看出，第六年，我所在a组广告产出比为10，在八个组中居第六为，由此可知，我们在广告投放的选择的较前几组有较大差距。
市场占有率是企业能力的一种体现，企业只用拥有市场才有获得更多收益的机会。
总体上来看，企业市场占有率居第三位，有着不错的收益前景。
2.透过财务看经营
不同企业经营成果的差异是由决策决定的，而决策需要以准确、集成的数据为支持。财务是企业全局信息的集合地，是数据的主要提供者，全面反映企业一个时期内的经营状况。
从六年的资产负债表和利润表（附录）可以看出，公司前三年是亏损经营，第四年开始盈利，到第六年已形成公司发展的良性循环。第六年年末，资产总计1亿7400万，比期初资产总额1亿700万增长6700万，同比增长62.62%。所有者权益4700万，比期初所有者权益6600万减少1900万，同比下降28.79%。
在公司经营的六年当中，无拖欠订单，全部完成交货任务。生产车间现已无成品或在制品，原料尚有库存。
经过六年发展，公司购买小厂房及两条半自动生产线，未来发展前景可观。
3.企业未来发展建议和措施
（1）全面总结前六年公司经营状况，针对未来市场趋势及产品需求，制定公司下一个六年的发展计划，并根据每年的执行结果和竞争对手反应，及时补充和调整战略。
（2）营销部门根据公司现金分配能力，重新制定合理的广告投放计划。并为开辟国内和亚洲新市场做准备。
（3）生产部门研发新产品p4，利用小产房资源，购入全自动生产线，确保生产与销售订单配套。
（4）财务部门根据新制定的战略，配合执行财务计划。更新长短期贷款，确保生产、采购及销售部门的资金使用畅通。
各部门严格按照公司战略计划部署本部门生产经营活动，权责分明。
三、实训收获与体会
1.换位思考与团队合作
在六年的经营过程中，我们经历了初期组建、短暂磨合、逐渐形成团队默契，进入协助状态。其中有各自为战导致的效率低下、无效沟通引起的争论不休、职责不清导致的秩序混乱等问题，终于进行过角色互换之后，体验到角色转变后考虑问题的出发点的相应变化，也学会了换位思考，为更好的团队合作打下基础。在企业经营这样一艘大船上，ceo是舵手、cfo保驾护航、营销总监瞄准市场、生产总监开足马力……在这里，每个角色都要以企业总体最优为出发点，各司其职，相互协作，才能赢得竞争，实现目标。在组织的全体成员有共同愿景、朝着共同的绩效目标、遵守相应的工作规范、彼此信任和支持的氛围下，企业更容易取得成功。
2.树立共赢理念
市场竞争是激烈的，也是不可避免的，但竞争并不意味着你死我活。寻求与竞争对手之间的双赢、共赢才是企业发展的长久之道。这就要求企业知己知彼，在市场分析和竞争对手分析上做足文章，在竞争中寻求合作，企业才会有无限的发展机遇，市场也会稳定积极的发展。
3.诚信
诚信是一个企业立足之本，发展之源。诚信原则在erp沙盘模拟中体现为对“游戏规则”的遵守，如市场竞争规则、生产计算规则、生产设备购置以及转产等具体业务的处理。不能盲目为了交货人为加快生产，虽然再最终的财务报表中体现不出来，可转回现实当中是无论如何也办不到的。模拟的意义在于了解一个企业真实的运作情况，是为将来真正走向工作岗位做功课，如果只是为了完成实训而实训就失去了模拟的意义。
4.职业定位与领导者气质
每个个体因为拥有不同的个性而存在，这种个性在erp沙盘模拟中显露无遗。不仅如此，每个团队领导者的个性往往决定企业的个性。在分组竞争中，有的小组大展拳脚，有点小组稳扎稳打，还有的小组慌张忙乱，这都与领导者的决策及个性有着很强的关联。在小组分工时，个性和能力特点与胜任角色也有着很大关系。但在现实工作中，很多人都不能因为“爱一行”才“干一行”，更多的情况是需要大家“干一行”就“爱一行”。在此次模拟中，由于专业影响，很大同学都想要做与营销有关的工作，殊不知，转换做其他的工作，能丰富工作经历，与各部门沟通的同时，加深对实训环节的了解。体验企业多个工作流程，也可以为将来的营销工作奠定基础。
5.总体感悟
在erp沙盘模拟中，我们经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把理论知识运用到模拟实践中，在从自己的亲身实践经历中总结出理论学习的盲点。每一次借助erp沙盘推演企业经营管理的过程，都会基于现场的案例分析和数据分析为企业做出诊断，磨练商业决策敏感度，提高决策能力及长期规划能力。
在市场的残酷与企业的经营风险面前，是轻言放弃还是坚持到底，这不仅是一个企业可能面临的问题，更是人生中会不断出现的抉择问题。模拟实训虽然已经结束了，留给我们思考的问题还有很多，在今后的学习与工作中，要汲取本次实训获得的宝贵经验，不断丰富和完善自己理论知识的同时，更多地参与实践，走好人生的营销之路！
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⑥参见：王碧君：《消除负面清单管理的隐形壁垒》， 《中国金融》， 2013年第20期61页
⑦参见：梁勇，冬艳：《中国应对中美双边投资协定谈判》，载《国际经济法评论》，2014年，第四期
参考文献：
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[3]潘锐，娄亚萍.中美双边投资保护协定谈判的演进与发展[J].国际观察，2010（1）.
[4]桑百川.新一轮全球投资规则变迁的应对策略[J].人民论坛学术前沿，2014（1）.
从目前已经公布的中外合作券商、基金项目来看,有关中外合资基金管理公司的意向已先行一步,有十余家境内基金管理公司或证券公司与外资金融机构签署了基金技术合作协议,或协商建立合资基金管理公司。从目前境内外券商的合作领域看,大都选择了新兴的基金业务,只有湘财证券、长江证券和银河证券将与外方合作领域定为投资银行,南方证券与德国商业银行的合作领域定为资产管理
中外证券机构合作意义深远
经过十余年的高速发展,中国证券市场的渐进性开放已经具备充分的可行性。中国的证券与基金行业发展到目前阶段,不仅在规模上需要进一步提高,更重要的是提高内在的管理和服务水准,而循序渐进的对外开放是提高的必由之路。当行业自身的推动力已经不能更好地促进行业高速成长的时候,引进外资机构不失为一条加快发展的有效之举。
对中方合作者的意义改变治理结构
外资参股首先意味着所有权的改变,合资证券机构的公司治理结构也将会改变。公司治理结构的改变将从根本上推动境内券商的兼并重组,冲击证券公司业务品种单一、资本金小且经营模式趋同的现状。随着外资先进的投资管理技术与理念的运用,中国的券商将有可能在较短的时间内学习国际证券市场的运作模式,最终外资参股公司的收益和风险控制水平都会提高。
具体而言,在发展战略与业务结构方面,合资公司将在我国证券与基金业中率先建立一种新的盈利模式。外资参股有利于其通过境外券商的业务渠道拓展国际市场, 为境内券商参与国际证券市场的竞争引路。从证券业发展的国际潮流来看,业务和收入的多元化是其重要趋势。资产管理、投资顾问、理财等业务收入在境外券商的财务报表中所占的比重很高,而在境内券商中,这部分利润的比重通常较低。随着佣金下调、证券公司和基金公司设立门槛的降低,券商依靠垄断经营获取超额利润的特权已失。在市场主体日益多元化的趋势下,证券公司和基金公司不能继续依靠既有的经营模式获利,而需要寻找新的利润源泉。可以预见,外方在新兴业务方面的优势将是合资机构产生利润的重要来源,中方与外方股东的组合将有助于推动和促成合资机构的战略与业务转型。外方擅长运用现代管理技术,例如ERP、 CRM、CreditReporting等技术支持手段有效整合资源,实现其战略意图。辅以合作中方对本地市场的认知,则合资机构在战略管理上的优势相当明显。境内最早的中外合资券商中国国际金融公司的发展就是一个例子。中外股东的组合既为中金公司提供了全球资本市场的管理理念,证券分销经验与网络,直接投资管理经验,又储备了境内渠道与网络。
合资基金管理公司作为多家机构看好的合作项目有重要的优势。外方在基金产品设计、基金销售手段、人员培训等方面,可以提供很好的支持,可以为跨境基金服务提供技术、渠道和经验。中方在境内基金发行和营销方面可以提供自己的客户源和适应本土游戏规则的营销网络。
其次,合资机构在管理技术、研究与人才交流上存在潜在优势。外方的管理技术经验是境内同业规范化发展的方向;外资证券机构通常都拥有庞大的研究部门,其研究方向比较全面和贴近市场;合资机构的品牌与资金优势则有利于吸引人才,尤其是海外人才的加盟。
对外方合作者的价值获取更高收益
作为新兴资本市场的中国证券市场,有持续高速增长的中国经济作后盾,具有强大的市场潜力,也具有融资方便等特点。对外资证券机构而言,可以分散风险,通过区域投资获取更高的单位风险收益。
站在外资公司的角度上看,他们希望参与中国的大市场,分享中国经济持续高增长的成果。但在证监会公布“两规则”之前,外资要想进入中国的证券领域没有任何渠道。“两规则”出台后,参股中国的基金管理公司、证券公司将成为外资进入中国市场的主要途径。今后,通过合资公司的形式,外资能够慢慢接触和了解中国市场,并获得投资中国的机会。由于外资在资产管理业务等方面比较成熟,合资机构在资产管理业务方面的互补性将强于竞争性,因此将受到外资股东的重视。而大量外资企业在中国证券市场的上市已经是必然,这无疑会为那些熟悉外资机构的外方证券、基金公司提供大量潜在的客户和巨额的利润空间。
合作中可能出现的问题及对策
治理结构、组织结构、决策制度方面的挑战
外资参股将会改变境内券商所有制单一的本质缺陷,新的股权结构将对经理层形成有力的约束和激励机制,进而对公司的组织结构、决策制度、业务战略等产生深刻影响。但是新的股权结构的划分正是合资双方谈判中遇到的主要阻碍,因为中外双方在事关切身利益的股权比例上存在较大的分歧。有报道称,摆在众多外资金融机构面前的关键问题是:中方合作伙伴在出让手中公司股份时要价太高。作为变通的方式,很多外方合作者在谈判时要求把政策进一步开放后外方的股份、权益、管理职位等纳入附加协议。
股权比例的确定将最终取决于合资双方各自的战略意图、合作意愿以及实力。在确定外资股东的持股比例时,中方的首要考虑因素是,能否吸引到愿意与境内券商在业务上开展充分交流与合作的较有实力的外资股东。而不论外资参股的具体比例是多少,对中方而言,集团化和国际化应当是证券机构做大做强的发展思路。实施证券集团化战略,组建外资参股的证券业务子公司和外资参股基金管理公司,以此为平台推进人才、机构和业务的国际化。并在中方处于控股地位的阶段,借助合资公司的平台迅速成长起来,以更快更好地实现证券业与国际资本市场的接轨。
组建中外合资证券公司的基本思路是:首先将现有境内券商改组为证券集团,证券集团下设投行、资产管理等业务子公司;其次分步拿出部分子公司与境外券商共同出资设立中外合资证券公司。目前法规允许成立经营证券承销业务的中外合资证券公司和中外合资基金管理公司。境内券商应当依据自身的业务优势成立子公司,再根据自己的特长去寻求国际合作方。这种强强联合的合资方式有利于改变境内券商没有单项业务特长的现状,在国际证券市场上初步建立相对竞争优势。
中外合资证券机构组织结构的设立,首先要符合现代企业制度三权分立的组织原则,在此基础之上考虑中外企业经营理念的差异和对权益的要求。例如,对股权较为分散的证券公司而言,为维护控股股东的权益,可以考虑采用董事分批改选制,以防御恶意收购者通过大幅度更换董事会成员取得公司控制权;而应慎用累积投票制,以减小非控股中小股东对董事会人选的发言权。此外,合资证券机构组织结构的设置应当充分体现其业务特性,发挥其国际融通的特长。
业务战略的合作与竞争是股权之争的焦点
业务战略的合作与竞争是合资机构股权之争的醉翁之意所在。合资机构的业务与中外双方股东的业务战略存在既合作又竞争的关系。因此,合资机构对业务领域的选择,将不仅取决于单项业务的盈利能力与市场深度,而且受制于双方股东各自对该项业务的既有战略与控制力。中外双方可以达成优势互补,而非激烈竞争的那些业务将是开展合作最成功的领域。
基金管理、资产管理和投资银行业务这三个领域,不仅是目前国内证券市场最具赢利前景的业务,而且是中外双方可以在不同程度上形成优势互补的领域。
基金管理与资产管理在境外证券集团的财务报表中占有重要比例,而我国券商的这两项业务规模尚小,在券商经营收入中所占比重很小。但是这两项业务在中国极具潜力。自上市公司、国有企业、国有资产控股的企业、财务公司等获准进入股票市场以来,国内资产管理业务的市场空间得以体现;在社保基金、商业保险基金行将入市的背景下,定向募集基金和开放式基金的管理都具备极大的市场潜力。因此,中外合资证券机构可考虑开拓基金管理与资产管理业务来培育自己的核心利润增长点。中外合资的背景有利于其运用国外先进的投资管理技术,并结合中国市场特定的运作机制、风险收益特性等,设计开发出富有竞争力和盈利能力的产品与管理模式。在中国资本市场尚未实现完全的对外开放,外汇流动仍然实行严格管制的前提下,中外股东在资产管理与基金管理业务上基本不存在竞争压力,而是可以在优势互补的基础上合力培育合资证券机构的业务特长。
中外合作对投资银行业务是双赢。一方面,随着中国经济的外向型发展,越来越多的“航空母舰”在海内外上市,大宗证券化产品的发行与交易,中国企业通过重组并购走向世界,这将为合资双方提供“中内外外(中方主导国内企业、外方主导国外市场)”的合作空间,也将为外资企业在国内的融资业务方面提供“外内中外 (外方主导外资企业、中方主导国内市场)”的合作方式。
境内证券机构的风险控制方式亟待健全
目前境内券商在业务操作控制、授权批准控制和实物安全控制等方面有较高的管理水平,而在内部稽核控制、组织结构控制、风险的评估与执行等方面仍存在较大的差距。境内的基金公司由于成立较晚、运作较为透明,所以通常拥有更健全的风险控制体系。因此,面临对外开放挑战的境内券商和基金管理公司,亟待建成与国际接轨的风险控制体系。
追求短期利益最大化是券商执行风险控制目标的最大阻力,内部人控制的法人治理结构是追求短期利益的主要原因。引进境外股东将有助于优化合资证券公司和基金管理公司的法人治理结构。与风险控制成本相匹配的是公司的长期竞争力与市场信誉,而非当期经济效益。所以,风险控制引起的显性和隐性成本不应当根据短期内的损益情况来约束,而应配合公司战略目标的实现来规划。境内券商更应当在风险评价和控制手段方面发挥外方的优势,通过运用VAR分析法、场景分析法等评估方法,在运营中加强对日常事务的监管与稽核,及时通过预测宏观的政治、经济发展动向来定期评估与制定风险控制策略。在风险控制的执行手段上,学习境外券商通过运用充实资本金、提高资产流动性、用衍生产品规避风险、合理配置资产结构等措施,综合提高风险防范能力的经验。
以生产和销售硬件产品为主的制造业正在陷入残酷的“红海”：市场竞争激烈、产品利润微薄、业务前景堪忧，那么，制造业企业未来的出路在哪里？本文提出制造业应向服务业务延伸和转型，变身为服务型制造企业，从而开辟出一片新“蓝海”。
从全球范围来看，如今服务业已取代制造业，成为全球GDP 的主要贡献力量。而一些传统制造类公司不再只靠产品赚钱，而是依靠服务获取价值。例如，通用电气和江森自控这些传统上以销售硬件设备为主的公司，纷纷转为依靠按量付费的设备租用模式创造收入。通用电气全球销售收入的70% 不是来自产品业务，而是来自“技术+ 服务+ 管理”的服务业务。而苹果公司也正在打造数字服务生态系统，这部分的业务收入已接近300 亿美元。
对于仍以制造业为主的中国企业而言，需积极着手进军服务领域，开辟新“蓝海”。
根据发达国家的经验，在服务经济中，制造服务业（伴随着有形产品的服务）的比重约为70%。埃森哲曾对《财富》世界500 强中的30 家公司进行抽样研究，根据相关的年报资料，在通信设备、计算机及外设、家用电器及汽车四个典型的制造行业中，2011 年样本公司服务收入的平均比重已达到20%。
其实，推动企业从传统制造业向制造服务业转型无外乎两个动因：经济动因和战略动因。从经济上看，服务业务会带来更高的利润率、更稳定的收入和利润，还有资本投入要求低等优势；从战略上看，制造企业能从服务中更好地“锁定”客户，进一步了解和满足客户需求，从而促进自身产品和业务创新。
这两个动因也决定了制造业向制造服务业延伸和转型的规律。如图1 所示，我们可以用“服务深化模型”将转型变革划分成三个阶段。阶段一，多数制造业公司从“产品的补充和延伸”开始涉足服务业务，其所提供的服务主要用于支撑产品销售，服务交付管理成为这一阶段的核心“服务链职能”。
阶段二，企业开始意识到，集成的“产品+ 服务”模式，能够为客户提供“一站式解决方案”，从而更好地完成任务并增加客户黏性。企业由此加大对服务的投入，“服务开发”与“服务交付”成为核心职能。
阶段三，一些公司在服务业务中获得了超过预期的收益，并且将“依靠服务创新来帮助客户解决难题、优化业务、推动变革”作为自身的使命，从而逐渐转型为“服务中心型组织”，以服务驱动业务发展。而此时，“服务营销”职能的重要性也日益凸显出来。
服务业务蓝图架构
传统制造业公司如何在现有产品基础上向服务延伸和转型？如何规划和落实？我们认为，这些企业首先需要了解整个服务业务的全貌，即搭建一个业务蓝图架构，然后再针对蓝图中的具体模块和要素有序地建设、推进和落地（见图2）。
根据这一蓝图，企业可以做到胸有成竹，有条不紊地推进转型步伐。具体而言，可以按照以下三步依次推进。
第一步，明确服务战略。这是最重要的一步。服务战略是整个服务业务蓝图框架应用于一个特定组织的高阶定制化输出，服务战略确保组织已经形成了对发展服务业务的基本共识（见图3）。
第二步，明确服务业务的管控体系。管控体系规定了服务业务是如何在企业内被组织和管理起来的，具体包括战略管理、组织模式、质量绩效和财务监控职能。
建立和落实组织关于服务业务的“战略规划—执行监控—反馈优化”的闭环循环是战略管理的重点。
从组织模式上看，有的公司在初始切入服务领域时，采用简单的管控形式——服务部门依附于各产品线，对应的汇报人和绩效职责也由产品线确定；有的公司采用以客户或区域为单位的服务组织，统筹协调各产品线，为客户提供服务；还有些公司采用混合矩阵式结构。
在服务体系内部也有不同的管控结构。有些公司把服务开发、服务交付和服务营销三大核心职能都按产品线维度划分，然后把服务战略、卓越中心（CoE）、财务/ 流程/质量/IT 等管理支撑保障部门进行“共享化”。而有的公司，则把三大核心职能进行不同程度的跨产品线整合。对于一些复杂的制造服务业，如大型通信设备、机械工程、建筑交通等，企业还有必要明确核心职能之内的下一级运作和管理结构。
采用哪种结构来管理和运营服务业务取决于多种因素，包括服务战略、企业特点、产品和客户特点等等。但不管是哪种形式，管控体系应符合整体的服务战略，服务组织应贴近客户，追求灵活快速响应客户需求。
同时，优良的质量控制和绩效管理体系也是服务领先者的明显标志。质量体系保证了服务业务的客户导向、合规性和效率要求；而一个完善、多维度、分层级的服务绩效体系，能保证组织对整个服务运作有效监控和管理。
此外，集中的财务报告和监控活动也是管控体系的重要组成部分。
第三步，打造服务链业务职能。对照工业化思维，制造业的产品开发、产品制造和交付以及产品营销三大基本职能，在服务业务中也有相对应的内容——服务开发、服务交付和服务营销，这也是服务链的三大基本职能。
服务链基本职能之一：服务开发为了强调服务业务的产品化特征，许多公司也把服务开发称为“服务产品开发”。
事实上，多数公司的服务开发职能是与服务交付职能同步完善的，有时甚至稍有滞后。他们采用先根据客户的需求做好服务交付，再逐步提炼、总结和研究，形成标准化分层级的服务产品目录和说明的方式，反过来再利用这些目录更好地指导服务交付。这是一种“迭代式”开发方法。
这种做法容易造成公司始终重视服务交付而忽视服务开发。他们认为只要交付团队做好交付活动，达到客户满意即可。这类公司在服务业务发展到一定阶段时，将面临一个致命问题——服务的有效增长和质量保证。服务开发本身包括：服务产品组合管理、开发服务产品和服务产品生命周期管理三项主要活动（见图4）。
服务产品组合管理：目的是澄清服务产品线架构、分层分级投资决策机制，以及服务产品路线图等“策略和制度层”内容。
开发服务产品：描述单个服务产品项目如何完成立项、产品概念、计划、开发及验证、的全过程，最终输出“服务产品包”。
这个服务产品包又包括营销和交付两部分内容，服务产品包连接服务营销和服务交付，连接物理产品和服务工作，是服务标准化的基石。
服务产品生命周期管理：通过绩效管理，持续增强服务产品的盈利能力；通过问题管理、变更管理，持续改进服务产品的质量；通过服务产品终止管理（EOS），终止不符合业务诉求的服务产品。
客户可以从许多方面感受到服务业者是否存在一个基本的“服务产品开发”职能。比如，规范的汽车4S 店首先会给客户提供一个“服务产品目录”，告知维保项目及相应的材料、工时（从而形成定价）和质量标准，然后结合对车的故障检测结果，提供参考方案供客户选择。而用户在选择时，他们会提供分门别类的具体说明。服务产品目录会不断演进，服务项目的覆盖面和颗粒度也能够折射出其服务水平是否成熟。
优良的服务开发流程能够帮助企业实现服务实际履行前的“逻辑预演”，从而提高接下来的实际交付活动的透明度。而透明度是服务型企业与客户建立起长期合作和信任关系的基础。
服务链基本职能之二：服务交付
服务交付是服务提供商从接受客户需求到完成客户验收之间所实施（或组织实施，如果涉及第三方）的活动。比如，饭店业的交付，指接受订餐到客户吃完付款离开之间的所有服务活动。而复杂的制造服务业的交付过程，则包括“可行性分析—高阶方案—低阶方案—方案实施—验收与关闭”的全过程活动。
这种环境下的服务交付有三个重要特点：一是交付过程中“服务”与“产品”密不可分，它们都是服务方案的要素；二是交付界面往往涉及公司、客户和第三方的协同和互动；三是服务方案的制定和实施，需要公司内部多个部门的协同和配合。这些复杂性给服务交付带来了不小的挑战，而应对挑战的核心是要树立清晰有力的服务交付规则、流程和工具。
规则对服务交付行为起到约束和规范的作用。服务交付规则可能包括售前介入、交付履行和服务变更等具体规则。规则既可以面向企业内部，也可以面向客户。例如，事先明确并与客户达成共识的“服务变更规则”，能够帮助员工快速识别出在交付过程中客户提出的哪些变更要求可以免费实施，哪些需要双方签署合同变更条款后实施。员工根据规则行事，获得授权，增强了对客户需求的快速反应能力，而企业也能从规则履行中减少“超范围交付”，提升契约精神。
流程是服务交付的灵魂。交付是否优异，很大程度上取决于交付流程是否清晰、定义是否合理并严格遵守。多数情况下，服务交付流程包括两种流程，即双O 流程——Operation（业务运作）+Offering（业务内容）流程。
首先是业务运作流程，即Operation 流程。以一家装修公司为例，其业务运作流程包括：与客户初步交流带领客户参观样板房合同谈判合同履行客户验收收款，合同关闭。也有公司采用项目管理流程作为其Operation 流程的。理想的Operation流程会将如何与客户进行业务互动（EngageClient）的全过程描述得非常清晰，并在关键环节上设立评审和监督，确保客户满意和业务运作有序。
另一类是具体到某项交付活动的作业流程，即Offering 流程。仍以装修活动为例，一般装修作业顺序包括：泥水管线木工油漆，而“油漆”这一作业的小顺序也有明确的流程，如基面整理调漆上底漆风干上面漆等。Offering 流程的细微差别往往能体现出服务交付专业程度的高低。比如，在常见的安装或修理作业中，仅上螺丝这一简单动作，你就会发现一般技师采用依次顺序上紧螺丝，而好的技师必定采用“对角线”顺序固定螺丝。因为这样能使各面的松紧一致，降低应力，从而更好地保护设备并提高密封性。
由此可见，业务运作和业务内容两类流程共同为交付活动的有序进行提供了保障，将“好的”和“差的”服务交付活动区别开来。而那些优异的服务商，根据流程管理的方法论，清晰定义了包含以上两类流程的流程体系，包括：整体流程框架；标准流程要素以及流程应用。因此，管理服务交付运作的核心是流程，流程确保了所交付的服务像流水线所生产的产品那样透明、标准、高质和高效。
值得注意的是，服务交付流程的开发和执行一定要站在客户的视角。比如，就餐服务的流程起始点，从客户视角看是“搜寻餐馆”，而餐馆往往理解成“接受订餐”或“门口迎客”。
意识到“搜寻餐馆”是起始点的餐馆就会分析在这一流程中自己能为客户做什么，他们会在餐馆周围的马路上树立广告牌，或是在“大众点评”这样的APP 上贴出菜品的照片并鼓励网友点评，或是提供团购券吸引“实惠族”。
显然，基于客户视角的流程能提供更好的客户体验（见图5）。
服务交付的第三个要素是工具。服务交付无法脱离工具，工具可能是一台机器、一个系统平台、一个文档，或是一个手机移动应用（APP）。工具服务于流程。今天越来越多的服务商借助数字技术尤其是移动数字技术，开发和应用新的工具，实现差异化服务。对于制造服务业来讲，服务交付实施和调度平台往往是最关键的工具。该平台承担服务资源计划、调度，以及服务任务（工单）管理的职能，是驱动服务交付运营的引擎。
服务交付是服务链的主干职能，是今天许多向服务延伸和转型的公司中相对完善的服务链职能。但现实情况是，许多公司缺乏最基本的服务规则体系、流程架构和工具支撑，导致服务交付水平始终处于低成熟度水平，服务质量波动明显。
服务链基本职能之三：服务营销
与产品营销职能相类似，服务营销的重点工作也包括市场调研、客户研究、品牌建设、定价、客户沟通、管理线索和机会点、销售有效性管理等等。然而，服务营销也有其自身特点。比如，服务解决方案集成产品与服务，其复杂性更高，因此，要求更好地内部跨部门协作。另外，还需要服务提供商更深入地了解客户需求，更紧密的客户对接和“嵌入式”合作。
我们以一个典型的B2B 制造服务业公司的服务营销职能为例，“营”和“销”两类工作构成了其核心服务的营销职能。
营（Marketing）——从市场到线索的流程，具体包括制定营销策略与规划、制定营销计划和管理营销执行三个业务流程和相应的使能流程。
销（Sales）——从线索到合同的流程，包括管理客户战略、管理线索和管理机会点三个业务流程和相应的使能流程。
显然，“营”注重整体市场和客户群的管理，“销”注重单个客户和具体线索及机会的把握。
服务框架的最后一部分是“针对服务的服务”，即业务运营服务和能力支撑。业务运营服务通常包括项目管理、资源管理、商务（法务/ 合同）管理、采购和财务服务等职能。
企业可以将这些职能进行不同程度的共享化，从而促进内部服务水平的提升和运营的降本增效。
而能力支撑的职责在于促进业务持续改进和不断优化。许多公司将知识管理、流程与IT 优化、人力资源（劳动力管理）等职能纳入到卓越中心，通过优化项目的运作，持续推动业务的卓越运营。
职能划分主要目的是通过“聚焦”提升运作和管理的专业性和效率，但同时也可能造成一个当前许多组织所面临的难题，即当服务链职能（以及组织）划分为服务开发、服务交付和服务营销三部分后，相应的职能墙和部门墙会显现出来，从而导致了完整的服务链被打碎，最终将降低整体服务业务的运营效率和客户的体验质量。可见，从产品向服务转型切不可一蹴而就，下面让我们简单看看转型过程中的障碍。
转型中的服务变革障碍
我们经常会从媒体上看到某企业从制造业企业向制造服务化企业转型成功的案例，殊不知这些成功案例只是转型企业的冰山一角。更多企业要么经历了转型失败、要么虽然转型成功但却走了很多弯路，此外，还有更多企业还在转型之路上摸索。因此，在为成功者喝彩的同时，我们更需要冷静地分析一下转型失败者究竟遭遇了哪些问题，从而给后来的企业提供借鉴。我们通过大量研究和实际调查发现，以下三点是导致企业变革受挫的主要原因。
没有形成一个清晰的服务战略。服务战略一方面可以帮助其组织想清楚如何开展服务业务，建设服务能力；另一方面通过战略沟通，让组织各层级对既定目标达成共识。任何一个方面做得不到位，都会带来明显的负面影响。
低估了组织对于服务业务的适应要求。
服务在许多方面不同于产品。表面上看，这种差异体现在业务流程、系统工具和人员能力等方面；而深层次看，整个组织的文化、氛围、理念在这两种业务中都存在着本质上的不同。许多企业往往低估了组织对服务业务的系统性和深层次的适应需要，从而导致变革失控和挫败。
缺乏清晰的服务链职能定义。知道“要做服务”和知道“怎样做服务”，二者相距甚远。如果一个工业企业在把车间、流水线、品控体系建好之前就制造交付产品，客户一定无法对其产品形成信心。但许多服务组织却敢于在缺乏完善的服务链职能的状况下运营服务，用不了多久，这些组织就会发现，“手工作坊式”的方式不仅会导致服务运营效率和客户服务水平低下，还会出现服务资源吃紧、业务难以形成规模等问题。
很多男人对自己的妻子，有着不切实际的期望，他们希望在社交场合，他们的妻子像夫人；独处的时候，他们的妻子像情人；在家的时候，他们的妻子像仆人。
同样，我们对老板，抱有几乎无法完成的期望，他既是一个能征善战的将军，又是一个能冲锋陷阵的士兵；他既要非常会做事，又要非常会做人；他既要懂管理，又要懂经营；他既要会选人，又要会育人；他既要能吃苦，又要能享福……
做一个好老板，真正的困难是，在企业规模不同时期，他要做的事情不一样。这样的经验，是不可逆转的。换句话说，当一个人经历过这些事情的时候，他才有可能感悟到这个变化的规律；当他正在经历这些事情的时候，并不知道其中的问题。
所幸的是，老板可以从前人的感悟和他们的经验中学习，比如，有人把老板分为小老板、中老板和大老板。他们认为，小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，大老板要做的是“势”，这样的总结，对我们做老板的，有着一定的指导意义。
企业很小的时候，事无巨细，需要老板亲力亲为，把每一件事都做好；当企业有一定的规模的时候，老板需要关注的是市场的全貌；当企业的规模再上一个台阶的时候，老板就要考虑去影响整个市场的格局，就是说要“顺势”和“造势”。
我认为，老板至少要完成四个转变。
在管理上，一个老板必须学会由管事到管人的转变。所谓管事，就是管具体的事情；所谓管人，就是通过组织别人，来实现做事情的目的。企业很小的时候，你没有多少人可管，只要把事情做好；当企业有一定规模的时候，如果你还在管很多小的事情，那么，你的公司是没有办法做好的。一个老板能否完成这样一个转变，我们可以通过看他在管事和管人上的时间分配来判断。
在管理上，一个老板要完成的第二个转变，是从管人到管规则的转变。所谓管人，是指管理具体的人；所谓管规则，是指为自己的公司和员工，制定适合公司的一系列游戏规则，其中重要的就是公司的激励机制。规则定好了，你就不要花费力气去盯着每个具体的员工。一个老板如果不能完成由管人到管规则的转变，那么，他的公司也就没有办法完成从中小公司到大公司的过渡。
在经营上，一个老板要做的第一个转变，是从销售到营销的转变，
很多老板都是销售高手、业务高手出身，对销售有着天然的兴趣，销售也是个人成就感的主要来源；当企业达到一定规模的时候，你必须放下具体的销售工作，转而梳理自己公司的营销，包括非常重要的产品定义和产品开发活动，一个老板，如果不能抑制销售和冲锋陷阵的冲动，那么，他的企业也就不会由一个小企业变成一个中型企业。
在经营上的第二个转变，就是从营销到战略的转变。所谓战略，是指企业的整体做出的重大决定，做什么和不做什么。当一个老板完成从具体的营销到战略的转变，他的企业才有可能从一个中小型企业，成长为一个大企业。
这是因为人和治理本身就是一体的。没有治理机制就不会有人愿意投入资源建立企业，也不会有人推动企业有序运转;反过来，治理又依赖从事治理的人――主要是组成政府、股东、董事会和管理层的具体个人――来制定、实施和完善，没有从事治理机制建设的这些具体的人，治理也无从谈起。
首先，公司的产生需要建立和维持一个公平的企业经营的环境，这个责任由政府和证券交易所来承担，通过制定《公司法》、《上市公司条例》等一系列公司治理法律法规，规定了公司从产生到破产、公司需要承担的责任和可以享受的权力等方面，是企业产生和生长的土壤。政策制定得好，公司就会发展，经济就会蓬勃，国家和人民的收入就会提高，反之亦然。
股东依据法律，建立三层治理结构，成立董事会，在企业内部起着主导治理建设的作用，以做到落实政企分开和两权分离。尤其在股东、董事会、管理层三层的职责定位方面，股东起了很大作用，要保障包括自己在内的各层人都只能在政策允许的范围内发挥，处理得好，会促进企业的发展;一旦越线，就会受到国家法律、治理原则的惩处。
在1984年联想成立之初，当时国家从计划经济向市场经济过渡，“政企分开、两权分离”的现代企业正在建立;作为股东，中科院和计算所的领导认识到，不能用管科研院所的思路管理企业，但是院里对如何管理企业是在摸着石头过河，于是股东充分放权给管理层，提出“不管就是最好的管”， 给了公司财务支配权、人事任免权、经营决策权三项权力，并把“中科院计算所“的金字招牌给公司使用。但放权不放任，而是“在赛马中识别好马”。
神州数码是2000年从联想拆分成立的，依据国家的法律法规，大股东联想控股公司的领导为公司建立了三条治理原则，首先明确了神州数码要建立股东会、董事会、管理层的三层治理架构;其次，明确了大股东对神州数码采取独立子公司的管理模式;第三，大股东决定通过成立董事会对神州数码进行管理，赋予董事会四项决策权和两项知情权。四项决策权就是:规划、预决算的批准;战略方向的确定;CEO考核及高级管理团队的任命批准;股权变更，外部投融资的决策。两项知情权就是:财务的知情权和业务的知情权,确立了神州数码公司治理的基本原则，并且都主动遵守治理机制，视诚信为公司经营的灵魂，用治理机制约束自己，比较好地满足了国家、股东、管理层、员工的利益。
在三层股权结构中，董事会由股东派出的董事、管理层派出的董事和独立董事组成，它要管理好公司，保障股东的利益，处理好与员工、政府、社会等企业相关人尤其是与管理层的关系。
在2001年神州数码上市后，根据股东确定的治理原则，董事会认为首要工作就是回答治理的六个问题:公司的业务发展战略由谁制定？公司的业务发展战略由谁批准？公司的战略由谁来执行？公司的战略执行由谁来监督？谁对业绩负责？谁来评价业绩？这样就进一步明确了三层治理结构中的人的定位:公司的业务发展战略应该由管理层制定，报董事会审批后，交股东会批准;公司的战略应该由管理层执行，董事会对管理层的执行情况做监督;管理层对公司业绩负责，而股东和董事会要对公司业绩进行评价。所以确定董事会的工作就是三件事:审批、监督、考核激励问责高管。
对于神州数码的审批机制，董事会审批决策的原则依据三方面内容:
第一，股东的利益是否得到了保障，并且兼顾了其他相关人的利益？
第二，决策是否科学，满足了机会、资源、能力的匹配？
第三，决策是否有可操作性？
对于监督机制，神州数码的核心是营造和强化“实事求是”的思想作风和“说到做到”的工作作风,主要包括:财务报表的真实、上下管理无隔热层，财务指标的按时达成、重点工作里程碑的按时达成。监督不是对某个人的不信任，在日趋复杂的经营环境下，已经没有一个董事或者CEO有足够的能力承担所有的决策责任与风险。个人权力是为完成职责所需，有权力就要受到相应的制约，股东和董事会要求建立的审批、监督、激励问责机制本身就是一种责任，我们是想利用制度帮助克服个人的弱点。
激励机制的原则，神州数码强调高管薪酬必须由董事会定，必须与公司业绩挂钩，并且高管薪酬的增长速度不能高于公司业务增长速度。
要做好这三项工作，神州数码董事会在实践中发现，董事会还要投入足够的人员和精力，做一些必要的基本工作，董事会日常的工作主要包括知情、重点事项和重点环节的参与、沟通，这样，各位董事才能了解行业和企业，尽到作为一名治理人的责任。
了解行业和企业发展的基本信息，是做好治理三件事最基础的条件，为此，董事会不仅建立了日常获得信息的渠道，而且开展每年一次的知情调研活动，针对专题开展调研，获得最直接的了解。
神州数码董事会还非常注重跟股东、管理层的沟通,营造融洽的工作氛围。因为治理是由这样三层人来具体落实的,我们提倡“同志加兄弟”的工作关系,同事之间彼此有很好的沟通,有良好的感情基础，通过过去的合作建立了信任关系，对制度的制定和执行必然是有促进作用的。
对于管理层，他们的职责是由董事会确认的，最重要的是要通过制定战略、执行战略，来满足股东、员工、政府、社会等相关者的利益。所以管理层需要接受股东和董事会的审批、监督、激励问责。股东和董事会根据管理层的业绩给予相应的回报，出现问题就会问责甚至免职，为了共担未来的风险或者共享未来的收益，管理层还可能持有公司的股份，与大股东同进退。
神州数码管理层在公司治理中不仅体现了优秀的企业经营能力，更能主动地按照治理原则办事。比如，对于激励机制的建设，2006年我们对香港联交所的上市企业做过详细的调查，结果发现高管薪酬普遍存在三个问题:高管薪酬与公司业绩不挂钩，高管自定薪酬，以及高管的薪酬增长高于公司业绩增长，这种做法使得治理机制扭曲甚至失效，而神州数码的KPI业绩考核体系是管理层主导推进的，CEO从一开始就把自己主动纳入到考核体系中;
为了完善治理的监督机制，管理层还通过建立针对业绩的KPI考核体系、针对重点工作的GS体系，以及针对风险管理的流程控制体系，加强对包括经营管理、财务管理、风险管理、产品运作管理、物流管理等各方面的运营监督，董事会在这个基础上，通过内部和外部审计以及每个季度的董事会来监督公司经营。
对于每年一次的董事会的知情调研活动，神州数码管理层也非常支持，董事可以跟公司各个层面的人了解情况，大家也愿意实话实说，直面问题，在公司形成了上下沟通顺畅、管理透明、没有隔热层、没有黑匣子的良好局面。
通过上面的分析我们可以看到，人与治理一体的关系是由公司这种组织形式所蕴含的公司治理机制决定的，它就是那只看不见的手，通过资源的纽带把治理的各类人组成了一条链，无形之中推动着我们遵循治理规则的指引，同向前进，各自定位清楚，职责明确，遵从治理原则去做事，这就是我们常说的制衡关系。如果大家能够主动配合，顺应治理规则，就会促进业务的发展;否则其中任何人方向的背离，都会引发其他人的利益受到侵犯，一时或许可以得逞，但必将好景不长，治理规则会修正他的行为，要求其做到位，多次磨合仍然不能配合，那就只能换人――宏观政策制定不合适，资金和人力就会外流，经济发展就会受限;股东不按规则运作，如果违反法律政府会制裁，如果资不抵债会要求公司破产;如果业绩不佳，小股东会选择用手或脚投票，企业经营人才、供应商和客户会流失;董事会不合格，股东会要求换人;管理层达不到要求，股东和董事会就会问责。而且这种机制会继续向下，传导到企业内的每一个员工身上，所以企业内每层人都要到影响。
因此人和治理的关系，其实质就表现在:
第一，股东、董事会、管理层要有明确的分工定位。
第二，明确了责任就会赋予权力，但组织内任何人不能存在绝对权力，权力必须受到监督。
第三，掌握权力的人的行为要受到组织的制约。
第四，任何个人的能力和智慧都是有限的，不能覆盖组织的能力和智慧。
这些是神州数码董事会近几年做的一些工作，还有许多不完善的地方，在逐步探索的过程中，我们体会到，推动和建设好的治理机制，不是某个人的主观要求，而是企业存在和发展的客观需要，是市场经济的力量使然，如果我们不是明智地出于自愿，迟早有一天，会让国家和公司付出经济的代价、个人付出前途的代价！我们之所以反复强调，是因为有人并不这样认同,有些人制定规则时根本没有想过要按照规则去操作，导致规则形同虚设，治理无作为;还有人把自己凌驾于制度之上，制定制度只针对别人，唯独不管自己。参与治理的人报着这种思想，治理不会有好结果。
一、网络商业方法专利化的由来与企业专利战略
电子商务方法专利或网络商业方法专利首先产生于美国。在20世纪70年代以前，计算机软件及网络商业方法被法院归为“数学公式”、“抽象的观念”而不授予专利。1981年戴蒙德诉迪尔案后，商业方法已不再是一个例外的法定事项，只要它们被应用于计算机系统或电脑，产生一个有用的，具体的，有形的结果，且满足新颖性、实用性和非显而易见性的专利要求，就可授予专利。
1998年裁决的State Street Bank有限公司一案是商业方法可授予专利的典型案件。在该案中，State Street Bank&Trust 公司对Signature Financial Group 有限公司的一项专门用于管理金融服务信息的数据处理系统的专利提讼。一审判决中，马萨诸塞州地方法院以不符合法定主题为由判定该项专利无效。但该判决在上诉审判中被联邦巡回上诉法院，该法院认为Signature的数据处理系统（一种管理共同投资基金投资经营的计算机会计系统）不应该因为它是一种商业方法而被排除在专利之外。从State Street Bank案件后，美国法院和USPTO以“实用价值”代替“实用技艺”作为可专利性的标准，扩大了专利权标的范围。有关计算机软件的专利申请已不限于机器、装置或方法，而将公司的经营策略、管理方针、投资模式等原本属于“抽象概念”或“智力活动规则”等以“与机器结合”的方式表现出来，进而可受到专利保护。
企业专利战略是指企业为获得与保持市场竞争优势，运用专利制度提供的手段获取企业利益的规划。企业知识产权战略的实施离不开国家法律的保障，美国网络商业方法专利化是在企业进攻性专利战略的推动下，政府为了维护其国家利益和迎合企业要求而出现的。在激烈竞争的国际市场中，知识产权战略是企业获取制高点的重要举措。据世界知识产权组织(WIPO)的统计资料反映，美国为20世纪50年代,美国出口产品对知识产权的依赖度仅为10%,90年代这一数字迅速上升到50%,现在已经达到65 %。
二、网络商业方法的可专利性与中国企业应采取的专利战略
网络商业方法可否授予专利，各国的做法并不一致。日本、欧盟等国虽然在一定范围对网络商业方法授予专利，但技术要求很高，美国企业的一些专利在日本、欧盟就不能得到专利。我国专利法第二十五条第一款第二项规定，智力活动的规则和方法不属于中国专利法保护的客体。2006年国家知识产权局编写的《审查指南》中进行了补充：如果一项权利要求在对其进行限定的全部内容中既包含智力活动的规则和方法的内容，又包含技术特征，则该权利要求就整体而言并不是一种智力活动的规则和方法，不应当依据专利法第二十五条排除其获得专利权的可能性。因此，网络商业方法的可专利性在我国法律虽没有明确法律规定，但也有可能。
在国家法律明确规定之前，企业的知识产权战略具有特殊的地位。国外公司在中国大量申请专利，是他们企业经营战略当中的一部分。我国企业现阶段知识产权战略意识还不强，入世后我国企业面临着国际竞争的严峻形势，迫使我国企业应该研究和制定知识产权战略，以提高企业的核心竞争力。以电子化与知识化的角度来看企业的发展，计算机软件及其商业方法的专利保护，是制定企业知识产权战略应考虑的一个重要问题。笔者认为我国企业的专利战略应考虑如下问题：
首先，企业专利战略要依托国家知识产权战略和法律。世界贸易组织的TRIPS协议是发达国家精心设计的在世界范围内强化知识产权保护的体系。发达国家在知识产权的占有和利用方面与我国相比占有十分明显的优势，在这种情况下一味强化网络商业方法的专利化只会对发达国家有利。为此，国家法律在此问题上采取了回避态度，在一定时期内我国不会对网络商业方法授予专利，这是对国内企业的一种战略保护。在国家法律明确商业方法专利之前，企业不能混水摸鱼，不能走形式，要用战略眼光来规划、设计、管理网络商业方法，并利用国家法律来反击外国知识产权的不合理垄断。
其次，企业专利战略要具有长远性和全局性。从长远观点来看，授予网络商业方法专利具有必然性，因此企业要有忧患意识，要明确未来发展的主轴，确立一个引导企业发展的专利战略规划。企业要将科学技术创新作为战略目标，加强网络商业方法的研发工作，练好内功，为应对将来商业方法的专利化做好准备。从全局性看，要将企业经营战略、知识产权战略和国际战略融为一体，运用专利战略来开拓国际和国内市场。对于具有竞争力的网络商业方法，可争取国外去申请专利。没有条件的，企业可通过行业协会组织来规范和保护网络商业方法的正当运行。
参考文献:
[1]冯晓青:企业知识产权战略知识产权出版社[M].2005
随着国有商业银行股份制改革的进一步深入，国有商业银行的股权结构日趋多元化，业务范围日益广泛，国有商业银行及其股东的关联关系变得更加复杂，关联交易的规范与治理日益成为引起广泛关注的话题，也是一个需要深入讨论的话题。
关联方和关联交易
各国的公司法、证券法以及会计准则中对关联交易的界定，在内涵和外延上差别较大。本文主要讨论对国有商业银行改制上市有借鉴意义的一些规定和做法，与我国会计准则进行比较研究。
关联方的界定。关联方的界定主要有两种模式，一种是概括方式，即通过抽象出关联方的一般特征，以此来判别关联方；另一种是列举方式，即将不同形式的关联方罗列出来。多数国家采用的是第一种方式，这种方式也体现了会计所遵循的“实质重于形式”的原则，但缺点是在具体适用方面存在困难。对于香港联交所上市规则、美国财务会计准则以及国际会计准则有关关联方的定义来说，外延比较广泛，但对关联方界定的实质都是一方对另一方的经营决策具有控制权或重大影响的人或实体，其本质是“对一方的经营和决策具有控制权或重大影响力”。
我国对关联方的界定主要见于企业会计准则和沪深股票交易所的上市规则中。与国际会计准则基本趋同，我国也采用的是概括方式与列举方式相结合的立法体例。最新的《国际会计准则第24号》将受国家控制的主体列入国际财务报告准则的范围之内，也就是说，不再豁免利润导向的主体披露它与其他受国家控制的主体之间的交易。香港联交所的上市规则的做法是对中国发行人单独进行专门的规范，不认为中国政府机关是中国发行人的关联人士，我国由于存在大量的国有企业，如果采用国际会计准则的做法势必使企业披露成本大增，关联方的范围显得过于宽泛。因此，如何将国内规则与国际规则进行衔接，是国有商业银行股改上市后需要认真研究的问题。
关联交易的界定。对于关联交易，国际上并没有统一的界定。关联交易一词最早见于德国的法律，它一般是指关联方之间发生的转移资源和义务的事项。日本、中国香港和国内却采用关联交易的提法，英美法系国家则采用“自我交易”提法。此外，还有些国家虽未直接提及关联交易，但在公司法中存在“董事抵触利益交易”、“董事与公司间的利益反向的交易”等提法。《国际会计准则第24号――关联方披露》规定关联方交易为：关联方交易，是指关联方之间相互转移资源或义务，不论是否收取价款。美国财务会计准则则定义为：关联方之间的交易被认为是关联方交易，即使它们在会计上没有确认。从以上表述中可以看出，各国对关联交易的界定有两个特点。首先，关联交易发生于关联方之间，交易的公平性不容易评价。其次，各国对关联交易的界定遵循实质重于形式原则。只要在关联方之间发生资源或义务的转移，就应认为发生了关联方交易，而不论是否收取价款，也不论在会计上是否得到确认。在实践中，关联方的识别是很困难的，关联交易本身也具有很强的隐蔽性，对关联交易进行规范是各国立法和司法实践中的难点。
从我国相关法规对关联交易的定义看，《公司法》为关联交易的规范提供了原则性框架，会计准则和沪深资本市场《上市规则》对关联交易的定义进行了具体界定，虽然在表述上不同，但其实质是一致的。二者的差异体现为：《上市规则》中对上市公司关联股东和关联自然人的定义较为宽泛，比如包括了持有上市公司5%以上股份的法人及自然人。《上市规则》中还引入了“潜在关联人”和“历史关联人”的定义：前者是指根据与上市公司关联人签署的协议或作出的安排，在协议或者安排生效后，或者在未来十二个月内，将成为关联法人或关联自然人；后者是指在过去十二个月内曾经是上市公司的关联法人或关联自然人。
银行股改中的关联交易
在股份制改革前，国有商业银行的关联交易相对简单，但在新批准部分商业银行设立基金管理公司、入股保险公司以后，国有商业银行将成为银行控股公司。如何妥善处理集团公司内关联交易将成为一个普遍关心的问题，特别是政府通过国有投资公司（如中央汇金公司）对包括国有商业银行在内的多家金融机构进行投资并控股以后，对这些投资控股公司下属的金融企业之间的关联交易如何确认和规范将是一个新的课题。另一方面，在新的国际会计准则框架下，国有商业银行与国有企业之间的债权债务关系是否应该作为关联交易进行披露和规范也需要进一步深入探讨。
与控股股东的关联交易。中央汇金公司成立后，其投资或注资的对象已经囊括了国有商业银行、股份制商业银行和证券公司，并且在此过程中打造了建银投资、银河金融控股公司等金融投资实体。按照关联交易规范的有关规则，同受一个实体控制的企业属于关联方，这在国有商业银行境外上市过程中可能遇到法律和规则上的障碍。因此，理清像汇金这样的国家投资公司与其注资或控股的企业之间的关系就显得十分必要。
汇金公司作为准政府机构，其与中信、光大这类控股公司不同，是纯粹的控股公司，只负责控股、派出董事，而不从事商业经营。此类公司只要符合香港联交所关于中国政府机构的定义，其所控制的企业之间将不被视为关联关系。从中国银行、中国建设银行以及中国工商银行发行H股的实践看，各行均已得到香港联交所豁免披露其与同受汇金公司控制的金融企业之间的关联方关系的义务；保荐人（主承销商）与发行人律师也都不将汇金公司视为国有商业银行的关联方。
随着中国金融混业经营的推进，类似汇金公司这样的国家投资公司的平台可能会发挥更大的作用，如果相关法律法规对其没有明确的界定，国有商业银行在进行关联交易规范和披露等方面都会显得无所适从。因此，目前关于银行控股公司、金融控股公司方面的法律法规还需要进一步完善。
金融控股集团内部的关联交易。随着金融业进一步对内对外开放，银行控股公司、金融控股集团逐步浮出水面。目前工、农、中、建、交等商业银行已不是单纯的商业银行，随着金融业的混业经营将进一步发展，国有控股商业银行发展成为各类金融控股集团的可能性越来越大。在目前的分业监管格局和现行会计法规及上市规则下，如何规范内部的关联交易也将成为国有商业银行改革进程中一个重要的课题。
首先，金融分业监管的格局为国有商业银行内关联交易规范带来了难度。从目前的实际情况看，国有商业银行关联交易首先要受中国银监会的监管，中国银监会先后出台了《中国银行业监督管理委员会会关于规范股份制商业银行年度报告内容的通知》和《商业银行与内部人和股东关联交易管理办法》来规范商业银行的关联交易披露和管理。此外，对于上市商业银行的关联交易还要受中国证监会的规范和交易所上市规则的约束。从内容看，中国银监会的监管并未超越证券市场原有的力度，只是将未上市商业银行的关联交易纳入监管范围。
其次，我国会计制度长期处于分割状态。我国执行的是分行业会计制度，商业银行执行《金融企业会计制度》。财政部在90年代以来的会计制度改革过程中陆续出台了一系列会计准则，新出台的企业会计准则目前仍仅在上市公司中实行。
第三，随着金融业综合经营的发展，银行、保险、证券业相互融合的趋势不断深化，金融业的关联交易问题可能日趋复杂并呈现出与一般企业不同的特点。这一趋势将使现行的有关一般企业关联交易的规范运用到金融业时显得不相适应。
银行与非金融国企的关联交易。经过多年改革，我国国有控股商业银行已经成为具有独立经济利益的金融企业，因此，分析国有商业银行与国有企业之间的关系不应局限在其是否同受国家控制，而应考虑交易的本质是不是自主的市场行为。
银行关联交易的现状和问题
我国商业银行主要关联交易形式是关联方信贷、关联方担保等。目前在上市商业银行中，各家银行都能履行披露义务，对关联交易进行规范的披露，但也存在一些问题。
首先，汇金公司与财政部对国有商业银行做出的交易安排对于国有商业银行影响较大。从披露的关联交易情况看，汇金公司与各家银行签订的期权合同及今后可能出现的不良资产转让与注资事项，对国有商业银行的收益与资本金有重大影响；而财政部也安排社保基金理事会认购国有商业银行股份。虽然根据财政部及汇金公司的性质，这类交易可以豁免相关的披露程序，但是从重要性的角度来看，此类交易应在今后制定规范时予以关注。
其次，国有商业银行为了实现完善公司治理和提高管理水平的目的，在改制和上市过程中通常采取了引进境内外战略投资者的措施，并签订战略合作协议。按照有关法律的规定，国有商业银行与战略投资者当然地成为关联方。在战略合作协议的框架下，今后国有商业银行与战略投资者之间的各种直接或间接的交易都会成为一种经常性的或者持续性的关联交易。
第三，国有商业银行通过集团内部其他金融企业转移不良贷款，保持其资产质量的关联交易仍然存在。目前已经改制的国有商业银行的不良资产先通过向资产管理公司剥离、后通过核销等方法进行了处理，但今后发生的增量不良资产银行是否完全可以自主消化尚不明确。而未来银行、证券、保险混业的可能前景，使国有商业银行通过自身控股的机构来进行不良资产转让的空间是存在的，其规范问题也应予以明确。
第四，由于国有商业银行集团内部有银行、证券、保险、基金等多个实体，随着中国金融混业经营的进一步发展，它们之间进行的资金往来、证券买卖、咨询服务、担保等交易事项可能会更加突出。
国内对关联交易也制定了一些有关法规，但目前来看也有一些问题。
《公司法》和沪深上市规则对关联交易的规范。在公司法方面，我国原《公司法》对关联交易的规定过于原则，过于简单，流于表面，而新《公司法》在关联方的范围、损害赔偿责任、利害关系人表决排除、董事和高级管理人员的忠实义务、法人资格否认制度等多方面对关联交易进行了规范，为我国关联交易规范提供了基本的法律保障。对于上市公司关联交易的规范，其主要内容体现在交易所的上市规则中，比如《上海证券交易所股票上市规则（2004年修订版）》对于上市公司关联交易就主要是以强化披露为重点，在此基础上还引入了关联董事和关联股东回避表决制度，并加强独立董事在关联交易审查方面的作用。因此可以将我国上市公司关联交易的规范总结为三部分，即关联交易表决程序合法；独立董事对关联交易的公允性无异议；按照有关规定对关联交易进行充分披露。
银行监管法规对商业银行关联交易的规范。对于商业银行关联交易，我国《商业银行法》和《贷款通则》做出了原则性的规定。《商业银行法》第四十条规定，商业银行不得向关系人发放信用贷款；向关系人发放担保贷款的条件不得优于其他借款人同类贷款的条件。《股份制商业银行公司治理指引》对商业银行关联交易问题做出了更为细致的规定。《指引》第十四条和第二十七条规定了控股股东的诚信义务和董事的诚信和勤勉义务；第七条至第十条就股东与商业银行的关联交易进行了原则性规定；第四十条和第四十一条规定了关联交易的授权机构和程序。
另外，银监会先后出台了《中国银行业监督管理委员会关于规范股份制商业银行年度报告内容的通知》和《商业银行与内部人和股东关联交易管理办法》，对商业银行关联交易进行了更为详细的界定，这标志着我国商业银行关联交易规范已经从零散走向系统，由原则走向具体,其中《管理办法》对“一般关联交易”和“重大关联交易”的定义为现实中对关联交易的确认提供了实用的法律依据。不过，对于复杂的商业银行关联交易来说，目前的规范还是不够的，规范的力度和针对性均不够。
多角度治理银行关联交易
首先，需要进一步完善我国有关关联交易的法规和规章。证监会有必要协同银监会制定和完善上市商业银行关联交易的指引，并且在监管层面上加强协作，相关监管部门应当建立有效的合作机制，完善执法环境。
其次，进一步完善国有商业银行的公司治理和内部控制制度，使国有商业银行关联交易更加透明、公正。通过完善分类表决制度、独立董事制度、表决权回避制度等，使国有商业银行股东、存款人的利益免受不当关联交易的侵害，充分保护广大中小股东的利益。
第三，深沪交易所的上市规则也应考虑到上市商业银行（尤其是国有控股商业银行）关联交易的特殊性，进一步完善上市规则。虽然银行类上市公司家数还不多，但其在A股市场上的重要性是不言而喻的。两市上市规则中应该充分考虑国有商业银行上市以后可能出现的各种关联交易问题，进一步完善上市规则。这对于中国资本市场以及银行业的长远发展意义重大。
