发布时间：2023-07-06 16:21:14
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的平安银行发展样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
近来平安银行动作不断：高层调整，首家上调2年期存款利率，把平安信托的私人财富管理团队并入平安银行、并以此为班底成立私人银行部。不久前，“三马”（马明哲、马化腾、马云）已经宣布合作搞互联网金融。这一切都标志着一个带着保险色彩的银行正在艰难“破壳”。
以招行为标杆
平安银行并购深发展原属蛇吞象，而蛇吞象的背后就是深发展的止步不前。
被外资买去把玩几年后，深发展并未像与之同一起跑线起步的招行一样在全国开枝散叶。
“深发展发展不是很顺利，没有像招行和民生一样快速平稳发展。2008年，深发展大量核销历史不良贷款，当年其净利润下滑很严重。”中国人民大学经济学院教授黄隽对《新财经》记者表示。
而后起之秀平安银行，虽然规模很小，但在创新方面处处都有招行的影子。
一账通、免开口便笺、挂失前72小时失卡保障承诺、平安银行借记卡全球ATM取款免费、平安银行个人网上银行汇款免费以及平安银行承诺个人网上银行“非客户过错损失，我们赔偿”等服务，很多都有招行的影子，而且有的比招行还要超前，但无奈规模太小，短期赶超招行很难，所以就有了“蛇吞象”。
其实，并购也与目前国家限制区域性银行向大城市跨区发展有关，当时国家更鼓励区域性银行向农村县乡镇等贫困地区发展。
“深发展、招行、民生等商业银行，要追求利润，网点的设立自然要去能挣钱的区域，所以，平安通过并购来解决扩张问题，全国性的银行深发展自然成为一个好的选择。”黄隽表示。
而在2010年9月，平深整合预案次第推进之时，平安主导之下的“深发展五年发展规划”也已开始酝酿。平安当时在深发展内部提出将招行视为中期赶超目标，并计划用5年左右时间达到这一目标。
但目前看来，完成这一指标，还是很困难。“你在发展，别人也在发展，不会停下来等你。”新任董事长孙建一说。
到目前，在7家上市股份制银行中，平安银行的资产规模、网点数量、净利润几乎全部排名靠后，要想赶超同业，对平安银行而言并非易事。所以，面向未来的调整成为必然。
挺进大城市
离6月7日不到4个月，平安银行首家宣布，将50万元以上2年期定期存款利率上调10%至4.125%，达到基准利率1.1倍的监管上限，而5万～50万元2年期定期存款利率也将较基准利率上浮5%～3.9375%。
此举显然是为了将存款规模做大。从统计数据来看，商业银行二季度末的存贷比较上年末下降，甚至很多已降至70%以下。存贷比的下降，说明上半年存款增长有所好转，但与之对比，平安银行的存贷比依然高达70%，这或许是公司短期面临的压力，是上调2年期定期存款利率的一大原因。
但如果注意到50万这个数字，你就会意识到，这也是一场对中高端客户的争夺战。
“平安银行的特色就是高端客户做得比较好，这部分客户主要来源于深发展。”上述交通银行不愿具名的一位人士告诉《新财经》记者。
其实大家都明白，随着利率市场化的推进，资金成本将升高，息差所带来的利润会下滑。而没有规模优势，又以高端客户为特色的平安银行首家上调2年期定期存款利率打的就是不对称手法，自己损失很小，却吸引了更多高端客户。
而且，虽然一浮到顶会牺牲掉部分息差所带来的利润，但会壮大高端客户规模，而高端客户在使用平安集团的其他业务时带来的利润将更多，并且高端客户也是未来其私人银行等业务所需要重点关注的客？户。
但也有观点认为，相对于充分市场化的理财产品，4.125%的收益率显然还非常低，能否吸引来足够多新的中高端客户还很难说，虽然肯定会有些效果。
平安银行的品牌影响力还不够强，尤其是在银行云集的大中城市，出于方便的原因，人们可能不会选择去平安银行，而一浮到顶后，出于收益的考虑肯定有一部分客户会选择平安银行。”黄隽对《新财经》记者表示。
综合金融起步
如果遇到一位平安银行的员工说“信用卡，理财存款，车险，保险，无抵押、无担保贷款都可以找我办理”，你不要吃惊，他们的确能交叉销售。
这也标志着，其正向最佳零售银行的目标前进。
平安银行近日向媒体表示，未来将重点发展贸易融资、信用卡和小微金融三大战略业务，并提出最佳零售银行的目标。
在平安集团三大业务板块———保险、银行和资产管理中，银行业务一直是其一块短板。
之前，平安银行虽然选择了新的业务模式，即利用现有资源发展银行业务的模式。这种发展模式主要是背靠平安集团整合客户与渠道资源，平安银行不缺客户资源和渠道，它缺的是好产品和好服务。但由于网点非常少，不足80家，因此，之前平安银行只能有意识地通过技术实现商业创新，即创新产品。
之前平安银行的创新服务──比如无分行发行信用卡和远程开卡服务就是出自这样的理念，这些服务对于突破平安银行物理网点缺乏的束缚，起到了决定性作用。
由保险公司起家的平安集团经过二十多年的发展，如果说平安集团在保险甚至投资领域都已经拥有自己一席之地的话，那么在银行领域，却是平安集团战略上目前相对的“短板”。
目前，随着深发展和平安银行的合并，这块短板正在被逐渐补上。来自平安集团内部，曾出任合并前原平安银行董事长的孙建一担任合并后的平安银行董事长，也再次印证了平安银行对平安集团的重要性。对于平安集团而言，拥有了一家中等规模的上市银行后，他们的金控梦想正在逐渐成为现实。
熟悉平安集团战略的人都知道，马明哲要打造的是一个像花旗集团一样的金融帝国。在平安集团下的三个功能模块——保险、银行和投资，正是马明哲玩转这个帝国的几个魔方。三者之间互为命脉，缺一不可。
关键词：中国平安 深发展 并购绩效
国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国平安”）至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。2003年，中国平安并购福建亚洲银行，拿到第一张银行牌照。2007年初，在中国平安主导下，深商行与福建亚洲银行一系列吸收合并计划完成，成立新的平安银行，但其业务规模并不足以成为平安的支柱之一。深发展是深圳第一家上市公司和全国最早的股份制银行，但是随着中国经济改革深入以及竞争环境的改变，深发展资产质量低、资本充足率不足、不良贷款率高的不足，严重制约了其发展。2004年新桥投资入股深发展，但仍未使其在银监会指定的时间内达到最低要求，整体实力仍然相对薄弱。
一、并购动因分析
（一）中国平安并购深发展动因
1.战略需要。中国平安将战略定位明确为包括保险、银行和投资三大主业均衡发展的综合性金融集团。然而，银行业务在集团内部却一直是短板，平安银行2009年对整个集团的利润贡献率仅为7.5%。为实现“三位一体”的战略规划，单凭平安银行的规模，很难实现其扩张的雄心，要想迅速弥补银行板块的短板，并购另一家已成规模的银行成为了中国平安的首选。
2.分散经营风险。在中国平安的主营业务中，保险和投资与市场的表现相关性较高，当资本市场行情不好时利润波动较大。在2008年金融危机过程中，保险资金投资亏损严重，证券等其他业务投资收益也大幅下降，只有银行业务表现稳定。因此通过增加银行业务的比重来分散经营风险，有利于平安集团整体利润的稳定增长。
3.协同效应。通过银保合作，保险公司不仅可以降低分销成本，使用金融网络的人员，利用柜台使保险公司产品营销的成本降低，还可以充分利用银行资金结算的优势降低经营成本，提高经济效益。另一方面，通过银保合作可以加强保险产品的销售渠道和规模，深发展的营业网点覆盖了中国大部分地区，并主要集中在大中型城市，这些地区也正是平安保险经营的主要地区，二者的协同作用能够发挥较大潜力。
（二）深发展接受并购动因
1.缓解资本压力。深发展作为一家中小型股份制银行多年存在资本金受限的困境。中国平安提出的投资如果能被深发展接受，不仅能够一次性提高深发展资本充足率，并且可以获得长期资本补充的稳定渠道。因此，为了持续满足其资本充足率监管要求，打破资本约束的瓶颈，深发展通过此次并购将有利于以后的发展。
2.资源共享，优势互补。新增网点布局，共享客户和IT资源是吸引深发展的另一重因素。为了扩大规模，增强市场影响力，深发展有必要通过并购来迅速使自己获得外延式增长。引入平安，可以利用平安的销售网络和网点，弥补深发展的网店覆盖空缺。同时银行和保险的业务可以相互支撑，实现混业经营的比较优势。
二、并购方案及过程
2009年，中国平安正式开始收购深发展，根据平安公告，截至2009年3月，并购前平安母公司及其旗下平安寿险共持有深发展1.45亿股，占深发展总股本的4.68%。其并购过程分为三步。
2010年5月，中国平安向新桥定向增发2.99亿股H股，新桥以其持有的深发展5.2亿股股份作为支付对价，交易完成后，中国平安集团共持有深发展6.66亿股股份，约占深发展当前总股本的21.44%，并成为深发展第一大股东。2010年7月，深发展向平安寿险定向增发3.79亿股新股，每股价格18.26元，认购资金69.3亿元。定向增发后，中国平安集团持有深发展的股份提升至10.45亿股，占总股份的29.99%。2011年5月，中国平安以其所持90.75%平安银行股权和26.92 亿现金，认购深发展16.39 亿股股份。交易完成后，中国平安直接及间接持有深发展约26.84 亿股，占深发展总股本的52.38%，成为深发展的绝对控股股东，深发展持有平安银行90.75%的股份，并成为平安银行的绝对控股股东。
2012年1月19日，深发展吸收合并原来的平安银行，并统一更名“平安银行”，本次吸收合并完成后，平安银行被并入深发展，平安银行注销，不再作为法人主体独立存在。
三、并购绩效评价
（一）会计研究法
本文选取了中国平安2007-2013年的财务报告数据，深发展2008-2011年的财务报告数据以及合并后的平安银行2012、2013年的财务报告数据，对并购行为前、后两个公司的盈利能力、偿债能力和发展能力进行比较，具体财务指标详见表1和表2。
1.盈利能力。2008年欧洲金融集团富通出现巨额亏损，作为富通的第一大股东，中国平安对富通投资计提减值准备228亿元人民币，直接导致中国平安2008年净利润同比下降九成，盈利状况受到极大冲击。从表1的数据可以看到，2009年的盈利能力较2008年有了较大幅度的提高，2010-2013年，ROA数据基本持平，ROE在近两年略有下降，总体上中国平安的盈利能力比较稳健。另一方面，2009 年深发展ROA和ROE分别为0.86%、27.29%，大大优于2008 年同期水平，并购第一年盈利能力强劲回升。合并后的平安银行2013年年报显示，全年实现营业收入521.89亿元，增幅31.30%；全年实现净利润152.31亿元，增幅12.72%；基本每股收益1.86元，比上年增长13.41%。由此可得出，虽然增长率有递减趋势，但并购活动显著增强了两家公司的盈利能力。
2.成长能力。中国平安在金融危机冲击下，2008年股东权益增长率出现-26.41%的负增长，总资产增长率仅为8.68%。2009年，中国平安权益增长率和总资产增长率分别为31.71%、32.23%，出现了大幅的增长。从2009年到2013年，股东权益增长率和总资产增长率除了2011年并购深发展而大幅增长之外，均维持在一个较高的水平。另一方面深发展2008年股东权益增长率和总资产增长率分别是26.11% 、34.58%，增速比金融危机前已大为减缓。2009 年深发展的控股股东已经开始由美国新桥资本转换为中国平安，在这样动荡的背景下，其股东权益增长率和总资产增长率还能维持到24.81% 和23.90%，可将其视为企业成长能力一个不小的提升。至2013年，深发展股东权益增长率和总资产增长率分别32.17% 和17.75%，虽然增速递减，但成长势头仍比较稳定。
3.偿债能力。自金融危机以来，中国平安资产负债比在五年间变化不大，维持在90%以上的高位。截至2013年，中国平安偿付能力充足率已由2010年度的487%跌至174%。由此可见，金融危机和大型并购案的资金需求确实迫使中国平安不得不暴露在更大的风险之下，但风险仍处于可控水平。深发展方面，资本充足率和核心资本充足率是两个对商业银行风险度量尤其重要的指标。2007年这两个值均为5.77%，低于巴塞尔协议资本充足率8%和核心资本充足率4%的危险状况。而经过并购之后的改善，2013年这两个指标大幅上升至11.04% 和9.41%，大大高于巴塞尔协议的要求，并达到中国银监会资本充足率的监管要求。总体而言，并购深发展后，一定程度上增加了收购方的风险，但显著降低了被收购方的风险。
（二）定性分析
并购所带来的经营协同效应具体体现在并购双方能够共享市场、渠道、销售以及市场声誉。共享市场表现在互相享受双方的客户资源，对于中国平安来说是将原深发展的客户资源收归集团，而对于新平安银行来说中国平安拥有的销售客户和公司客户又是潜在的市场资源。依托中国平安的客户资源，平安银行把贸易融资、小微贷款和信用卡等确定为战略方向。
从销售和渠道来看，中国平安具备成熟的综合金融平台和55万名保险销售员，都可以用作交叉销售拓展银行业务规模。同时，平安银行推出了有保险特色的信用卡，对于保险业务的促进也是不言而喻的。从具体数据上看，2013年新增卡量546万张，39.8%来自交叉销售渠道。另外，2013年贷款额发放增长270%，达85亿元，来源交叉销售渠道的客户数增长77%，达121万。同时，自两行整合逐渐趋于稳定之后，平安银行便已拉开布局全国网点扩张的帷幕，整合后，平安银行营业网点将完整地覆盖东部沿海地区，网点布局进一步优化。2013年，平安银行一共建立了78个网点，网点辐射面持续扩大。
四、对并购案的深层思考
（一）研究结论
通过上述分析发现，此次并购有效改善了并购双方的财务状况。通过并购及一系列后续整合活动，平安集团和新平安银行的财务状况都有了不同程度的改变，盈利能力总体稳健，表现出良好、持续的成长性，偿付能力有了明显提升。通过定性分析发现，新平安银行的小微金融业务在业务开展和风险控制方面都有所改善，原有的优势业务供应链金融继续维持稳定高速增长。交叉销售潜力逐渐显现，新增发卡量和新增存款都有明显增长。另外，网点的扩张进一步强化了规模经济效应。需要注意的是，在绩效改善的同时，中国平安近两年成长能力财务指标增速渐缓，ROE下降以及资产负债比上升，这也不能不说是一种负面信号。
（二）启示
1.混业经营趋势明显。逐步实行混业经营，直接向消费者和投资者提供银行服务、保险产品、投资理财等多种金融产品与服务，已是中国银行业不可逆转的经营趋势，而中国平安并购深发展这一重大案例，则是中国银行业混业经营的一个里程碑。
2.并购时机的选择。案例中平安收购深发展的时机与新桥集团出售手中股份的意愿相符，因此较为顺利地完成了这笔交易。而在企业并购过程中，如果遭到被并购方的抵制，则可能增加并购的成本以及相应的风险。因此，并购前应做好充足的准备工作，选择合适的并购目标和并购时机，避免敌意收购情况的发生。
3.融资支付风险的把握。企业融资以及支付过程将导致企业自身的负债权益比发生变化，为了防止这种变化带来的损失，并购企业应当结合自身实际情况，对融资方法做出一个合理选择。企业应在债权融资和股权支付中做出平衡，采用现金与股票的搭配支付，比例也尽可能靠近企业自身的最优结构。
4.企业并购后期的整合。企业并购结束后面临的是两个企业的整合，包含了销售渠道、技术、管理理念以及企业文化等一系列方面的因素。这些问题，企业应该在并购之前以及谈判过程中逐渐考虑，并为此提前做好准备及应对策略，避免后期整合成本远远高出预期。X
2013年3月8日，平安银行的管理层在2012年业绩会上正式对外亮相。“新人”包括了5位高管—董事长孙建一来自于平安集团，行长邵平与两位副行长赵继臣和孙先朗，是新近自民生银行加盟的，行长助理张金顺当日并未出现，他此前则是民生银行科技开发部的总经理。
这可以被认为是平安和深圳发展银行整合的一个标志性时刻。现在，这家新银行已经拥有一个“一正九副三行助”这样庞大的高管格局，这在中国银行业从未出现过。13人高管团队中，来自民生银行4位，原深圳发展银行2位，广东发展银行1位，其余则均来自“小平安银行”即原来的平安银行。
这些新面孔将要帮助这家公司实现其制定的新目标。邵平在这次业绩会上告诉《第一财经周刊》：“平安银行要在3至5年内进入股份制银行第二梯队；5至8年内进入第一梯队；8至10年后成为以零售业务为主的银行。”
而此前，中国平安集团董事长兼CEO马明哲对平安银行的定义则是“最佳商业银行”。
若要达成这样的目标，则意味着平安银行需要在5至8年内超过它的主要竞争对手—那些同样信奉差异化经营的商业银行—招商银行、光大银行、兴业银行与民生银行。比较6家目前已经公布业绩的股份制商业银行，平安银行2012年净利润排在最后，招商银行是其3倍多，在利润增速上，平安排在第三。
2012年10月，邵平来到平安，他被挑中的很大原因是此前参与创办了民生银行小微业务，并培育其成长为公司重要盈利来源。而平安在去年上半年组建起了小微业务团队，以事业部制进行架构设置。
从入职开始，邵平便陆续前往广州、上海、武汉、郑州、重庆与济南等分行调研。一位不愿透露姓名的员工以“出色的演讲家”来形容邵平，他告诉《第一财经周刊》，“他讲话过程中掌声不断。他强调给支行提供更多产品、重心向基层服务偏移—听起来这能让基层业务员的收入增加。更重要的是，他直言内部机关氛围太浓、各自为政，让人感觉改变即将到来。”
改变不可避免。其中一种猜测便是平安是否会参照民生模式，至少从高管人事安排上或多或少透露出这样的信号。邵平对此的解释则是：“说民生银行来了50人还是80人，根本没这回事。（平安银行）也不会复制民生模式，差异化程度将非常高，下一步广告词准备用‘平安银行真的不一样’。”
而平安银行一位中层员工刘志兴告诉《第一财经周刊》，的确有许多民生银行的人加盟，只不过更集中在小微事业部。
“不一样”确实是平安银行需要思考的问题。目前这在平安已经形成了一种共识，即三个差异化策略：差异化的资产负债经营模式、差异化的产品与服务模式与差异化的营销机制与策略—这些策略被认为将确保平安银行脱颖而出。“三个差异化”由马明哲提出，现在邵平要想办法实现它。
切入点就是小微业务。把更多的贷款资源偏向更赚钱的业务、从更有效的途径获得更便宜的存款，将利差结构做到最优。这就是差异化资产负债经营模式的体现。
而在此之前，摆在这个雄心勃勃的新银行面前的，其实是一道大部分的大公司都要面对的问题—如果换了一批高层管理者，如何保证架构在调整后不造成混乱。这其实没有那么容易。
最大的困难来自于管理架构。深圳发展银行此前的管理框架为CEO制，小平安银行为分区制，而民生银行最主要的结构是事业部制。
在深圳发展银行原有架构内，每个业务条线都有执行官，比如财务执行官、风险执行官、人力执行官。在分行层面，分行有业务条线总经理，总行有分管他们的执行官。
小平安银行原有架构则是分为东、西、南、北四个区，区域总部分布在上海、成都、深圳与北京。每个区域的部门，在总行有对应的部门，分条线管理。
新平安银行将这两种架构进行了混合。从分行层面来看，具体的利润考核在分行领导，业绩指标由区域负责人制定，而区域负责人再向总行管理层分管领导汇报，他们通常由业务条线的执行官兼任。此外，在分行层面，风险、人力、财务各条线在总行又有对应的执行官。
刘志兴和他的同事们必须暂时忍受这种混乱。例如，新平安银行成立后，如果4S店要融资，需要总行贸易融资部与风险管理部审批；如果4S店经营者想用房产做抵押，以抵扣保证金，那么这笔抵押业务还需要放到区域去做，这意味着要准备两套资料，跑两个地方，与两个业务板块沟通。与大部分银行不同，汽车金融在平安银行的零售架构中占有非常重要的地位，这个部门和信用卡中心、小微金融一并划归在零售板块下。
但对于一家原本就有收购基因的银行来说，做整合是一件必须要做的事情，或者说，这也是一件应该习惯的事情。
1993年，印度尼西亚“金融大王”林绍良联合中国银行成立福建亚洲银行，开始在中国境内经营银行业务，主营外币领域。后因东南亚金融危机，福建亚银陷入困境。在此前后，适逢中国银行筹备上市。出售合资银行，便成为两个股东的首选。
2003年，马明哲联合对中国银行业有浓厚兴趣的汇丰控股，收购了福建亚银，并增持至控股股东，这便是平安银行的前身。随后，在监管机构的默许下，平安银行获得了一张全国性牌照。
虽然拥有了银行牌照，但马明哲并不满意。受限于物理网点扩张等多方面原因，平安银行的发展一直显得相当“局促”。通过收购来扩展银行业务，成为了马明哲布局的首选。
3年后，平安集团发起收购，这次的对象是深圳市商业银行，中国的第一家城商行。2010年，平安集团再次出手，从中国人寿、中国移动、宝钢等巨头手中，抢到了新桥资本所持有的深圳发展银行股份，一举成为这家中国第一个股份制商业银行的控股股东。
自上而下的变革在这场收购之后慢慢发生，推动小微业务起步就是其中最好的例子。“从邵行长的讲话来看，接下来，还会有更多这样自上而下推动的变化。”刘志兴说。
而对于未来的架构模式，邵平给《第一财经周刊》的答案是：“新平安银行将推出一些客户事业部、行业事业部和产品事业部。”这意味着，事业部可能将成为平安银行主要管理架构，分行的职能将被弱化。
事业部制的发展事实上意味着原来分区的模式不再将作为主导。这种制度若能推行下去，各事业部将可以集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化。如果将一些业务条线作为推广重点的话，这是一种比起分区或者直线制，更为有效率的方式。简单来说，便是可以将那些有业务特长的人集中起来，从而发展一些重点的新兴业务。
这个业务首先便是小微贷款，平安正打算在完成人事架构调整后将其作为一条业务主线。
面向小微企业的贷款，一方面增加了利差，使银行获得更多的收益，但与之相对的是较高的风险。截至2012年末，平安银行小微贷款的不良率为1.24%，呈上升趋势，而在全行，这一数字是0.95%。
这将是新平安银行是否能顺利转型为以零售业务为主的银行的基础所在，但目前来看，无论是规模还是不良率指标，都指示小微业务的开展面临着一些困难。以广州分行为例，珠三角小微企业众多，但2012年全年，广州分行小微新增贷款也不过几十亿元。
但与大部分商业银行相比，平安银行的优势是它可以借由保险的优势，获得交叉客户。如果想要降低不良贷款率，审查小微企业的授信额度则更为重要。
平安银行副行长谢永林称，平安有得天独厚的优势，一个是集团庞大的客户群，无论是财产险还是养老险，都有一大批小微企业，与此同时集团还有一个庞大的销售渠道，寿险业务人员所积累的客户当中许多都是小微企业主。
招商银行对小微企业的做法是将此类企业的信用并入个人信用。它们更新了银行的计算机系统，正打算通过大数据运算来解决授信额度如何计算的问题。在此之前，银行并不是非常愿意给小微企业贷款的原因是对这些公司的审核非常费力，并且比起大型国有企业，显然会花费更高的成本。
但如今世易时移。中国的最高管理层正打算改变中国长久以来靠投资驱动来拉动经济增长的模式，他们也正鼓励银行更多地支持那些中小企业。如果得以降低成本，小微企业的贷款需求将变得更为巨大。而如果转型为消费驱动，银行在零售业务上的表现则至关重要，小微又是零售里利润最大的蛋糕。
但对于平安来说，那些它声称最终将要超越的对手也同样在此领域表现不俗。2012年末，平安银行小微贷款余额为558.34亿元，较年初增长16%。而招商银行小微贷款年度新增量已超过900亿元，民生的新增量为845亿元。与这些同行相比，平安银行还有很大的差距。除此之外，包括建行、中行、工行在内的大行都加大了对小微业务的投入力度。
邵平称，平安的不同之处是它将更为侧重电商模式。“我们战略的实现很大一部分要靠网络，将来我们的小微业务、个人消费信贷业务，大量是通过线上金融实现，这个我们正在做着准备，我们架构的改造，我们业务的整合，我们未来的发展目标，都是朝着这个方向做的。”
在他的计划里，将筹划住房信贷部，做房地产领域的阿里巴巴。传统的房贷业务，只做开发贷，但平安银行还计划做地产中介、建材、电器、灯饰等整个产业链的金融服务业务。他的设想是，客户买房，可以在平安银行的网络上实现。网络没有区域限制，还可以一揽子解决装修、装饰，还将引进装修质量保险计划。这也是得以利用马明哲、马化腾与马云共同成立的合资公司众安在线的协同效应。
但在实现自己的计划之前，平安银行首先还要解决一些基本问题。平安的净资产收益率目前落后于市场主流水平，去年同比还下降了近4个百分点，原因在于净利差收窄—银行给到客户的存款利率提升了，而贷款利率则没有提升到相应水平，资金成本增加。股份制银行在利率方面的定价能力一直处于弱势，大公司把钱存到大银行，相应获得更好的授信。对银行来说，存款增加，可供贷出的资金增加，成本却并不会有太多的增加，基本能将利差保持在一定水平。
“我们会采取各种措施推进我们的资产收益率和净资产收益率水平提升，”孙先朗说，“相信经过2013年努力，这些方面会有改善。”
而在目前的市场环境下，要实现客户群结构的调整，也并非易事。交叉销售目前主要为平安银行的信用卡业务带来增长。去年，平安集团交叉销售渠道给信用卡业务新增卡量的贡献度为54%，使得平安银行信用卡交易总额与税前利润同比分别增长65%与98%。但在其他业务方面，交叉销售的利好还暂时难以看到。
中国平安董事长马明哲曾在《致深商行全体员工的一封信》中称，平安已被指定为综合金融创新试点单位，未来10年将形成保险、银行和资产管理三大业务支柱，三个领域协调发展。
这是马明哲期之多年的“金融帝国”梦想。
对平安集团的主要资产完全烂熟于胸的马明哲认为，平安集团用了19年的时间，搭建了我国第一家以保险为核心，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的综合金融服务集团。截至目前，平安集团控股了平安寿险、平安产险、平安信托、平安养老险、平安健康险、平安资产管理、深圳市商业银行、平安保险海外控股等企业。其中，平安信托持有平安证券64.1%的股权，深圳市商业银行持有平安银行100%的股权。
而在谈到平安证券的优势，以及谈到未来“平安银行”的竞争能力，马明哲强调的就是――“我们平安保险在全国拥有3700多万名个人客户、200万名公司客户以及20多万名销售人员。”这也是马明哲打造金融控股集团梦想的实质：“建立统一的信息平台、实现客户资源共享。”为此，尽管马明哲在向“买了中国平安而亏了钱”的投资者表示歉意，但这没有改变中国平安的千亿融资计划。
2008年3月20日，中国平安高管团队兵分两路在香港和上海连线召开2007年年度业绩报告会。同一天，证监会相关人士表示，证监会将严格审核上市公司再融资方案的必要性、可行性、合规性以及市场接受情况。之前的2008年3月5日，中国平安向二级市场公开增发不超过12亿股A股（约800亿元）和412亿元分离交易可转债的再融资方案，获得股东大会通过，投票赞成率超过92%。而这之前，挣扎于“牛熊分界线”间的A股市场，刚刚在2008年年初遭遇了中国平安的千亿元再融资方案。
“平安融资并不是因为缺钱，我们的主营业务非常强劲，融资是为了抓住机遇，加快发展。”中国平安常务副总经理、董事会秘书孙建一称。
作为中国保险第二生力军，马明哲一直力图在中国平安实现他的金融控股梦想和发展战略。有媒体评价说，马明哲每每讲起他的梦想，就像家长讲述孩子成长故事一般充满慈爱之情。
的确，股东大会现场号称“我20年来一直为公司卖命”的马明哲，把自己的手紧紧放在心上，动情地表示，国内金融业发展快速，公司需要加快发展。此次集团为下属9家子公司融资，所以规模大一些。同时融资必须用于核心业务，国际上大金融企业都是善于抓住机会，平安也希望抓住机会。中国平安将审慎考虑再融资的时机、规模以及市场承受能力。
在马明哲的全盘宏伟蓝图中，平安集团治理模式简单地说就是16个字：集团控股、分业经营、分业监管、整体上市。“但这16个字，却是我花了10多年的时间才建立起来的。”马明哲说。
在马明哲的概念里，平安集团的集团控股模式，与一般意义上的金融混业经营有本质不同。从集团层面上来看，属于分业式金融控股，即平安集团本身不经营任何具体业务，但它旗下却分别控股设立了八个子公司。从子公司的层面来看，又属于金融混业交叉持股。集团的主要任务是专门投资金融机构，并对各金融子公司高比例控股，负责制定公司发展战略，代表股东管理和分配资本，并行使监督职责。
显然，综合金融服务就是中国平安整合银行业务的重中之重。有分析人士就此称，信用卡业务将是平安系银行整合后的首先发力点，而实现银行、保险交叉销售则能迅速壮大深圳平安银行的规模。
中国人寿：谨慎前行
中国平安并非独吃螃蟹者。
2007年9月3日，中国人寿董事长杨超在公司中期业绩说明会上称，中国人寿虽然没有明确提出“金融控股”的概念，但是已经将银行、基金、信托等领域纳入中国人寿的非保险核心业务当中。
虽然已剑指混业经营，但中国人寿并未提“金控”概念，而代之以“主业特强，适度多元”的说法，并提出“第三步战略”，即其核心主业由目前的寿险业、资产管理，拓展到养老险和财险，并逐渐扩张至银行、基金、证券和信托等相关金融领域。
杨超表示，目前中国人寿正处于“第二步”阶段，但未来银行、基金、信托和证券业务，也将发展成为公司“非保险业的核心主业”。
在中国人寿未来的“金控”棋局上，银行无疑是一个非常重要的组成部分。杨超表示，从2005年以来，中国人寿在银行领域进行了大量的资产配置，目前已投资了9家未上市和已上市银行。
中国人寿目前是广东发展银行的主要股东，在入股之际，中国人寿与广发行签订了战略合作协议，广发行将优先全面中国人寿的保险产品，而中国人寿也会在资金和存款以及资产的托管、结算等业务方面为广发行提供便利和支持。协议签订时间不长，但广发行已经在保险业务上有了长足的进步，而且中国人寿在全系统的银行开户方面对广发行给予一定的开户支持。除此之外，中国人寿还持有中国银行、工商银行和建设银行的股份。去年6月，中国人寿参与中国民生银行的非公开发行，投资54.48亿元人民币认购民生银行7.14亿新股。
今年1月28日，中国人寿又与招商银行在北京签订了全面战略合作协议。按照协议，除目前已全面开展的银行兼业业务以外，双方还将在合作开发集合年金计划、捆绑进行企业年金市场拓展、合作发行联名信用卡、合作开发兼具银行、保险与财富管理功能的金融产品等方面进行有益的探索。
如此紧密而有效的战略结盟，正如交通银行个人金融部相关人士坦言：“国寿资产管理有着丰富的经验，所以这种合作应该可以被称为强强联手。”另外，中国人寿欲将收购中诚信托的意向也比较明显。正如杨超所言，中国人寿下一步将重点发展非保险业的核心产业，向银行、证券、基金和信托领域进军，“我们正在朝着混业经营这个方向发展。”事实上，觊觎大金融的岂止中国人寿和中国平安。
2007年4月，成立仅仅一年有余且专注于财产险业务的阳光财产保险公司获中国保监会批复，组建控股公司并筹建寿险公司。由此，阳光将成为继中国人保、人寿、中再、平安、太平洋、中华联合、中保等之后国内第8家保险控股（集团）公司。
混业经营的中国特色
中国银监会和中国保监会2008年1月22日宣布，经国务院同意，双方已签署《关于加强银保深层次合作和跨业监管合作谅解备忘录》。商业银行和保险公司在符合有关规定及有效隔离风险的前提下，按照市场化和商业平等互利的原则，可开展相互投资的试点。这意味着商业银行投资保险公司的闸门正式开启。
业内人士称，目前银行投资保险公司首批试点的名额只有三四个，交行、工行等多家银行正在争取。交通银行已向监管部门上报了方案，拟收购中保康
联人寿保险有限公司51%的股权。北京银行计划收购荷兰ING集团所持太平洋安泰保险公司的股权。建设银行和工商银行也有收购保险公司的计划。业内人士认为，由于目前我国银行和保险业的集中度都比较高，大型银行和保险巨头的市值比较大，其相互之间通过参股合作的可能性较小。银行为了实现其综合金融战略，可能会谋求中小保险公司的股权，实现进入保险业务的计划。为了应对大型银行带来的竞争压力，保险巨头也会加快谋求银行股权，维持自身在银行保险方面的竞争力。
银行投资险企开闸，将可能打破目前寿险的竞争格局，尤其是对银保市场的冲击更大，使保险公司的市场份额下降。有市场观点认为，银行入股保险公司或将打破目前寿险的竞争格局；然而有观点认为，这并不意味着仅仅给保险公司引入了竞争，更多的是加强了银行保险合作的空间。
业内人士称，商业银行和保险公司相互投资试点一旦开展，银保合作将更具排他性。目前，银保合作基本是保险公司借用银行渠道进行销售，进行客户资源的共享。在这种单一的合作模式下，一家商业银行通常选择与多家保险公司合作，而当银行获得保险公司股权之后，这种“一对多”的销售模式可能面临变局，银保之间的合作将更具排他性。
据一项针对国人的调查显示，银行比保险公司更能得到客户信任。当提到如果能在银行买到保险时，大多数人都表示会通过这种固定渠道去买。而且银行比邮局更具有销售保险的优势，具有：干净整洁、业务接近、专业化、迅速等特点。从以上调查可以看出，银行在人们心目中具有良好的形象，虽然服务态度没有保险公司友好，但中国人对稳健和信守承诺的关心远大于对服务态度的关注。而且中国人绝大部分都是银行的客户，却未必是保险公司的客户。银行和保险公司如能够携起手来，以既便利又可以信赖的方式提供有价值的保险服务，银行或许会取代人成为第一大保险销售渠道。截至2007年三季度，全国共有银行类保险兼业机构近8万家，占全部保险兼业机构比例超过50%；在全国总保费收入的5327.92亿元中，银行类保险兼业机构保费收入1006.45亿元，占全部兼业机构保费收入的61.49%，占全国总保费收入的18.89%。这意味着全国近20%的保险是通过银行卖出。
目前，韩国和马来西亚银行保险的份额已经达到50%，意大利、法国等国家该比例为70%。意味着我国银保市场成长空间将会出现成倍扩大。由于交叉持股，银行和保险之间的合作将向纵深发展，在客户共享、产品设计、员工培训等方面有更多合作的机会，尤其在银保市场。
业内人士称，我国的银行保险交叉持股模式显然更具备中国特色，如此安排更有利于公司专业运营和分业监管。
在平安集团董事长兼CEO马明哲的心里,有两座“中国第一高楼”。
有形的那座,平安国际金融中心,115层,将于2014年竣工,位于深圳福田CBD中心区,届时将成为“物理意义”上的中国第一高楼;无形的那座,也在建设中,按照平安的内部规划,或将完成于2015年,届时中国平安(SH.601318,HK.2318)可能超过工商银行(SH.601398,,HK.1398),成为中国最大的金融机构。
这是平安最新的愿景。而目前从规模上看,工行是平安的12.2倍;从盈利能力上看,工行是平安的9.97倍。
如果马明哲的愿景成真,中国平安将会成为一个囊括保险、银行、证券、信托、资产管理、基金的全牌照金融巨无霸。
对于一个巨无霸来说,能否具备与其规模相匹配的管理能力,能否在多元化业务条线之间进行股东利益最大化的资源配置,以及在宏观经济发生改变的时候仍然保持灵敏的市场嗅觉,是平安航行在综合金融道路上绕不开的礁石。
枣核型金融帝国
平安综合金融的核心是整合资源,降低成本,打造无可复制的竞争优势。
对于马明哲来说,平安金融帝国的蓝图早在十年前就已经呼之欲出,不然他不会斥资逾十亿建设上海张江后援中心。综合金融,后援先行,这是他的根本逻辑。
即使是在成功收购深发展的今天,马明哲仍然强调要先推动中后台业务集中,为深化交叉销售提供支持。在中后台业务集中,流程改造完成之后,下一步才是轰轰烈烈的交叉销售“业绩演习”。
未来的平安帝国将呈现一个枣核型的结构:前端实现销售集中,后台实现IT及运营后援集中,是各专业公司的产品条线和风控等职能部门,要做到相互独立并且有牢靠的防火墙,整体呈现前后紧,中间宽的枣核型结构。
目前,枣核的后端,基础的IT和运营集中已经完成;枣核膨胀的中部,是各专业公司,在其中急需整合消化,弥补短板的是银行业务;枣核的前端,是以平安客户经理为核心的销售集中。
在马明哲的设想中,未来的中国平安前端销售人员将掏出一张统一的名片:平安客户经理。
在结构之外,平安的愿景是用十年的时间,实现保险、银行、投资业务三足鼎立均衡发展的格局。
根据平安2010年半年报,保险业务净利润贡献占集团净利润的77.7%,银行业务净利润贡献占的11.19%,投资业务净利润占集团净利润11.38%。
重构大平安银行
作为一个综合金融集团,没有一个强大的银行是很难想象的。
收购深发展,仅仅是马明哲打造大平安银行的开端,目前平安银行和深发展的结构重组正在推进,下一步将要实现银行的区域制。
“这是一个新东西。”平安集团副董事长兼平安银行董事长孙建一说。
平安银行将在东西南北划四个区域,成立四个小总行。四个小总行的管理幅度缩小,权利下放。
“举个例子,现在深发展所有的贷款审批都在总行。可能一个星期批下来,也可能一个月。总行审批贷款,不比当地的机构了解得更清楚,时间还长。”孙建一说。”
未来平安银行总行的功能是制定政策制定流程,日常经营的权利将下放到小总行。
除了结构上“重心下沉”,平安也正野心勃勃和监管层进行着博弈。
对于金融企业来说,最核心的竞争力就是客户资源。平安要做的是通过合并银行和寿险的“核心系统”――客户基础数据库进入集团的后台共享系统,让集团其他业务开发新客户的成本无限降低。
“这从一定程度上也降低了风险。因为平安会对每一个客户非常了解,有这个客户最全面的金融服务记录。”春华资本董事长胡祖六说。
“现在我们还在跟监管部门沟通,监管部门的想法是不应该把核心系统并入,要求我们把核心系统和集团共享系统分开。但是我要实现综合金融的核心竞争力,我必须这样做。”孙建一表示。
由于监管部门还没有松口,平安目前的操作模式是:用关键业绩指标(KPI)下达交叉销售任务到各业务板块。业务板块之间会横向联系交换客户数据,包括客户需求。同时在内部系统上线客户基本信息。
“现在还没有做到用后台将客户数据牵引过来,目前还是一个初级阶段。监管层没有松口,我们这一块还没有放开。”孙建一说。
另一方面,平板电脑ipad的风行也让平安管理层开始思索另外一条实现银行超速发展的路径。
“我们正在考虑送给每一个高端客户一个ipad,成本也就3000元。而设置一个社区终端的成本还要几十万。”孙建一说,“如果以后要是有这个东西,客户可以把平安拿在手上。”
但迄今为止,平安银行北京网上分行的运行效果尚不特别理想,网上客户资料还有可能被窃取,所以大规模的业务仍旧没有通过网上分行来开展。
“万佛朝宗”
平安银行某高层对《财经国家周刊》记者独家透露:马明哲这几年一直在琢磨,怎么样才能让平安银行实现超常规发展,世界上有没有一个后来居上快速发展的银行模式。
自2010年年初开始,平安集团就陆续从产险、寿险抽调了五六十名精干的B类以上干部组成项目组,研究如何实现银行的超常规发展。平安给这个项目起了一个非常宿命的名字――“万佛朝宗”。参与项目组的干部,需要完全调离原来的岗位,重新定岗至平安银行。
“项目组成员以后的全部工作就是推动项目进展。发展得好不好,就全靠项目的进展,不给他们留后路。”某平安高层表示。
2010年,平安的合作伙伴麦肯锡终于为马明哲找到了一个超常规发展的样本――印度排名第二的ICICI银行。ICICI在2001年是印度排在50名之后的一家小银行。经过9年的超常规发展,现在已经是印度第二大银行。
4月,马明哲率队去ICICI银行考察发现,ICICI的银行柜员都用类似平安的寿险营销体制做银行产品的销售,并且管理模式也几乎一模一样,管理水平还要落后十年。
不过,经过与ICICI支行行长的交流,马明哲发现,ICICI就是采用底薪加佣金的制度,卖的是银行所有的产品,包括存款、贷款、信用卡以及理财产品。不同的产品有不同的佣金比例,底薪保温饱,佣金无上限,做得越好挣得越多。
“马董很兴奋地认为,这就是银行业最大的突破,销售渠道的突破。”某平安人士说。
而平安42万寿险营销员就是平安银行零售业务的未来。马明哲在内部讲,平安的人团队,现在有42万人,2010年底目标是51万人,将来还会增加到80万、100万。光靠卖保险就可以养活这只队伍,同时兼卖银行的产品,除去佣金不需要投入更多的固定成本。
平安人士透露,马明哲计划通过寿险团队实现对银行板块的跨越式推进,目标是零售银行8年内超越招商银行,15年超过工商银行。
不过,目前,“万佛朝宗”项目遇到了新问题。
11月初,银监会发文规定“商业银行不得允许保险公司人员派驻银行网点”后,平安的“超常规”发展路径又面临着政策挑战。
“我们的模式受到了限制,但我们正在和银监会沟通。因为银监会的根本目的不是要限制我们的模式,而是其他的一些问题。”将于2011年3月19日担任中国平安总经理、现任集团副总经理兼首席保险业务执行官的任汇川说,“我们的保险顾问只有5000人的规模,一直做得特别慎重。主要是在建设银行和平安银行。”
消息人士透露,银监会和保监会将于12月就银保业务更明确的指引,对时间、区域进行更明确的界定。
“从法律上讲,目前银行或者其他渠道是可以保险产品的,但是银行的产品包括存贷款,是不能用其他销售渠道去的,其他渠道只能起到推介的作用。”任汇川说。
通过“推介”绕过政策障碍是目前平安采用的做法:由寿险或产险的营销员,介绍客户给银行的客户经理,再由平安银行的客户经理完成产品和服务的最终销售。
根据中国平安2010年中报,平安银行通过推介模式的“交叉销售”拉回的存款占了公司业务新增存款的22%。
但是平安管理层承认,通过“推介”绕过政策障碍只是平安的中短期过渡,对于马明哲的大梦想来说,还需要更多的“政策”例外。
渠道整合
对于平安来说,目前的销售渠道有点混乱。
集团成立负责交叉销售的综合拓展部,由任汇川负责;各专业子公司都有自己的销售团队和与集团综拓部对接的综拓团队。
客户的基本信息,如姓名、性别、联系方式等已经在平安内部共享上线,不同权限的销售人员可以查看。
而目前,除了电销系统,并没有一个统一的渠道跟踪不同业务单位营销员对同一个客户的销售记录。正是因为这样,在交叉销售中,客户被N+1次重复骚扰以及营销的有效性都存在问题。
“我们希望每一个客户都有且只有一个平安客户经理。”任汇川说。
在任汇川的设想中,未来的平安就像是一个大超市,而最前端的平安客户经理就像是一个导购员。这个导购员对各个产品有比较初步的了解,能够提供大概的解决方案。在充分了解客户需求的基础上,由销售专员再进行更清楚的说明,并推动销售。最后导购员和销售专员再按照比例分配销售佣金。
“接下来将会有一个大的变革。”任汇川说。
按照任的规划,前端渠道将按照个人客户和团体客户的属性分出泾渭分明的销售团队。
平安目前在做的工作是进行渠道的清晰划分,并在渠道的规整工作进展到一定程度之后,把组织架构也依照对应的客户群类别进行改组。第一步是先把客户按行业类别按大小划分好。
个人交叉销售的主渠道是寿险,团体客户的交叉销售则是各专业公司互为产品和渠道方。
个人客户的销售是1+6的模式:寿销银,寿销产,寿销证,寿销信,寿销养,寿销健,主要的渠道方就是寿险人团队,银行、产险、证券、信托、养老险、健康险为产品方。
而团体客户的销售就复杂些,有诸如产销银、银销产等互为产品和渠道方的32个链条。
“有些链条现在已经比较完善,如寿销产,我们做了很多年。从专业支持,产品设计上都很成熟。寿险还把代销产险写入了基本法,如果你寿险销售不够可以销售产险保级。寿销产的链条很完整,但是32个链条中还有很多不完整的。”任汇川说。
第二步,是理顺交叉销售的前中后台。整个链条的前台,是与客户直接接触的客户经理;的前台是产品支持,的后台是产品设计和风控;后台是IT和运营集中。
“我们现在要求各子公司改变观念,思考综合金融情况下,你要怎么去支持前台。以前你只支持本公司的业务员,现在你要支持这么多不同公司的业务员。任汇川说。
而对于交叉销售的产品,在的后台,产品设计上也应有所改进。“寿险的业务员对于责任险、工程险理解有困难,应该给他们设计更简单标准化的产品。”任说。
纯化集团功能
市场对于平安最大的忧虑是平安做成“无所不能”的巨无霸之后,管理能力能否与其规模匹配。
平安有一个非常强势的管理层。
一方面,平安集团高度控股各子公司;另一方面,高度分散的股权结构也给了管理层最大限度的自由。管理层对子公司的高控是通过一个简单利落、有所为有所不为的“集团”来实现的。
2010年,平安集团进行了干部调整,将集团600人的队伍精简至300人,将大量专业化岗位“下放”到子公司。
“我们希望纯化集团功能,集团只做三个层面的工作:战略规划、日常监控、资源配置。”孙建一说。
集团的日常监控主要是纠偏,每个月各子公司召开运营经营分析会。各子公司的董事和集团的领导会按期与会,监督各子公司五年规划的执行情况。
“就是说,专业公司需要每个月在经营分析会上把当月的情况做一个上报,董事会和集团层面的管理层再进行纠偏。下一月经营分析会,要对上一月会上董事们提出来的问题的改进情况做一个追溯。”孙建一说。
除了日常机制,集团对子公司的管控,是通过牢牢掌握人力资源来实现的。
“平安每一次的收购,首先换掉的就是对方的人力资源执行官。无论在银行、证券、信托、资产管理,集团派来的人占比最大的部门都是人力资源。”平安内部某人士说。
在管理结构上,“矩阵化管理”是平安应对产品多元、市场分散、部门庞大所采用的模式。
按照平安的矩阵化管理模式,平安的每一个员工都有两条汇报路线,一条是垂直的专业条线,在集团层面,形成行政管理、财务企划、人力资源、内控四大中心,分别对接;另一条是其子公司的行政条线。
而在这样的管理结构下,沟通成本会变得非常之高,建立独特的平安文化是解决沟通成本的唯一路径。
平安企业文化的核心之一是强大的执行文化,这也是平安成功的关键要素。而执行文化的落脚点,正是以KPI(Key Performance Index)为核心的绩效问责体系。
KPI是平安企划部设定的年度任务考核指标。是一个自上而下的体系,年初集团企划部会给各子公司下达KPI任务,各子公司企划岗再将公司KPI指标拆细到每一个人头上。
每年年末,整个平安集团除了马明哲之外的所有高管、员工都需要进行强制排名。KPI指标排在后面,无法晋级。通常KPI指标排在最末十分位的员工,会扣发当年奖金。
严格公平的绩效问责制度是平安成为巨无霸之后仍能保持战略有效实施的关键。
资源配置:ROE导向
“未来的一段时间,平安集团对子公司的投入将完全基于公司的战略。综合金融看哪一块比较短就补哪一块。”孙建一说。
而在更长的时间区间里,平安仍会遵循资本收益最大化的纯粹商业逻辑。
“平安很关注资本回报率,关注ROE、ROA。”任汇川说。比如现在的养老金公司就很紧张,他们老不赚钱,怕公司哪一天给他们关了。
虽然年金的前景非常好,但是年金本身是亏钱的。包括公司的内部员工调动,大家都有踟蹰,担心养老金公司被关掉,搞得工作都没了。
“公司管理层永远认可经营公司就是经营股价。你ROE高,集团有资源就会给你。”任汇川说。
不过在交叉销售的背景下,一个产品的低利润率可能是为了其他产品更高的利润率。
《财经》记者 陈慧颖
拥有了深发展这一全国性银行牌照,中国平安集团(上海交易所代码:601318,香港交易所代码:02318,下称中国平安),才事实上成为了国内第一家真正意义上的金融控股集团。
在此之前,中国平安已经拥有了保险、银行、信托、证券、资产管理、企业年金等多种金融牌照,2008年底的总资产达7000多亿元,但保险业务对集团的贡献始终占70%以上。现在总资产达5000亿元左右的深发展如果被纳入平安麾下,银行业务对平安集团的贡献将显著上升。
与中信集团、光大集团、汇金公司等具有金融控股性质的大集团相比,平安的金融控股框架更具实务操作性。前者多以股权为纽带,多数并未在业务层面进行整合;平安则一直致力于对旗下业务的前后台整合,而银行在此之前一直是平安最欠缺也寄望最高的一块业务。
尽管一直打着“分业经营,整体上市”的旗号,但随着深发展的收购,平安的金融控股实践已经走到了综合经营的最前沿,也走到了所有监管者之前。事实上,作为控股公司的“平安保险集团公司”甚至并不是一家金融公司。在当前分业监管的格局下,监管机构如何去即时把握在不同部类金融机构中流动的风险,仍然未有成例可循。平安与深发展的联姻,势将挑战并推动中国的金融监管实践。
金融控股梦
1988年,平安保险公司在深圳蛇口成立,初期只开办财产保险业务。1993年,深圳平安人寿保险公司成立。
从1995年起,中国平安正式启动建立金融控股架构的计划,聘请麦肯锡研究方案,1997年向国务院正式呈交报告。主要观点是:金控模式符合中国《保险法》关于产、寿险分业经营的要求,子公司独立经营、自负盈亏,各子公司都是独立法人;金控模式有利资源优化配置、降低经营成本;通过集团协助监管部门的双重监管方式,有利于政府监管部门实施监管;子公司独立经营,相互之间建立防火墙,杜绝不正当关联交易,有利于防范风险。
至今,中国平安仍在上述框架里运筹其金融控股蓝图。
1995年和1996年,中国平安信托与中国平安证券分别成立。为保有证券牌照,中国平安付出了几年未能新设分支机构的代价;此后,平安开始通过信托平台试水保险资金运用前沿领域;为获得银行牌照,中国平安几番发动并购交易,历经福建亚洲银行、深圳市商业银行、广东发展银行数役,此次与深发展达成意向,终偿夙愿。
2003年,中国平安获得国务院批准成立金控集团,并获得“集团控股,分业经营、分业监管、整体上市”16字的批示。
2004年,中国平安实现集团整体海外上市,集团对子公司的绝对控股确保了控制力,从结构上给不同金融业务提供了协同作战的可能性。而集团上市更是应当时监管部门的要求做出的决定。“监管者提出整体上市透明度高,要能够从最上面把盖子揭开给投资者看,不能让子公司去上市,像个抽水机一样向从市场上不停地抽水。”中国平安有关负责人回忆说。
“中国平安的客户平均年龄40岁以下,他们的财富还在增长,有各种各样的金融需求。这是我们做综合金融的基础。”中国平安集团总经理张子欣对《财经》记者解释说。
保险做银行?
2007年,中国平安完成A股上市。此时,在平安的战略规划中,就一直强调保险、银行、资产管理三驾马车应并驾而驱。保险和资产管理一直是平安的题中之义,而银行方面却一直少有建树。
中国平安分别于2003年和2006年收购了福建亚洲银行和深商行,将两家银行合并为现在的平安银行。至今,平安银行整合成败外界仍存争议,但平安银行的财务数据因新资本的注入而有明显好转。将2008年与两年前相比,平安银行总资产增长70.4%,净利润增长20倍,不良资产率下降92%至0.54%。
最能够体现银保协同效应的是平安信用卡业务。仅两年,其发卡突破200万张,实现同业最高增长率,且活卡率、卡均消费等质量指数也居同行前列。这其中有一半以上的发卡量是通过保险业务员的推荐完成的。
“根据监管规则,我们可以推荐信用卡。” 中国平安常务副总经理兼首席保险业务执行官梁家驹说,“寿险销售员愿意做,是因为寿险保单推销难度太大了,信用卡、车险都是很好的敲门砖。”
中国平安2008年年报显示,中国平安交叉销售贡献度逐步加大,特别是银行新增信用卡的50.5%、产险业务保费收入的14.3%、企业年金投资管理业务新增规模的14.9%均来自交叉销售。
交叉并不止于销售前台。上海张江的中国平安后援中心,被认为是平安整合旗下资源的利器。目前这一中心已经独立成为子公司,通过与其他子公司签订合同承接业务。张江后援中心将工厂流水线的标准作业引进到金融企业,提供呼叫中心、资料录入等方面的业务支持。
保险对银行的支持也早在计划之中。“我们可以为银行贡献中国平安的体制和机制,以及中国平安4000万的个人保险客户和200多万的公司保险客户的资源。”张子欣说,“中国平安最大的优势是客户群,而不仅是销售队伍。”
中国平安首席金融业务执行官理查德・杰克逊(Richard Jackson)在6月14日的新闻会上明确表示,如果对深发展的收购能够获批,那么中国平安的银行网络对保险客户的覆盖率可以从现在的15.7%一举提高至80%左右,这对中国平安无异于一个飞跃。
这种资源整合在降低成本方面固然前景可观,但在业务交叉、产品交叉的风险控制方面在国内却并无前例可寻。正由于此,市场对这宗交易也有着层出不穷的疑问。
目前,平安究竟如何整合深发展,还没有详细的方案披露。
监管挑战
从平安的实践看,平安下属各类金融公司无论是前台销售还是后台处理上,都有相当高的综合金融特征,或者说是“混业”特征,这就带来一系列监管上的疑问。
“中国平安和深发展之间,有些利益冲突是无法回避的。”一位监管机构的人士指出,“举一个最简单的例子,深发展要不要排他性地中国平安的保险产品?佣金如何计算?这些问题都构成了利益冲突。”
对此,理查德・杰克逊表示,中国平安可以向深发展提供中国平安寿险或者其他产品,另外在信用卡还款、基础设施平台共享等方面也有合作的可能,“这些协议会充分考虑到监管和法律法规的要求,同时对双方在商业上都是合理的”。
中国平安入股深发展,只是近年来银行、保险、证券行业相互介入的最新案例。就在不久之前,保监会就四家银行入股保险公司的计划做了批复。目前交通银行入股中保康联、北京银行入股首创安泰方案已经上报国务院,银行入股保险公司呼之欲出。
随着中国平安与其他金融机构在混业的道路上突进,中国金融监管也在面对越来越紧迫的挑战。
上述监管机构的人士指出,多少顶级金融机构葬身于次贷危机,在这些公司供职的无不是一流的金融人才。“监管不考虑‘一万’,只考虑‘万一’,且不说中国能看懂不同金融业报表的监管人才有多少,就是在各家银行、保险、证券公司做具体工作的人员,也未必真正能理解其中的风险。”
“如果一家公司控制风险能力强,公司治理质量高,多拿几项金融牌照不是坏事。” 世界银行东亚太平洋金融发展局首席金融专家王君说,“但要意识到,单一子公司的风险是一回事,现金和风险在不同子公司之间流动,会在控股集团层面形成不同的风险状况,仅仅依靠对子公司的分业监管还不够,必须要在集团层面并表监管。”
（一）提升协同效应，立足规模经营
协同效应是企业经营管理的不同环节共同利用同一资源而产生的整体效应。公司联合以后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流量之和，或者合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高，即产生1+1>2的效应。平安通过发挥其营销优势，共享客户资源，银行与保险之间将产生极好的“协同效应”。通过增强交叉销售的广度和深度，丰富金融产品，不仅增强客户的忠诚度，还不断提升平安品牌影响力。从资产规模来看，中国平安并购深发展，将成为资产规模超万亿的上市公司。根据2009年一季报，深发展总资产已达5218.79亿元，而中国平安总资产为7500.67亿元。两者的资产总额高达1.27万亿元，在已上市的11家资产规模超万亿元的金融机构中排名第八位。单独从银行业务来看，平安截至2008年底的总资产为1459.23亿元与深发展合并后资产规模将达到6678亿元，该数据接近华夏银行的资产规模，在上市银行中排名第十位。
（二）国内外宏观经济形势因素
2008年金融危机爆发，平安投资富通出现暂时巨大的浮亏，平安开始审慎应对海外扩张，将注意力转向国内业务。对拥有大量现金流的平安来说，获取全国性银行牌照成为其发展目标。在拥有全国性银行牌照的银行之中，可供收购的股份制商业银行只有10家，绝大多数银行的股东结构相对稳定，只有深发展的股东是“早晚会退出”的美国新桥投资。此外，平安和深发展总部均位于深圳，信息收集充分，地方政府收购阻力较小。上述因素使深发展成为平安最好并购选择。同时，中国银监会与中国保监会于2008年初在北京式签署了《中国银监会与中国保监会关于加强银保深层次合作和跨业监管合作谅解备忘录》，其中明确规定，商业银行和保险公司在符合国家有关规定以及有效隔离风险的前提下，按照市场化和平等互利原则，可以开展相互投资试点。2009年11月，银监会《商业银行投资保险公司股权试点管理办法》的颁布，明确规定，现阶段商业银行投资保险公司原则为：每家商业银行只能投资一家保险公司，且原则上应选择现有保险公司。上述文件的版本标志我国金融混业经营掀开新的一页，为平安收购深发展提供了政策与法律基础。平安收购深发展的宏观经济环境具备。
二、平安并购深发展策略观察
并购交易前，平安集团及平安寿险共吸纳、持有深发展1.45亿股，约占深发展31.05亿总股本的4.68%。平安对深发展的并购主要通过以下四个步骤完成：第一步，中国平安于2009年6月12日公告称，与深圳发展银行达成《股份认购协议》和《股份购买协议》。平安于2010年5月向新桥投资定向增发2.99亿股H股，作为其持有深发展5.2亿股的支付对价。平安的总股本将从73.45亿股变更为76.44亿股。至此，中国平安集团共持有深发展6.66亿股股份，约占深发展当前总股本的21.44%，并成为深发展第一大股东。
第二步，2010年6月，深发展向平安寿险非公开发行不超过3.79亿股新股，发行价格为18.26元。深发展总股份将从31.05亿股提升到不超过34.85亿股，募集资金为总额最大为69.3亿元。其中，中国平安及平安寿险共持有深发展10.45亿股，占总股本的29.99%。第三步，中国平安顺利取得监管部门批准，以认购对价资产和认购对价现金方式，进一步增持其深发展的股份。2010年9月1日，中国平安公告称，将用其持有的78.25亿股平安银行股份和部分现金以17.75元/股的价格，认购深发展非公开发行的约16.39亿股股份，合计约291亿元。交易完成中国平安将直接及间接持有深发展约26.84亿股股份，约占深发展总股本的52.39%，成为深发展的绝对控股股东，深发展持有平安银行90.75％的股份，并成为平安银行的绝对控股股东。第四步，2012年1月19日深发展宣布将以3.37元/股的价格收购平安银行1555名小股东所持9.25%股份，股东可选择现金或按照15.45元/股的对价换成深发展的股份。合并完成后，平安银行将注销法人资格，深发展作为存续公司并更名为“平安银行”。图1：平安并购深发展流程示意图
三、平安并购深发展对我国金融混业经营的启示
（一）国内大型金融机构方面
1.立足自身需求，符合市场规律金融混业经营不能一时起意，盲目跟风，需要有完整规划。金融机构以并购方式实现混业经营，不是一朝一夕之事，从案例中我们看到，平安为构建自身银行业做了充分的准备工作。金融机构通过并购扩张要充分考虑各方面因素，精确估量自身实力，在规模经济的区间范围内经营，不能盲目扩张。目前我国金融业市场化仍不完全，金融机构并购要取得良性后果，就必须以市场化行为为主，以并购双方成为市场交易主体，按照等值交易原则进行产权交易，防范因其他因素造成的非理易行为。
2.灵活制定策略，均衡各方利益并购策略的制定，直接关系到并购成败。灵活多样的并购方案，可以满足不同持股者的需求，降低并购成本，减少并购摩擦。平安并购方案涉及股权、现金诸多方面，一方面归于持股者多样化选择，但另一方面，复杂的并购方案不易被持股人所理解，无形中增加并购耗时。多次股权调整使股权稀释，引发原平安银行中小股东不满，以致危及并购的教训也提醒未来并购企业要重视中小股东利益，积极与之沟通股权收购方案，使并购矛盾最小化。对于被并企业人才要积极挽留，保障原有职工的利益，使之早日融入新企业开发经营当中。
3.创新特色服务，突出混业经营金融机构并购的最终目的是扩大经营范围，实现混业经营。并购之后，金融机构业务范围扩大、种类多样、复杂程度增加。目前我国金融机构技术水平较低，需要通过加大技术投入，加快技术创新，提高信息电子化水平和经营管理水平，联系融合保险、银行、资产管理三大业务，变单一粗放式规模扩大为多元集约式协调发展。同时，提升金融机构员工素质，加快员工专业培训，塑造一批适应跨领域发展的人才。金融机构混业经营要突出自身特色，在全方位、一站式、多样化服务的基础上，打造长期吸引客户的特色化服务。
4.加强内部监控，实现风险隔离并购后金融机构一方面要应对自身业务风险，另一方面要应对混业经营的特殊风险，风险监控至关重要。目前我国金融业实行的是分业经营，分类监管模式，对于混业经营并无特定监管机构，这就要求混业经营的金融机构一人分饰二角，既扮演经营者有扮演监管者。金融机构要加强自身内部监控，提升风险防范措施，不断健全和完善管理体制，分离混业经营风险，增强自身抵御风险能力。同时吸取2008年金融危机教训，合理利用杠杆管理风险投资，切忌在利益面前盲目冒进，稳扎稳打，逐步推进金融混业经营。
（二）国内中小金融机构方面
1.从自身情况出发，横向联合发展目前我国以城市商业银行为代表的中小金融机构数量巨大，但业务同质性较高。中小金融机构遍地开花的现象导致银行业无序竞争，资源浪费。中小金融机构要想在激烈的竞争环境中突出重围，就必须“合纵连横”，逐步实现地方性、区域性金融机构向全国性金融机构过渡。中小金融机构跨行业并购，不仅可以扩大规模，精简成本，提高抵御风险的能力，还可以积累资金，实行更加灵活的财务政策。深发展并入平安，有效解决了资本充足率问题，同时分享平安已有客户资源。从国际金融市场情况来看，日本中小金融机构并购发展的情况最为典型。日本五大金融机构中，除了三井住友银行，其余均为中小金融机构相互并购形成金融控股公司，在并购中提高竞争实力。
2.提升管理水平，加速市场化进程中小金融机构谋求以并购方式扩大规模，实现混业经营必须拥有现代化的企业产权制度，实现科学管理，创新经营理念，服从市场规律。自2004年新桥成为深发展的战略投资者之后，引入先进的管理理念，以及以纽曼为代表的高级管理人才，深发展的管理水平不断提高。此外，深发展作为上市公司，2007年进行股权分置改革，股票在市场上自由流通。这些都为深发展成为平安并购对象创造有利条件。只有管理理念先进，积极参与市场，紧跟市场步伐，中小金融机构才能成为他人的收购对象，实现混业经营，联合发展。
3.提升员工素质，实现混业经营金融混业经营是国际潮流所向，未来在我国势必会放开。中小金融机构管理层需具备前瞻意识，在战略设置和业务扩展过程中，调整经营结构。提升从业人员专业素养，储备组建一支精通证券、信托、保险、租赁、理财、咨询、评估等新型业务的高素质人才，为混业经营做准备，实现专家经营、专业管理、全面发展。重组兼并过程中，积极学习国内外先进管理、经营理念，防止人才流失，同时引进操作能力强，管理水平高，积极创新的高技能人才。建立完善从业人员培训体系，在搞好实用人才的短期培训的同时，跟进高级管理人才的中长期培养与储备，促进长期可持续发展。
（三）政府方面
1.减少市场干预，发挥引导职能提高我国金融业并购效益，应减少政府对市场的行政性干预，变“政府安排”为“政府引导”。并购是市场交易行为，政府直接参与并购，越俎代庖，容易引发非理性并购甚至腐败，扰乱市场经济。鼓励中小金融机构按市场化原则相互重组和兼并，实现资源的最优配置。此外，由于目前我国金融体制不够完善、金融监管欠缺，政府应适时引导，从宏观层面上制定和执行相关法律、政策与交易原则，健全交易平台，畅通融资渠道，规范并购秩序，加强并购管理，为金融机构并购创造良好的环境。政府应鼓励设立独立评估机构为企业并购提供咨询建议，弥补并购企业视野单一的不足。
2.加强金融监管，完善法律机制我国目前没有一个专门针对金融机构混业经营监管的部门，对金融业采取的是“三会一行”分业监管模式，监管权利分散。平安并购深发展之后，我国混业经营的金融控股公司初具完形，设立混业经营监管机构成为当务之急。加大混业经营金融机构的监管力度，同时避免重复监管，混业经营监管机构任务艰巨。面对混业经营法律规范不足的现状，政府应根据金融业日新月异的发展现状进行补充完善，同时加快对金融机构从业人员的培训，使其尽快知悉。积极鼓励国内产业资本和民营资本参与金融业改革，引入竞争机制，提高管理水平，增加我国金融市场活力。
比较平均到期收益，信贷类：兴业银行最好、平安银行最差；债券类：齐鲁银行最好、上海银行最差；结构类：中行最好、农行最差；综合类：中信银行最好、工行最差；其他类：深发展最好、中信银行最差。
信贷类：平安银行最差
据展恒理财公司不完全统计，一季度有745款产品到期。
其中，信贷类产品数再次夺魁，共有329款，该类产品收益较高且稳定，1季度该类产品平均收益3.26%，而债券货币类、综合类、结构性以及其他类的平均收益分别为1.97%、2.59%、1.67%、2%，明显信贷类产品收益占优势。这也正是今年以来信贷类理财产品发行较好的原因。
信贷类产品中到期数最多的是招商银行，达161款，其次是中信，有62款，其余银行产品数均在30款以下。
兴业银行共有13款信贷类产品到期，其中有5款产品以6%的收益同列信贷类榜首，而在前5名除了杭州银行发行的“幸福理财0903期个人理财计划”荣幸跻身第4外，其余座次均被兴业银行占据。
平安银行虽然仅有3款信贷类产品到期，但这3款“难兄难弟”均垫底，同时这3款也未实现预期收益。
“安盈理财0924II―融资租赁资产人民币理财产品(6个月)”和“安盈理财0924―融资租赁资产人民币理财计划(6个月)”均以1.5%的收益位列倒数第一，其收益只达预期收益的一半。
而“安盈理财0924III―融资租赁资产人民币理财产品(6个月)”以1.6%的收益排倒数第二，同样只达预期收益的一半。
值得注意的是，平安银行这3款产品的期限都是6个月；除了这3款产品，其他排名后5位的信贷类理财产品的期限都是3个月以下。而通常，银行理财产品期限越长收益应该越高。平安银行让投资者失望了。
信贷类理财产品，各家银行的平均收益能力前5名依次是（排除只发行1款产品的银行）：杭州银行、兴业银行、民生银行、哈尔滨银行、北京银行。
平均收益能力最差的是平安银行，其平均收益只有1.55%，而所有信贷类产品平均收益水平为3.26%，平安银行还不及一半。
债券类：齐鲁银行最好
债券货币市场类产品是银行理财产品市场第二大活跃角色，1季度共有197款产品到期，仅次于信贷类。
该类产品在理财产品中收益最稳健，因此越来越多的银行尝试在此类产品中推行保证收益，在今年1季度到期的产品中，保证收益的产品就达97款，在该类产品中占比49%，剩下的100款产品中有79款产品属于保本浮动收益型。
在1季度到期的产品中，没有未达预期收益的产品。同时，该类别产品币种收益的差异非常明显，外币系显然不敌人民币系。
数据显示，1季度美元系此类产品有33款，港元系2款，其余的162款产品均为人民币系，其中到期收益率前156位完全被人民币系产品雄踞。
拔得该类产品头筹的是齐鲁银行发行的“‘涌泉财富’平安回报22号人民币理财产品(C款)(120天)”，到期年化收益率3.8%，另外该行还有1款产品到期收益排在第二。
排名前5的产品有8款，华夏银行入围的产品数最多，有3款入围前5，位列第三，民生银行的1款产品以3%的收益稳居第四，杭州联合银行和富滇银行各有1款产品同列第5。
后5名完全由深发展和上海银行的美元系和港元系产品包场，深发展发行的港元系产品“聚汇宝B计划1期外币滚动投资型产品(2009年12月)(个人)2号”排在末尾，深发展的另一款港元系产品排在倒数第四。其余几个位次都属于上海银行3个月期的美元系产品。
债券类理财产品，各家银行的平均收益能力前5名依次是：齐鲁银行、杭州联合银行、民生银行、杭州银行、上海农商行。
结构类：农行较差
2008年让广大投资者认识了结构性产品，那一年有多款结构性产品“沦陷”为零或负收益，投资者才意识到原来银行理财产品也是有风险的。
的确，银行理财产品有风险，而结构性产品则是风险最大的一类，“其条款设计非常复杂，最简单的设计是在某个时间段，为挂钩标的设计一个值，大于这个值能获得多少收益，小于这个值能获得的收益就是另一种情况了。
很多投资者都难以理解。资金量小的投资者不建议投资结构性产品。”展恒理财公司理财总监石端义表示。
以农行1季度到期的“2009年第4期‘金钥匙汇利丰’人民币理财E款产品”为例，该产品为挂钩欧元/美元汇率的保本浮动收益型产品。
根据产品说明书及产品成立公告约定，从产品起息日至产品到期日东京时间下午3点之间，欧元/美元汇率从未低于或等于汇率下限1.3890，并且从未高于或等于汇率上限1.5790，则到期时投资者收取2.7%的年化收益率，否则，到期收益为0。
最终，购买了该款产品的投资者没有得到任何回报，反而损失了产品存续期间的利息等机会成本。
在1季度到期的28款产品中，农行、平安银行、宁波银行共有7款产品未达预期收益，农行甚至有2款产品为零收益，上述之外，还有1款针对机构发行的结构性产品为零收益。
从安全性角度看，北京银行发行的结构性理财产品最安全，1季度北京银行有6款结构性产品到期，这6款产品均保证收益。
而到期年化收益率前5均为中国银行和渣打银行的产品，排在第一的是中行发行的澳元系产品“汇聚宝09106-V－澳元金上加金(3个月)”。
结构类理财产品，各家银行的平均收益能力排名由高到低依次是：中行、渣打、北京银行、农行。
综合类：中信最好
“综合类理财产品的设计主要是在信托贷款基础上，再投向债券、票据等稳健类品种上。”
石端义向《投资者报》记者解释。1季度综合类理财产品到期157款，且均为人民币产品。
其中，民生银行到期综合类产品数最多，共有112款到期，到期数第二名的招商银行已经远远落后于民生银行，共有29款，工商银行13款，中信银行3款。
这4家银行均有产品荣登前5宝座，中信银行的“中信理财快车计划0943期4号产品(155天)”以3.8%的到期年化收益率拿得冠军。
而工行2款产品以0.1%、0.2%的微差紧随其后，位居第四的是民生1款89天的产品，而第五名是由中信的1款产品、招行和民生的5款产品并列占据。
综合类理财产品，这4家银行的平均收益能力排名由高到低依次是：中信、民生、招行、工行。
其他类：中信最差
除去以上几个种类的理财产品，另外还有一些投资新股、证券基金、票据等的产品，均归为其他一类。
一季度共有34款其他类产品到期。其中上海银行发行的14款产品为美元系产品，其余均是人民币系。
34款产品中有7款产品未实现预期收益，有6款未达预期产品都与打新股有关。
其中与预期收益差距最大的民生银行的“非凡理财FOF－基金精选人民币理财产品”，差距高达53.27%。
另外还有1款平安银行发行的22天票据类产品也未达预期。
在后5名的6款产品中，中信和上海银行各有2款，民生和平安银行各有1款。
