发布时间：2023-07-06 16:21:25
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的供应商审计管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：公司盈利能力 审计费用 相关性
一、理论分析：审计费用和公司盈利能力影响因素分析
盈利能力的分析是上市公司分析财务的重点，对公司盈利能力的分析主要指对利润率的分析。因为利润额的分析可以说明企业经营结果的变动状况并分析其原因，为改善企业经营管理指明了方向。审计费用，顾名思义是会计事务所根据审计计划对被审企业进行审计而收取的费用。审计费用的高低一般是由审计业务量的大小决定的。业务量包括公司的规模、子公司的数量、公司的风险程度、审计报告的用途、注册会计师的人数和工作技能经验、审计时间、公司内部程序的完整性和条理性。
公司盈利能力可以通过几个标准来说明，即市盈率、每股息税前利润、总资产净利润率。首先，市盈率是上市公司股票的每股市价与每股盈利的比率。如果一家公司股票的市盈率过高，那么该股票的价格价值可能被高估，审计风险也比较高，审计费用应该不低。其次，每股收益即每股盈利，（本文应用每股息税前利润代替每股收益进行分析）指税后利润与股本总数的比率。通常每股收益高地上市公司审计风险较低，审计费用也相应的低。最后是上市公司的总资产净利润率。总资产净利润率，是由公司的净利润与总资产之比。因此总资产净利润率的高低，可以影响审计工作中错报的概率，审计风险的高低，进而影响审计费用的高低。
不过这只是理论分析，真正是不是这样的结构，还要看后面的实证研究。
二、实证研究
1. 研究假设
假设1:上市公司市盈率与审计费用高低关系不确定，有待检验。
假设2:上市公司每股息税前利润与审计费用高低关系不确定，有待检验。
假设3:上市公司总资产净利润率与审计费用高低关系不确定，有待检验。
2. 指标选取与模型建立
要研究审计费用和公司盈利能力的相关关系，首先需要的指标是审计费用，用字母Y表示。然后就是代表公司治理的指标，根据公司治理的定义，内部治理的结构的优劣是受市盈率（α）、每股息税前利润（β）、总资产净利润率（γ）。据此建立模型：Y=C+αD+βB+γS（α、β、γ）。
3.省略info.省略），数据分析软件是SPSS BaseV17.0。
4. 研究结果
由统计数据得出公式：Y=726509.845-1.929α+73800.348β-5337465.344γ ，Y与α、β、 γ 的相关性分别是0.987、0.000、0.001。
三、 实证研究结论分析
通过我们的实证研究，由于现实每家上市公司的不同特色加上现实国家法律不够完善，配合上我国市场经济体制不够健全，使得现实实证数据的相关性大大减低。可是数据研究的大体方针上还是倾向于上市公司盈利能力结构的好坏与审计费用的高低是呈负相关的，除去上市公司市盈率这一需要用行业数据去分析的指标，公司的每股息税前利润和总资产净利润率与审计费用都存在显著地负相关。从理论上，我们认为公司盈利能力与审计费用存在负相关的关系。忽略可能会出现的审计意见购买问题和不同会计事务所不同报价的原因，一家上市公司的盈利能力高很大程度上说明这家公司的可持续发展能力强，内部治理结构优良，致使cpa在开展审计工作时，工作量更轻，发生错报的可能性更低，从而审计费用必然降低。
参考文献：
[1]张先治.财务分析[M].大连:东北财经大学出版社,2008
[2]潘克勤.公司治理、审计风险与审计定价―-基于CCGINK的经验证据[J].南开管理评论,2000年 第1期
广西壮族自治区高级人民法院：
你院《关于廖运添不服南宁市公安局收审其女儿廖恩一案的请示报告》收悉。经研究，答复如下：
一、根据国务院（80）56号文件的规定，收容审查的对象应具备下列条件：1.具有轻微违法犯罪行为；2.不讲真实姓名、住址、来历不明的人，或者有流窜作案、多次作案、结伙作案嫌疑的人。仅有犯罪嫌疑而没有轻微违法犯罪行为的人，不属于收容审查的对象。
二、第二审人民法院对上诉案件的审理，是审查第一审法院认定事实是否清楚，适用法律、法规是否正确，有无违反法定程序等问题。根据最高人民法院《关于贯彻执行〈中华人民共和国行政诉讼法〉若干问题的意见》第30条的规定，被告在第一审期间不提供作出具体行政行为的主要证据和所依据的规范性文件，应承担败诉的法律后果。被告在二审期间向法院补充提供的作出被诉具体行政行为的证据和所依据的规范性文件，不应作为二审判决撤销一审判决的依据。
【关键词】审计；原辅包材；连带责任；法律关系
2012年发生的铬胶囊事件，使得政府相关药监部门及社会更加关注与药品质量相关的一系列环节，如原辅包材、生产、检验等。从《药品生产质量管理规范》、《药用辅料生产质量管理规范》、《药用原辅材料管理规范》（征求意见稿）到2012年8月1日，SFDA的《加强药用辅料监督管理的有关规定》中频频出现“审计”，并要求药品生产企业进行供应商审计。供应商就是提供药品生产企业物料的生产企业或经营企业，其中就包括原辅包材生产企业或经营企业。药品生产企业原辅包材审计实际上就是对提供药品生产企业原辅包材的生产企业或经营企业进行审计。
1.药品生产企业原辅包材审计定义
药品生产企业对原辅包材生产企业或经营企业审计，实质就是对原辅包材生产企业或经营企业的供应商资质进行审核。审计就是通过对所采购或拟采购药用原辅包材生产企业或经营企业有关质量保证体系真实性、正确性的审查，同时进行风险评估，以决定是否采购其产品的过程。
2.审计分类
2.1根据审计内容分类
审计因其内容不同，可分为现场审计和文件审计。
2.2根据审计主体分类
按照审计主体的不同，审计可分为主动审计和委托审计。
2.3根据审计性质分类
因审计性质不同，可分为首次审计、重新审计、整改审计、再次审计。
2.4根据审计状态分类
按照状态不同，审计可分为动态审计、静态审计、总体审计、批审计。
2.5根据审计对象分类
药品生产企业的原辅包材供应商可以是药用原辅包材生产企业，也可以是药用原辅包材经营企业。因此，审计对象可分为药用原辅包材生产企业审计和药用原辅包材经营企业审计。
3.药品生产企业审计机构及人员配置
为了确保审计行为的独立性、公正性、客观性以及审计结果的真实性，药品生产企业内部审计部门或小组必须部门属性独立，不依附于其他部门或从属于任何部门，并直接受命于总经理。
审计成员除了应有扎实并丰富的专业知识，精通相关产品或物料质量管理体系外，还应具备崇高的职业道德，能严格恪守审计工作中相关的生产工艺等商业秘密，谨慎对待审计相关资料，审计后能出具客观、公正、真实的审计报告。
4.审计标准
审计标准直接影响审计结果及审计报告的效力。现今，国家没有出台审计相关标准或指南，审计机构或审计团体可依托国家食品药品监督管理局的《药用辅料生产质量管理规范》、2010年版的《药品生产质量管理规范》原料药指南以及《国际辅料协会对于大宗药用辅料的生产质量管理规范审计指南》自行制定一套高标准审计指南。若药品生产企业对于药用原辅包材产品需具备特定或特殊要求，也可自行加入其审计指南。
5.审计规则
通常药品生产企业与药用原辅包材生产企业要先签订审计协议，明确审计范围、重点、对象，说明双方的权利、义务与相关责任；随后，药品生产企业要告知原辅包材生产企业（包括经营企业）审计要求、审计时间、需要提供的审计资料、需要配合审计的部门人员等；而后，在审计过程中，审计人员与被审计的相关部门人员之间会就审计中提出的问题进行意见交流，以便客观、公正的认识问题本质；最后，审计人员会就实际审计情况得出相关结论，并出具真实、正确反映质量保证体系的审计报告，而药品生产企业就会根据审计报告而确定是否将其列为物料供应商。
6.法律关系
法律上，药品生产企业对其药用辅料供应商进行质量审计不仅仅是保证产品质量、交易安全，还是药品生产企业风险管理的重要措施之一。
药用辅料供应商质量审计就是药品生产企业为了避免因药用辅料质量问题导致所生产的药品质量问题而发生药品不良事件的发生，从而承担相应法律责任的风险管理措施，是对药品下游环节包括经营销售者、使用者负责，是行为人对相对人行为能力、责任能力的认定。
药品生产企业与药用辅料供应商之间的买卖行为属于平等民事主体之间的民事行为范畴，因此，要遵循民法平等、意思自治、公平、诚实信用的基本原则。
《侵权责任法》中的产品责任部分明确规定：因产品存在缺陷造成他人损害的，生产者应当承担侵权责任[1]。《产品质量法》对产品定义为：经过加工、制作，用于销售的产品[2]。据此，含有药用辅料的药品就属于产品，但因药品制造过程中存在化学反应，可能会产生难以预料的危险衍生物，而人体直接为受害中心，危险性则成倍增长。因此，药品属于一类特殊的产品。
就《侵权责任法》而言，只要药品存在缺陷、缺陷药品造成受害人损害的事实以及缺陷药品与损害事实之间存在因果关系，就能认定药品缺陷导致侵权，通常是药品生产企业对外承担侵权责任。药品缺陷主要分为设计缺陷、制造缺陷、警示缺陷和营销缺陷，药品制造缺陷，是指药品在制造过程中产生的不合理危险。而药用辅料是直接组成药品的物料部分之一，对于药品质量起着决定性作用。《药品管理法》第11条规定，“生产药品所需的原料、辅料，必须符合药用要求[3]”。因此，药用辅料质量不合格导致的药品缺陷就属于制造缺陷，药品生产企业负有对药用辅料供应商质量审计责任，未能通过质量审计发现其质量问题，药品生产企业对外承担严格责任。然而，《侵权责任法》第八条、第十条分别规定：二人以上共同实施侵权行为，造成他人损害的，应当承担连带责任；二人以上实施危及他人人身、财产安全的行为，其中一人或者数人的行为造成他人损害，能够确定具体侵权人的，由侵权人承担责任；不能确定具体侵权人的，行为人承担连带责任[1]。药品生产企业与药用辅料生产企业这两个责任主体之间存在基于共同危险或者共同故意、共同过失、故意行为与过失行为相结合的共同侵权的连带责任。
7.结语
健康，对于药品生产企业，应该严格按照《药品生产质量管理规范》要求，完善药品质量保证体系并使之有效运行，就必须对原辅包材供应商进行审计，将药用原辅包材供应商纳入药品生产质量管理的范畴，并作为公司质量管理体系的一个延伸，将其作为一个子系统来进行有效监督管理，并通过对其的质量体系审计，确保原辅包材供应商的可靠性。
参考文献
[1] 中华人民共和国侵权责任法[S].中华人民共和国主席令第21号.2009.
[2] 中华人民共和国产品质量法[S].中华人民共和国主席令第33号.2000.
一、恰当运用采购原则
（一）采购的“5R”原则 “5R”原则是采购的最基本原则。“适价”（Right Price）指采购成本要合理；“适质”（Right Quality）指品质要符合标准；“适时”（Right Time）指及时供应，不断料；“适量”（Right Quantity）指数量适中，不能太多，也不能太少；“适地”（Right Place）指就近采购，就近供应。值得强调的是企业对 “价”的理解要到位。“价”主要是指价格，但是更应该理解为总成本。总成本除了包括价格之外，还包括交易成本、物流成本、检验成本、持有成本、处置成本等。有时过分追求最低价格会造成其他成本的上升，反而使得总成本上升，企业利益受损。所以，企业在采购过程中，应综合考虑影响总成本的各个环节，以追求总成本最低为目标。“5R”原则相互联系和制约，采购过程中需要综合考虑才可以有效管理采购活动，控制采购成本。只强调其中一部分都会造成企业采购活动的失败，使得总成本提高。
（二）两个更具操作性的采购原则 除了上述的5R原则，还有两个更具操作性的原则也非常有利于采购过程的控制。
其一，重视采购部门并参与其中。企业要重视采购部门，从战略性的高度看待采购。企业的管理者应该更多的参与和控制主要的采购活动，经常听取采购部门的工作汇报，努力提高采购绩效。同时，应该更早的让采购部门参与进相关物资需求计划的制定过程中来，给采购部门更充足的时间去选择供应商、建立质量标准、谈判价格等，确保以更合理的成本满足企业的需求，使利润最大化。否则，有时为了确保采购的及时性，使得采购的成本过高或质量无法得到保证，甚至造成采购活动失控。
其二，在采购过程中应用ABC管理法。在采购过程中应用ABC管理法就是按照材料的采购金额划分材料的层次，将占累计金额6O～8O％的材料定为A类（项目属一般最少，占20%左右）；将占累计金额为20～30％左右的材料定为B类；将其余的材料定为C类。在采购过程中，将主要力量集中在A类材料上，保证将最多的精力和资源用于最重要材料的采购上，使企业资源发挥最大价值。
二、设计并优化采购流程
（一）设计采购流程，保障采购活动的规范采购的基本流程一般是从使用部门提出采购需求开始，经过申请与审批，再由采购部门负责具体的采购活动，包括选择供应商、谈判或招标、签约、执行合同等。企业可以在此基础之上设计若干子流程，例如申请流程、审批流程、采购流程、订单合同管理流程、验收与付款流程、审计流程等，使基本流程更具操作性。
在设计流程时，有两点需要特别注意：一是要全面考虑四要素，二是分离不兼容的岗位职责。所谓流程设计四要素是指事情、人、时间和标准。一般企业往往只考虑前两个因素，即事情和人，基本做到了过程和具体步骤明确，责任部门和责任人明晰。但是这远远不够，流程设计还要规定清楚限定时间和作业标准，即什么时间完成和做成什么样。否则，再完美的设计也不能保证效率和质量。在流程设计时，要注意将不兼容的岗位职责分离，典型的不兼容职责为申请人、采购人、收货人和付款人。最好的做法是四个职责完全分离，如果做不到，至少也要确保不能由同一人完成。同时要定期轮岗，避免利益同盟的形成。
（二）优化采购流程，提高采购效率并保证采购效果采购流程设计好之后，企业要在日常的运行中持续优化，不断改进。通过流程的取消、合并、重排和简化，用更少的步骤、更少的时间、更高的效率、更低的成本完成采购活动。
三、建立采购人员管理制度
（一）选择采购人员重才更要重德 一个好的采购人员一定要具备好的人品、技能与知识，其中，人品是起着决定性作用的。采购人员随时面临大笔的金钱交易，如果不够正直，很容易就会徇私。更何况供应商还会经常出于商业目的，以种种优厚的条件诱惑采购人员，如果经不住诱惑，就会被供应商牵着鼻子走，损害公司的利益。所以，在选择采购人员时，一定要把人品放在首位。有了廉洁可靠的人品，再掌握一定的技能与知识，就会是一个称职的采购人员。
（二）定期进行业务培训采购是一项对技能要求很高的业务，比如商业知识、产品知识、谈判技能、供应商管理技能等。企业应该定期或不定期对采购人员进行培训，丰富其各项技能，帮助其在实践中不断总结经验，更出色的完成采购业务。
（三）考核采购人员 对采购人员进行考核既可以调动工作积极性，引导正确的工作行为，又可以防止不良行为的发生。考核应该尽可能全面细致，可以设计两套指标体系，即个人素质指标体系和业务水平指标体系。业务水平指标体系又可以分为已有业绩评估和未来潜力评估，避免过分强调过去表现而忽略发展潜力。考核的核心指标应是最能体现采购人员贡献的指标，主要包括准时交货率、来料检验合格率、采购成本下降率和供应商管理效果等。评估完成之后，要将结果与采购人员的职业发展和薪酬紧密联系，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退，以达到考核的激励和监督作用。
（四）监督与制约机制 除了进行考核以外，内部轮岗和内部审计也是很好的监督和制约机制。内部轮岗指的是采购部门内部员工岗位分工的变化，这种制度既能够有效防止腐败，又有利于采购人员专业度的培养和提升。为避免采购人员的抵触，企业应该将内部轮岗制度化，并事先就对采购人员说明。
对采购人员的内部审计是一种企业对采购人员参与的各个采购环节的自查行为，对采购流程的各个环节进行监督、检查和评价。重要的审计项目包括采购计划审计、供应商主体资质审计、合同签订审计（尤其是价格审计）、合同执行审计（比如质量监督）、款项结算审计等。而且，内部审计要以事前、事中审计为主，控制优于检查。内部审计制度还会无形中对采购人员产生一种威慑力，使其维持良好的工作秩序，产生被动的自律行为，减少了腐败的产生。
四、供应商的差异化管理
（一）供应商准入制度这是供应商管理的前提，是对供应商的资格认证。企业应该根据所需物料分别寻找潜在的供应商，然后成立专门的评选小组，由采购、生产、技术、质量、财务等部门人员组成，对这些潜在的供应商进行准入资格考核，包括书面调查、实地考察、产品认证等，最后评选结果合格的成为正式供应商，其他的作为候补供应商。
（二）供应商档案 对符合准入制度的正式供应商要专门建立档案进行管理。供应商档案除了登记供应商的基本资料，如企业名称、业务范围、管理人员、联系方式、地址等，还应有具体的业务资料，如产品名称、品质等级、付款条款、交货条款、银行账号、历史评级等。企业的采购一般只在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。
（三）供应商的四分类与差异化管理 根据采购金额、采购品种和供应风险，企业可以将供应商分为四类，即一般型供应商、杠杆型供应商、瓶颈型供应商和战略型供应商，然后针对不同种类的供应商采取差异化管理。
一般型供应商是指采购金额较小，供应风险很小的非生产性物资的供应商，比如办公器材、低值易耗品、劳保用品等的供应商。企业与这种供应商的关系一般比较疏散，转换代价也比较小，所以管理的要点是简化采购流程，减少交易活动，用最简单的方法采购。杠杆型供应商是指采购金额很大，供应风险却很小的供应商，一般供应标准件，同质化程度和竞争性都很高。因为能提供相同或相似产品的供应商有很多，企业与此类供应商纯粹是交易关系，所以管理要点是减少供应商数量，实行集中、批量采购，利用规模效应使杠杆作用最大化，最终实现采购成本最低。瓶颈型供应商是指采购金额不大，但是供应风险却很大的供应商，其产品一般是非标准件，需要定制且处于垄断地位。因为相同货源不多，企业对此类供应商有一定的依赖性，所以管理要点是一方面保障现有供应商的供应，以降低风险为首要任务；另一方面全力开发有潜力的新供应商，同产品或替代产品都可以，以增加企业的谈判砝码，降低风险的同时控制成本。战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很大的供应商，一般提供的是对企业至关重要的战略性物资。企业与这种供应商的关系多是战略伙伴关系，应该形成双赢的长期合作模式。一方面企业可以从战略性供应商那里获得质量和交货速度的保证，争取更宽松的付款条件和更低的成本，另一方面企业要把战略性供应商的业务视同自身业务的拓展，帮助供应商做的更好，必要时还可以牺牲短期利益与供应商共度难关。
五、灵活使用各种采购手段
（一）招标采购 招标采购的突出优点就是可以通过投标方的相互竞争，降低采购价格，甚至可以实现采购总成本最低化。另外，招标采购还可以规范采购行为，获得更多服务并开发更多潜在的供应商。招标采购的两种常见方式是公开招标和邀请招标，企业应综合考虑竞争性和效率进行选择。为了保持成本的控制，至少应该保证A类材料每年竞标一次。
（二）集中采购与电子采购集中采购与分散采购相对应，指通过将所有采购职能集中到采购部门，这已经成为一种采购趋势，其优点主要是利用规模效应降低成本。集中采购有三个层次，分别是向采购部门集中、某一产品向单一供应商集中和不同产品向单一供应商集中。集中采购的层次越高，难度越大，但是对于成本的节约、质量的保证、供应商的管理都更加有利。集中采购的最大不足是效率较低，可以通过电子采购进行弥补。电子采购可以实现采购流程的简化、与供应商的信息共享，最重要就是有效控制成本。
（三）全球采购随着经济全球化的推进，全球采购也随之成为一种采购的发展方向。企业可以借助网络等技术平台，充分利用全球资源，寻求最低成本。但是由于全球采购会存在汇率变动带来的损失、交易费用、进口税费、交货期延长等隐性成本，所以企业在进行全球采购时要全面考虑各成本因素，以总成本最低为最终目标。
（四）其他降低采购成本的方法 还有一些采购手段可以降低成本，比如联合采购、第三方采购、延长付款时间、包装和运输的再设计等，企业可以权衡利弊，灵活使用。
六、持续关注采购中的质量改善
质量因素对采购成本的影响是至关重要的。来料质量好，采购方检验、退换货和供应商管理成本就低，采购总成本就少。更进一步讲，采购方生产效率和产品质量就高，产品不合格率就低，生产成本就少。在采购“5R”原则的第二条“适质”就是关于质量的，供应商管理的准入制度也是希望通过资格认证使得产品质量有所保障。除了这两点意外， 采购质量要想得到持续改善， 还需要强调以下几点：
（一）采购标准明确 采购方每一次采购之前都要确定自己的需要究竟是什么，这是采购活动的前提。决定好需求之后就是要向供应商准确详尽的描述该需求，在双方确认沟通无误时，再正式进行采购。
（二）供应商的早期参与 保证采购物资质量的一个很好的办法就是让供应商尽早参与进企业的产品开发设计过程，当供应商对企业产品有更深的了解之后，会更有能力提供高质量的材料及服务；而且供应商一般对于供应市场也有很深的认识，可以提供意见帮助改进产品。
（三）做好检验工作，逐步实施免检 检验工作是判断质量是否合格的必要途径，尤其是对于新的供应商，检验工作更要反复强化。随着供应商质量的改善，企业可以逐步减少来料检验的频率，最终实施免检，这样就可以大大降低检验成本，而且还会缩短采购周期。但是免检不是不检验。为了避免免检可能带来的质量风险，企业可以关口前移，把质量检验前移到供应商的生产过程中去，驻厂辅导、飞行检查都是很好的方法，必要时还可以辅以惩罚性条款。
参考文献：
关键词：物资管理；规范管理；科技创新
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
引言：物资管理是企业管理中不可缺少的组成部分,企业物资管理是指对企业生产过程中所需各种物资的计划、采购、运输、仓储、保管、使用等进行计划、组织和控制,合理解决物资供需之间存在的时间、空间、数量、品种、价格以及质量等方面的矛盾,衔接好生产各个环节,确保生产顺利进行,实现物流合理化和效益最大化。现代企业物资管理以其运行质量、流通速度、有效管理和降低成本成为企业增加效益的“第三利润源泉”。因此,加强企业物资管理,提高物资管理水平,实现物流合理化和效益最大化,对于增强企业市场竞争力,降低生产成本,加快资金周转,提升企业经济效益具有十分重要的意义。
一、明确指导思想,健全管理机制
首先,明确物资管理工作的指导思想,即“一个中心、两个基本要求”。一个中心:以确保安全生产、提高企业整体经济效益为中心。两个基本要求:一是要充分发挥物资主渠道作用,实行统一采购,统一仓储,统一配送,统一调度,确保生产供应;二是要按市场经济规律办事,搞好对外经营,积极参与市场竞争,向企业外部要效益,不断提高企业经济实力和社会竞争力。其次,本着高效、通畅、合理的原则,按照专业化、规模化的要求,建立高度集中统一的物资管理体制。第三,坚持“供、管分离”的原则,设置专门的物资管理机构和专业化的物资公司,形成供管制衡的约束机制。
二、确定企业物资管理审计目标的方法
审计目标的确定是通过对公司物资管理内部控制现状的审计，评价物资管理内部控制的充分性和有效性程度，发现、分析物资管理内部控制方面存在的问题和控制弱点，提出解决问题的办法和建议，提供给公司领导和有关部门，以进一步规范公司的物资管理工作。审查的范围包括电子商务部、财务处、各二级单位的原材料、材料、备件、低值易耗品等物资。测试物资管理充分性和有效性的对象包括物资采购、验收、储存和领用各环节。为了满足专业要求，确保审计效果，将公司设备处、电子商务部和财务处有关人员作为审计组成员，参与全过程审计。
三、确保企业物资管理充分性和有效性的途径
(一)选择合适的企业审计标准
审计标准的选择必须要科学、合理、适用，以下法规或者规定可以作为石化企业的审计标准：现有的针对企业的内部控制法律法规、上级主管部门颁布的有关规范、行业自定的规范、企业自己制定的有关规范。
(二)选择合理的内部控制测试方式
内部控制测试能够发现企业物资管理中存在的问题和不足。主要的测试方式可以采用：询问管理人员 、检查物资管理记录 、查看其它有关资料、检查内部控制管理报告、查看有关的交易凭证和业务记录等。
(三)明确物资管理的内部控制重点
物资管理内部控制重点的明确的前提是了解该企业物资管理的各项弱点和关键环节，而后据此找出内部控制的重点。具体途径如下：首先检查物资管理是否存在关键环节； 其次有关的监督和检查措施是否执行；最后分析假若以上监督和检查措施失效之后，是否具有其他的后备方案或者弥补措施。
四、完善企业物资管理内部控制的措施
(一)构建完善的物资新旧更替管理机制
对大的备台、备件要实行以旧换新，并进行备查簿管理，纳入物资台帐管理的范围；在废旧物资的处理方面，应加强各主管部门间的协调与沟通，保证物资处理的及时性。 以后施工过程中产生的剩余物资应严格按财务制度的规定及时予以处理，并冲减工程成本，避免形成账外物资。
(二)简化程序 ，强化领料单据管理
物资领料单的传递程序、手续仍比较繁琐，应予以简化、顺畅。 重视对各类领料单据的管理，应分类编号，妥善保管，严格控制，未经授权不得接触。
(三)构建严格的责任追究制度加强对材料、备件领用管理及考核，对宽打窄用，造成物资压、毁损和浪费超过一定额度的，要实行责任追究。
(四)实现企业库存管理的科学化
如果企业的仓库当中存有大量的物资，不仅会占用企业大量的流动资金，还会增加企业的管理成本，同时也容易产生物资浪费和物资流失的问题。因此，可以借鉴“零库存”的有关念，对企业所需的各种原料、备件等进行科学的规划，根据企业的需求能力来进行物资采购，优化企业的物资管理，控制物资管理成本。
五、企业物资管理后续审计的积极意义
在审计完毕之后，一定要认真落实各项内部控制和审计的成果，否则以上措施便成为了走过场的形式主义， 既因此浪费了大量的人力财力，也没有起到严格物资管理的目的，可谓是得不偿失。因此，对于内部控制和审计过程中发现的问题，必须要提出针对性的整改方案，而后监督该整改方案的落实情况。 唯有如此， 才能够真正落实企业的审计成果。所以，后续审计问题不容忽视。总而言之，内部控制及审计是石化企业落实物资管理制度、强化企业资产管理、确保企业财务收入和支持合理、实现预定生产经营目标的重要举措。
六、加强对供应商的管理,降低采购风险
供应商管理的内容包括供应商开发、供应商评定、供应商联盟、供应商绩效管理等。其中供应商评定是供应商管理的重中之重。供应商评定是对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。评估供应商主要着重于对他们的技术、质量、交货、服务、成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。物资管理或采购部门要建立供应商档案,并根据其资信程度、生产能力、技术水平、供货价格、产品质量、售后服务和协作关系等实行A、B、C三级分类管理,对资信较差、产品以次充好及利用非正当手段参与竞
争的供应商,要及时断绝业务往来,防止因选择供应商不当而给企业造成损失;对信誉好、有合作潜力的供应商应保持较稳定的业务关系,并积极与之建立起战略协作关系,以战略联盟的方式共同参与市场竞争,降低采购风险。
七、加强物资使用和回收复用管理,提高物资的有效利用。
提高物资利用效率加强物资使用和回收复用管理是进一步挖掘企业内部潜力、降低材料成本、缓解资金紧张、提高企业经济效益的有效途径之一。对大宗材料和设备实行追踪管理,落实管理责任制,延长物资使用年限,做到物尽其用;对废旧物资的清理回收实行利益挂钩制度,鼓励回收、修旧和复用。
八、实现物资信息化管理,提高物资管理水平
现代化的管理离不开信息,在信息社会,物资管理部门应该把物资计划、采购、仓储、配送、供应商等的管理纳人网络管理之中,通过网络把各供应和使用单位连接起来,及时掌握物资采购、使用、仓储、使用等情况,对物资供应各环节进行实时跟踪,实施有效控制与全程管理,实现资源共享、信息共用。同时,还应建立起与外部市场相通的信息网络,使内部物资信息网络与外部市场信息有机衔接,及时获取市场信息,提高市场竞争力,实现物资管理信息化,为企业发展壮大提供不竭的生机活力和信息源泉。
九、结束语
物资采购是企业物资管理的重点和核心，也是最容易出现问题的环节。企业为了维持正常的生产活动或者日常经营，通常需要需要根据企业的实际需求情况来从市场上获取一定的有形物资或者无形服务来作为企业的生产资料或者经营资源，这一过程便是物资采购。在石化企业物资管理活动中，物资采购是需要严格控制的重点管理环节。 由于石油化工企业的物资采购活动频繁，并且存在采购过程的透明度不高、收受回扣、暗箱操作等问题，不仅给企业造成了巨大经济损失，还在严重损害了企业在社会中的良好形象。
参考文献：
[1]王丽 . 内部控制与审计相关问题的研究 [J]. 江苏科技大学学报(社会科学版)，2009，(02)：114-116
[2]闫声永.如何加强企业集团财务管理内控的审计测评[J]. 山东审计，2001，(08) :102-106
[3]杨革.引入经典:灵活运用审计方法 ，把握内控审计脉络[J]. 陕西教育(理论版)，2006，(Z2) :215-217
一、组织实施“阳光采购策略”—---公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。
2009年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事。
2009年通过组织学习《采购管理战略》和公司iso9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。
2、公开公正透明，实现公开招标。
采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。
3、采购效益全线凸现。
实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3－5％。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。
4、监督机制基本形成。
做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制；防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高采购效率，提高企业利润。
二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作
2009年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5－8个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。
三、进一步加强对供应商的管理协调
公司采购管理制度
一、总则
第一条 为加强公司各项采购活动的管理和控制，结合《预算管理制度》的相关规定，经公司研究特制定本制度。
第二条 本制度所指的采购包括公司各项固定资产及其附属设备的采购、车饰等商品采购、配件及其他材料采购、低值易耗品和办公用品采购、各种广告和展示设计采购。
第三条 公司所有的采购活动统一由公司的所指定的相关专业部门负责执行。具体规定为：
1、广告和展示设计采购由行政部负责执行；
2、生产车间、办公室物品由采购部负责执行；
3、电脑、软件等电子信息设备的采购由行政部负责执行。
4、其他上述未包括的采购全部由行政部或其他公司另行指定部门负责执行。
第四条 单项（含综合项目采购，整车和配件采购及整车供应商指定的采购除外）采购金额超过10万元的采购项目，应由相应的采购部门会同有关采购需求部门、财务部、审计部和总经办举行采购听证会或合同评审会，采购部门应在会前准备好充足的资料，如项目方案介绍，供应商询价记录或招投标情况，各供应商优惠办法，性价比意见书，其它相关资料等。
第五条 本制度采购管理主要指采购预算管理、采购询价管理、采购合同管理、采购入库和付款、供应商评审等几个重大方
二、采购询价管理
第六条 采购部门接到批准的采购申请单后，优先到公司指定的供应商处购买，如指定供应商无货供应时，必须进行多方比价，1千元以上的物品，货比三家，作好市场询价记录（市场询价记录表附后），择优择廉购买，同时保管好《市场询价记录表》以供以后参考和审核，保管期限为一年。
第七条 审计部和财务部定期或不定期联合进行市场信息调查，作好市场信息调查记录（记录表附后），对前期购买活动进行评审，做好评审工作总结，报总经理参考。
第八条 定期评审分为季度评审、半年度评审、年终评审。不定期评审可以根据工作需要，由总经理或审计总监决定。
三、采购合同管理
第九条 采购价格选定后，采购商品单位价格在5000元以上或采购合同金额在5000元以上的或有经常供货行为的（一年内有3次以上）必须与供应商签订采购合同，广告、展示设计采购必须与供应商签订合同。
第十条 采购合同必须进行合同评审会签，各职能部门对合同的内容和条款逐一进行审查，各职能部门负责人对合同进行联合会签，并对会签结果负责。只有经过会签同意的合同才能加盖公司的合同专用章或公章。
第十一条 参加合同会签的职能部门：总经理、审计总监、财务部、行政部。合同会签的经办人为相关采购责任部门。
第十二条 采购合同的保管：采购合同原件由采购责任部门保管，留复印件在财务部备案，合同原件保管时限为3年。
第十三条 采购合同条款的执行跟踪：日常跟踪由采购责任部门负责，审计部对合同条款的执行进行定期和不定期的审计。
第十四条 供应商给予公司现金折扣和销售折让的情况，必须在合同条款中反映。严禁采购人员私自收取或索要供应商回扣、佣金等，一经查明发现将由公司视具体情况给予责任人开除、降职或其他行政处罚。
四、采购入库和付款
第十五条 属于固定资产的（单位价值在2000元以上，使用期限在一年以上），必须办理固定资产验收手续（附固定资产验收单格式），验收合格才能入库。
第十六条 属于公司商品、原材料（车饰精品、配件、车间辅料等）的必须办理入库手续，认真填写入库单，仓管员对入库数量负责，月末盘亏时需进行赔偿。
第十七条 办公用品和其他不需入库的零星物料（数量在5个以下金额在10元以下且不属公司商品、原材料的物料），必须有两人以上在送货单或发票上签名确认。
第十八条 采购金额超过50元的，必须取得合法的发票，尽量取得增值税专用发票。
第十九条 付款注意事项：固定资产付款必须附上发票、合同复印件、《固定资产验收单》；公司商品付款须附上发票、入库单；未签订采购合同的须附上〈〈市场询价记录表〉〉，否则财务部不得付款。广告、展示设计付款时必须附上合同
五、供应商评审
第二十条 每年年初，由审计部组织，对上年度的各类供应商进行评审，对价格高、服务差的供应商进行淘汰替换。列出合格供应商名录。
第二十一条 评审委员会的组成：行政部负责人、售后服务部负责人、财务负责人、审计总监、总经理共五人组成。
如何执行制度
如何执行制度？如何才能执行好各项制度？这是跟企业内部各层管理密不可分的一个重大问题。所谓制，乃束缚、制约；度即量体裁衣，针对各种不良病症所下的药。制度下来没有人执行是何原因？细追究，原来制度是要制约某些人的行为。为什么要制约这些行为呢？因为某些人的这类行为从企业整体角度上说，影响了大多数人的利益，也损害了企业的利益，所以我们要制订这些东西约束一些行为的产生。假如我们的管理为了不得罪某些人，把企业的利益和制度放在一边，这样，企业的制度形同虚设，也就没有起到实际的作用，失去了它所产生的意义了。所以对主管的工作考核很重要。
有一则管理案例上讲过一个故事，大意是这样：一欧洲人贩到非洲贩运黑人前往澳洲做苦力，商议给船主运一个人给五十美金。人贩一次性买了二百个黑人，可是到达澳洲后，二百个黑人死了大半，原来船主为了获得更大的利益，每日克扣黑人的伙食，结果在运输的途中，二百人饿死了大半。得知原因后，人贩决定增加船主的运费，于是运一个黑人的费用从五十上升到了一百。可是，人贩发现，即使这样，船主仍要克扣黑人伙食，饿死的黑人有增无减。后来，人贩想到了一条好主意，他和船主谈定，运送一批黑人到澳洲，到岸后按照人头付钱给船主，每运送一个给一百二十元。后来，人贩发现这种方法非常好。原来船主为了提高黑人到岸的成活率，不敢克扣黑人伙食，所以到岸后的黑人成活率好高，二百个人只有一两个因不适环境而病倒，几乎没有死亡的现象了。
故事中，人贩再三通过增加费用来提高黑人的到岸成活率，而他前两次所用的方法（或制度）没有造成对船主自身利益有冲突，所以他的方法不起作用。第三次，人贩采取了与船主有责任和利益相关连的办法，结果取得了突破性的成功。
同理，如果企业的制度与管理方法没有同管理者个人利益进行冲突时，出于人性的自私本能，许多管理者是以个人利益为前提，而至公司利益于不顾。
假如我们的管理制度的执行放在各级层管理利益息息相关的立场，那么我相信，执行力度不严或没有执行力度的现象是会慢慢减少的。
一个制度的形成大致如下：
制订者根据管理者代表意愿，充分了解员工的承受力，结合公司实情而制订形成草案，经高层领导审核，进行修订，最后呈老总再审核，再修订、核准，然后下达到各部门执行。
【关键词】EPC；成本管理；设计；采购；施工
一、EPC总承包模式概述
EPC(Engineering，Procurement，Construction)总承包模式是总承包单位依据工程合同的条款，统一管理施工项目的设计、采购、施工各个阶段，同时对总承包的工程项目的工期、安全、质量、造价等总负责的一种承包模式。其中，设计工作贯穿了EPC总承包项目从项目设计到运行投产的全部环节，可以说，设计工作是三个阶段最关键的部分，它决定了工程项目的成败。
二、EPC总承包模式下各阶段成本管理的控制方法
（1）设计阶段。设计阶段要采取限额设计，就是依据审批通过的投资估算以及设计任务书，控制初步设计并且依据审批通过的初步设计总概算来设计施工图纸。从总体上，限额设计的过程要确保工程竣工结算不超过总投资限额。（2）采购阶段。第一，健全项目采购制度。EPC项目经理部必须完善一系列的采购管理制度并在采购过程中确保严格执行，这就打好了控制项目采购成本的良好的基础。组织结构和分工上，在EPC项目经理部成立开始，就必须规范物料采购的流程，并对相关人员的权力和责任明确划分，合理分工，权责分明。第二，设定合理的采购预算和限价指标。在EPC项目采购环节，由预算人员依据项目审批通过的概算价，此外也要参照同时间市场的稳定价格以指导价位，对需要采购的物资分门别类核算采购预算，从而核定采购限价指标。要以限价指标作为采购的标准，假如出现超出，有关部门必须查明原因并制定相应的对策。第三，材料供应商的选择。一是确定合格供应商名单，确定采购方式。在物资采购目录列出后，必须充分考虑配送、仓储等因素，建立EPC项目的合格供应商名单。采购方式包括公开竞争性招标、询价采购、邀请招标、直接采购几种方式，EPC项目部可以依据相关的规定和结合项目实际，选择采购方式。二是确定合同供应商。EPC项目部要以质量优良、价格优惠、信誉良好为标准选择合同供应商，最重要的是关注物资的质量，在保证物资质量可靠的情况上，最大程度地对采购成本进行控制。此外，在供应商的数量选择环节中，一方面要避免货源单一，要合理选择多家供应商供应；另一方面要考虑所选供应商的物资数量，从而使供应商对价格进一步优惠，最终降低了项目的采购成本。三是供应商的动态管理。EPC项目部要对供应商进行动态管理，把对供应商的管理纳入项目采购管理中，及时剔除或加入供应商。第四，做好物资利旧工作。由于设计工作总存在余量，所以EPC项目不可避免的会剩余一定数量的物资。所以做好剩余物资的利旧，可以有效控制EPC项目的采购成本。EPC项目可以由物资主管负责整个项目的材料平衡工作，在编制物资采购清单时，要充分核算库存物资的数量、种类、规格、型号等，与相关人员认真核算是否可以用于新项目，从而尽可能的物资利旧，减少采购支出。（3）施工阶段。第一，加强施工全过程的审计。加强审计是加强EPC 项目施工阶段成本控制水平的一个重要途径，审计管理同成本管理、全面预算管理相同，必须重视全过程的管理。通过加强审计管理来加强EPC项目的成本管理，要加强事前审计、事中审计和事后审计三个阶段的审计工作。第二，总承包项目施工过程中各部门协调工作。一是EPC项目部的计划部门要落实好施工计划管理工作，及时编制和修订施工计划，审查分承包商的施工计划。当发生工程变更、设计变更的时候，EPC项目部计划部门必须协助处理好工程变更、设计变更时候产生的费用的相关问题，加强合同管理，完善合同台账管理。二是EPC项目部的财务部门要及时与计划部门沟通，做好项目部计划财务部内部组织成员之间的协调管理工作，将信息流通化，做好收款、付款计划，及时将工程进度款拨放给具体分承包商，同时对EPC项目实行全过程成本动态控制，从而能保证整个工程项目的进度、质量、成本的有序和谐进行。
从长期来看，随着全球一体化进程的加快，以及我国进一步开放市场，EPC总承包项目管理模式在我国的建筑项目管理行业将得到进一步的发展。EPC总承包模式的优势非常明显，然而，EPC总承包模式对建筑施工企业的成本管理能力也提出了更高的要求。在EPC总承包项目中成本控制最有效的是在设计阶段，因为该阶段的成本控制体现了事前控制的原则，所以EPC工程总承包的项目人员尤其是设计员必须高度重视设计阶段的造价控制，采取限额设计，最终使EPC总承包的成本可控。
参考文献
[1]相杰．EPC工程总承包项目的成本管理研究[J]．城市建设理论研究（电子版）．2012（3）
