发布时间：2023-07-07 16:26:20
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的品牌运营的重要性样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：宽带 品牌 市场细分 品牌内涵
随着语音业务市场的日渐饱和以及移动运营商对现有语音业务的不断替代侵蚀，传统的固话业务渐渐失去了原有的色彩。信息社会的发展，数据业务的重要性日益突出，开始成为人们工作生活需求的重点，这给一度面临困境的固网运营商带来曙光，电信网通双双树立了向综合型业务服务提供商转型的战略规划。作为数据业务主要支撑骨干的宽带业务，自然成了战略建设中的重中之重。
在经历了前期的建设之后，电信和网通都建立并完善了自己的宽带网络，技术也日臻成熟，两网之间在数率、稳定性等硬件指标上都难分伯仲。在这种条件下，增值因素开始确立在整体格局中战略地位。套用马斯洛的需求层次论，当基础的通信能力得以充分保障的时候，用户的需求趋向于得到更高层度的满足。这时宽带网络通信能力等硬件指标转变为基础因素，而业务内容、服务态度、服务质量等增值因素开始成为主导用户满意度的关键。
然而面对宽带市场众多的业务，客户陷入了迷茫的境地，如何才能有效选择所需求的业务？未来两年，中国电信业将在3g时代到来、入世最后保护期结束、中国电信业整体转型等多重因素的作用下，迎来真正意义上的、规范化的市场竞争时代，届时市场将充斥着更多的业务类型。 如何能在日渐激烈竞争的环境下，稳定自己的客户群，提高业务收益，确保自己占得一席乃至领先的地位，成为运营商考虑的重点。宽带业务市场竞争将全面围绕着增强用户粘性、提高用户arpu值，提升用户满意度而展开。此时，品牌的重要性将得以凸现，品牌营销将是实现这一目标的重要市场策略。
根据美国市场营销协会的定义，品牌是一种名称、术语、标记、符号或者设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某销售群的产品或者服务，并使之同竞争对的产品和服务区分开来。
1．品牌营销的意义：
品牌营销的要点在于向消费者传达一种认同感，主要包括以下六层意思：属性、利益、价值、文化、个性、使用者。一般意义上，强有力的品牌能有效提高客户的满意度和忠诚度，区别于其它竞争对手，有助于产品的销售和占领市场，并获取更高的附加价值，增强企业综合竞争力，提高抗风险能力等。考虑到国内宽带市场所特有的特点，品牌营销的意义则体现于以下几个方面：
(1)．有助于宽带增值业务的普及，提高客户arpu值，提高其满意度。
目前，国内宽带市场呈现南北分治的状态，与其说是固网双寡头的竞争，不如说是各自在自己领域内的垄断经营。这样的模式下容易出现一些问题，如客户满意度不高，消费积极性低迷等，存在潜在的离网危机。而品牌的确立，将有助于提升固网运营商的整体形像和满意度，一旦形成一定的知名度和美誉度后，可促成消费者的品牌忠诚,提高客户的消费积极性，从而提高客户arpu值，增强用户粘性。此外，品牌代表一定的质量和其他性能，这比较容易吸引新的消费者，从而降低营销费用，即所谓的“碰场效应”和“时尚效应”。
(2)．有助于稳定市场价格，减少价格弹性，避免价格战。
由于品牌具有排它专用性，在市场激烈竞争的条件下，一个强有力的知名品牌具备较高的认同感，消费者乐意为此多付出代价。目前，电信网通虽南北分治，但宽带市场互相均有渗透，而这种渗透时常是通过价格战的形式而进行客户争夺的。品牌的确立，将有利于主导运营商提升产品价值，避免价格竞争，减少价格对需求的影响程度，提高客户认知程度。
(3)．有助于企业抵御未来竞争者的功击，保持竞争优势。
新业务一推出市场，如果畅销，很容易被竞争者模仿，但品牌是企业特有的一种资产，它可通过注册得到法律保护，品牌忠诚是竞争者通过模仿无法能达到的。 未来两年，中国电信业将迎来真正意义上的市场竞争，其中包括国际知名电信运营商的冲击。届时再度面临竞争时，品牌的高忠诚度将成为保持竞争优势的强有力工具。
2．目前国内市场存在的问题：
品牌的树立是一个相对漫长的过程，关键在于建立有效的客户市场细分和确立完善的品牌内涵。
对客户进行市场细分，通过实施品牌战略提升企业竞争力，是很多国际品牌得以成功的关键和前提，美国宝洁、联合利华等市场大鳄，对于细分成就品牌战略的应用都堪称行业楷模。虽然电信运营商在宽带市场上不生产具体的有形产品，但满足客户多样化的消费需求是企业经营的共同要求，无视客户的需求，忽视品牌建设，将很难在竞争中获得持久优势。
品牌内涵则是品牌的某种特定利益或特征的体现，是客户认知的表征。品牌内涵的确立关系到品牌的核心价值，是品牌资产的主体部分，同时也是品牌保持持久竞争的力的保证。良好而丰富的品牌内涵更能够唤起消费者的认知，从而体现品牌的价值。
就目前国内宽带市场来看，虽说电信及网通均已经开始注重宽带品牌运营并取得一定成就，但在品牌推出的系统性、品牌内容的充实性方面还存在一定问题：
（1）.品牌缺乏持久性，更换频繁。
一个好的品牌应具备基本的持久性和稳定性，这样才容易形成凝聚力，从而提高客户的认知度和忠诚度。而目前宽带市场处于发展阶段，电信和网通在品牌的道路上虽都付出了不少努力，但更多的是尝试的方式，不断对品牌进行改造和变更，造成了客户的迷茫。宽带发展至今，树立的品牌包括 “宽带中国china169”、“九州在线”、“宽带e线”、“捷入互联inet”、 “宽带极速之旅””等等，加之移动领域数据品牌的冲击，使得客户更加难以辨认所需的业务。所以造成这样一种结果：品牌在不断的建立，而客户品牌的需求却在不断的上升。
（2）品牌缺乏内涵，业务能力主导品牌定义。
品牌内涵缺失可分为两种：一是品牌自身定义先天不足导致，另一种则是品牌定义偏离客户需求而导致的内涵缺失。国内电信市场主要表现为后者，未能够充分考虑客户的需求，目前已有的品牌大多从业务出发，强调业务能力，忽视了品牌含义中的文化、价值、个性的建设和推广，造成品牌内涵缺乏，从而失去了吸引用户的资本。
以“互联星空”为例，互联星空是中国电信在china net互联网接入层业务之上提供的互联网应用层业务。在其品牌释中中国电信这样写到：“互联星空”内涵是充分利用中国电信的用户资源、网络资源、应用支撑平台资源、营销网络、客户服务和宣传渠道等资源，营造互联网产业良性发展的生态环境，积极推动互联网产业链的可持续发展，创造互联网服务新的商业模式，通过自营及聚合sp（含icp和asp）的内容和应用，为中国电信互联网用户提供丰富多彩的信息应用服务。如此一大段的品牌定义，基本是在强调品牌中的属性和利益，即中国电信所具备的资源优势，以及业务能力和发展方向，但品牌内涵中的价值、个性和文化均未得到合理的体现，忽视了客户的感知，整体效果远不及“m-zone我的地盘我做主”来的直接而深刻。
（3）.用户定位趋同，品牌对立严重。
用户定位趋同，是国内运营商存在的通病。产生这样定位的原因很大程度上是因为国内电信市场竞争的不充分，区域化竞争的结果是每个运营商都想圈定自己区域市场内最具价值的客户；另一部分的原因在于通信领域特殊的转换成本将客户束缚到一个网络之内，导致每个运营商为满足客户需求而力图经营全线的产品。于是各个运营商在客户细分定位时，常常大同小异，从而业务的重合导致了目标用户群趋同，尤其是以移动数据业务为主的增值业务，目标用户群多集中在15岁到35岁之间。诚然这部分市场具备最强的消费能力和消费欲望，但如此互相重合的定位将很不利于未来充分竞争市场的再发展。
在宽带领域，中国电信的“互联星空”和中国网通的“cnc max——宽带我世界”就同属于个人宽带市场，目标客户亦集中于15到30岁的消费群，至于其它客户细分市场目前尚无品牌涉及。对于商务领域的争夺亦开始于中国电信的“商务领航”品牌的树立，中国网通随即整顿原有的商务e线通，推出“宽带商务”，目标直指中小企业客户。
这样品牌塑造给人一种被动的，为了竞争而竞争的品牌规划，实际上品牌的树立一定程度上恰恰是为了躲避竞争，而充分利用客户细分，精确定位，以发掘客户价值。
3.未来发展改进意见和建议：
对于期待通过宽带建设而实现转型的固网运营商来说，对品牌运营中所存在的问题应作冷静的思考，以早日做好自身的战略调整以迎接即将到来的挑战。综合以上对品牌的认知以及对国内宽带市场品牌的分析，我们认为固网运营商可以在以下几个方面做好宽带品牌工作：
1．重新审视客户细分市场，差异化业务定位。
正确而合理的客户市场细分是建立品牌的关键所在，固网运营商应针对消费者的不同年龄层次、不同收入水平和不同兴趣爱好，为客户提供在价格上合理、内容上有吸引力的业务，使品牌在客户心中生根。鉴于用户使用宽带接入产品看重的主要是接入速度，所以，用速度作为划分标准来设计产品和品牌不失为一种很好的选择，韩国电信就是通过这种方式来设计品牌的。
2．整合现有业务，尽快建立主导品牌，提高品牌持续能力。
对于宽带业务的发展而言，网络、接入和应用是一个整体，任何一个部分都不能诠释整个业务。正因为宽带业务包含的子业务很多，特别是在宽带接入和宽带应用方面的子业务种类更是复杂，所以宽带业务需要有一个总的品牌来统领下一层级的各个品牌。一方面可以通过这一品牌协调下级几个品牌间的关系，将不断涌现的宽带新业务纳入到这一整体中；另一方面可以有效避免因品牌过多，消费者不易区别的问题。 如韩国电信kt，其所有的宽带业务都以“mega”品牌为前缀命名，看到“mega”，就知道是kt的宽带产品。中国网通也正在这方向努力，2005年整合之后的宽带品牌均以“cnc”为开头，包括“cnc max”和“cnc connected”。
3．重新定义品牌内涵，延伸品牌价值。
针对品牌内涵缺失的现状，固网运营商现需从客户需求的角度出发，将文化和价值融入品牌之中，使其具有丰富的内涵，从而延伸品牌的价值，提高企业形象和核心竞争力。以“cnc—max 宽带我世界”为例，中国网通在整合了原有的品牌之后，从新提出了“想象力的边界，就是宽带的世界”，“cnc max-宽带我世界”要给用户带来的，是一种沟通性强、具有延展性，充满想象空间的文化，拓展了其品牌的涵义，从而得到了消费者的一致认可。
结语：
面对日趋激烈的市场竞争，如何确保宽带战略的有效实施是关系到固网运营商战略成功转型与否的关键。在众多业务的干扰和竞争下，掌握宽带市场的核心竞争力依赖于树立优势的品牌。而品牌营销的重点在于正确把握客户细分、定位和确立品牌价值内涵，本文根据国内宽带的特点，分别从品牌的持续性、品牌内涵以及客户市场细分三个方面对国内市场存在的问题予以了剖析，并提出了相关改进的意见和建议。
参考文献：
1． 周惠娟、马军平. 打造核心竞争力 品牌运营 2006.9
关键词：品牌忠诚；顾客满意；移动通信
随着电信产业的重组方案基本敲定，我国移动通信市场将由双寡头竞争形成新移动与新联通、新电信三寡头竞争的格局。为在将来的移动通信市场纷争中占领先机，电信运营商们的首要任务就是要找出导致品牌忠诚形成的根源所在，然后结合实际，从实际层面上探索品牌忠诚的管理策略。
一、品牌忠诚的重要性
品牌忠诚的重要性源于其对企业确立核心竞争力的重要影响。首先，忠诚顾客一般不会受其他品牌的产品或服务的影响，而且对市场中潜在的产品或服务的供应商具有一定的抵制力和免疫力。当品牌忠诚形成后顾客会减少对其他竞争企业提供的新产品信息的关注，而且其促销手段（如降价促销等）也很难对这类顾客的消费偏好产生影响。其次，忠诚的顾客是一项真正能给企业带来增值效应的资产。弗雷德里克等人通过对广告等十几个具体行业进行的实证研究发现，顾客流失率越低，企业利润增加得就越快。这种相关关系虽然在不同行业存在差异，但从总体上来看，忠诚顾客每增加5%，则企业的利润会上升25%-80%。再次，维系与老顾客的关系所需费用也较低。美国学者Slater和Marver进行的一项研究数据显示：吸引一个新顾客的费用是保留一个老顾客费用的4-6倍。此外，忠诚顾客的价值并不仅仅体现对企业的经济效益上，它还体现在对企业的无形资产收益上。忠诚的顾客将会向关系人群传递自己的满意感受，为企业建立良好的口碑，塑造良好的企业形象，从而吸引更多的新顾客。从长远看，忠诚顾客群的建立可以为运营商注入可持续发展的动力，从而为我国电信业的健康发展奠定良好的基础。
二、移动通信行业品牌忠诚形成的影响因素
（一）顾客满意因素
菲利普・科特勒给顾客满意下的定义是：顾客通过对产品或服务的可感知效果（结果），与他的期望值相比较形成的感觉状态。满意水平是可感知效果与期望值之间的差异函数。如果效果低于期望，顾客就不满意；如果可感知效果与期望相匹配，顾客就满意；如果可感知效果超过顾客的期望，顾客就会非常满意、高兴或欣喜。
在市场营销领域，业界对顾客满意理论的实证研究时日已久。美国贝恩公司的一次调查显示，在对公司产品满意的顾客中，有65%-85%的人会转购其他产品；在汽车业中，顾客满意率平均为85%-95%，而顾客的再购率却只有30%-40%；在餐饮业中，表示满意或非常满意的顾客中，仍会有60%-80%的人成为品牌转换者。由此可见，满意的顾客更有可能成为忠诚的顾客，但是顾客满意并不等于顾客忠诚，满意与忠诚的关系在不同的情形下，有不同的结果。
顾客满意是顾客品牌忠诚的前提条件，真正忠诚的顾客一定是对企业品牌满意的，而满意的顾客不一定会对企业忠诚。顾客品牌忠诚的建立是一个动态的过程，不断地为顾客提供满意的消费经历，才可能把满意的顾客转变为忠诚的顾客。
（二）顾客价值因素
许多学者提出价值才是提升品牌忠诚的关键因素。William D. Neel（1999）认为顾客品牌忠诚是由价值驱动，而非满意驱动，顾客满意只是该品牌的产品进入顾客下次购买的备选集而己，但不能保证顾客重复购买。顾客价值论认为每一个顾客都会评价产品的价值结构，顾客在购买产品时根据顾客自认为重要的价值因素如产品的品质、价格、服务、公司的形象、对顾客的尊重等因素进行评估，然后从价值高的产品中选择购买对象，因此要使顾客品牌忠诚必须为顾客提供满足他们需要的价值。Blackwell等人提出的价值――品牌忠诚度模型认为感知价值由感知利得、感知利失和个人偏好形成，并受情境因素的影响，感知价值对顾客的再购买意愿起决定性作用，情境因素在直接影响顾客品牌忠诚度的同时，还通过作用于感知利得、感知利失、个人偏好进而间接地影响顾客品牌忠诚。一般来说，顾客是在有限的搜寻成本、产品和服务的知识及一定的经济成本下追求最大化的价值实现，然后从消费经验学习过程中渐渐修正自己的期望价值，这些经验足以影响顾客的满意度及再购买意愿。
由以上的论述可见，顾客价值驱动理论认为顾客价值对顾客的再购买意愿起到决定性的作用，进而对顾客品牌忠诚起到决定性作用，但是我们要理解到顾客满意和顾客价值并非是矛盾的。顾客满意是指顾客购买后评价的感觉，而顾客价值是指顾客购买前的评价。顾客购后评价的感觉来自于购前评价和购后实际利得的比较，而购后感觉（顾客满意）正是顾客品牌忠诚行为实施的直接动因，所以，如果按照顾客价值驱动理论逻辑，品牌忠诚的最终驱动因素应该是购前评价（顾客价值）和购后感知利得的结合，故购买后的评价感觉（顾客满意）才是品牌忠诚的直接驱动因素。
（三）品牌形象因素
众多学者对品牌形象对品牌忠诚的影响做了许多研究，总结这些学者们的研究发现，品牌形象影响顾客的品牌忠诚的途径主要有以下几点。Fornell（1992）认为品牌形象通过顾客满意影响顾客品牌忠诚，品牌形象是顾客消费体验累积的函数，它对顾客满意评判会产生一个光环效应，当顾客对一个企业的产品或服务满意时，他们会改善对公司的态度，这种态度会影响日后的顾客满意，进而增强顾客品牌忠诚。
品牌形象并不是通过顾客满意来影响顾客品牌忠诚。顾客首先对品牌产生感性认知，然后对品牌进行总体评价与综合评价，最后顾客对品牌有了理性价值判断，正是这种理性的判断影响着顾客忠诚。而对品牌进行的评价很大程度上受外界对品牌形象认知的影响，且顾客一旦做出某种判断，就会产生惯性思维，对品牌形成偏好或偏恶，进而影响忠诚与否。因此，品牌形象应该是直接作用于品牌忠诚的。
（四）转换壁垒因素
Burnham等人认为：各种各样的转换壁垒影响了消费者留在当前服务提供者上的意愿。并且他们的经验证明了即使是在转换壁垒低的工业品市场，转换壁垒的水平和种类比消费者满意更好地解释了购买者的意愿；他们还认为，除了经济转换壁垒以外还有过程转换壁垒（如学习、构建、评估、时间成本）。
白长虹、刘炽在对服务业顾客忠诚的影响因素研究中提出除了顾客感知的不确定性和市场结构外，竞争的强度和诸如会员制、顾客俱乐部等因素也增加了感知的和实际的转换壁垒。因此，在服务业中转换壁垒与顾客忠诚是高度正相关的。
由以上论述可见，转换壁垒与其他因素比较虽然是被动的因素，但也是防止顾客不忠诚的一个因素。
三、移动通信业品牌忠诚的培育
（一）提高顾客满意度，激发品牌忠诚
顾客满意管理的主要目的就是在于消除和弱化顾客不满意的因素，强化顾客满意因素，从而促进和激发顾客品牌忠诚的形成。
1、提高员工素质。在移动通信行业，一线服务人员的工作态度直接影响着客户对企业的认知。顾客往往会与营业厅或其他服务网点的某位或几位员工的人际关系良好，正是这种良好的人际关系使顾客保持接受移动运营商的服务。一旦员工流失，与之有良好关系的顾客也随之流失。因此，提高员工的忠诚度非常重要。为促成员工的忠诚，企业除应提供合理的薪酬体系、良好的工作环境等物质利益外，还应从精神上和感情上培养员工的忠诚。其中包括对员工得工作给予充分的重视和肯定；通过对员工的提高培训，使员工明确自己的角色定位；树立员工的使命感和荣誉感，让每个员工以主人翁的姿态主动参与到企业的工作中去。
2、提供高品质服务，强化顾客满意。服务是中国移动通信运营商面临的最大问题，垄断经营环境下的产品经济观念影响着主动服务的观念，漠视顾客满意，增加顾客转换壁垒而忽略服务质量的做法已不适应新的市场竞争环境。运营商们应该深刻地认识到提高服务水平，不在于形式，而在于内容。首先应该不断地进行技术创新，在保障通话畅通的同时，运用高新技术提高通话质量，并提供多功能和便利的通信服务。同时，针对消费者个性化需求，开拓新兴业务来满足消费者也是移动运营商们的当务之急。移动互联业务如“移动银行”、“移动证券”等，代表了未来移动通信业移动增值服务的发展方向。中国电信运营商应做好这方面的调研、技术支持，建立配套的基础设施和专业服务系统。
（二）巩固与保障品牌忠诚
1、建立客户品牌为核心的品牌管理机制，巩固品牌忠诚。移动运营商要促使顾客对企业品牌形象的认同。移动运营商的企业品牌形象包括功能和情感两个部分，具体表现为企业文化、形象识别、服务品牌、产品类型等诸多方面。其中，功能部分是一种很容易被顾客认知的有形特征，而情感部分却是通过顾客对移动运营商的感情和态度来表现的一种心理尺度，这种情感来自于顾客与移动运营商的交往经历，也来自于顾客对产品功能特征形成的一种信息处理。虽然通信质量对客户在网保持仍然有较大的作用力，但随着技术的进步和竞争的加剧，网络本身难以形成差异。在这种情况下，建立独特的品牌将是形成差异化并有效保持客户的重要途径。建立客户品牌为核心的品牌管理机制，要立足于客户细分和对不同细分客户特质的深刻理解，服务特定的客户群体，从客户体验出发，赋予品牌明确的性格个性，然后根据品牌个性，配置有针对性的业务、套餐、广告宣传、促销活动，传导某种生活方式，极大丰富品牌的内涵。这样使该类客户对品牌价值更加认可，在圈内形成良好的舆论口碑，增加客户心理依附。强大的客户品牌一旦建立，将是无形的客户保持屏障，形成客户对品牌内部群体的归属感，对竞争对手予以排斥。
2、有意识的加大顾客转移壁垒，保障品牌忠诚。加大客户转移壁垒，具体操作可分为以下几点：（1）优先加大感知机会壁垒。移动通信企业可以帮助客户管理订货、维护、付款、存款甚至是秘书等事务，从而为客户提高效率和产出，也可以采用诸如免费印制号码薄，提供查号服务，以及为客户提供电子秘书服务，使得客户的联络资料己经被其周围的人广泛熟悉，如若更改会造成极大不便；同时也可以为客户提供附加服务，通过这些方式提高客户价值可以使客户在和企业竞争对手的横向比较，感知到自己在目前的服务商得到的价值高于其他服务商，加大了客户被其他竞争对手抢夺的难度。这种做法值得有能力的移动运营商借鉴。（2）增强客户对沉没壁垒的感知。当客户替换原有服务运营商时，特别是选择新的技术体制网络服务时，重新购买新的手机终端所花费，还有客户改变使用习惯带来的负面影响，它更多地表现在对客户消费行为预期的影响上。同时，增强转移到其他移动运营商的风险。值得指出的是，转移壁垒策略可能只会达到短期维系客户的目的，但从企业的长远利益和企业的社会责任方面考虑，转移壁垒策略不宜长期使用，更不能作为企业的战略加以考虑，企业应该将精力花在增强顾客满意度和提高品牌形象上。
参考文献：
1、S.A. Blackwell, S. L. Szeinbach, J. H. Barnses, D. W Garner and V Bush, The Antecedents of Customer Loyalty[J].Journal of Service Research,1999(4).
2、William D. Neel, Satisfaction Is Nice, But Value Drives Loyalty [J].Marketing Research,1999(6).
3、李忠宽．顾客忠诚的价值驱动模式[J].商业经济与管理,2003(3).
4、Fornell,C.A National Customer Satisfaction Barometer: The Swedish Experience[J].Journal of Marketing,1992(1).
关键词：企业；战略发展；有效途径
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0139-02
改革开放以来，我国的经济环境得到了很大的变化，各地区的不同企业也得到了不同程度的发展，部分企业因为没有战略发展的眼光，对市场的变化不够敏感，造成企业产品销售出现问题，面临着破产的情形。因此，如何制定有效的企业战略发展路径。已经成为当今许多企业的亟待解决的问题之一。
1 目前企业战略发展中存在的一些问题
1.1 忽视企业发展现状
企业战略发展目标的确定与企业发展现状有非常重要的关系，有的企业在制定企业发展目标时，由于忽视了企业发展的现状，预测不出准确的社会需求，盲目扩大生产，造成企业生产的产品囤积过多，严重影响到企业资金的良好运转。部门企业满足于现有的销售状况，对企业产品的创新及改革不予重视，长此以往，很容易造成企业生产的产品与社会发展的需求不配套，严重影响到企业的战略发展。
1.2 合作竞争意识较弱
企业在发展到一定规模时，就要考虑到与其他企业进行合作，从而降低在激烈竞争环境中被淘汰的风险，并且国外的许多大型企业都有过与其他企业进行合作的先例。但是我国的很多企业并没有合作竞争的意识，一般都采用独自经营的模式，这样的发展模式一方面会造成社会资源的严重浪费，另一方面还会使企业发展可选择的空间减少，从而使企业的战略发展速度减慢。
1.3 动态系统观念缺乏
企业战略发展不是做做书面上的文章即可，需要企业上下每个部门的积极配合，并且每个员工都要树立起动态的系统观念。但是我国的许多企业的领导者并没有认识到企业树立动态系统观念的重要性，在发展的过程中往往采用“走一步看一步”的方式，这样的发展模式一方面会使造成企业发展的盲目性，另一方面还会造成企业中部门在管理过程中出现无序的情形，最后严重企业的战略发展。
1.4 品牌战略营销不完善
每个企业都有独立的品牌，加强企业品牌的战略营销对于扩大企业产品的影响力，加强企业产品的知名度都有非常重要的意义。但是我国企业在发展过程中，许多企业都处于社会附加值较低的制造业之中，并没有认识到品牌战略营销的重要性。这样一方面造成了我国这些企业的知名度非常低，并且发展空间非常小，给进行品牌战略营销增加了很大的难度，另一方面还会造成我国企业业生产出的商品在国际市场中难以取得重要的地位，很难成为国际市场的佼佼者，继而严重影响企业的战略发展。
1.5 人力资源开发不合理
人力资源的合理开发对于企业战略发展具有非常重要的作用，国外的许多大企业都在人力资源开发有自己独特的一种模式，但是在我国的企业发展过程中，许多企业的领导者对人力资源开发的重视程度都不够，甚至采取任人唯亲的模式，在人力资源岗位上多采用亲近的人。在人力资源管理上有特长的人，其潜力往往得不到充分的挖掘。才能被埋没，这些都直接或着间接地影响着企业的发展效率。有的企业没有对员工的晋升制定相应的标准，造成职位提拔时出现不公的现象，这样会对许多员工工作的积极性造成很大的影响，有的员工眼看晋升无望，就会生出离开企业之心。所以，我国企业人力资源开发的不合理，已经成为我国企业战略发展的重要绊脚石之一。
2 有效提升企业战略发展的途径分析
2.1 变革企业战略发展理念
企业在战略发展的过程中，应该对传统的企业发展理念进行变革，让企业各级员工都认识到企业战略发展的重要性，并且根据国内外的市场经济环境，结合企业自身的优势与不足，对企业的战略发展理念进行及时地调整，保证企业的战略发展目标与企业发展的需要相结合。企业还可以借鉴国外优秀企业的发展理念，运用到自身的战略发展理念中，让企业朝着一个良好的方向进行发展。
2.2 树立合理竞争意识
企业在进行战略发展过程中，要给企业的各级员工树立合作竞争的意识，让他们认识到合作竞争的重要性，因为企业中长期战略发展离不开合作竞争。企业与其他企业进行合作竞争时，一方面可以对社会资源进行高效利用，另一方面还拓宽自身的发展空间，通过企业之间的优势资源整合，形成企业之间独特的优势产业。从而为应变国内外经济的不确定性打下良好的基础，有助于形成企业产品的独特竞争力，在激烈复杂的市场经济环境中占有一席之地，还可以为企业的多元化战略发展提供有力条件。
2.3 实施资本运营发展战略
在国内外的企业发展过程中，实施资本运营发展战略都面临着较大的难度。我国许多民营中小企业抵抗经济风险的能力非常有限，如果企业可以实施资本运营发展战略，一方面可以降低企业在面临风险时的不确定性，另一方面还可以使企业在有效的空间内得到长足的发展。将实施资本运营发展战略纳入到企业的战略发展体系中，可以让企业的市场份额得到有效提升，还可以获取先进的技术，对于抵抗经济风险，提高企业经济效益都有非常重要的意义。企业在实施资本运营发展战略时，可以对其他企业进行并购或者联盟的形式来实现该目标，继而促进企业的良好发展。
2.4 完善企业品牌战略营销
完善企业品牌战略营销是企业的中长期战略发展过程中非常关键的一个环节。企业如果采取传统营销方式，在做大做强到一定规模时，一定会遇到营销的瓶颈。因此，企业在进行战略发展的过程中，一定要完善企业品牌的战略营销。因为品牌战略营销一方面可以扩大企业自身产品的知名度，另一方面还可以为企业自身带来美誉，增强消费者的消费信心。企业可以通过培训，让各级员工都认识到品牌战略营销的重要性，调动员工的工作积极性，企业还可以对自身的优势资源进行整合，形成独特的产品品牌竞争力，从而在市场经济竞争中占据不败之地。
2.5 加强企业人力资源开发
一个运作良好的企业，一定在人力资源管理上有自己独特的模式。我国企业在战略发展过程中，一定要加强人力资源管理，从而为企业的发展提供良好的条件。在信息化发展飞速的今天，人力资源往往是企业的最重要资源之一，企业一定要对现有的人力资源进行培训，提高他们的技术水平，挖掘他们的发展潜力，企业还要加强对高等人才的引进，来对企业的人力资源队伍进行补充。对于人力资源管理有特长的重要人才，企业要给予重点培养，只有这样，企业的人力资源管理才不会成为企业战略发展的一块绊脚石。
3 结论
由以上内容可知，企业在战略发展的过程中，一定要认识到企业的长处与不足，让员工们认识到企业战略发展的重要性，树立合作竞争的意识，企业也要实施资本运营发展的战略，加强人力资源的开发，最后保证企业产品的成功营销。只有这样，企业才可以在激烈的国内外经济环境中占有一席之地，企业的战略发展目标才有可能实现。
参考文献：
[1]李皖，贵州省中小企业发展战略之我见[J]，贵州工业大学学报：社会科学版，2004，（5）
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[3]韩德明，郭建国，徐彬，孙厚权，严雄飞，湖北省中小企业发展战略与对策研究报告（二）[J]，理论月刊，1995，（3）
[4]王丛漫，吕洁，江华锋，中小企业专业化经营战略之探讨[J]河北师范大学学报：哲学社会科学版，2005，（6）
[5]谷晓萌，魏瑞，浅谈我国中小企业走向国际化的策略[J]，科技经济市场，2007，（11）
在历经多方竞争，终于跻身于奥运会市场开发合作伙伴行列之后，任何企业都不会轻视这一机遇。不管是具有奥运营销经验的可口可乐、三星、阿迪达斯，还是初次牵手奥运的国内企业，都在不同程度地制定实施自己的奥运营销规划。
应该承认，许多企业在对奥运会的赞助上尝到了“甜头”。如三星电子凭借对奥运会的赞助成为全球品牌价值上升最快的公司；可口可乐拥有全球38％的饮料消费份额，“奥运会指定饮料”的头衔是功不可没的。但是奥运会本身对于企业品牌的提升不是自动的，一方面，高额的赞助费和成倍增加的宣传费不可等闲视之，更为重要的是，成功的奥运营销才是企业成为奥运赢家的利器。
但是如何炫出自己创新的营销手段?成为市场关注的“奥运宠儿”，则离不开奥运文化、品牌文化与企业文化三者的融合和各类营销时机的把握利用。可口可乐在北京申奥成功之前，预期备好限量发行的庆贺装，这出营销动作为可口可乐的晶牌号召力加分不少，现今仍是为业界所称道的营销经典。
而联想在以奥运营销战略打造国际品牌的历程中．展示了系列营销行动，既有携手国际奥委会的全球合作伙伴IBM、搭建将品牌影响扩展至世界的奥运平台的大手笔，又有专注于核心业务和重点发展业务、建立更具客户导向的业务模式的变革；还有对产品和企业形象进行公众代言的媒体公关；同时，在产品品质和形象上多方位体现奥运的标准。
品牌塑造是一项战略，是一项系统的思考，借助奥运营销只是其中的手段之一，并非只做好一个环节就万事大吉了。目前，国内众多企业大多数还停留在“重视短期利益、忽视长期利益，重战术操作、轻战略把握”的阶段，这势必会影响对体育营销和奥运经济的参与程度，同时也会极大地影响其品牌国际化的进程。
那么奥运营销“支点”的坐标在哪里?
――在企业的战略方格中
奥运营销只是企业通过品牌战略实现经营目标的一种手段。只有融合了公司战略所要求的方向开展奥运营销活动，才可以体现奥运营销的真正价值。可口可乐公司连续六次成为TOP计划的全球合作伙伴，其每一次的奥运营销都紧紧围绕公司的战略目标来设计开展活动，无论在汉城、巴塞罗那，还是在亚特兰大和悉尼。因此，只有把奥运营销的“支点”安置在企业的战略管理方格中，才能使其和企业战略核心“同频共振”，真切感受并促进实现企业的战略意图。
――在企业的管理系统中
奥运营销是一种市场活动，其目的在于通过奥运营销不断增强企业的品牌力和营销力，因此，它不只是市场部门的事，而是和企业的文化力、产品力、研发力、信息管理能力、财务管理能力，危机管理能力等等紧密相连，因此它不能游历于企业管理系统之外，而应相互协作、相互融和、共同提升。
今年雅典奥运圣火传递活动的赞助者可口可乐在传递火炬的每一个城市都组织了大型宣传活动．并针对不同国家采取不同的营销方式，活动组织的难度很大。可口可乐总共动用了200多个国家的组织系统，其中27个传递火炬的国家的可口可乐系统更是几乎全部出动，共有几万名可口可乐员工参与。其中在北京的火炬手选拔，就发动了可口可乐在中国的几千名员工。通过27个装瓶公司、33个装瓶厂和当地的体委配合。全球规模的宣传活动与美国总部策略保持了高度一致，充分显示了奥运营销纳入整个管理系统中统一协调管理的重要性和优越性。
――在整合营销传播的主干线上
无论是制造商还是零售商，亦或是商，几乎所有的人对于电子商务的看法在短短两三年之间都发生了非常大的改变。从最初的漠视到后来的抵制，从茫然地面对已经变得积极参与。有的家已经把京东商城当成了与国美苏宁一样的大客户，规划年度合作和谈判：苏宁易购和国美的库巴也已经风生水起：淘宝网上新生代正在携手传统渠道商开设网店拼搏虚拟店铺。随之而来，专业的电子商务运营商应运而生。
这类公司的特点是借助技术手段和网络无疆域的特点，来实现运作各类产品的网络销售平台。以上海宝尊、广州易积为代表的电子商务运营商，已经在短短几年的时间里，成长为电子商务专业运营商的代表。宝尊作为国内最大的电子商务平台外包服务提供商，为淘宝商城内的飞利浦、美的、九阳等家电品牌旗舰店提供B2C商城的代运营服务。同时涉足服装、箱包、电器、快消品等多个行业。技术出身的上海宝尊核心优势在于技术。因此，他们的运营系统可以更多地利用技术手段解决，而较少地使用人工来完成。2010年，阿里巴巴宣布入股宝尊，使其发展更是迅猛。2010年宝尊的收入已经超过了3亿元。
广州易积也做了十几家淘宝的品牌旗舰店或者专卖店。与宝尊不同，广州易积从最初的IT、电器等多类产品的网络销售入行，发展为品牌专卖店的模式。除了美的、苏泊尔、九阳、飞利浦等传统渠道的知名品牌以外，小熊电器、天际等淘品牌也是广州易积的合作伙伴。广州易积的特长是网络的营销推广，更懂得品牌和产品的包装等。
除了宝尊和易积这样的专业电子商务大鳄，目前各地都有专业的电子商务运营公司。专业的电子商务运营商解决了那些自己不懂电子商务的运营，又不想失去市场份额的家或者传统经销商的难题。传统渠道商把网络销售的部分工作外包给这些专业的电子商务运营商合作，巧妙地实现了传统与网络的嫁接。专业的电子商务运营商可以为这些家或者传统渠道商提供网店管理，营销策划，产品规划和客服等多方面的服务。销售的业绩归家或者传统渠道商所有，专业的运营商获取定的佣金和 定比例的销售业绩提成。例如，杭州某公司是多个家电品牌杭州地区的商。这家公司已经感觉到电子商务渠道的未来，但是苦于自己没有足够的能力来运作电子商务。于是，该公司寻找到杭州当地家较有规模的电子商务专业运营商，由专业运营商负责产品在网络的各种推广、客服、产品规划等，传统商掌握着产品订单的发货权，提供正规发票等环节。专业的电子商务运营商很多都同时为多家企业服务，同时经营多个品牌，这种模式可以降低其本身的运营成本，提高其核心业务的竞争力，同时让家和传统渠道商迅速地切入电子商务，也可以让那些没有精力做电子商务的商拓展网络渠道。
草根起家的杭州熙浪是从批发市场走到电子商务前台的。由于具有非常强大的分销能力，熙浪目前也是美的、苏泊尔、九阳、浪莎等品牌的授权商。
因为发展势头好，宝尊和易积都已经分别获得了阿里巴巴和lDG的风投。杭州熙浪也有海外上市的计划。可见，电子商务运营商要想获得较快的发展，借助资本的力量非常重要。因为，在资金缺乏的情况下，运营商在重要的爆发期会遇到资金短缺的困难。如十等重大节日的大批量进货等。
但是，风投在给企业带来资金实力的同时，也有其负面的作用。例如，在企业的基础没有打扎实的时候，风投会 味地要求被投资公司做大业绩，获得高增长。为了做大销售规模，很多企业淡化了内部管理等细节的强化。另外，获得了风投的专业运营商公司在不差钱的背景下，往往会出现疏于管理和等问题，这时候需要管理者的理性。
由此可见，任何个公司都有自己的优势和劣势，学会扬长避短，也是电子商务运营商发展中需要关注的重点。营销推广方面强势的，要在专业性方面予以提升和加强：实力较小的公司，要学会使用项目外包等方式，借助社会资源，缩短与竞争对手的距离，实现快速发展。
值得惊醒的是，当前的家电行业，不管是商还是品牌自身，对电子商务的运营和发展都知之甚少。因此，大家都想在最短的时间内搭建好自己的电子商务营销体系，学习更多的东西。但是也要看到，商的电子商务运营的越好，家的管理难度就越大，这是个相互制衡的过程。
另外，电子商务已经是不可能回避的，要想可持续的发展，运营商和品牌商必须起面对电子商务和传统渠道的冲突问题。这是一个根本问题。解决的好，电子商务可以快速发展，否则当电子商务的销量占到品牌商销量15％的时候，就会出现线上线下不可协调的局面。
首先，家并不想错失电子商务的这个新的机会，但又不知道怎么去有效的处理和协调线上线下的矛盾，所以想做又不敢放手做。因此，品牌商在意识到电子商务渠道的重要性之后，同时要学会如何管理和利用好这个渠道，并给传统渠道商一些专业和客观的建议。
对于传统运营商来说，涉足电子商务不但需要学习 些运营的专业技巧，同时更要明白电子商务目前的现状，必须和品牌商一起处理好电子商务渠道和传统渠道的冲突问题，才能有电子商务的明天。毕竟现在电子商务的销售份额占传统渠道比例太小。无论是品牌自身，传统商还是专业的电子商务运营商都要知道，就算明天再美好，品牌商都不可能为了看似美好的明天而放弃现在的传统业务的。运营商也很迷茫，他们更多采取的是和传统渠道比价格优势去取胜，但这个却又恰恰是品牌商最不愿意看到的，也是最害怕的。
所以电子商务运营商需要在现在这样的环境下找到适合自己的盈利模式，这个盈利模式能较好的处理好这些矛盾。只有度过目前这个难关，电子商务才有未来可言。这种矛盾不单家电企业有，其他品类的企业也有，只是家电对价格更敏感，影响更大些。解决不了这个根本问题，谁都没有明天。
随着客服中心的规范化、精细化管理成为行业发展的方向，数据分析在运营管理及决策支撑中扮演了越来越重要的角色，很多客服中心认识到数据分析的重要性并积极开始追求各种复杂数据分析技术的应用，但效果往往不佳。其实，笔者认为就国内客服中心运营管理的发展状态而言，能够熟练运用基础的数据分析方法就能够解决运营管理中的大部分问题。分析方法的优劣不在于数学复杂度或者理论高度，而应该注意的是能否科学有效地达到分析目的。
说到分析工具的选择，笔者认为有两点原则需要分析人员注意： 第一条原则是选择能够达到分析效果的最简单工具，第二条原则是选择最能够清晰展现分析结果的工具。在目前服务运营分析中出现最多的工具就是Excel，Excel的好处是操作简单，不像SAS、MATLAB需要输入代码命令，对于没有统计分析基础的人来说使用Excel是再好不过的选择。但这是有前提的，就是数据分析人员必须对业务有深刻的了解，因为数据是属于业务的，一个不了解业务的分析人员分析出来的结果往往会偏离现实，不会对管理层的决策与执行层的实施起到任何帮助。下面介绍一些利用Excel就可以实现的简单有效的数据分析方法。运用最多的基础方法，对比分析适用于指标间的横纵向比较、时间序列的比较分析、不同业务或不同人员的比较。
举个例子，拿中国移动某省客服中心接通率数据来看，从时间的维度上分析，我们可以看到品牌A、品牌B与品牌C三个品牌之间接通率随时间的变化趋势，了解到在此期间哪个品牌的接通率相对较高、趋势比较稳定。再例如我们分析各品牌话务量情况，首先可以从单一品牌做分析（如图1），各年份话务量基本保持在一致的水平上，但2009年11月份与12月份相对于其他年份话务量明显过高，这可能是由于某些突发事件导致。其次还可以从某一时间点上做分析（如图2），整体上来看，2011年的话务量相对于前两个年份显著降低了很多，这就需要进一步挖掘原因了，一方面可能是已经有一部分客户流失，需要我们找出客户流失的原因并马上制定出客户挽留计划，防止客户继续流失；另一方面就是我们在日常运营时通过有效的方法对话务做分流处理，缓解了一线的话务压力。
帕累托法则又称20/80定律、最省力法则、不平衡原则，指的是原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。比如对一个公司来讲，80%的利润常常来自于20%最畅销的产品；80%的利润来自于最忠诚的20%客户；80%的收获往往来自于20%的时间或投入，而其他80%的投入只产生了20%的收益。所以经典的商业理论都是提醒大家找到那最有效的20%的热销产品、渠道或者销售人员，在最有效的20%上投入更多努力，尽量减少浪费在80%低效的地方。
例如各项业务的投诉情况（如图3），前五项业务类型的投诉量占总体投诉的80%以上，我们只需要重点关注这前五项业务类型，及时有效地降低其投诉量，就能够在整体上降低投诉，提高日常运营水平。帕累托分析
是什么原因使得经销商的业绩一直做不起来呢，如何才能让每个经销商为公司大把的挣钱呢？带着这两个大问题，潘总作为公司的营销总监为此深深地思考着，并且展开了一次深度的调查研究。
经过销售部和市场部的共同努力，调查研究的结果出来了，导致经销商销售业绩不佳的原因主要是以下几点：
1、销售店面不足，不少一级市场的经销商在全市的销售门店只有两、三个，有的甚至只有一个店面。显然，这制约着产品更大面积的销售。同时，店面的面积和装修也大多存在问题，很少有经销商真正装修出旗舰店出来——面积狭小的很，摆上两、三台样机后，整个店面几乎上就没有多余的地方了，装修更是差劲得很。
2、二、三级经销商几乎为零。很多经销商与公司签约时的区域范围是“广阔”的，但实际上，他们除做了自己所在地的销售工作外，区域范围内远一点的区域市场根本没有任何“动作”，纯粹是白占“位置”。除此以外，他们也没有在其区域范围内寻找二级、三级经销商，纯粹是自己的几个店面在“奋斗”!
3、销售人员导购水平有限，很多导购员对于太阳能的一些基础性的问题都难以给客户一个简约、正确且满意的回答。这是终端销售成功率不高的原因之一。
4、因为太阳能产品的特殊性，不少经销商在配备店面导购人员之外，还成立了业务开拓部门，有专门的业务员进行业务开拓，这是好事。但是，看看业务员们所进行的工作，就发现问题大大的存在，主要是业务开拓工作处于无序状态——没有良好的开拓方法，虽然每个业务员都很卖力，但业绩却并不喜人。
5、广告传播数量太少，品牌知名度不响亮。由于公司没有进行全国广告传播，其广告费用以综合推广费用直接给予经销商，由经销商负责其区域市场的广告传播和品牌传播，但因进货量少导致综合推广费用不“丰厚”，而经销商又缺少进行大面积广告与品牌传播的实力与信心，所以造成品牌在区域市场上“悄无声息”，甚至被不少的消费者认为是杂牌。
6、市场竞争是激烈，面对同质化竞争、价格竞争等，经销商一般只能被动的接受竞争，而且一旦被冲击，就“六神无主”没有办法解决和对抗了，更别谈思考如何系统的发动区域市场竞争，把竞争对手打压下去，把自己提升上来。所以，经销商的销量一直在竞争中被动生存，销售极为困难……
主要问题基本上都被“挖”了出来了。那么，如何把这些问题解决掉，如何让每个经销商都能扭转劣势，不但为公司“挣”大把的钱，更能为自己挣大把的钱呢？通过两个月的努力，在潘总的率领下终于将全面让每一个经销商都为公司挣大把的钱的方案弄出来了。主要内容如下：
一、经销商合作发展要求的提升
太阳能公司如果想每个区域市场都成为自己销售的“主战场”，首先就应该确保每个区域市场的经销商具有强劲的实力，尤其是资金实力。目前，有很多经销商虽然是省级经销商或者一级市场的经销商，但是实际上他们并没有这个区域市场的运营能力，所以导致公司虽然在其区域市场有经销商在运作，但对于良好的销售却是遥遥无期。这对公司和经销商都是一种悲哀！因此，必须对经销商的合作发展要求进行合理的提升和统一，确保经销商有能力运作好自己的区域市场，赚取更多，才能确保公司对其区域市场的预期销售目标的良好实现。
通过各方面的努力，潘总在经销商合作发展方面主要做了三大工作：一是对不同级别经销商在店数、门店面积（主要是一个区域市场必须有一个优秀的旗舰店）、必须的员工人数等方面进行了合理的规定，必须达到其要求，以便于后续的销售和推广工作；二是对于没有实力实现合同上所负责的区域市场的经销商，将其未进入运营的市场，收回其运营权，另找经销商运营；三是对于确实没有实力运营的经销商（如只能开一个店，只能请两个人，月销售额不足十万元），将其区域市场运营权收回，或者改为二级经销商，从而在其区域市场寻找更具运营实力的经销商，进行更具实力的运营。
通过对经销商运营能力的全面考核和优化，使公司与经销商合作发展更“流畅”。这样，既确保了经销商能够很好的运营和赢取更大的利润，同时更使得公司将一个个一般性的区域市场变成“遍地是宝”的区域市场，确保公司全年实现良好的销售业绩。
二、专卖店形象的整合与统一
由于潘总担任这家太阳能公司的时间不是很久，所以在终端专卖店形象方面一直没有做起来，而太阳能整个行业对品牌形象、专卖店形象也关注不够，众多品牌在专卖店形象方面都没有去“深究”，所以，几乎可以说是没有形象可言。幸好通过全国的调查，潘总及时发现了这个问题，于是，决定将公司下属的所有专卖店进行形象的整合和统一，确定专卖店形象能够有效的传播品牌，展示产品，促进销售。
公司在专卖店形象方面的工作主要是：
1、对门头（品牌标志）形象的一致化。由于以前各经销商的专卖店、专卖厅、专卖场的门头都是自己做的，所以各地的门头千奇百怪、“争奇斗艳”，主要表现是品牌标志大小不一和色彩各异。这样，自然无法让人记忆下来。为此，公司决定专卖店的门头一律由经销商提供标准尺寸后，由公司设计部统一设计和制作，确保传播一致。
2、组建公司形象督导部，负责全国专卖店的装修工作。好的形象自然令消费者更满意，产品如此，专卖店亦如此——好的专卖店形象有助于品牌的传播和产品的销售。为此，公司组建了形象督导部，由形象督导负责全国专卖店的所有装修工作，确保各区域市场的专卖店都能以良好的形象、精细的装修展现在消费者面前，为优良的销售打好前期基础。
3、专卖店整体形象的控制。专卖店虽然要求形象统一，但要完全的形象统一则不易（店面门头除外），因此，根据实际的店面环境、店面面积等进行有效地设计和装修显得特别重要。同时，将专卖店的品牌个性、内涵、产品摆放特色进行有效地控制和统一是有必要的。为此，品牌部、设计部和督导部根据本公司品牌的特点、个性、装修难易度和产品摆放的艺术化进行了适当的统一，制定了图文并茂的《专卖店装修指导手册》，使得形象督导在各卖店装修工作中有据可依，并且达到良好的效果。
三、区域经理有效介入打造强势销售网络
区域市场内的销售网络是区域经理和经销商共同的责任和义务，但现实中，大多数区域经理除了开拓出了该区域市场的一级经销商外，对于二、三级经销商很少有出色的“贡献”，而经销商本身又囿于自身能力、人员数量、社会关系等方面无法进行下属经销商的开拓，最终只能是自己单打独斗。显然，这不是好现象，虽然大多数太阳能公司都犯有这种“顽疾”。
潘总监和营销部的全体职员都统一了意见，即认为在一个区域市场上，优质而完整的销售网络是必须建立的，但这个网络可以由其经销商独家形成，也可以通过开拓二级经销商或者二级加盟商来实现。这一思想，公司的很多一级经销商也非常认可，这为区域经理有效介入打造强势的销售网络奠定了基础。
通过与区域经理、经销商在思想上的统一，公司全面展开了由各区域市场的一级经销商和其负责该区域的区域经理领衔进行销售网络的系统打造，确保在其区域市场各个地方都能实现产品的销售，为打造成本区域市场全年度太阳能产品销售冠军而努力。
四、全面进行终端销售人员的培训
培训一直是公司的弱项，对于经销商所属的终端销售人员更甚。因为公司对于各区域市场的销售人员的培训在各行各业都还重视不够，太阳能行业更甚——对于太阳能经销商而言还没有感觉到培训的重要性，自然少有对其培训。但是，因为没有培训，没有将一些必要的销售技巧、方法、标准、产品技术等教授给终端销售人员，结果导致终端销售一直处于低水平的销售状态中，其直接“表现”就是销售业绩不佳。
潘总已深刻感觉到对终端销售人员培训的重要性，并且做了以下一些工作：
1、成立培训督导部。培训是一项智慧活动，培训是企业发展的加速器，为此，潘总经过公司董事会的表决同意，组建了公司的培训督导部，负责公司全部培训工作，其中主项之一就是对各区域市场所属的销售人员进行培训。
同时，培训设置了考核标准，未达标者不得上岗，对于连续培训两次以上未能达标者，培训部将建议经销商将其辞退，以确保终端销售人员在销售素质方面的高水平，获得优良的销售业绩。
2、分批对终端销售人员进行培训。培训督导部成立后并且经过全面培训内容测试，符合标准后，即展开了对已有经销商各销售人员的系统培训，并且划分为两类，一类是专门针对在专卖店销售的导购人员的培训，二是针对区域市场业务开拓的销售人员的培训。两种培训可以兼听，但需达标后方可上岗。
3、对新经销商销售人员的培训。根据经销商销售人员的人数和具体情况，培训部可以派培训督导前往经销商处进行销售培训，同时也可以由经销商派遣所有销售人员前来公司进行统一的培训。合格后即可上岗，否则，淘汰。
五、对工程、团购方面的全面挺进
潘总和营销部的众多同事还发现一个大问题，就是很多经销商重视对商场、专卖店等有门店形式的终端销售，而忽视了对工程、团购方面的全面开拓。这是一大误区。因为太阳能热水器不同于一般的家电产品，不是在商场、专业超市、专卖店等终端就能销售得好，毕竟消费者对太阳能产品的了解还远远低对于燃气式或者电热式热水器的了解，尤其在南方。而要想把销售业绩做起来，必须重视团购、工程销售这一块。
为此，公司对全国经销商进行了培训会议，充分阐述了太阳能产品利用工程、团购等销售方式的重要性，并且要求每个经销商建立起专业的团购销售部，全面进行团购等大单方面的开拓与销售。
除了对经销商进行了培训，同时公司还形成了《区域市场团购销售指导手册》并且对经销商所属的团购部职员进行了专业的培训。在团购培训方面，主要侧重了对小区与村落的团购销售、国家及地区大型工程的团购销售、学校与医院的团购销售、地产商与建筑商之太阳能产品团购攻艰办法等方面的系统培训，确保了团购人员在工作认识、销售技巧、谈判技巧、执行力度等方面达到了应有的高度，便于有效地展开工作。
六、有效地进行品牌传播
品牌知名度的上升有利于产品的销售。品牌知名度的上升——对于普通消费者很有效，对于工程、团购等方面同样有效。潘总深感品牌传播的重要，但是，凭借公司的实力又无法在全国实行高强度的品牌传播。那么，是否就没办法呢？当然不是。其实，在区域市场搞好品牌传播，同样能很好的把区域市场做起来。当然，进行区域市场的品牌传播同样应该遵循低成本高效率的操作原则。否则，一切工作将很难有效地展开。
通过多方面的整合，公司对品牌传播做了如下一些实际的工作：
1、综合推广费的合理提高。区域市场的品牌、广告等方面的传播工作是公司与经销商共同的工作，需共同承担起责任来，并且认真地做好各项传播工作。只有双方共同配合和努力，结局才会更美好。因此，对于公司（本处指的是制造商或者产品与品牌的供应商）而言，对区域市场的传播支付应该是费用、物料、方案和人员的四大支持。
为此，作为公司对经销商在费用方面的支持——综合推广费，潘总通过董事会的批准，由以前的6%提升到10%，作为对全国各经销商在专卖店建立、广告传播、品牌传播等方面的支持。
2、传播工作的人力支持。目前，经销商对传播工作一直不太熟悉，尤其是要支出不菲的费用，更将其视为畏途。这是一种错误的理解——没有合理、有眼光、有效地付出，怎能得到惊人的收获呢！当然，有些经销商也想做传播工作，但因为不熟悉如何做，如何少花钱而多出效果，所以也就少做了。这是可以理解的。
正因为这样，公司专门针对区域经理进行了区域市场品牌传播的系统培训，并且配合策划部的策划师对各区域市场进行科学的传播策划，大力支持区域市场的传播工作。
3、在广告、公关方面的大动脑筋并协助执行。适当的广告是必不可少的，问题在于如何选择少花费而又有效果的传播媒体——在达到传播效果的前提下，控制传播费用成为了首要任务。为此，公司根据各区域市场的具体情况，包括媒体情况、社会事件等，为各区域市场制定了合理的传播方案，包括了广告传播、产品推广、品牌传播、公关宣传等多个方面，利用有限的传播资金进行了大量的传播工作，并且取得了预期的效果。
七、促销工作的全面优化
促销、业务开拓优惠等工作其实经销商一直在做，但大多数经销商没有做好而已。通过市场调查，潘总发现了这个问题，并且极为的重视。因为促销是重要的。当然，关键问题是如何利用低成本的促销，达到最好的销售效果。
针对这一肯定情况，公司主要做了三个方面的工作，对全国各区域市场的促销工作进行了全面的操作优化。主要内容是：一、对各区域市场以前所进行的促销工作的成败分析及当地市场的深度调查；二、在区域经理的配合下，由策划师领衔依次对各区域市场的促销工作进行全面的优化，形成有效的促销方案，包括对零售、工程、团购等多方面的实效促销；三是对相关执行人员进行对应的培训，并且在以区域经理为主的指导下展开实效地促销工作。
事实证明，方法对了，执行到位了，效果就“浮”上来了。
八、全国服务系统的统一完善
良好的服务对于太阳能产品的销售是至关重要的，也是建立起良好的品牌口碑的重要的一个方面。但由于太阳能公司还不能像一般的洗衣机、空调等家电公司在各主要城市甚至二、三级城市建立服务中心，而经销商在服务方面的意识、资金等又使得服务并非是真正的“五星级”。所以，就多了抱怨，之后的销售也或多或少的受到了影响。
为此，公司将全国的服务系统进行了统一的完善，使得其服务快速地上了一个大台阶，并且得到了用户的良好评价。主要内容是：
1、厂商共建服务部。不少经销商负责太阳能产品安装的人员只有一、二位，各方面工作都滞后，服务自然难以让客户满意。为此，通过与董事会、经销商的洽谈，大家一致同意由公司和经销商共同组建各区域市场的售后服务部，其中公司主要是在技术、管理、配件等方面进行支持，而经销商负责人员的配备、执行等相关方面。
2、制定了《区域市场服务部工作执行管理手册》。只有具备良好的工作标准和管理标准，销售服务部才能真正展开良好的服务工作，为此，公司制定了《区域市场服务部工作执行管理手册》，将各种服务细节进行了数据化，确保各服务人员能够良好的进行工作，使得服务真正落到实处，即快速又优质，令客户满意。
3、由各区域经理对服务工作进行监督。服务执行是一个大问题，为此，公司决定由经销商和区域经理共同担当服务工作方面的责任，并且由区域经理对服务工作进行全面的监督，确保服务工作做到位，为后续的产品销售打好基础。
九、全面展开主动营销和竞争营销
记得有位伟人说过，机会是自己创造出来的。这对于营销而言，也是同样的道理——如果等待，很可能会一无所获。现实中，太多的经销商都是被动地在进行产品销售、被动地卷入整个市场竞争中，等等。结果，很多经销商经过一番折腾后，顶不住了，销售是一日不如一日，最终只能亏本和关门。这让人无限的惋惜。
因为市场的竞争本身就是激烈的，想“躲进小楼成一统”、“明哲保身”式的做生意，赚大钱，这是不现实了。那么，如何才能在激烈的竞争中生存下来，甚至生活得更好呢？对于公司，对于经销商而言，都应该是主动展开竞争，用自己的努力和优势，成就自己的辉煌。
潘总已经深刻感悟到了主动营销和竞争营销的重要性，在区域市场也一样。因此，通过全方面的努力和整合，公司对全国经销商在主动营销、竞争营销的各个细节方面进行了统一思想和执行层面的系统培训——使得每个人都能以饱满的精神投入到市场竞争中去，主动地展开对品牌、产品、销售、促销、服务等上十个方面的竞争，在主动、竞争中占据先机，把一个经销工作变成了自己的事业……实现了以前从来不敢想像的收获！
【关键词】 商标许可使用;合同内容;重要性;策略
一、引言
1997年广药集团与香港鸿道集团签订了商标许可使用合同，后者授权加多宝集团在国内销售红罐王老吉，而加多宝经过大量的营销策略，“王老吉”的商标品牌价值从 2002 年的 1 亿元迅速攀升，至 2010 年已经达到了 1080.15 亿元的巨额身价，当之无愧地成为中国饮料界市场份额第一、影响力第一的驰名品牌。然而，双方当事人由于合同到期等一些原因，双方将许可人与被许可人的角色转化为诉讼中的原告和被告。法院一度判决鸿道集团败诉，它必须承担一系列的责任。在二审判决尚未作出之前，鸿道集团甚至将其外包装改成了土豪金包装。众多人认为王老吉商标完全是由于鸿道集团的宣传以及一系列的营销策略才会被公众所知晓，而鸿道集团却需要承担停止侵权以及赔偿损失的责任，社会公众对此表示很难理解。因此，若是想要避免此种现象的出现，这个案件除了引起我们对于后发商誉归属的思考之外，更引起了企业在以后的经营过程中对于如何运用商标战略的深思。本文就结合王老吉与加多宝案件，谈一谈这个案件本身所涉及的商标战略，从商标许可合同内容的重要性进行阐述，为企业在制定商标战略时提供一些理论基础。
二、商标许可使用合同内容的重要性
“商标使用许可合同包括以下内容：双方当事人的名称、地址和法定代表人的姓名;许可使用的注册商标的名称、注册证号码、使用商品的种类和名称、使用的期限;许可使用商品的质量标准;许可人监督商品质量的措施;被许可人保证商品质量的措施;商品销售的价格、销售区域;商标许可使用费的计算方法和付费方式;违约责任;合同发生纠纷后的解决方法;许可使用的商标被侵权后处理方式以及其他事项。”[1]通过许可使用协议使用他人商标时，由于被许可人并没有获得商标专用权，商标许可使用协议是使用他人商标的一个重要依据。因此，企业在商标战略中，必须重视商标许可协议，必须使其内容全面并且具体，根据本企业的具体情况以及将来发展的目标，制定适合本企业的商标许可协议。下文将从商标许可使用期限、商标许可使用费以及商标许可使用其它事项分别进行阐述。
1、商标许可使用期限的重要性
鸿道集团与广药集团仅仅是签订了商标使用许可合同，即其本质是广药集团仍然拥有王老吉商标的专用权，而鸿道集团则是根据其与广药集团签订的合同规定的时间、地域以及许可使用的方式获得了商标的使用权。若是合同规定的时间到期后，其不再享有任何的权利。2000 年，广州医药集团有限公司（简称广药集团）与鸿道集团签署正式合同，约定香港鸿道集团对“王老吉”商标的许可期限至 2010 年。2002年至2003年间，鸿道集团又与广药集团签署了两份补充协议，将商标许可期限分别延长至2013年和2020年。但是，2001 年，鸿道集团与广药集团续签“王老吉”商标许可合同时 ，在香港分3次给予广药集团原副董事长、总经理李益民300万元港币。这一违规行为，导致了后面两个补充协议的无效。[2]因此，鸿道集团面临着不能使用王老吉商标的现象，即其不能在超过商标许可协议规定的时间范围外使用王老吉商标，这就给鸿道集团造成了非常被动的局面。鸿道集团在历经十七年之久，才使王老吉商标为相关公众所知晓，为其打造中国凉茶品牌奠定了基础。但是，由于商标许可合同的时间到期，其不能使用王老吉商标，甚至不能使用红罐包装以及宣传标语等，并且在之后的一系列诉讼之中，加多宝集团必须要承担停止侵权以及赔偿损失等责任。加多宝集团面临着更换包装等一系列的问题。试想，如果加多宝集团与王老吉集团的许可使用合同尚未到期，则其不需要面临这一系列的问题。因此，企业在签订商标许可使用协议之时，必须要根据自己整体运营的目标，以及之后可能会发展所达到的规模以及情况，与许可人订立一个合适的许可使用时间。即使在许可使用合同到期之后，仍然可以再重新签订商标许可使用合同，继续获得商标使用权。商标许可使用期限是区分具有商标使用权以及失去商标使用权的重要依据，企业在与他人签订商标许可使用合同之时，必须重视商标许可使用期限的起点以及结点，从而保证企业的稳定发展。
2、商标许可使用费的重要性
商标许可使用费是商标许可合同的重要内容之一，是商标权人获得收益的途径之一，也是被许可人必须承担的义务。收取合理的许可使用费也是维持商标许可使用合同的重要条件之一。而商标许可使用费也是导致加多宝集团与王老吉集团之间矛盾的一个重要原因。从 2000 年到 2010 年，红罐“王老吉”已从2 亿元销售额增加到 160 亿元，而同期加多宝给广药集团的年商标使用费仅从 450 万元增加到 506 万元，即便到 2020 年也只有 537 万元。但是，纵观我国的法律，“涉及到商标许可制度的法条仅仅是我国《商标法》第四十条，第五十条，第五十九条， 我国《商标法实施细则》第四十条，以上几个法条关注的是商标许可合同的签订、有效性、备案以及争议解决等问题，对商标许可使用费的规范与限制方面则完全没有相关规定与规范，商标许可合同的备案也不涉及商标许可费用的审查问题。”[3]因此，在实践中收取许可使用费的方式以及数额则是由双方当事人自行协商而成。双方当事人可以约定一次性收取许可费，也可以根据销售量的百分比来收取。若是采取一次性的收取许可费的方式，不仅可能会使被许可使用人的负担增大;而且许可使用人在被许可使用人的销售额增加之时，不能够取得合理的许可使用费，导致其利益受损。这时，就需要引入“利益共享，风险共担”的机制，可以采用浮动使用费的方式。被许可人无须承担一次性支付许可费的负担，许可人也不需要承担在商标为公众所知晓之时，被许可人销售量的大规模增长，许可人的利益无法得到满足的情况。浮动使用费使许可人和被许可人双方均不必承担事先猜测市场价值的风险，在被许可使用人获得利益之时，许可人的利益则会增加;在被许可人盈利不好之时，许可人的利益将会减少，从而使许可人与被许可人利益共享，风险共担，实现双方当事人利益平衡。企业无论是处于商标许可人的角色还是处于被许可人的角色，可以使用“利益共享、风险共担”机制，从而使合作关系长久友好地持续，从而实现企业共赢的局面。
3、商标许可协议中其它事项的重要性
王老吉与加多宝案件之所以能够引起大家的普遍关注，最重要的一点就是社会公众普遍关注王老吉商标的商誉归属。正如有学者提出：“‘王老吉’与‘加多宝’商标知识产权系列纠纷案件，其双方当事人实质争议的，其实就是前17年来已经成功培育出的、年销售额高达180多亿元的原红罐‘王老吉’凉茶品牌巨大商誉及其市场份额。”[4]不少的学者对于商标增值的归属有不同的看法，但是根据法院的判决，我们可以看出法院是支持商誉跟着商标走，这样就使鸿道集团错失了王老吉商标商誉增值部分的良好机会。但是，根据商标许可合同的内容来看，双方当事人可以在合同中对于商誉、广告用语以及商品装潢的归属或者分配方式进行提前约定，从而避免对于企业所造成的损失。因此，如果是通过商标许可使用合同使用他人商标之时，一定要对于合同的内容进行仔细的思考，对于各种分配的内容以及方式进行规定，从而避免鸿道集团所出现的问题。企业在通过许可使用协议使用他人商标时，一定要明确约定商标商誉的归属，以及承载不同商誉的商标载体的归属，从而避免企业在之后的合同到期后出现两难的境地。商标许可使用合同是获得他人商标使用权的前提，因此在制定企业战略之时，必须要非常重视，在制定商标许可协议之时，必须要对商标许可使用费、商标使用期限等重要内容做出具体规定，从而保证企业短期与长期发展相结合。
三、结语
加多宝与王老吉案件，使我们引发了很多关于商标制度方面的思考，不仅涉及到后发商誉的归属等方面的问题，更给企业敲响一个警钟，即重视在今后的商标运用方面的战略，并且根据具体的情况以及条件及时地调整。本文根据加多宝与王老吉案件的具体情况，从商标许可合同内容的重要性这个方面阐述了企业的商标战略。但是，对于企业其它的商标战略，本文没有进行说明。同时，本案也引起了我们的一个深思，根据目前得到情况来看，在加多宝与王老吉案件中并没有实现两者的共赢，加多宝不能使用王老吉商标的包装以及广告语等，不得不改变自己的商品包装，而王老吉商标则面临着在凉茶饮料市场上与加多宝争夺市场的局面，两者两败俱伤，对于加多宝商标这个民族品牌带来巨大的伤害，这是我们所不希望看到的。我们可以借鉴美国百事可乐与可口可乐的做法，实现加多宝与王老吉商标在某些领域的共存，从而保护我国的民族品牌。商标战略在企业运营过程中具有非常重要的作用，其是企业运营的一个导航。只有重视商标战略并且对于商标战略即时进行调整，才能实现企业的长期稳定发展。
【注 释】
[1] 王莲峰.商标法学（第二版）[M].北京大学出版社，2007.91.
[2] http：///cysc/sp/info/201206/01/t20120601_21171754.shtml.
[3] 郑凯琳.论商标许可制度下商标许可人与被许可人的利益冲突与平衡――从“王老吉”商标纠纷案说起[D].暨南大学，2014.20.
[4] 陶鑫良，张冬梅.被许可使用“后发商誉”及其移植的知识产权探析[J].知识产权，2012（12）4.
【参考文献】
[1] 赵家华.企业的商标策略[J].中华商标，2012（03）59-61.
[2] 杨静.论我国企业开拓东盟市场的商标策略[J].云南大学学报法学版，2007.20（6）77-81.
[3] 冯晓青.企业商标使用策略研究[J].东南大学学报，2006.8（5）17-22.
[4] 吴立蓉.企业要使用好商标策略[J].北京市经济管理干部学院学报，2000.15（2）30-32.
[5] 安蕾.浅谈企业运用商标策略的措施[J].机电产品开发与创新，2004.17（6）50-52.
