发布时间：2023-07-10 16:28:50
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业工程项目管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：工程项目；项目管理企业；设计管理
0引言
随着国家经济进入新常态，低端监工式的工程监理模式必将落伍，高端技术型的工程项目管理模式必将兴起。要承揽工程项目管理业务，工程设计管理起决定性作用。众所周知，工程设计是工程从立项规划方案变成实施设计施工图的重要环节，它是工程建设的龙头和灵魂。设计工作对工程建设来说有着基础性、先导性和决定性的作用，决定着工程的投资规模、功能质量和工期进度。设计的优劣是实现业主意图，顺利实施工程项目，体现完美建筑的成败关键因素。设计管理是工程项目管理中技术含量最高的技术咨询管理，亦是体现工程项目管理企业工程项目管理水平的核心，是最受业主希望急需解决设计与施工脱节的项目管理内容。工程项目管理企业作为业主的委托方，按照工程项目管理合同约定，在授权范围内代表业主运用相关的知识、技能和专业技术，实施工程项目全过程或分阶段有效控制管理，寻求工期、投资和质量之间最佳平衡点，使工程项目获得最大效益。笔者通过学习和实践，从工程项目管理企业的角度，浅谈工程项目的设计管理，供同行参考。
1工程项目设计阶段的划分
一般来说，国际上通行将设计划分为“概念设计”、“基本设计”和“详细设计”三个阶段。而我国习惯对技术要求严格、工艺流程复杂、设计缺乏经验的重大工程项目采用初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段。对技术成熟的中小型工程分为扩大初步设计和施工图设计两个阶段。对技术既简单又成熟的小型工程或个别生产车间可以一次完成设计。此外，对于大型联合企业，为了解决总体部署和开发问题，还要进行总体规划设计或总体设计。
2工程项目方案设计或初步设计阶段的咨询管理
方案设计(概念设计)是投资立项决策之后，经与业主协商认可后提出的具体开展建设的创意性规划方案，其深度应当满足编制初步设计文件和控制概算的需要。因此，工程项目管理企业在此阶段协助业主组织设计方案竞赛，比选设计方案，提出技术优化意见，帮助业主起草具体开展建设的《项目方案技术性深化设计任务书》，加强业主与设计人员的沟通，清晰表达业主的真实意图。初步设计(基础设计)是在项目可行性研究报告与立项批复及方案设计的基础上，将概念性、方案性构思等逐步转化为具有可行性、经济性、合理性的设计方案过程，它根据项目的类型不同而有所变化，一般来说，它决定项目的总体设计、布局设计、主要的工艺流程、设备的选型和安装设计等内容。初步设计深度应当满足编制施工图设计文件的需要，为细化《项目设计任务书》，招标选择施工图设计单位做准备。工程项目管理企业在这一阶段应协助雇主组织召开各类设计审查会，邀请规划、咨询、工艺、设备等方面的专家进行论证，使设计文件满足政府规划建设要求，满足雇主项目使用要求。同时，协助业主策划设计合同结构，编制初步设计任务书，起草各类设计合同范本。
3工程施工图设计阶段的技术管理
施工图设计(详细设计)是将建设意图与设计理念转变为实物的过程，是设计工作与施工工作的桥梁，是现场施工和制作的依据，同时它又是限额、限量的阶段，根据批准的初步设计，绘制出正确、完整和尽可能详细的建筑、安装图纸，包括建设项目部分工程的详图、零部件结构明细表、验收标准、方法、施工图预算等。施工图设计文件深度应满足设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要。施工图设计阶段是实现总体设计阶段构想、方案以及验证初步设计阶段工艺参数的实现阶段,施工图设计的结果即是设计各专业对工程的实施进行具体的量化，确定出总平面施工图、建筑施工图、结构施工图、电气施工图、给排水及暖通施工图、设备基础详图、工艺管道详细布置施工图、施工图的概预算等，为施工单位招标做准备。工程项目管理企业在这一阶段的技术管理就是首先应协助雇主通过招投标有形市场平台选定具有资质的施工图设计单位，签订工程设计合同，制定施工图设计任务书，监督设计单位执行设计合同。同时，在设计过程中，协助业主确定设计标准，组织专业人员和专家进行施工知识和经验系统的集成和优化，及时反馈初步设计审查意见和图纸审查机构的审查意见，协调解决设计过程提出的设计条件和需业主解决的问题，审批设计方的出图进度计划和设计概算，监督计划执行，控制限额设计。在完成施工图设计，施工实施前，协助雇主选择施工图审查机构，完成施工图审查工作，保证用于工程施工的图纸是审查合格的图纸。同时，协助业主完成施工图预算，编制工程量清单，为招标工程施工单位做准备。
4工程项目施工阶段的设计变更管理
设计变更是工程施工过程中保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改、完善的工作。频繁的变更会给施工方带来向业主索赔的机会，导致项目的进度拖延和投资增加。设计变更的原则必须是保证工程质量的原则，确属设计错误的原则，造成无法施工的原则，变更投资最佳的原则，变更签发程序合规的原则。项目管理企业在施工阶段必须加强设计变更管理工作，从以下方面严格控制设计变更。
4.1施工实施前的设计变更控制
在施工单位进场准备阶段，组织设计交底和图纸会审，解决施工设计图中的错、漏、碰、缺，尽量避免施工后的设计变更。在图纸会审中主要审查图纸存在的以下问题。(1)施工图是否是国家批准的设计单位设计的；是否是正式签署、经过设计审查的施工图；设计文件是否完整，是否与图纸目录相符，设计深度是否满足施工要求。(2)设计是否符合国家及地区现行有关规定，是否是结合本地区实际情况进行设计的。如：施工图纸与说明文件中指定使用的规程、标准图册、规范等是否现行有效；施工图纸中所用材料、构配件、设备等是否符合现行规范、规程的要求；施工图纸规定的施工工艺是否符合现行规范、规程的规定；大型构件和设备的吊装能否满足安全施工的要求；设计的特殊要求及材料的特殊要求能否实现等。(3)地基与基础的设计是否符合工程地质、水文地质勘察报告。工程结构设计是否符合安全可靠、经济合理的原则，有哪些合理的改进意见。(4)施工现场条件(道路、临设场地、周边环境等)是否满足施工需要，尤其是在改建、扩建工程中。(5)根据业主工期要求进行工程进度安排，对于必须进行季节性施工的项目要审查是否适合季节性施工要求，是否需要设计进行变动(如现浇改预制、防水材料变更、装饰湿作业改干挂等)。(6)施工图纸中有无遗漏、差错或相互矛盾之处(如各部分尺寸，标高，地下地上之间，上下楼层之间，建筑、结构、设备安装、管线工程等各专业之间等)。
4.2工序施工后的设计变更控制
在施工过程中，对施工完成工序部位提出的设计变更必须慎之又慎，分清变更缘由，坚持能不变更不变更，变更追求最优合理化的原则。
5工程项目设计管理中的沟通协调
在项目管理中，沟通与协调是管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。工程项目管理企业要在设计单位与以下相关单位部门搭起桥梁，建立高效、畅通的沟通协调渠道，确保做到信息及时、准确的交流。(1)协调设计方与政府相关部门的关系。(2)协调设计方与业主的关系。(3)协调设计方内部各专业之间的关系。(4)协调设计方与专业分包设计方的关系。(5)协调设计方与材料设备供应方的关系。(6)协调设计方与施工方的关系。
6工程项目竣工验收阶段的设计档案管理
工程档案管理工作是具有内涵和独特性管理工作，它是建筑软实力，有着举足轻重的作用在常规意义上，工程档案主要是指在工程建设过程中形成的，以文字、图画、表格、照片、视频等为表现形式的，具有重要的归档保存价值的信息载体。工程档案是对工程建设活动的历史记录。工程管理企业在竣工验收阶段，及时协助与设计单位联系，按照建设工程档案规范要求收集、汇总、整理需要在城建档案部门归档的设计文件，满足档案验收的要求。
7结语
1电气工程项目管理
1.1电气工程项目管理的定义对电力企业而言,在市场经济环境下,随着电力供求关系由卖方市场转向买方市场,逐渐向法人企业转变,电力市场竞争日益激烈,提高服务质量和开拓市场就成了电力企业(供用电施工企业)搞好经营管理的主题。但电力企业的管理,关键在于项目管理,项目管理的好坏直接影响到企业的信誉、效益,能否在电力市场占有一席之地。与一般项目管理一样,电气工程项目管理就是由一支项目团队执行一定的规程、运用一定的工具和技术、做出一定的经济分析、按照一定的流程来满足或超越客户的需求和期望,完成既定的电力供应与安装任务的全过程。成功的电气工程项目管理,对项目团队、所执行的规程、所做的经济活动分析、所使用的工具和技术以及工作流程(程序文件)等方面都有着严格的要求。
1.2电力企业电气工程项目管理的现状目前,在我国电力企业普遍存在的一种现象是,企业实施电气工程项目是一种粗放式的管理,通常认为项目管理就是把工作任务分发给各部门间或相关人员,然后设想他们将取得预期的进展,结果导致许多项目的拖延;或者是有一个目标和大致的计划,但没有具体的执行方法。部分电力企业,还停留在那种项目管理无序的状态,企业硬软件管理不规范、器具材料的现场摆放严重杂乱,更谈不上用计算机来进行项目的全过程管理。也有部分企业没有进行合理的规划部署,各部门的进度要求不明确,直接增加了由于配合不好造成的时间延误。一个项目的进度如不进行科学管理,任其自由进展,势必延长工期,造成人力、物力的浪费;如若盲目追求进度,不顾一切地赶工期、抢进度,又势必加大成本、影响质量,给项目留下无穷隐患。
2电力企业电气工程项目管理内容所有电气工程项目像一般项目一样都涉及时间、成本与质量性能这三个因素。不同的项目,对项目的三大目标有不同的侧重。电气工程项目对三大目标都要同时兼顾,全面平衡。并且要使这三大目标最佳地实现,还要特别注意安全控制。2.1项目进度管理项目进度管理,是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目进度管理包括两大部分内容,即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。电气工程项目进度管理也是如此,而且更强调安装与生产同时,要尽量减少动能转供的停歇时间。
2.2电气工程项目质量管理项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。当前,质量关系到企业的生存,在电力企业中更是如此。一个线路跳闸,都能导致大面积停电,给电网造成巨大经济损失及社会影响,这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求,施工企业有必要在管理上下功夫、挖潜力。尤其是项目部管理,在施工质量上起着至关重要的作用。①建立项目质量保证体系。为了保证项目各阶段的输出结果满足质量标准的要求,项目小组应在项目实施之前就制定一份全面的质量标准体系。完整的质量管理工作体系,必须有组织上的保证和健全的规章制度,其中主要是责任制度。这样才能保证质量达到预期甚至超过预期目标。
②工程施工质量管理。在施工前,针对可能影响电气安装工程施工质量的因素,必须对各个施工环节采取有效的管理措施,严格控制,以保证整个工程的质量,至施工过程中,推行施工现场技术员技术管理工作责任制,用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行各项技术政策,科学地组织各项技术工作,建立正常的工程技术秩序,把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量,缩短项目工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。施工质量管理的重点是按图纸、施工及验收规范、施工方案施工,要严格执行质量标准和质量管理制度,严格按标准检查、监督。根据对影响工程质量的关键点,关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则,并设专职质管员负责。通过建立有效的质量信息反馈系统,由质检员、技术员负责搜集、整理和传递质量动态信息给项目经理部,项目经理对异常情况信息迅速做出反应,并将新的指令信息传递给有关施工实体或人员,调整施工部署,纠正偏差。形成一个反应迅速、畅通无阻的闭环信息网。
关键词：施工项目质量管理成本管理安全文明资料管理
中图分类号：TU201.2文献标识码： A 文章编号：
一个工程项目从投标报价之时，实际上已经进入施工项目的运作，为了能确保项目的顺利进行,实现项目管理目标,科学的组织施工与管理是工程实施的关键。
施工项目的组织机构管理
项目管理的组织结构,也就是管理体系的建立,包括安全生产管理体系、质量保证体系、成本控制体系。设置这个组织结构的目的是为进一步提高项目整体管理水准，充分发挥项目管理功能，达到项目管理的最大收益目标。因此，必须建立一个结构合理，团结一致，工作认真，能高效完成项目管理任务项目经理部，合理高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的重要保证。以项目经理的管理目标和职责为中心，合理组建项目管理机构，贯彻因事设岗，配备合适的管理人员。项目经理部是项目管理目标能否实现的决定性因素,一个好的组织机构能够灵活应付各种自然环境与社会环境的变化，合理的组织结构明确了各部门的分工和职能,做到各司其职、人尽其能、物尽其用,才能指挥有序、令行禁止,杜绝扯皮和管理的混乱。这是工程顺利进行和保证施工连续性的良好开端,是实现项目管理目标的前提。当然作为组织机构的核心项目经理，必须具备良好的政治素质，管理水平、理论知识和实践经验，有效应付各种环境变化，形成组织力，凝聚力，确保组织系统能正常高效运转。
施工项目质量管理
（一）建立质量管理体系
施工企业必须建立切实可行的质量管理保证体系，推行生产控制和合格控制的全过程质量控制。项目部要全面系统地把质量工作落到实处，根据具体项目实际情况，结合企业管理体系，建立专门的质量保证系统，制定质量方针，编写质量手册。这里不仅包括原材料控制、工艺流程的控制、施工操作控制、每道工序质量检查、各道相关工序间的交接检验以及专业工种之间等中间交接环节的质量管理和控制要求，还应包括满足施工图设计和功能要求的抽样检验制度等。
同时项目部应会同施工企业，从施工技术、管理制度、工程质量控制和工程质量等方面制订项目综合质量控制水平的指标，以达到提高整体素质和经济效益。
（二）人材机的控制
2.1人员是质量控制的核心，坚持所有作业人员持证上岗，特别是重要技术工种、特殊工种、高空作业等，做到有资质者上岗。加强对现场管理和作业人员的质量意识教育及技术培训，开展作业质量保证的研讨交流活动等。
严格现场管理制度和生产纪律，规范作业技术和管理活动的行为。加强激励和沟通活动，调动人的积极性、创造性。项目部须严格按国家标准控制每道工序的质量，每道工序完成后除了自检、专职质量检查员检查外，还要进行工序交接检查，使各工序间和各相关专业工程间形成一个有机的整体，要求所有项目人员树立质量就是企业生命的观念。
2.2材料是工程施工的物质条件，材料质量是保证工程施工质量的必要条件之一，实施材料的质量控制应抓好以下环节：
（1）材料采购根据工程特点、施工合同、材料的适用范围和施工要求、材料的性能价格等因素综合考虑，项目经理部或企业应建立常用材料的供应商信息库并及时追踪市场。
（2）材料检验对于工程主要材料、半成品、成品、建筑构配件、器具和设备必须做进场验收主，重要建筑材料还须进行复检。
（3）材料的仓储和使用运至现场或在现场生产加工的材料经过检验后应重视对其仓储和使用管理，避免因材料变质或误用造成质量问题。
2.3施工机械设备是现代建筑施工必不可少的设施，是反映一个施工企业力量强弱的重要方面，对工程项目的施工进度和质量有直接影响。因此，选好、用好机械设备至关重要。
（三）施工过程控制
3.1施工方法控制
施工方法集中反映在工程施工所采取的技术方案、工艺流程、检测手段，施工程序安排等，对主要项目、关键部位和难度较大的项目都须制订施工方案，并在制订方案时要充分估计到可能发生的施工质量问题和处理方法。
3.2施工环境控制
在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，如自然环境主要是施工现场水文、地质和气象资料信息；如管理环境，是指现场施工组织系统和质量管理的综合运行机制；如劳动作业环境，是指作业面的合理规划和管理，各种安全防护措施，加强落手清管理。
创造良好的施工环境，对于保证工程质量和施工安全，实现文明施工，树立施工企业的社会形象，都有很重要的作用。
3.3施工工序质量控制
工程质量是通过一道一道工序逐渐形成的，要确保工程项目施工质量，就必须对每道工序的质量进行控制，这是施工过程中质量控制的重点。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量，其步骤为计划――实施――检查――处理四个阶段组成的工作循环。
（1）确定工序质量控制工作计划。一方面要求对不同的工序活动制定专门的保证质量的技术措施，做出物料投入及活动顺序的专门规定；另一方面须规定质量控制工作流程、质量检验制度等。
（2）主动控制工序活动条件的质量。工序活动条件主要指影响质量的五大因素，即人、材料、机械设备、方法和环境等。
（3）及时检验工序活动效果的质量。主要是实行班组自检、互检、上下道工序交接检，特别是对隐蔽工程和分项（部）工程的质量检验。
（4）设置工序质量控制点（工序管理点），实行重点控制。工序质量控制点是针对影响质量的关键部位或薄弱环节而确定的重点控制对象。
施工项目的成本管理
施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。
施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本，是反映各地区建筑业的平均水平，根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及有关取费标准得出。计划成本，指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。
随着施工项目管理在建筑业中逐步普及和完善，项目的成本管理也普遍得到应用并重视，可以说，项目成本管理正成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征，能够反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。以下是施工成本控制的一般程序：
图1施工项目成本控制一般程序
施工项目成本管理覆盖整个项目过程，包括投标承包阶段、施工准备阶段、施工阶段、及竣工阶段和保修期间。
建立施工项目成本目标责任制，按照成本最低化、全面成本控制、动态成本控制的原则，项目经理部将施工项目的成本目标，按管理层次进行再分解为各项活动的子目标，落实到每个职能部门和作业班组，把与施工项目成本有关的各项工作组织起来，并且和经济责任制挂钩，形成一个严密的成本控制工作体系，实现预期的成本目标。
施工项目安全生产与文明施工的管理
安全生产是建设和谐社会,以人为本方针的体现,安全生产管理要贯穿安全第一、预防为主的方针。只有安全生产才能实现其他目标的完美实现。
安全生产管理须编制施工项目安全保证计划，主要是规划安全生产目标，确定过程控制要求，制定安全技术措施，配备必要资源，确保安全保证目标实现。
具体表现为：
（一）落实安全生产责任制度项目经理是施工项目安全生产第一责任人，对项目施工的安全生产负有全面领导责任和经济责任，项目经理部各级领导、各个部门、各类人员应积极贯彻执行安全生产方针、法律法规和各项安全规章制度，把安全责任目标分解到岗，落实到人。
（二）安全生产教育培训制度对项目经理部各级管理人员、特殊工种人员、新进场作业人员分别进行安全管理水平、知识，安全技术和安全生产、法律法规教育。三、安全生产规章制度和操作规程 项目经理部应根据本工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，从行政和技术两方面制定相应的安全管理措施，确保安全施工。四、保证安全生产条件所需资金的投入和进行定期和专项检查。 再好的制度和措施也必须要落实到位，才能真正起到应有的作用。
文明施工与安全生产是分不开的，它是生产得于安全进行的重要保证，因此如何做好文明施工至关重要，首先要健全管理组织机构和文明施工管理制度，做到按专业、岗位、区域等包干负责。在施工项目中对现场各个方面专业的管理，开展文明施工竞赛活动，有布置、有检查、有考评、有奖惩，评比结果公布于众。
项目资料管理
工程资料应实行总工程师、主任工程师负责制，设立档案管理和技术资料管理岗位，配备技术人员专职从事资料管理工作。所有工程资料必须真实反映工程实际情况并随施工进度及时调整，严格按照建筑工程资料管理规定，按系统、专业归档整理，保证完整、准确，由各级技术负责人审核，工程建设参与各方主要质量责任人签字，建立质量终身责任制档案。
项目资料是工程完整交工不可分割的重要部分，是项目各个环节顺利进行的重要保证，但在很多工程实践中被忽视，只在项目竣工交付时，才临时拼凑相关资料，应付过关了事，这样的资料肯定不能真实详尽地反映工程中实际信息，对项目交付后的维修，保养及改造等后续管理带来很大的麻烦。
结语
根据我国工程建设监理行业的现状和发展方向，结合自己的工作实践和体会，就我国工程监理企业向工程项目管理公司过渡发展进行探讨如下。
1. 我国工程建设监理发展概况
[1]
我国工程建设监理制度从1996年在全国范围推行，工程监理作为一种专业化服务行业正积极地向规范化、制度化、科学化方向迈进，奠定了它在建设领域项目管理中的主体法律地位，得到了各级政府的普遍重视和支持，引起全社会的广泛关注和认同，并取得了很大的经济和社会效益。
1.1宏观方面：
建设监理在我国工程建设领域发挥着重要的影响和作用，其主要体现在以下几个方面即：提高了建
设项目决策的科学化水平，实现了工程投资效益的优化；建立了比较完善的建设监理制度和法规体系，规范和约束了工程建设参与各方的行为；促进了工程建设质量的整体提高，积累了丰富的工程管理经验，保障了建设项目的安全；形成了工程监理的行业规模，创造了一批优质名牌监理工程，培养了一批高素质的工程建设项目管理人才；推动了国际间工程领域的交流与合作，带动了本国的技术、材料、设备和劳务的出口。
实践证明，现行的建设工程监理制度基本符合我国的国情，取得了显著的成绩，需要我们继续去完善和发展。
1.2微观方面：
我国的建设工程监理虽然形成了一定的特点，但是在某些方面与国际惯例之间还有差异；由于体制、市场和管理等方面的原因，国内监理行业还存在着一些具体问题，现阶段主要表现如下：
（1）内在因素：监理企业产权关系不明晰，机制不活，影响经营发展；监理企业管理水平不高，综合实力不够，其市场竞争力不强；监理从业人员素质不匀，监理队伍稳定性差，缺乏服务意识；监理业务范围较窄，创新发展的观念较差；监理行业信息管理还未完全建立网络化，影响管理和服务等问题。
（2）外部因素：资质管理政出多门，影响市场监管秩序；市场体系和规则不健全，无序竞争造成监理服务取费偏低，影响企业的可持续发展；社会认知程度不高，业主行为不规范，影响监理工作的正常进行；法制建设不够完善，政企不分，行政干预过多的影响。
正是上述原因在一定程度上制约和影响了监理业的成长，我国已经加入了世界贸易组织，如果不尽快改变这种状况，将不利于我国建设监理事业的长远健康发展。
2． 积极推行工程项目管理的重要意义和项目管理公司的发展前景
[2]
随着我国社会主义市场经济体制的发展和完善，我国建设领域工程项目管理体制的进一步深化改革势在必行。如何学习和研究现代国际工程项目管理的先进经验，推进我国工程项目管理体制的进一步深入改革；如何改革我国工程建设监理企业的管理体制和运营机制，增强我国工程监理企业的国际竞争力；国家建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，对推行我国建设工程项目管理的实践具有重要的指导意义。
（1）积极推行工程项目管理，是深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建设市场秩序的重要措施。
（2）积极推行工程项目管理，是我国工程勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后建设领域新形势的必然要求。
（3）积极推行工程项目管理，是贯彻党的“十六大”关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。
我国的建设工程监理已经取得了有目共睹的成绩，并且已为社会各界所认同和接受，但是应当承认，目前还处在发展的初期阶段，与发达国家相比还存在很大的差距，仍然以施工阶段监理为主，从发展趋势看，全方位、全过程的工程项目管理，将是我国监理行业发展的方向。我国工程监理企业向项目管理公司过渡的发展前景主要体现在以下方面。
2.1高水平的建设监理企业可过渡发展成为工程项目管理公司。
从建设工程监理整个行业而言，可通过市场机制和必要的行业政策引导，促进有条件的建设监理企业向工程项目管理公司过渡发展。现阶段可通过如下方式逐步起建立合理的企业组织结构。
（1）按工作内容来分，建立起能承担全过程、全方位咨询服务的综合性项目管理公司与能承担某一专业咨询任务（如招标、设计、施工监理、工程造价咨询）的咨询企业相结合的企业结构。
（2）按工作阶段分，建立起能承担工程建设全过程咨询的大型项目管理企业与能承担某一阶段工程监理任务的中型监理企业和只提供专项监理劳务的小型监理企业相结合的企业结构。
这样，既能满足社会建设业主的各种需求，又使各类监理企业各得其所，都能有合理的生存和发展空间。一般来说，大型的、高水平的监理企业具备条件向工程项目管理公司方向过渡发展，而中、小型监理企业则应当逐渐形成和保持自己的专业服务特色。
2.2进一步拓展工程项目管理公司的业务范围。
工程项目管理内容有两个方面：第一是工程项目全过程的管理；第二是工程项目实施过程中某一方面和某一阶段的管理。国家建设部《指导意见》中的工程项目管理的定位是指业主方的项目管理。因此，工程项目管理公司的业务范围，可以分别从不同类型项目管理模式和项目周期各阶段来进行拓展。
（1）项目管理公司可参与多种类型工程项目管理模式的工作如:传统模式（设计/建造模式）、PC交钥匙模式（设计/采购/施工）、设计－管理模式、项目管理承包、BOT模式、项目管理模式（CM模式）等。对我国工程监理企业而言，其过渡的模式也主要是CM模式。
（2）项目管理公司可承担项目周期中各阶段的管理工作如:项目前期策划阶段、项目准备阶段、项目实施阶段、项目投产后阶段等。工程项目管理公司只要有高水平的人才和多方面的经验，几乎可以承担一个项目寿命周期全过程中的任何一方面的管理工作。
总之，项目管理公司可服务可拓展的业务范围十分广阔。
3．工程监理企业向项目管理公司过渡发展应做好的主要工作
为使我国的建设工程监理实现预期的效果，在工程建设领域发挥更大的作用，当前应做好以下几个主要方面的工作：
3.1重视入世对我国工程监理行业的影响并采取相应的对策。
加入世贸对我国工程建设领域既是机遇又是挑战，同时对国内工程监理业必将产生深远影响。第一是建设市场必须对外开放；第二是监理市场竞争日益激烈；第三是为监理事业的发展带来机遇。要充分重视和全面正确地认识入世带来的影响和意义，面对现实，坚定信心，扬长避短，自觉地利用它为我们的事业发展创造环境和机遇，并采取积极的措施和相应的对策即：
（1）进一步建立健全工程法律、法规体系，参照国际惯例制定和完善行业的技术规范、标准。
（2）建立健全的工程项目的信息化网络化建设，为全方位、社会化的资源共享服务。
（3）加强政府的宏观管理和政策引导，同时发挥行业协会的综合协调职能和桥梁纽带作用。
（4）抓好企业形象建设，加大对社会的宣传和引导，注重工程监理业务营销和市场服务开发。
（5）积极鼓励我国工程监理企业参与中外合资和中外合作，走向国际工程咨询市场等。
3.2正视当前建设监理存在的主要问题，积极推行企业改制 [3]。
由于法规、管理、体制、经营等方面的原因，我国的工程建设监理行业还存在着一些问题和困难。新的形势对工程监理事业的发展提出了更高的要求，监理企业要继续发展和壮大，其根本的出路，在于确定企业改革发展方向――积极推行“企业改制”。
（1）转变观念和机制，建立适应市场经济的现代企业制度。
监理行业应充分利用当前的市场经济体制环境，进行股份制或股份合作制改造，实现产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，建立健全的决策、执行和监督体系，使监理企业真正成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体，向经营企业化、服务社会化、成果商品化的方向发展，为向工程项目管理公司过渡创造条件。
（2）加强企业内部管理，抓好制度体系建设和管理方式的创新。
要学习国内外先进的项目管理方式，建立一套完整的科学化的企业管理制度体系，主要包括：保证工程质量和监理程序的基础管理体系；保证公司平稳发展的经营管理体系；保证公司发展后劲的战略管理体系。并随着企业的改革发展，市场的变化而不断调整和创新，提高技术管理和服务水平。
3.3加强人才的培养和继续教育工作，不断提高从业人员的素质。
（1）首先要抓好人才的培养。针对“国际竞争国内化，国内市场国际化”的形势，积极培育人才、留住人才、引进人才。为了迎接新的大型项目的管理模式，特别要注重培养复合型、外向型和开拓型等三种管理人才和高级技术人才。
（2）其次要强化继续教育管理。主要是从行业管理和企业发展战略出发，立足于行业现实，着眼于企业发展规划；注入高新技术内容，通过拓宽和更新知识体系，适应未来项目管理对人才结构的需求；从实际出发因地制宜，采取多种形式，对工程项目管理人员分批、分层次地进行培训学习。
只有培养和造就出大批高素质的综合型从业人员，才可能形成一批公信力强、有品牌效应的工程项目管理公司，提高我国建设项目管理的总体水平及其效果，推动我国建设向前发展。
3.4学习和引进国际先进的工程项目管理理论体系和管理模式。
在建设实践中，工程项目管理的方式有多种类型，每一种管理方式都有不同的优势和局限性，并根据其不同特点而适用于不同的工程项目。目前，各国工程建设中广泛采用的几种工程项目管理模式有：传统的总承包方式（TGC）、设计建造方式（DB）、设计―采购―建造方式（EPC）、项目管理方式（CM）、建造―运营―移交方式（BOT）等等。
随着社会经济的发展，建设工程业主的服务需求在不断变化，总趋势是希望简化工程建设中自身的管理工作，并能得到全面高效的专业化服务，更好地实现项目预定的总目标。因此，我们要认真学习国际工程项目管理理论体系，充分研究上述不同工程管理模式的性质、特点、适用范围，帮助我们引进现代先进的工程项目管理模式，与国际标准接轨，从而指导我国工程建设领域的改革实践和发展创新。
3.5积极创造条件，向工程项目管理公司过渡发展。
我国的工程建设监理，无论在管理理论和系统方法上，还是在业务内容和工作程序上，都来源于国外的建设项目管理体系。监理企业在前十多年的运行中，通过不断规范和创新，逐步走向成熟壮大，适应市场竞争的能力日益增强，从而为项目管理公司的发展创造了条件；同时监理从业人员整体素质的提高，满足了项目管理公司对人才资源的扩大需求；现代工程信息化、网络化建设的引入，为项目管理公司的快速发展提供了技术基础。因此我国工程监理行业应进一步转变思想观念，与时俱进，及时做好人员、资金、技术、设备等方面的准备，努力提高企业的综合实力，实施兴业战略，参与国际竞争，走可持续发展之路，积极创造条件，向综合性的工程项目管理公司过渡和发展。因此，国家建设部在专题调研的基础上的“《指导意见》”，为我国的工程建设监理事业发展指明了方向。
关键词：财务管理施工企业 工程项目管理重要性
Abstract: In the construction of enterprise project management, financial management occupies an important position. Enhance the level of the construction enterprises financial management is the development requirements of modern enterprise; it is also conducive to fundamentally improve their competitiveness.Key words: financial management; construction enterprises; project management; importance
中图分类号：F275 文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）02-0020-02
一、财务管理在施工企业工程项目管理中的重要作用
良好的财务管理工作是施工企业实现利润最大化目标的必然要求。施工企业工程项目区别于其他生产型企业最大的特点是资金投入规模浩大、生产周期长、涉及面广，财务管理工作牵涉工程投标、建筑生产、竣工结算等多个环节，工作量大。如果有严谨的财务工作来保证项目工程的各个工作环节，充分发挥财务会计工作监督、控制的职能，可以帮助施工企业及时发现管理和开发活动中存在的问题，克服薄弱环节，降低成本费用，提高工程收益率。同时，财务管理所列示的信息又是评价工程项目经营效果的重要依据。施工行业同样面临激烈的市场竞争，如何在复杂多变的环境下，灵活地应对新环境和新形势，维持企业的竞争优势，必然需要对企业的运营状况有十分清晰的掌握。要实现这一点需要高效的企业财务管理，提供完整可靠的经济信息，科学地分析和评价当前的工程项目，发现特色服务领域，扬长避短，优化企业工程项目资本结构，实现资源的优化配置，用有限的资源获取最大化的经济利润。
二、我国施工企业工程项目财务管理现状分析
很多施工企业都能够组建完整的财务管理制度和管理体系，也一定程度上发挥了财务管理应有的效能，但仍存在很多亟待解决的问题。
1、施工企业管理层没能全面认识财务管理的功能，缺乏现代财务管理意识
施工企业工程项目财务管理的内容和步骤与其他企业不同，牵扯多个环节，对财务管理工作提出了更严格的要求。但很多工程项目财务负责人，特别是国营施工企业的管理人员对财务管理认识明显不足，很多工作环节的职能理解肤浅，致使很多环节的生产经营活动出现漏洞，又没有及时的进行信息反馈，施工项目承担了过多的风险因素，降低了施工企业运营水平，不仅给工程项目带来利润损失，还容易破坏企业的社会形象和声誉，造成不可弥补的损失。
2、缺乏先进科学的管理方法，会计人员专业素质有待提高
施工企业的每一个工程项目耗费的时间和精力都比较大，从信息的搜集到项目工程中标、签订合同，到最终合同的履行，至少要几个月的时间，在此期间企业所有付出的资源都面临很多不确定性，经营成本成为企业的沉重负担。很多施工企业的财务管理都是薄弱环节，尤其是一些基础财务管理工作缺乏有效方法，会计电算化运用率低，成本费用得不到控制，收入与成本的合理匹配长期无法实现，工程项目资金流动性严重受限，项目收益率得不到保证。或者为了承揽到工程，进行暗箱操作，同样增加了施工企业的经营风险。再加上财务会计人员几乎不参与企业的经营管理，对项目特色了解甚微，只局限于“记账、算账、报账”，没有对财务数据和会计信息做合理的、实用性地分析，提供的财务报表没有实质性的决策功效；还有部分工程项目财务人员是临时借调的，未经专业技术培训，业务水平低。从业人员专业技能的短缺严重阻碍了财务管理职能在工程项目管理中的发挥。
3、缺乏相应的考核机制，财务管理失去了监督控制职能
当前我国施工企业的制度改制也在加快步伐，很多企业已经完成但进行的不够彻底，特别是人事任用制度改革力度不够，责、权、利失衡的现象普遍存在。财务工作统计的工程项目相关信息又没有得到应有的重视，未结合企业制度管理要求，分析项目绩效，缺乏项目执行后期的考评，项目管理中效率低下的管理措施得不到纠正，问题得不到解决，项目经理的责任和激励机制不能落实到位，员工职责与工作成效没有任何约束与控制，导致企业承担很大的经营风险。
4、项目没有统一规范，财务管理缺乏连续性
施工企业项目分散，且各有特色，多采用单个工程项目单独管理的方法，在此格局下企业的资金比较分散，筹集、调配难度大，对财务管理工作是一种考验。遗憾的是，很多施工企业对工程项目的管理缺乏统一的程序化管理体制，过度分散自由，财务工作各具特色，工程项目财务数据之间没有可比性，无法统筹安排企业资源，在企业整体项目实施过程中，有的项目收益率极低、资金闲置，而另一些投资效益可观的项目又为了筹集急需的小额资金到处为难。财务管理在纵向上也因为过度分散的管理制度失去了连续性，无法考查施工企业工程项目管理的成长性，对企业工程项目管理和经营效率的改进毫无帮助。
三、提升财务管理在施工企业工程项目管理中作用的对策
1、树立全新的财务管理理念，明确财务管理目标
财务管理工作虽然不能给施工企业直接创造收益，但却是施工企业工程项目顺利完工、实现预期项目收益的重要保障工作。所以施工企业领导层要树立正确的财务管理理念，以实现工程项目目标为中心，将一切经济活动纳入财务规范管理范畴，把财务工作渗透到企业的方方面面，组建完善的财务职能部门，配备专业的会计人员，实现财务管理的科学化，以保证财务管理工作职能的发挥，实现企业价值最大化。
2、完善财务管理制度，变革落后的管理手段
首先，因为施工企业工程项目的财务管理涉及到很多环节，要做到各个环节的有序管理需要建立完善的财务管理制度体系，给予各个环节以明确的指导，包括资金管理、会计核算、责任成本管理等内容，避免出现具体业务操作过程中无据处理现象，并需配合财务人员垂直委派制、薪酬制度、管理费用控制等各方面的辅助管理制度来加以规范，保证各项工作都遵规守矩，降低业务处理的随意性。其次，重点还应该是采用先进的管理手段，加大各个工程项目会计电算化的应用程度，引入信息集成度较高的财务处理软件，借助数据库系统的逻辑分析程序和会计人员的数据解读能力，提高财务数据的有效性，为施工企业做出科学合理的项目决策提供依据。
3、加强会计技能培训，全面提高财务人员整体素质
施工企业在工程项目上有能够胜任财务管理工作的会计从业人员是提高财务管理水平的基本保障。施工企业要注重财务人员专业技能的培养，为其提供学习机会和空间，保证其有能力结合财务数据及时、完整、准确的向企业领导提供经营管理所需的会计信息。同时，要适当地向财务人员讲述工程项目相关内容，使其在了解工程项目特点的情况下，有针对性地提出财务管理对策，这也是提高工程项目收益率的有效途径。
4、完善财务管理内部控制制度，建立约束与激励机制
施工企业在经营工程项目时承担的风险来自很多方面，为将这些风险可能带来的损失降到最低，本文建议施工单位按照规定建立健全企业内部财务控制制度，完善会计核算、内部稽核、内部审计、岗位交接、会计组织等一系列财务控制制度，规范各个层次上的财务人员行为，建立互相监督、互相约束的内部人事管理机制，通过对各个工程项目的考核与绩效评价，衡量在职人员的工作表现，提高各岗位员工工作责任感，以有效的降低管理成本，借助有序的财务管理保证企业经营活动的高效运转，提高施工企业工程项目的经济效益。
施工企业所承担的工程项目不同，其所需要采取的有效的财务管理措施也不同。要想发挥财务管理在工程项目管理中的最大效用，关键还是结合工程特点，综合运用各种管理对策，有的放矢。
参考文献：
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[3]高丽明．我国中小施工企业财务管理中存在的问题及其对策．金卡工程（经济与法），2009.8.
关键词：项目管理；电气工程；成本；质量
中图分类号：F045.33 文献标识码：A
随着工业与民用建筑的迅速发展，电气工程的地位和作用越来越重要，直接关系到整个工程的质量、工期、投资和预期效果，它的工程质量直接影响到建筑物整体设备的安全运行、节能效果及建筑物投入使用后的使用功能。因此，如何做好电气工程的项目管理至关重要。
1电气工程项目管理
1.1电气工程项目管理的定义
对电力企业而言，在市场经济环境下，随着电力供求关系由卖方市场转向买方市场，逐渐向法人企业转变，电力市场竞争日益激烈，提高服务质量和开拓市场就成了电力企业(供用电施工企业)搞好经营管理的主题。但电力企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响到企业的信誉、效益，能否在电力市场占有一席之地。与一般项目管理一样，电气工程项目管理就是由一支项目团队执行一定的规程、运用一定的工具和技术、做出一定的经济分析、按照一定的流程来满足或超越客户的需求和期望，完成既定的电力供应与安装任务的全过程。成功的电气工程项目管理，对项目团队、所执行的规程、所做的经济活动分析、所使用的工具和技术以及工作流程(程序文件)等方面都有着严格的要求。
1.2电力企业电气工程项目管理的现状
目前，在我国电力企业普遍存在的一种现象是，企业实施电气工程项目是一种粗放式的管理，通常认为项目管理就是把工作任务分发给各部门间或相关人员，然后设想他们将取得预期的进展，结果导致许多项目的拖延；或者是有一个目标和大致的计划，但没有具体的执行方法。部分电力企业，还停留在那种项目管理无序的状态，企业硬软件管理不规范、器具材料的现场摆放严重杂乱，更谈不上用计算机来进行项目的全过程管理。也有部分企业没有进行合理的规划部署，各部门的进度要求不明确，直接增加了由于配合不好造成的时间延误。一个项目的进度如不进行科学管理，任其自由进展，势必延长工期，造成人力、物力的浪费；如若盲目追求进度，不顾一切地赶工期、抢进度，又势必加大成本、影响质量，给项目留下无穷隐患。
2电力企业电气工程项目管理内容
所有电气工程项目像一般项目一样都涉及时间、成本与质量性能这三个因素。不同的项目，对项目的三大目标有不同的侧重。电气工程项目对三大目标都要同时兼顾，全面平衡。并且要使这三大目标最佳地实现，还要特别注意安全控制。
2.1项目进度管理
项目进度管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目进度管理包括两大部分内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。电气工程项目进度管理也是如此，而且更强调安装与生产同时，要尽量减少动能转供的停歇时间。
2.2电气工程项目质量管理
项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。当前，质量关系到企业的生存，在电力企业中更是如此。一个线路跳闸，都能导致大面积停电，给电网造成巨大经济损失及社会影响，这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，施工企业有必要在管理上下功夫、挖潜力。尤其是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用
①建立项目质量保证体系。为了保证项目各阶段的输出结果满足质量标准的要求，项目小组应在项目实施之前就制定一份全面的质量标准体系。完整的质量管理工作体系，必须有组织上的保证和健全的规章制度，其中主要是责任制度。这样才能保证质量达到预期甚至超过预期目标。
②工程施工质量管理。在施工前，针对可能影响电气安装工程施工质量的因素，必须对各个施工环节采取有效的管理措施，严格控制，以保证整个工程的质量，至施工过程中，推行施工现场技术员技术管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短项目工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。施工质量管理的重点是按图纸、施工及验收规范、施工方案施工，要严格执行质量标准和质量管理制度，严格按标准检查、监督。根据对影响工程质量的关键点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，并设专职质管员负责。通过建立有效的质量信息反馈系统，由质检员、技术员负责搜集、整理和传递质量动态信息给项目经理部，项目经理对异常情况信息迅速做出反应，并将新的指令信息传递给有关施工实体或人员，调整施工部署，纠正偏差。形成一个反应迅速、畅通无阻的闭环信息网。
2.3电气工程项目成本管理
成本控制就是要通过制定项目成本计划，监视实际成本执行情况，对照成本计划找出正负偏差及原因，运用各种控制的方法和技术，使项目在达到客户要求(如质量、工期等)的同时实现项目的目标成本。企业能否获得一定的经济效益，通常是通过利润最大化和成本最小化来实现的。项目成本控制的好坏直接影响施工企业的经营管理水平，项目成本管理是施工企业永恒的主题，它贯穿在电气工程项目的全过程之中。电气工程项目成本管理的重点如下：①增强职工降低成本的意识。电力企业一线生产人员或外包单位是电力施工生产的直接参加者，是直接成本控制的主体，只有材料费、人工费、机械费直接成本降低了，电气工程项目的经济效益才会有大的提高。因此，只有调动一线生产人员降低成本的积极性，强调施工人员的自主管理；使职工形成一种人人讲成本，人人讲效益的新观念，才是抓成本管理应该抓住的最关键的环节，才是找到了提高企业经济效益的根本点。②项目工程目标成本管理基本数据的建立。项目工程目标成本管理基本数据包括从项目工程总目标成本、人力资源分配、材料的消耗、实际成本。这些基本数据的建立，就能为我们预测、决策及制定管理措施提供了科学依据。
2.4电气工程项目安全管理
贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产方针。安全工作是企业的生命，也是最终完成项目目标的保证。电气工程项目的安全管理离不开加强检查监督、强化基础工作、落实安全责任三个环节。就电气工程项目的安全管理，它贯穿在从签订施工合同、进行施工组织设计、现场平面设置等施工准备工作阶段，直至工程竣工验收活动全过程。因此，作为一个电气施工企业，搞好施工的安全管理，保护员工在施工生产中的安全与健康，保护设备、物资不受损坏，不仅是管理的首要职责，也是调动员工积极性的必要条件。没有安全的施工条件，也就没有施工生产的高效率。
本文以“装饰公司”为例，结合项目实例情况综合运用项目管理的基本理论和专业知识，对项目从开工准备到竣工验收全过程的施工管理工作做了系统的规划设计，针对如何做好项目管理、质量、成本、进度控制组织协调工作提出自己的观点和看法。
关键词：施工项目；项目成本；项目管理；成本控制
该装饰公司的项目管理团队建设工作，在2001年通过ISO9001质量体系认证后，步入了较为规范的管理程序。公司各职能部门及各施工项目负责人在提高质量体系运行的有效性方面做了大量的工作，，纵观公司的施工管理工作，主要体现在如下几个方面：
加强项目管理，落实管理目标责任制，强化职能部门的指导监督作用。
公司的项目管理不同于一般企业的项目承包，而是实行项目目标管理，在工程任务下达之初，公司预算部即已将工程计划成本及利润详细算出，项目在公司计划成本的指导下完成质量目标、工期目标。这样经营风险全部由公司承担，从体制上保证了工程质量。
2.认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计，装饰工程施工前期准备工作大致可分如下几个方面：
a.施工管理人员的准备
施工现场项目管理人员包括项目经理、施工员、技术员、质检员、材料员、统计核算员、安全管理员等几个岗位，工程部依据工程规模及难易程度确定管理人员的数量并进行职能分配，
b.施工操作人员准备
工程部依据项目部提出的劳动力计划，结合公司整体施工项目的进展情况，准备各工种人员，并组织项目部有关人员对入场工人进行入场前的教育及相应的技术安全培训。项目部针对工程的特殊工艺对项目人员进行专项培训。从而保证了在施工过程中，各班组均能全面执行公司的各项施工管理制度，并能够由项目部对其进度、质量进行控制。
c.施工技术的准备
项目部在熟悉施工图纸的基础上，对图纸中的问题进行汇总，由工程部组织项目部及预算部结合本公司的施工特点，提出具体的修正方案，报甲方及设计单位共同探讨，以达成一致，使得问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。
d.施工材料的准备
为了提高计划材料的准确性，由项目部依据预算部下发的分项材料表对各分项材料用量进行核对，及时将修正材料量返回预算员处，由预算员下发材料计划表，此计划表做为采购人员的采购依据提前联系供货单位，从而保证材料的供应。项目部同时向采购人员提供材料进场时间要求，从而使采购人员做到心中有数，按部就班的进行材料的准备。
e.施工机具的准备：
装饰工程所用施工机具大致可分为手使工具及电动工具，电动工具由公司采购部门供应，采购部门依据项目部提供的机具名称，对机具进行检修维护，从而保证机具在施工过程中的正常运转。
f.施工现场的准备：
工程开工前，项目经理组织项目部管理人员对工地进行实地勘察，了解施工现场的环境，确定材料堆放地点、施工用水及用电情况，对原有建筑的情况进行摸底，并将实际勘察结果填入《交接备忘录》中。原有结构影响装饰施工质量及效果之处，以及修正措施要及时通知顾客，争取顾客的同意。
3.加强施工项目的过程控制，创造精品工程
a.施工人员的控制：
施工项目管理人员由项目经理统一指挥，各自按照岗位标准进行工作，工程部随时对项目管理人员的工作状态进行考查，并如实记录考查结果存入工程档案之中。各岗位依据其性质，量化为若干小的考评项目。现场施工员依据施工进度计划，合理安排人力，力争做到人员流水作业，降低窝工损耗，
b.施工材料的控制：
在材料进场前必须先报验，将业主同意的材料样品一式两份封样保存，一份留项目，一份留业主，在材料进场后，依样品及相关检测报告进行报验，报验合格的材料方能使用。采购人员在采购时，也要严格执行材料的检查验收手续，保证采购材料一次合格。在进场材料的管理上，采用材料采购计划单，由施工人员签发领料单，库管员按单发货，从而即能保证质量又能节约成本，对于易碎或贵重材料，在施工现场单独存放，尽量减少人为的搬运次数。对于现场发现的不合格材料，如果不能及时退库，则单独放置并在明显位置标注不合格品字样，这样能够防止错发错拿现象。现场所剩边角余料如不能使用，则及时退回公司辅料库，以便其它工程使用。
c.施工机具的控制
库管员要对施工机具妥善保管，分类存放，实行施工机具领用登记制度，以谁领用谁保管谁负责为原则，操作人员在领用工具时要向库管员说明机具的使用目的，库管员按照机具使用要求发放机具，保证机具正常的使用寿命。为了保证正常施工生产，公司对每一台设备都建立了维修档案，从而保证了进场设备都已经过检测合格。对于工人手使工具，由工程部按工种不同列出必备工具明细，入场前检查各工种自备工具是否齐全，保养是否良好，如用于打玻璃胶的专用工具，贴防火板专用工具，安装修边角及不锈钢扣条的专用工具等。
d.施工工艺的控制
施工工艺是决定工程质量好坏的关键，有好的工艺，能使操作人员在施工过程达到事半功倍的效果。为了保证工艺的先进性及合理性，公司对于不太成熟的工艺安排专人在加工厂进行试验，将成熟的工艺编制成作业指导书，并下发各施工主管，施工管理人员在现场指导生产时则依此为依据对工人进行书面交底，并由班组长签字接收。
e.施工环境的控制
施工环境对装饰工程的影响很大，尤其是油漆工程，现场不得有灰尘，天气必须晴朗，这就要求施工管理人员在进行工序安排时要合理，避免施工污染，同时保证各工序所需环境要求，如室温要求、基体干燥要求、空气清洁要求等。如果冬季施工时，室内温度达不到要求，则要制定相应的保温升温措施，同时要注意火灾的发生。
4.加强专项检查、及时解决问题
a.开展自检、互检活动，培养操做人员的质量意识。
各工序完成后由班组长组织本班组人员，对本工序进行自检、互检，自检依据及方法严格执行技术交底，在自检中发现的问题由班组自行处理并填写自检记录，自检出的问题已确实修正后方可由项目质检员进行验收。
b.专职检查、分清责任
在班组自检基础上，项目质检员要对各班组长的各道工序进行检查，对不合格的要立即处理，在检查时必须分清产生不合格的原因。查清原因后，对于反复发生的问题要制定整改措施及相应的预防措施，防止同类问题再次发生
c.定期抽查，总结提高
公司质管部及工程部定期到各项目对工程质量情况进行检查，形成《质量检查记录表》，对发现的问题定期集中分类，定期召开质量分析会，组织施工管理人员对各类问题分析总结，针对特别项目制定纠正/预防措施，并贯彻实施。使各施工管理人员在不断解决问题的过程中，提高水平。
5.做好内部验收，向顾客提供满意的产品
工程完工后，在交付顾客使用前，由公司质管办、工程部、设计部及预算部对工程进行全面的验收检查，对于发现的问题，书面通知项目部及时整改，有必要则进行二次内验，只有在内部验收通过后，工程才能交付顾客进行验收，达到顾客的满意。
关键词：成本分析 项目管理 成本控制
中图分类号：F285 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2010）12-257-02
随着社会的发展，公路施工企业竞争日益激烈，获利空间越来越小，为了企业的发展，或立于不败之地，公路施工企业都重视了对项目的管理。根据相应的管理模式，对施工成本进行控制，使企业获利空间有所提高。对于项目的成本控制，主要应从管理模式上着手，从组织机构、科学技术、经济等方面，降低成本，提高经济效益。
一、公路施工企业项目成本控制存在的问题
1.企业体制不健全，责、权、利不对称。在公路施工企业，普通存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不相称。有的项目经理权力很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏，对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工，由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展，企业的成本控制与管理模式漠不关心，可能导致工作失误，给企业带来不必要的损失。
2.人工成本高，材料管理制度不健全，机械设备完好率、利用率低，使用费用高。项目成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例为：大型桥梁一般在10%以内，路基工程一般在16%以内，路面工程一般在10%以内，当然人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同。目前，税务、劳动人事等相关部门审定的百元产值含量工资一般在16%左右，并随企业效益等各方面因素而浮动，但这含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平。据笔者调查，项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%，有些项目大锅饭现象仍然严重，公司职工放假工资，大量外聘技术人员、农民工、临时工工资，项目部仍承担责任，致使工资居高不下。另外，当前项目部在劳动力使用上，不按岗、不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，为了照顾关系、人情，安排一些专业不对口的人员上岗，对临时工闲时也留用，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为地扩大人工费开支。
材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料、摊销材料费用以及材料租赁费等。材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为55%~65%，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。
在实际施工过程中，一些项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，属无计划采购，或采购计划非常随意，结果往往导致材料的积压、超支；采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。再者，在材料保管阶段，没有把好用人关，经常出现监守自盗的现象。材料堆放零乱，没有及时清点，变质锈蚀厉害，有效利用率低。在材料的领用上，不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想领多少就领多少，多发的材料就浪费在工地上，材料被盗的现象时有发生。机械配件领用不审查，坏了就换，没有人去修复。
施工机械费占施工企业项目总成本20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：第一，盲目采购设备，不根据市场行情和项目施工需要做可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。第二，购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。第三，设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，就造成设备投资浪费。第四，设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象。第五，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。
3.间接费用控制不力。间接费占施工企业项目总成本10%左右，间接费是指管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费、其他费等，其中最主要的是办公费、差旅费，以及业务招待费开支严重失控。办公费开支无计划，办公人员想买什么就买什么，高档的办公用品如手机、笔记本电脑、照相机随意买；项目部差旅费开支无控制标准，不管事情的轻重缓急，坐飞机出差，住高档宾馆。
4.承包措施不配套，分包工程存在漏洞，安全事故较多，甚至出现严重的质量问题。公路工程项目实行内部队伍承包，其目的是使职工树立主人翁意识，有效降低各项成本费用。但一些项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏。
项目的安全管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；特别是死亡事故的发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。
工程质量是核心，是生命线。但一些项目部在施工过程中出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。
5.合同意识淡薄，财务管理混乱。合同管理是公路施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。
财务管理混乱现象具体体现在：一是没有完整的财务管理制度，财务开支无计划，想怎么开支就怎么开支。二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里。三是债权债务的确认不准确，结算不及时,导致多付货款,应收款无法收回。四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准。五是会计基础工作较差，账物不符。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性,继而造成项目部成本控制不准。
二、施工企业项目成本控制措施
1.工程项目应实行独立核算。工程项目财务管理是指从项目接受到项目完工这一施工生产过程至工程保修期结束后的财务管理。项目部应根据项目规模的大小、施工组织特点、核算力量强弱及项目的地理位置等因素，采取独立核算财务管理体制，明确责任并授予相应权利，进行独立的绩效评价。
2.工程项目资金应实行预算管理。在独立核算财务管理体制下，工程资金回收与使用应建立科学的资金预算管理体制，进行成本控制，通过预算、控制、监督、分析、考核规范资金使用。项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金浪费和损失；在保障项目施工正常进行的前提下，提高资金使用效益，努力减少资金的占用，提高资金周转率。具体来说就是根据“零边际生产率”原则，即有多少事上多少人、进多少料。在项目开工之前，依据项目工程预算、施工组织设计等原始资料，选择最优施工方案，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。
3.工程项目资产应加强成本核算与管理。工程项目的资产管理是财务管理的一项重要而艰巨的工作，涉及到固定资产、主要材料、临时设施、周转材料、低值易耗品等诸多实物资产，我们必须对其加以科学合理的管理与核算，对固定资产和主要材料实行重点管理。
（1）公路施工中使用的固定资产具有价值高、磨损大的特点，特别是大型的机械设备，由于高强度的使用频率，致使其价值迅速转移到工程成本当中。因此正确进行固定资产折旧成为工程项目成本核算的一个重心，直接关系到成本、设备更新、税收等诸多问题，企业必须着重加强对固定资产的管理与核算。对于按照项目所需购置的各种固定资产，均由总公司和分公司单位统一调配或购置；项目部只有使用、管理权，没有所有权，不得擅自出租、出借或用于抵押和经济担保。项目部对固定资产应设立台账，做好实物管理、调入、调出、盘点、对账等基础工作。同时，项目部必须加强固定资产的维护和保养。
（2）工程所需大宗施工材料要制定采购计划，进行公开招投标制度。项目部应根据施工组织计划，预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划，经公司总部审核后进入采购程序。做好工程物资管理的基础工作，项目部要设置材料实物账，建立计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度，账、卡、物必须相符，盘盈、盘亏要按规定处理。存货计入成本要以出库单和存货费用分配表为原始凭证。做好库存限量管理，对于工程用料，应按照工程进度、预算用量、市场供应情况等因素确定适度库存量，保证施工正常进行。项目完工后，项目部库存的存货由分公司和区域财务处理收回价款或转入下一个项目使用，无法使用和处理的部分，其价值全部计入项目成本之中。
（3）对于工程所需的周转材料、低值易耗品，根据实际需要申请购买，合理进行摊销。项目完工后，尚可使用的，由公司财务部负责变价处理收回残值，也可估价收回周转使用，取得的收入冲减项目成本。
4.正确核算工程项目成本，加强成本控制。
（1）制定成本计划。公路工程成本是由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中，“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括管理费用、财务费用。项目部应按照收入与支出类别，制定成本费用计划，落实管理责任，尽量降低消耗、减少支出。
接到施工任务之后，要细化成本和费用核算，要从实际出发，制定出严格的项目成本计划表、降低成本技术组织措施计划表、降低项目成本计划表、间接费用计划表，作为对成本控制、分析和考核的重要依据。然后对成本计划进行分解，把指标落实到诸如木工组、钢筋组、混凝土组等各工组，同时设计内部表格，将计划用工、用料和机械费用与实际支出进行对比分析，查明原因，进行调查。
（2）进行预算控制。对于直接费支出建议主要运用定额控制。对于间接费支出建议用包干预算，一次性包死预算总额，全年不变。争创节约型企业，创建节约型项目部：杜绝在物资采购、工程结算、设备材料使用中管理混乱；杜绝各种非生产性经费开支，如电话费、招待费、差旅费等方面的浪费。
（3）关注项目的三个成本。一是关注质量成本管理效益。正确处理质量成本中关于质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。二是关注工期成本控制效益。正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系，在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。三是关注安全成本。安全成本属于非功能性成本，在保证安全第一的前提下，准确核算和预测并合理控制安全成本，对于降低工程成本，提高项目效益，具有积极的意义。财务部门要按项目单独设立账户，对上述三个成本项目进行核算，反映项目的质量成本和工期成本，积累数据，在成本分析的基础上，提出降低质量成本和工期成本的建议。
5.做好工程项目的债权债务清理工作。独立核算的项目部应建立往来业务的结算、登记、核对清理制度，及时登记每笔债权、债务的形成、清偿及增减变化情况，每月底列出每个往来科目余额的分户清单，及时核对、清偿。项目完工后，为项目发生的所有债务应予全部偿还，项目形成的债权应该全部收回。在进行项目完工清算时，凡清算工作没有结束，债权债务没有全部清偿的，财务人员仍需对此负责。
6.对项目实行报告制度。实行独立核算财务管理体制的项目部，除定期编制财务报告，包括资产负债表、利润及分配表、现金流量表等财务专业报表（分对内管理的和对外报税的）外，还应当根据管理需要编制相关报告（包括项目预算执行报告、项目竣工决算报告、项目竣工审计报告、项目业绩考核报告）。
7.加强项目财务管理，强调项目经理成本责任制。提高全员成本控制意识，建立有效的内部控制制度，实行工程项目标准化管理，使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，实行由开工到竣工、验收全过程的管理机制，保证工期、质量、安全、成本始终处于受控状态。提高财务人员地位与业务素质，让财务人员参与成本决策，使企业一切经济活动按照预定的轨道进行。强调项目经理成本责任制，把选准项目经理、建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”。
总之，施工项目管理与成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制住项目成本；只有实现项目成本控制目标，加强施工项目管理才具有真实意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质和核心内容，是施工项目管理绩效的最终体现。
参考文献：
左向农.施工企业几个成本管理技巧[J].中国公路建设市场专刊，2003，（7）
