发布时间：2023-07-12 16:35:35
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的工程成本管理的措施样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
1.经营思想落后，成本管理意识不强。
有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大成本。
2.对工程项目成本管理认识上存在误区。
工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。
3.成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学。
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。
有些公司项目没有责任制，没有目标成本分解，责任落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
5.管理环节松散，没有形成系统工程项目管理。
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
6.组织管理零乱，控制不周。
目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中，注意力大多集中在成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”，结果是“卡”而不控。靠财务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。
二、工程项目成本管理中的主要措施
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。
1.加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。
施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。
2.技术人员参与成本管理。
技术人员与经营管理的合理配合是成本控制的重点，但在实际工作中技术人员与经营管理经常配合不够。公司技术人员除了制定施工方案、编写作业指导书、编制质量和安全技术措施外，施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择都是由技术人员承担的。也就是说，技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分，而这三大块构成了项目成本管理的大头，所以应根据项目实施的实际情况，制定技术管理人员参与项目成本管理制度，从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本，制定先进、合理的施工方案，在确保安全和质量的前提下，使成本投入最小化等。具体来说，从施工方法的确定、机具的选择、合理的施工顺序、准确的材料估算等方面，技术人员都采用合理的手段尽可能降低成本。
3.财务人员参与项目施工管理。
财务人员应积极参与到经济活动中去，同时应具备一定的生产经营知识，熟悉生产经营流程，尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款，以避免不必要的财务和税务风险。在施工中积极的为工程项目提供可靠有效的经济数据和参考信息，让项目负责人充分认识和了解财务工作的重要性和必要性，财务人员对所承接的各类项目要掌握其工程合同、结算资料等主要情况，要对工程全过程实行有效的财务管理，进行收支明细核算，加强对项目施工过程中的财务监管。
4.全过程的合同控制。
合同谈判是合同生命期的关键时刻，这个阶段，施工企业在报价时，一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素，以调整不可预见的风险费用和利润水平；另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人，进行合同谈判。
在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注意有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。
5.加强施工过程中对人、材、机等费用的控制，降低施工项目成本。
（1）通过提高劳动生产率，降低人工费用的消耗。通过改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作；严格控制非生产人员比例，提高工程项目施工的技术水平，加强对施工人员的技能培训，提高劳动者的操作熟练程度和技术水平，加强劳动纪律、严格执行劳动定额，落实经济承包责任制，充分调动积极性，达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。
（2）加强材料管理，降低材料消耗。改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购坚持货比三家，大宗物资采购采用招投标制，对通用的材料执行内部中准价制。严格执行限额领料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存材料消耗在项目工程成本中占据约70%的比重，随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义，在工程项目管理中，节约材料消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。在采购环节应在广泛搜集信息基础上，分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加；在运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运；在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。
关键词：水电工程；施工项目；成本管理；措施
施工项目成本是施工企业为完成施工项目的工程任务所耗费的各项生产费用的总和。按其经济用途可以分为直接成本和间接成本。直接成本是施工过程中直接构成工程实体耗费或有助于工程形成的各项支出，包括材料费、人工费、机械费、其它直接费；间接成本是施工项目部为施工准备、组织和管理施工生产发生的全部施工间接费用支出。施工项目间接成本应包括：施工现场管理人员的人工费、教育费、办公费、差旅费、固定资产使用费、管理工具用具使用费、保险费、工程保修费、劳动保护费、施工队伍调遣费、流动资金贷款利息以及其他费用等。
1 强化施工项目组织管理
根据水利工程项目的大小、复杂程度、技术要求选配一专多能的复合型人才，组建一支精干的项目组织机构。建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。建立成本控制责任制，明确各项目管理人员在项目施工管理中成本管理的责任，使所有的项目管理人员，特别是项目经理，都按照自己的业务分工各负其责。通过加强组织培训提高管理人员文化水平及专业理论知识水平素质，积极充实成本管理人员的新知识、新经验、新技术，掌握成本控制的方法。比如掌握工程量清单的计价方式。建立激励奖罚机制，积极调动管理人员积极性，使每一个人都要抱着对项目负责的主人翁意识为降低成本精打细算，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，为节约开支严格把关。
2 制定先进的、经济合理的施工方案
依据水利工程项目的工期和项目要求，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况等因素综合考虑。充分发挥技术人员的主观能动性，从施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等方面对主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，制订先进的、经济合理的施工方案，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。比如在某水利A工程中，在枯水季节做施工导流，降低了导流费用；在汛期到来之前采取赶工措施，完成水下闸墩平台以下工程，避免了汛期河道洪水的影响，减少了因洪水造成的经济损失。在石羊河流域西营专输渠工程中，对跨河道部分，通过合理安排施工顺序，在汛期到来之前完成跨河暗渠工程并做好防洪堤，确保了安全度汛，并保证了工程的顺利进行不受洪水影响，也保证工程工期，从而降低了成本，增加了施工利润。另外在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。比如在土方夯填工程中，利用微波炉烘干土料，加快了特定土料含水率的速度，节约的时间加快了土方夯填进度，提高了工效。
3 加强工程项目直接成本控制
直接成本是施工过程中直接构成工程实体耗费或有助于工程形成的各项支出，包括材料费、人工费、机械费、其它直接费。
3.1 人工费控制
人工费一般占全部工程费用的10%左右，作为施工企业，要依据预算定额以及工程的施工条件、难易程度制定出切实可行的劳动定额。在施工前认真落实技术交底工作，加强技术教育和技能培训工作；在施工过程中依据劳动定额合理安排用工数量，要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗，减少窝工浪费。加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，提高工效，提高劳动生产率。实行合理的奖惩制度和采用包干计件制度，调动施工人员的劳动积极性，提高出勤率和工时利用率，保证人工费不突破。比如在石羊河专用输水渠工程中，利用钢模台车整体浇筑，在施工前对架设钢模台车人员定岗技术培训，采用包干计件制度和奖罚制度，减少了非生产用工和辅助用工，缩短了钢模台车架设的时间，提高了工时利用率，使工程比原计划提前10d 完工，节约人工费1 万元。
3.2 材料费控制
材料费一般材料占整个工程成本的50%～70%。施工前，根据设计要求认真调查市场材料价格行情，掌握材料的规格型号、性能，确定进货渠道及材料价格，保证材料合格的前提下价格最低。严格制订材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅，保证材料质量合格，不亏方短缺，保证其数量。严格计算材料的使用计划，保证库存材料充足，施工完毕后，要做到“工完料净”，减少材料浪费。水利工程大多在偏远地区，施工环境差，遇雨季如果库存材料不足，材料难以进场，就会导致工程停工，造成工期拖延和施工成本增加。在施工现场进行切实可行的保卫防盗工作，各施工点施工完毕后，小型机具及材料应及时退料入库，做到班组操作“落手清”。开展文明施工，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。在施工过程中，实行限额领料，加强现场材料消耗和周转材料管理。鼓励推广使用降低材料消耗的各种新技术，制订奖罚制度，调动各方面积极性，实现降低材料消耗、增加效益的目的。制订合理的回收利用制度，开展修旧利废工作。
3.3 机械费控制
依据编制的施工组织设计和预算定额，编制机械利用计划。施工前根据工程需要对采用自有机械设备和租用机械设备进行比较，科学、合理的选用机械设备及其数量，充分发挥机械的效能。在施工中，加强机械使用管理制度，落实岗位责任制。自有机械搞好机械设备的维修保养，提高机械的完好率，合理的安排施工段落，使用机械杜绝空转、低产、高耗等现象，减少人为的机械故障发生率，提高现场机械的利用率，减少生产成本。对于外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，合理安排、充分利用、减少停滞，保证机械设备高效运转，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4 加强质量、安全管理
在施工中严格按照工程技术规范，加强工程的质量检验，严格“三检制”，落实质量岗位责任制。要严把工程质量关，质检人员要定点、定岗、定责、加强施工工序的质量监管，做到工程一次成型，一次合格。加强质量意识教育，使工程施工全员参与工程质量，树立工程质量人人有责，避免人为造成的质量事故、质量缺陷，造成不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。安全管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备财产安全，减少和避免不必要的损失。严格按安全操作规程办事，加强安全检查力度，认真落实安全岗位责任，加强安全教育，预防为主，减少和消灭安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。尤其是重大伤亡事故，给个人、家庭和公司都蒙受巨大的损失。有时还要承担相应的法律责任。在施工中会出现以下情况：①不遵守现场安全操作规程，容易发生工伤，甚至死亡事故，不仅本人痛苦，家属痛苦，项目还要支付一笔可观的医药、抚恤费用，有时还会造成停工损失。②不遵守机电设备的操作规程，容易发生一般设备事故，甚至重大设备事故。比如在施工排水时操作不当，损坏机电设备，给正常施工带来影响，不但延误了工期，还增加了排水费用。③忽视消防工作和消防设施的检查，容易发生火灾，其后果不可想象。④不注意食堂卫生管理，有可能发生食物中毒，危害职工的身体健康，也将影响施工生产。所以说出安全事故就是最大的浪费，也是成本控制的失败。因此工程施工的质量和安全管理的好坏，直接影响企业的经济效益和社会信誉，质量和安全更是施工企业的生命保障线。
5 加强合同管理
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止。施工前以施工图、施工承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。在开工前图纸会审时，对结构复杂、施工难度高的项目，提出有科学根据的、便于施工、有利于加快工程进度和保证工程质量的合理化建议，争取业主、监理单位、设计单位的认同，降低资源消耗、增加工程收入。研究施工合同，把合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面。在施工过程中，往往由于设计、施工和甲方使用要求等种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情。随着工程的变更，必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而也必然会影响成本费用的支出。合同管理人员应及时收集相关资料并整理，及时办理增减账手续，并通过工程款结算从甲方取得补偿。同时对与材料、人工、机械等分包单位签定的分包合同也要字斟句酌，明确权利和义务，充分规避风险。
6 结语
【关键词】营改增 工程建设项目 成本管理 应对措施
营改增是营业税改征增值税的简称，是指以前缴纳营业税的应税项目改成缴纳增资税，它只对产品或者服务的增值部分纳税，减少了重复纳税的环节，目的在于加快财税体制改革、进一步减轻企业赋税，促进服务业的发展。营改增在建筑业方面的实施标准为：一般纳税人征收11%的增值税；小规模纳税人可选择简易计税方法征收3%的增值税。其对工程建设项目成本管理也就产生了一定的影响，下面就从几个方面来具体阐述营增改对工程建设项目成本管理的影响，同时还制定出相应的应对措施。
一、营增改对工程建设项目成本管理的影响
（一）营改增对工程建设项目税负的影响
营改增对工程建设项目税负的影响主要体现在两大方面。有明显的优劣区别，优势在于它能优化产业结构，提高工程建设企业的经济效益和社会效益，推动建设事业的健康发展。减少工程建设企业的重复征税，有效降低了企业的税负，避免营业税重复征税、不能抵押、不能退税的弊端。但与此同时，营改增也有可能在工程建设项目的税负方面带来不利的影响，这与我国目前一些企业仍然采用的税务管理模式的简单和不完善、企业的管理经营模式落后、承包模式过于宽松、工程建设所需的材料和工具的抵扣障碍等因素有关，因此造成建筑企业的税负不减少反而不合理的增加，加重企业的税负负担，不利于建筑企业的建设和进一步的发展。
（二）营改增对工程建设项目内部管理的影响
在营改增这一新的营业税改革的时代背景下，工程建设项目内部的管理也发生了一系列的改变，营改增影响了工程建设项目的现金流动、企业内部财务管理模式等，这就给建筑企业内部管理注入了新鲜的血液，增加企业成本管理的压力，使企业在经营、投资、融资等方面都需要做出新的改变，它还能影响工程建设项目的固定资产的投资，与此同时，营改增对企业内相关成本管理方面的工作人员的知识能力水平也都有了更高的要求。在工程建设项目内部管理中，其中税务的管理、资金的管理、投资的管理、工程建设施工的管理以及人才的管理等方面都有了新的要求。
二、优化营增改背景下工程建设项目成本管理的应对措施
（一）加强税务的管理
在营增改的税收改革背景下，优化工程建设项目成本管理的首要任务就是要加强税务的管理，因为营改增使税务的计算方式发生了根本性的改变，为了适应这种改变，并尽量把握住这种改变带来的挑战，推动企业的发展，建筑企业就必须加强对税务的管理，对原有的税务管理模式进行一定程度上的改变。加强税务的管理具体可以通过成立专门的税务管理部门、加强与税务机构的交流、制定新税制的管理经营模式等渠道来实现对税务的进一步管理。
（二）提高增值税的意识
有些建筑企业在营改增的税收改革新形势下不能很好的适应其发展，在营改增背景下处于劣势，很有一部分原因就是该企业和企业内的工作人员对增值税的意识不强，对营改增没有一个科学合理的认知，从而在强烈的建筑事业的市场竞争中败下阵来。所以每个建筑企业，其内的相关工作人员都要提高增值税的意识，将增值税的意识贯穿于工程建设的全过程，加强对税票的管理，做好税法培训，并对企业内的财务人员进行增值税会计核算的业务培训，加大业务宣传的力度。与此同时，还可以通过定期为企业工作人员举办有关增值税方面知识的讲座、交流会等来提高全员的增值税意识。
（三）优化企业内部管理
优化企业内部的管理在于仔细分析营改增对企业内部管理带来的影响，并综合企业自身的情况，为了进一步提高企业的经济效益和社会效益，促进企业更好的发展而对企业内部进行精细化管理，采用新的符合时展需要和顺应营改增改革模式的管理模式对企业内部进行管理，完善企业内部成本管理机制，加强建筑企业内部的控制力，使企业能充分利用营改增这一深化经济改革方面的决策带来的益处，保证企业内部管理的科学化、合理化、规范化、条理化和人性化，推动企业进一步的发展。
三、小结
总的来说，营改增对工程建设项目方面的影响是有益的，它能有效减少工程建设项目的税负，降低建筑工程分包商重复交税的情况，增加企业的现金流通，提高企业完善内部管理的积极性等，为工程建设项目成本管理带来了极大的便利。但与此同时营增改在工程建设项目的成本管理中也表现出了它不利的一面，任何改革都包含了正反两个方面，我们应当以公正的态度来看待营改增对工程建设项目带来的不良的影响，并结合建筑企业本身、建筑市场的发展形势以及营改增改革特征等来对这些不良的影响进行一个全面的分析，并制定出相应的应对措施，以把营改增在工程建设项目成本管理中出现的问题解决掉，把其带来的不良影响降低到最小，使整个建筑行业都以一个欢呼的姿态迎接营增改，进一步加快财税体制改革、减轻企业赋税，调动各方积极性，促进产业升级、培育新动能、深化供给侧结构性改革，使我国的工程建设事业和经济税收改革取得共同的进步与发展。
参考文献
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[2]孙庆勇.刍议“营改增”时代下建筑企业成本管理的问题及策略[J].港澳经济.2016（Z1）：140-140.
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[5]李香玉.“建筑施工企业工程项目管理成本控制实用操作方法研讨班“在杭州成功举办[J].施工企业管理.2014（7）.
关键词:铁路工程；成本管理；优化措施
经济的发展，促进了各个行业的发展，也带来了各个行业的竞争，我国是个经济大国，也是个运输大国，改革开放以来，我国的运输行业得到了空前的发展。同时也面临巨大的竞争压力，现在市场经济的竞争就是成本和价格的竞争，通俗来说，谁的报价低，谁就有优先选择权，因此控制成本已经成为企业发展的关键因素。对于大型的铁路工程项目，它是一块“蛋糕”，人人想得而分之，但也会瞬间变为“毒果”，关键就在于对成本的控制，因此，在当前市场经济下，如何在保证施工质量的前提下优化成本，成为我国铁路施工企业取胜的关键。
1大型铁路工程施工项目成本优化的意义
施工项目成本的控制，通常是指在项目成本形成过程中对生产经营所消耗的人力资源，物质资源，费用开支进行指导，监督和调节限制，把各项费用控制在计划成本之内，以保证成本目标的实现。因此对于施工项目进行成本优化有其重要的意义。首先：对施工项目进行成本优化可以降低企业风险。对于施工项目的成本目标。这些目标只是一个形式上的标准，一般只有一个成本降低率和降低额，只是一个流于形式的目标，对于工程来说有很大的风险，需要项目经理联系施工项目的具体情况，制定详细的成本计划，明确各个方面的成本价格，只有这样才能明确项目的实际成本，降低项目风险。其次：对施工项目进行成本优化可以降低项目成本，提高经济效益。我们优化成本的最终目的就是为了降低成本，增大利润空间，但是如果盲目的制定成本目标只会让我们站在风口浪尖上，我们应该控制成本支出，同时强化工程预算，细化项目成本，提高经济效益。针对目前我国铁路工程项目标段造价高、工期要求紧、利润率越来越低这一现状,迫切要求各施工企业抓好各个施工项目的成本管理,以便在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。
2大型铁路工程施工项目的成本管理优化措施
2.1做好成本预算
对于大型铁路工程实施项目，成本预算是成败的关键。我们不能把成本目标当成成本预算，管理人员要制定具体的成本计划，形成具体的文件，这份文件，应该包括每一个部分的实施方案，每一项工程的所需要的材料，所负责的人员以及相应的成本，这样即可以指导相应部门的管理人员进行成本控制，又可以为企业提供一个考核的依据。
2.2加强对材料和设备费用的控制
工程项目开始实施之前要重新细化是施工组织方案。使方案更加合理，首先要明确和整理清楚有多少项工程，对每一项工程所需要的材料和设备进行细化、分析，选择最佳最合理的材料和设备，控制材料和设备的成本费用。同时对材料的来源，运输费用和供应方式进行对比和调查。合理的调配材料和施工人员，使各项工作井然有序的进行，将成本控制到最低状态。
2.3建立成本控制制度
对于大型的铁路工程，成本的控制不是一个人的工作，应该建立成本控制制度，将责任细化到个人，层层把关，使成本控制可以有效的实施。首先，认真做好整体的成本预算，然后将其分成若干个工程项目，将这些项目承包或者分配，使责任人再进行成本控制。责任人还可以再进行逐级分配和细化。做到每一个项目，每一种材料，都有责任人。平时在施工过程中做好监督管理工作，实施考核制度，建立奖罚机制，实施责任制，超出预算部分由责任人承担，严格的控制预算和支出。
2.4加强对工程资金的管理
对于工程资金管理的终极目标是提高资金的支付能力，实现自己利益最大化，使工程的流动资金最大化。对于工程资金要统一管理，规划使用。要健全工程资金的管理机制，内部设立最高资金管理机构，层层把关，重大项目需要多个部门共同决定资金的流动。对资金的支出要加强约束，确定资金的合理需要量，按需分配。同时做好资金的核算工作，资金核算准确才能如实的反映工程状况，对于资金管理和决策人员要提高其素质，不能，设置严格的奖罚制度，在有约束的前提下管理资金。只有这样多方面协调控制，才能实现资金利用的最大化。
2.5控制工程质量成本
在铁路工程施工过程中，要注意控制工程的质量成本。按规范设计施工，避免返工。跟设计方，施工方和监理方多沟通交流，多听取设计方的意见，将成本控制到最低状态。加强质量验收，控制施工的每个环节的质量。跟监理方沟通，加大对施工方的管理力度，避免材料的浪费和工期的延长，降低工程成本。
3结语
从本文的分析我们可以看出，成本管理关系着工程的成败，关系着企业的发展，对于铁路工程施工项目的成本优化，直接关系着铁路运输行业的可持续发展，因此，我们要科学合理的管理资金，深入到工程的每一个环节，成立控制组织，制定切实可行的目标，使各方利益最大化，促进经济的发展。
参考文献：
[1]王学明.如何做好铁路工程成本管理[J].华章，2014(11).
[2]黄学军.铁路工程项目成本管理分析[J].价值工程，2014(5).
【关键词】电力施工；成本管理；措施
一、电力施工成本管理存在的问题
（一）成本管理制度和成本管理体制不健全
当前很多电力施工单位常常忽视对于施工材料的质量和成本管理，没有完善健全的管理制度和机制。可以说完善的成本管理制度和成本管理体制机制直接关系到项目施工成本控制的成败得失，直接关系到成本控制的效果，影响施工单位的经济效益。在成本管理体系中，项目经理对于项目的成本控制起到至关重要的作用，但是很多项目经理受到制度或机制的约束力较少，意识和理念相对保守，并没有充分履行本应该承担的管理责任，成本管理体系仍然没有完全形成。
（二）对工程成本管理认识上的误区，成本控制意识不强
电力工程施工成本控制是一个需要全员共同参与的管理活动，为了完成特定的成本控制目标，施工各单位、各部门共同合作，共同努力去实现成本控制的目标是成本控制的最佳状态。但在实际情况中，各电力部门、单位之间的责任并不是很明确，尽管企业规定项目部要先算后做，但在实际操作中经常还是先干了后算或边干边算。电力工程施工成本控制的主体应该是施工单位或是直接生产操作人员，而并不是工程的财务管理人员，这种误区只会使得各部门之间相互推卸责任，效率低下，不仅施工成本不能得到有效控制，还会影响到施工的质量和进度。
（三）缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制
任何一个管理活动都必须建立完善的责任权利相结合的奖励机制，一旦缺乏相应的奖励机制和管理机制，就不可能很好地将责权利三者结合起来，这样就会出现责任不明、分工不清等现象的直接出现。目前很多的施工单位或企业由于各单位或部门的责权利不能对应，常常出现一种错误倾向，那就是干多干少一个样，干好干坏一个样局面的出现，不仅降低了部门的效率，不利于施工成本控制与管理，直接损害了企业的效益。另外在日常工作中，奖惩不公也会直接降低施工员工的工作管理热情和积极性，为今后的成本管理工作的展开带来更多的阻碍。
二、电力施工成本管理的措施分析
（一）建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
建立健全责任权利相结合的目标责任成本管理体制是实现施工企业奖罚分明、责任明确，促进施工企业成本管理健康发展的重要举措之一。对于电力施工企业的管理层，要更新他们的管理观念，并制定完善的责任权利相结合的奖励机制，加强绩效考核。确定施工成本控制相关的目标，在下达施工任务时，一定要将施工质量、进度、工期、安全等问题进行严格的规定，对于不按照规定进行施工的个人或部门，要追究其责任，对于完成较好的要进行奖励，做到赏罚分明。施工工程的成本控制是企业能否追求利益最大化的先决条件之一，既要做好成本控制管理层的工作，又要做好财务、预算等方面的工作，它不是一蹴而就的，需要各方面、各部门更同努力，而在施工成本管理体系中，项目经理对于项目的成本控制起到至关重要的作用，是施工成本管理与控制的核心领导群体，所以要加强施工项目经理管理水平，落实项目经理的职责，使其真正做到责权利的有机结合。
（二）创新施工成本管理方法，做好成本预测
随着科学技术的发展和人们观念的更新和转变，要想加强施工成本管理的控制，首先要加强施工项目成本管理信息化建设，创新施工成本管理方法，做好成本预测。实行项目管理的信息化管理是创新施工成本管理方法的重要形式之一，实行项目成本管理信息化可以实现资源的优化，一方面可以的更好的对施工的方案、金额、进度等进行合理的规划和部署，提高工作的效率，对于材料的采购、计划、库存量等都可以进行很好的计划和实时调整。另一方面还可以使得统计更加及时准确、业务处理更加规范、决策依据更加充分科学。其次要做好施工的成本预测工作，通过对专门方法研究和运用，对阶段性的成本进行科学的评估，通过成本预测，制定合理的施工成本控制目标，针对一些施工成本较高的环节进行方案的优化，寻求更好的设计方案，同时完善的成本预测还可以为编制科学、合理的成本控制目标提供依据，克服盲目性， 提高预见性。
（三）全过程施行施工过程的成本管理
电力工程的成本控制主要包括四个阶段：投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工过程中的成本控制和竣工验收阶段的成本控制。但是施工阶段的成本控制是对于工程的成本控制是最直接、最有效的方式，施工阶段的成本控制是整个电力工程项目成本控制的关键和核心环节，在施工阶段的成本控制中，可以从直接费、间接费、质量工期安全三个方面来考虑。对于施工工程的直接费用控制主要包括人工费控制、材料费控制和机械费控制，其中材料费一般占工程造价的60%以上，是工程项目成本控制的重点，对于材料费用的控制首先要严格控制材料的采购成本，实行按工程量清单数量限额领料制度，其次要依据工进程进度和材料采购计划，适时进行材料采购，尽量减少不必要的费用开支。对于施工间接费用的控制，要学会精简机构、推行总额控制，对于施工过程中的变更费用一定要控制在合理的范围之内，同时对现场临时设施应本着经济实用、易于周转的原则设立，尽可能减少浪费，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较，选择费用比较低的方案。当然施工企业一定不能忽视对于工程质量、工期、安全成本控制，一般情况下，工程的质量越高、进度越快、安全性越高，施工的成本就会越高，因此施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化，浪费最小化。
结语
企业要想争取利益最大化，争取企业的又好又快发展，就必须对工程的施工成本进行有效的控制，针对目前电力工程成本控制存在的问题，采取一系列可以加强成本控制的措施，克服管理上的误区，加强管理，努力为电力工程的施工成本控制创造一个安定的管理环境。
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关键词：项目成本 控制 措施
中图分类号：TE42 文献标识码：A
一、引言
项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正快要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。项目成本控制的最终目的在于降低项目成本，提高经济效益。
项目成本控制是增加企业利润，扩大社会积累的主要途径之一，因此处于竞争日益激烈的建筑市场中，建筑企业应更加重视工程项目成本控制。目前工程项目成本控制主要存在以下几个问题项目管理人员成本控制意识淡薄;施工组织设计不合理材料管理制度不健全;间接费控制不力;财务管理、合同管理混乱。为遏制因以上各种问题对工程项目的影响，按照责任明确的要求，成本控制应当以能否对成本费用进行控制分别采取措施，概括起来可以从组织、技术、经济、管理等几个方面采取措施控制。
二、项目成本管理中存在的主要问题
1、项目管理人员成本意识不够强
企业的经济效益是靠大家来创造的，如果项目管理人员成本管理意识不强，在加上部分人员素质不高，责任心不强，成本管理能力有限，就会使得企业施工项目成本得不到有效的管理。
2、责权利相结合的成本管理体制得不到落实
任何管理活动都应该监理责权利相结合的管理体制才能取得最大效益。在施工项目成本管理体系中项目经理在项目成本管理及效益方面对施工企业总经理负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员也都应有责权利相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好的将责权利三者结合起来，有些项目经理部将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
3、材料管理不严，浪费现象严重。
材料费用占整个工程造价的60%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，从仓库领料有数量，但是余料无回收，浪费严重，这些都是造成成本失控的主要原因。
4、对工程项目质量成本的管理和控制能力弱。
保证质量往往会引起成本的变化，但是不能因此把质量与成本对立起来。
5.对工程项目工期成本的管理和控制不力
工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工期成本是指为了实现工期目标而采取相应措施所发生的费用。每一个施工项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。
三、工程项目成本控制的措施
1. 组织措施
完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。
(1)建立完善的组织机构。企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。
(2)建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。
2.技术措施。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以需求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
(1)进行经济合理的施工组织设计。经济合理的施工组织设计是编制施工预算文件，进行成本控制的依据，保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工组织设计要根据工程的建筑特点和施工条件等，考虑工期与成本的辩证统一关系，正确选择施工方案，合理布置施工现场；采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高工业化、现代化水平；注意竣工收尾，加快工程进度，缩短工期。在工程中要随时收集实际发生的成本数据和施工形象进度，掌握市场信息，及时提出改善施工或变更施工组织设计，按照施工组织设计进度计划安排施工，克服和避免盲目突击赶工现象，消除赶工造成工程成本激增的情况。
(2)加强技术质量管理。主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新机器及其他技术革新措施，制定并贯彻降低成本的技术组织措施，提供经济效果，加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量，贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，避免返工损失。
3.经济措施
(1)材料费的控制。材料费一般占工程全部费用的65％～75％，直接影响工程成本和经济效益，主要要做好材料用量和材料价格控制两方面的工作来严格控制材料费。在材料用量方面：坚持按定额实行限额领料制度；避免和减少二次搬运等。在材料价格方面：在保质保量前提下，择优购料；降低运输成本；减少资金占用；降低存货成本。
(2)人工费的控制。人工费一般占工程全部费用的10%左右，所占比例较大，所以要严格控制人工费，加强定额用工管理。主要是改善劳动组织、合理使用劳动力，提高工作效率；执行劳动定额，实行合理的工资和奖励制度；加强技术教育和培训工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
(3)机械费的控制。根据工程的需要，正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养修理工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度、降低机械使用费。同时还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。
(4)间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，实行定额管理，制定费用分项分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支，对各项费用进行相应的审批制度。
4.管理措施
(1)积极采用降低成本的管理新技术。如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等，其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法。
(2)加强合同管理和索赔管理。合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行，收集保存施工中与合同有关的资料，必要时可根据合同及相关资料要求索赔，确保施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失，从法律上保护自己的合法权益。
三、结束语
项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，是项目管理的核心内容，同时为衡量项目管理绩效的客观标尺。因此，在当前竞争日益激烈的情况下，必须树立强烈的成本控制意识，加强项目的成本控制。
参考文献:
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随着改革开放，国民经济快速发展，国家对基础建设大力投资，施工企业得到快速发展，在实际施工中施工企业一味迫求短工期、高质量，往往忽视施工成本管理，造成资源浪费，企业施工产值很高，但利润很少，因此加强成本管理成为施工管理重中之重。
成本管理就是在保证工期和质量满足要求的情况下，把控制成本管理融入到施工技术、施工方法和施工管理中，并采取相应管理措施组织措施、经济措施、技术措施和合同措施把成本控制在计划范围内，把成本管理贯穿到施工全过程，寻求最大化成本。下面从四个方面进行分析。
一、组织措施
分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
首先，项目经理是企业法人在项目上的代表人，是一个项目施工总组织者、总协调者和总指挥者，承担的管理任务不仅依靠所在项目部各级施工人员来完成，还要依靠整个企业各个职能部门的指导、协作、配合和支持。项目经理在工程施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面的管理责任，所以项目经理的成本管理观念直接影响施工成本管理目标的完成。
其次，项目部各级施工人员是成本控制者和执行者，通过培训教育加强这些人员的成本观念，让每一个参与生产施工人员都有成本意识，将一切影响成本因素，纳入管理范围，形成全员参与全员管理，处处把关、层层控制的良好局面、并结合事前、事中、事后控制方法，找出成本管理不足之处，并加以改进。一方面将成本控制的任务分解到每一个岗位并落实到每个人，
最后，编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。组织措施是其它类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。
二、经济措施
分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如管理人员编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。根据清单项目的造价分析，分别对人工费、材料费、机械费等费用进行汇总，采取主动控制方法把施工费控制在预算成本之内。
（一）人工费控制在工程费用10%以内。
1、人工费控制实行量价分离，将作业用工及零星用工按定额工日一定比例综合确定用工数量与单价。减少用工数量，控制非定额用工，合理安排施工工序，减少窝工和怠工现象。
2、可通过招收熟练技术人员和培养内部的骨干队伍，提高劳务人员的素质，保持施工现场队伍稳定，并且根据工程特点和进度，合理安排劳动力，避免重复用工，减少人工费超支，提高双方的经济效益。
3、实行工程项目劳务和专业分包招投标，合理低价中标，在资金状况许可时，及时结算、支付劳务费，对控制劳务价格可起到制约作用，有利于降低工程成本。
（二）材料费控制在工程费用60%--70%范围内。
1、实行限额领料制度，并详细登记材料的用途和数量，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。严把材料进货关，有专人负责保管，实行限额领料制度，做到有据可查。
2、加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段，健全和完善材料的管理机制，实行统一采购和供应，降低采购价格。
3、另一方面改进施工技术，使用能耗低的新技术、新材料、新工艺替代能耗高的材料降低成本。
4、严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以减少损失。
（三）机械费控制在工程费用6%--10%范围内。
1、加强设备计划管理减少施工中机械台量；
2、合理安排施工工序，合理安排施工生产，
3、加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；
4、加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；
5、加强现场设备的维修保养，提高机械完好率和利用率，避免因不正当使用造成机械设备的停置；
6、做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。
（四）编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标，对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范对策。对各种支出，应认真做好资金使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更、索赔，及时做好记录、及时落实业主签证、及时结算工程款。
三、技术措施
分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等，主要是从技术角度对其进行经济效果分析论证，选定施工方案，降低成本措施。
1、制定先进、经济、合理的施工方案，做到短工期、高质量、低成本。选用施工材料时在满足要求条件下，结合施工方法，尽量采用能耗低的新材料、新工艺、新技术或采用代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗费用。正确选择施工机具，结合项目施工组织设计和自然地理条件，合理安排施工顺序和流水施工的组织。以降低施工机具的使用费。
2、施工过程中加强质量管理，制定降低成本的技术组织措施，提供经济效果，加强施工过程的技术质量检验制度。各级质检人员通过自检、互检把质量管理工作贯彻到整个过程，采取主动控制方式，消除隐患，做到工程100%合格，避免返工损失和资源的浪费。
3、根据施工实际情况及时提出变更施工组织设计，按照合理施工组织设计进度计划安排施工，克服和避免以后盲目突击赶工现象，消除赶工造成工程成本激增的情况。
四、合同措施
分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等是贯穿整个合同周期。
1、施工项目各种经济活动都是以合同或协议形式出现，选择合同结构模式时，要根据工程规模，性质和特点，对各种合同结构模式进行分析，比较。
2、施工前认真组织图纸会审和设计交底，根据施工图制定出合理施工方案，并建立合同台账，统计、检查和报告制度，为索赔等提供依据。
3、项目部要有专人负责管理合同，仔细考虑一切影响成本效益的因素，特别是潜在的风险因素进行识别、分析采取必要风险对策，通过合同方式，增加承担风险个体数量，降低损失发生比例。
关键词：建筑工程；施工企业；项目管理；成本控制
随着我国社会主义现代化进程的加快，我国的建筑行业步入了快速发展阶段，行业内部的竞争越来越激烈，行业利润空间在不断缩小。为了实现更好的生存与发展，建筑企业必须在保证施工质量与进度的前提下，降低施工与管理成本的支出，进而实现利润最大化的经营目标，但是，建筑工程项目的管理是一个系统工程，制约建筑工程施工成本的因素是多方面的，这就需要建筑工程项目管理部门必须树立应有的成本控制意识，明确划分成本控制中的责任与义务，将各项成本管理措施进行深入的贯彻与执行，确保控制目标的顺利实现。
1 成本控制的主要内涵
成本控制是成本管理的重要组成部分，指企业根据预先建立的成本管理目标，在生产耗费发生以前和生产过程中，对各种影响成本的因素采取有效的调节和防范措施，确保成本管理目标得以实现的管理行为。在建筑工程项目的管理活动中，成本控制无疑是最核心的内容之一，除了要对建筑产品在施工中涉及到的人员、材料、设备等有形成本进行控制外，还需要对管理成本、风险成本等隐性成本进行监控，要及时纠正背离成本控制目标的各项生产措施和管理行为，将建筑工程项目的成本支出控制在合理的范围之内。但是，成本控制目标的实现，必须以保证建筑工程项目的施工质量和施工过程的安全为前提，不可盲目压缩资金投入，唯有如此，才能确保成本管理目标的顺利实现。
2 建筑工程项目成本控制的主要影响因素
2.1 人的因素
在影响建筑工程项目成本控制水平的各种因素当中，人的因素无疑是最关键、最核心的因素，一方面，建筑工程的施工人员以及管理人员是否具备成本节约的意识，将会对施工过程中材料的节约、成本控制措施的执行产生重要影响，例如，如果有人利用材料采购管理上的漏洞牟取个人私利，则可能造成材料成本控制上的失控。另一方面，与建筑工程项目建设相关的施工人员、技术人员、管理人员的工资支出、福利补贴等也是企业成本支出的重要内容。
2.2 材料设备因素
建筑工程项目建设的顺利开展，离不开建筑材料及施工设备的投入和管理，。建筑材料的采购价格、采购质量、采购数量，以及施工机械的租赁价格、施工效率、维护保养措施等都会对施工总成本产生相应的影响。此外，施工人员对施工材料的管理水平，设备操作人员对设备的规范性操作等也会在一定程度上对施工成本产生影响。
2.3 管理因素
管理因素对建筑工程项目成本控制的影响主要体现在成本控制制度是否健全、成本控制责任的划分是否明确，各项成本控制措施的贯彻程度等等。当成本控制制度不健全或执行不严、职责不行、责任不明、操作不当或出现安全生产事故时，都可能增加项目工程项目的成本支出。
2.4 其他因素
建筑工程的成本构成是非常复杂的，除了会有设备、材料、人员等固定成本的支出外，还有可能会受到自然灾害等不可抗力因素的影响，如大风、暴雨等天气的出现，常常会对建筑工程项目的施工进度造成不利影响。
3 加强建筑工程项目成本控制的有效措施
3.1强化成本预算管理，
为了提高建筑工程项目成本控制活动的科学性，首先要组织做好成本预算工作，这是做好项目成本预算管理的关键，也是提高建筑工程项目管理水平、提高建筑企业盈利能力的客观要求。因此，项目管理人员在制定成本预算计划时，一定要综合考虑生产要素的配置情况、施工设计标准、施工工艺要求等情况，认真做好每个项目的成本预算，让施工人员和管理人员都能够明确工程项目成本控制的目标和内容，并依此作为工程项目成本控制的主要依据，将各项成本预算措施进行深入的贯彻与执行。
3.2 人工成本的有效控制
不同的建筑工程项目，在施工人员的构成上可能存在较大的差异，如有的企业会单独承担一个工程项目的施工，有的工程项目则是由几个企业共同完成的，会存在劳务协作等情况。因此，在对人工成本进行控制时，每个企业都应当根据自身的特殊情况，合理安排施工流程，优化组织队伍结构，采用最佳的人员岗位配置。同时，在平时要重视对工作人员的教育与培训，一方面要培养工作人员的技能水平，调动工作人员的在工作中的积极性和主动性，促进劳动生产率的不断提升；另一方面，要有针对性的培养工作人员的成本控制意识，在施工过程中减少不必要的浪费，提高建筑材料和设备的利用效率，这对施工成本的节约也是非常有帮助的。
3.3 材料与设备成本的有效控制
对于建筑工程项目而言，建筑材料和施工设备的成本支出无疑是决定建筑工程项目总成本的关键，如何对该部分成本进行有效控制，在很大程度上决定了成本控制目标能否顺利实现。首先，在建筑材料的成本控制上，一方面要严格把握采购环节，多搜集建筑市场上的材料价格信息和质量信息，合理确定采购的周期和物流费用，力争通过最小的成本支出采购够到理想的建筑材料；另一方面要对建筑材料的使用与管理进行严格控制，减少不必要的浪费和损耗，提高建筑材料的利用效率。其次，在施工设备成本的控制上，企业应当根据建筑工程项目施工的需要，制订出详细的设备采购或租赁计划，包括设备的名称、规格、型号、进场时间、作业时间等，尽量避免施工设备不匹配、闲置或重复租赁等情况的出现。
3.4 管理成本的有效控制
随着建筑行业内部竞争的加剧，行业信息的越来越透明，管理水平开始成为决定企业综合竞争实力的关键因素，在企业成本控制工作上体现的尤为明显。建筑工程项目的管理成本控制，主要涵盖了项目管理成本、供应链管理成本、风险管理成本、人力资源管理成本等多方面的内容，而且各个环节是相互联系、相互影响的。对此，项目管理部门一定要树立全员参与的观念，让每个人都意识到自身所承担的成本控制的责任和义务，重视自身与其他部门及其工作人员之间的协调与配合，提高各项管理成本控制措施的贯彻力度。例如，在工程项目管理成本的控制上，管理机构的人员职务设置要科学，财务管理要严谨，尽量选择综合素质高的人员；在风险成本的控制上，要切实减少各种可变因素带来的工程风险，要做好风险评估，建立有效的预警机制；人力资源管理成本的控制则需要企业多选择高素质、高技能工作人员，制定科学的激励机制和培训计划，实现人力资源成本优化整合。
4 结束语
总之，影响建筑工程项目施工成本的因素是多方面的，既有材料、设备方面的因素，也有人员、管理等方面的因素，项目管理人员只有在工作实践中多加强对工程项目生产实际的了解，采取多元化、科学化的成本控制措施，在保证建筑工程施工质量和施工安全的基础上，切实减少偷工减料、弄虚作假、等现象，才能促进建筑企业经营管理效益的不断提升。
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