发布时间：2023-07-12 16:35:56
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的中石化经营管理建议样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：市场 新产品 调研
2013年5月，兰州石化公司赴华东市场调研塑料、橡胶市场情况，先后走访了中石油华东公司、中石化华东分公司、上海石化，与杭州娃哈哈集团、中策橡胶以及部分经销商进行了市场研讨和客户意见征求。以下是市场调研概况和建议。
1 调研单位概况
1.1 中石油华东公司
2012年，中石油华东公司销售以统销产品为主，同时开展了扩销业务并取得了较好成绩，其中兰州石化的合成树脂、合成橡胶销量占其统销产品销量的16%。产品线涉及合成树脂的LDPE、LLDPE、HDPE、PP；丁腈橡胶、ABS等的多个牌号。其中瓶盖料在华东地区的销量占我公司产量的60%以上。近年来，中石油华东公司和兰州石化，共同开发和培育瓶盖料市场，占国内总需求的15%左右，极大地满足了市场需求。
在质量改进和产品需求方面，华东公司提出一是要持续改进和稳定供应，二是华东市场PE、PP消费居全国首位，橡胶也占到国内需求的三分之一，希望增加受市场欢迎的产品配置量，并尽快开发生产硅胶筒专用料。
1.2 中石化华东分公司
中石化华东分公司隶属于中石化化工销售有限公司（以下简称化工销售），有统销和自营两大块业务，经营区域包括沪、浙、苏等四省一市，上游化工生产企业包括上海石化、高桥石化、齐鲁腈纶等10家大型石化企业。化工销售按照有机化工、合纤单体与聚合物、合成树脂、合成纤维、合成橡胶五条业务线对下属分公司实行垂直管理，已建成国内领先的商务、物流和经营管理信息化平台，形成了以资源计划管理系统（ERP）为核心，客户关系管理系统（CRM）、物流信息系统（LIS）、数据仓储系统（BW）以及IC电子提货卡等系统紧密集成的信息化业务支撑体系，对公司的业务运行和经营管理提供了全方位的支持。对物流运行状态进行自动跟踪与监控，实现了物流全过程的动态管理和静态追溯分析，并通过移动电话短信平台为客户提供一站式咨询和服务，对销售订单、资金往来和货款余额等关键信息进行实时查询。
2012年中石化华东分公司统销产品销量达到千万吨级数量，自营也达到了百万吨级数量。
1.3 中石化上海石化
上海石化的前身是上海石油化工总厂，是中国第一家股票同时在上海、香港和纽约三地上市的股份有限公司。至2012年底，已具有原油综合加工1600万吨/年、乙烯84.5万吨/年、有机化学品440万吨/年、合成树脂100万吨/年、合纤原料114万吨/年、合纤聚合物59万吨/年、合成纤维34万吨/年的生产能力，总资产311亿元，营业收入956亿元。
上海石化有三套聚丙烯装置，1套和2套采用Basell公司Spheripol工艺，产能20万吨/年，主要生产BOPP膜料、烟膜料T280T、乙丙共聚GM750E、丙丁共聚热灌装饮料瓶料E980BHF、丙丁共聚水杯料M1500B，以及三元共聚聚流延膜热封料和BOPP热封料。3套PP装置采用国产第二代环管聚丙烯工艺技术，产能20万吨/年，主要生产T300扁丝料；FC801MX、FC801流延膜料；M180R、M180RI等共聚注塑料。
聚乙烯装置有3套，2套LDPE装置，1套HDPE装置。 LDPE装置主要生产轻膜、农膜、涂覆料、交联电缆料、重包装薄料等。
2 中石化企业一些好的做法和经验
2.1 企业管理层和员工的市场意识、效益观念强
在中石化交流走访过程中，无论是在销售企业还是生产企业，给我们的强烈感觉是企业完全与市场接轨，各个环节都盯着市场和效益，按价值规律办事，企业的综合计划、生产经营、新产品开发和产品销售等各项工作更符合市场经济的运行规律。
2.2 生产计划、生产组织管理精细
由化工销售公司组织生产、销售企业沟通商定年度生产计划（包括新产品），生产企业严格按照年度计划进行月度分解。计划制定和执行的严细，保证了生产企业按计划稳定生产，销售企业按计划稳定渠道和市场。同时销售企业和客户也掌握生产规律，有利于市场和客户的稳定。
2.3 生产企业装置结构调整、优化算细账
上海石化对装置的开停算三本帐：购进原油石脑油乙烯下游产品的盈亏状况；当期外购原料生产的盈亏状况；若装置停工，外销乙烯、丙烯盈亏状况；对于运行中的装置，每天也要进行盈亏测算。根据测算结果，适时进行装置优化排产和产品机构调整。
2.4 销售企业从“销售”向“营销”迈进
化工销售华东分公司不仅销售本企业的产品，也做贸易，目前贸易量占15%左右，远景规划是成为贸易型销售公司，贸易量要提高到30%左右。经过多年的实践探索，其成功做法有：形成销售网状结构、销售符合国际通行做法、统销产品买断价透明。
2.5 新产品开发注重顶层设计
新产品开发工作由化工销售统一组织，化工销售依托生产企业、科研开发单位和应用加工研究中心，有时也会邀请客户参加，建立统一的产、销、研、用“四位一体”新产品开发体系和新产品开发团队，从而确定统一的新产品开发计划，不仅切合市场需求，也避免了系统内的重复生产和无序竞争。
3 化工产品行业信息
化工产品市场近期形势预测
亚洲化工产品市场整体过剩，橡胶过剩近50%，近期化工产品市场低迷仍将持续相当时期；
目前化工产品同质化严重，市场竞争最终结果是拼价格；
虽然市场低迷，需求仍然存在，但客户对价格的敏感度提高，对产品质量、包装、供货稳定性、出现问题的容忍度下降，市场竞争更加激烈。
4建议
4.1开展中长期原料加工路线的研究规划
由于国内化工产品产能不断扩张，甲醇制烯烃装置的不断崛起，外盘低成本乙烯原料路线产品低价进入（以乙烷、丙烷、页岩气为基础原料），导致国内市场供大于求、同质化现象严重。我国现有年产30万吨以下石脑油裂解制乙烯的装置在未来几年将缺乏竞争力。中石化已经将“积极发展煤化工” 列入 “十二五”规划， 2011年10月10日，中石化自主研发的首套煤化工示范装置―中原石化60万吨乙烯，原料改为甲醇制烯烃（S-MTO）建设完成并开车一次成功。
从长期看，石脑油制乙烯加工路线成本高，下游产品缺乏市场竞争力难以盈利，最终会被低成本乙烯加工路线取代，以石脑油制乙烯为原料的特大型炼化一体化企业应开展原料加工路线的规划研究。
4.2 牢固树立效益第一的观念
以市场为导向强内功，以增效为目的强管理。在原料采购、生产组织、装置开停工调整、产品结构优化方面，每月加强市场评估和方案比对，作为编制月度计划的依据。同时加强生产运行过程中的效益监控，对于开工装置反复进行优化测算，进一步调整业绩考核中效益占各单位的比重，引导工作的总体方向以效益为中心。
4.3 进一步完善新产品开发的产销机制
完善“新产品开发管理制度”，强化新产品开发团队作用，重视新产品的技术创新和增效作用。
关键词：财务稽核 问题 对策
一、财务稽核工作存在问题
中石化自决定在中石化财务部门设立财务稽核专岗，已经经历了六年的发展历程。六年来，中石化广大财务稽核人员，不辱使命，认真履行财务稽核工作职能，为加强财务管理，有效防范内部控制风险，保证会计资料的真实性、合理性、合法性作出了应有贡献。但在实际工作中，也暴露出了一些问题，具体问题如下：
1.财务稽核人员素质不高。财务稽核人员大多从其他会计岗位转岗而来，他们的专业知识结构参差不齐，大多对国家法律、法规知识及会计稽核知识，掌握得不够系统、全面，还不能完全满足财务稽核工作的需要，与中国石化建设世界一流企业，打造一流财务队伍的要求仍有一定差距。
2.稽核手段单一。财务稽核现在还是采用传统的会计稽核模式具多，主要是手工审核会计凭证为主，审核会计帐薄和会计报表为辅，而在SAP集成会计核算模式下，供应、销售、项目等前端生成的凭证，最终都集成到成本中心或利润中心中来，凭证数量大，财务稽核人员的稽核工作量也随之加大。由于没有开发针对SAP系统的稽核应用软件（数据过滤和数据加工），在SAP系统中进行在线稽核也费时费力，导致财务稽核效率低下。
3.事前稽核被忽视。在财务稽核过程中，我们总是自觉或不自觉地重视事中、事后审计，忽视了对预算、计划、项目立项、合同招投标等事前事项的稽核，造成财务稽核的缺位，这样就使得一些不太合理的未来经济事项失去了被纠正、被防范的机会，增大了其实施的机率，并最终酿成过错。
二、主要对策
1.提高财务稽核人员的道德素质和业务素质
1.1稽核人员要做到清正廉洁。稽核人员一定要加强廉洁从业教育，认真学习《国有企业领导干部廉洁从业若干规定》、《中央纪律检查条例》、《镜鉴》等宣传教育资料，筑牢自己的思想防线，增强抵御各种诱惑的能力，“廉”字当头，从严要求。只有这样才能保证稽核人员廉洁从业，在工作中保持应有的独立性。
1.2稽核人员要做到客观公正。稽核的目的是为了保证企业加强财务管理，有效地防范风险，不是为了检查而检查。因此，稽核人员在稽核工作中要以平和的心态和客观公正的态度要求自己。稽核监督检查要以事实为依据，以国家财务法规、企业内部控制管理制度为准绳，客观公正，实事求是。对检查发现的问题，要认真分析产生的原因，向决策层和管理层提出有针对性的建议和措施；对主观违规的事件，要找出内控失灵的原因，从制度上去规范和完善。
1.3稽核人员政策水平的培养。财务稽核工作涉及的法规、制度很多。大到国家财经法规，小到企业内部各项财务规章制度、操作规程及实施细则等。如《会计法》、《经济合同法》、《审计法》、《票据法》、《企业内部控制实施手册》以及企业的内部管理制度等。财务稽核人员只有正确掌握国家政策法规和企业制度，熟悉稽核等业务操作规程，工作起来才能得心应手。
1.4稽核人员业务技能的培养。稽核工作作是强化企业内部控制的重要组成部分，要求稽核人员具有较之于一般会计人员更高的业务技能和综合知识水平，还应该具有足够的创造性。因此，稽核人员要采取培训与自学相结合、理论与操作相结合，使自己早日成为既精通财务稽核管理、通晓ERP专业技术知识，又熟悉企业生产工艺流程的复合型财务稽核人才。
1.5稽核人员判断表达能力的培养。稽核人员判断表达能力高低直接关系到其稽核工作完成质量的好坏。稽核人员判断表达能力是稽核人员分析问题能力、表达问题能力及写作应用能力的综合体现。就某项稽核工作来说，从制定稽核计划、发出稽核通知，制作稽核工作初稿，到写出稽核报告，每个环节都离不开稽核人员的判断表达能力。如果在稽核过程中，对检查出的问题判断不清、分析不透、表述不确，那么就很难全面、准确地评价被稽核单位（或部门）经营管理现状，同时也就不能提出针对性强、操作性强、高效实用的稽核建议，从而导致稽核效果不佳，不能真正起到控制、化解风险的作用。因此，稽核人员必须注重培养和提高自身的判断表达能力，努力提高财务稽核工作效率和成果。从而达到纠错防弊，维护财经纪律，改进经营管理，提高企业的经济效益和社会效益，最终达到促进和保障企业稳健、持续协调发展的目的。
2.财务稽核的方式、方法要不断创新
财务稽核的方式、方法只有不断创新，不断的与时俱进，才能适应现代企业经营管理模式不断创新的要求，才能适应建设世界一流石化企业风险防控与内部控制管理的要求。关于方式、方法创新，笔者认为应从以下几个方面着手：
2.1序时财务稽核与重点稽核相结合。序时财务稽核，就是按照时间的先后顺序，做好每月的会计凭证、会计帐薄、会计报表的稽核，审核会计凭证附件资料是否完备，签字是否齐全，有无超过规定的审批权限，发票内容是否真实、合规、合法，会计运用的会计科目是否准确等；审核会计帐薄，看帐薄设置是否合理，总帐、明细帐是否相符，有无错记、漏记、重记的现象等；审核会计报表，看表间勾稽关系是否正确，提供的会计信息是否真实、准确、可靠，是否能够满足政府、管理者、投资人、债权人、社会公众对会计信息质量的要求。重点稽核，就是根据企业的发展战略和财务战略，根据企业的经营特点，根据稽核风险评估结果，而开展的专一稽核，比如货币资金稽核、经营绩效稽核、预算完成情况稽核等。序时财务稽核与重点稽核相结合，能真实体现成本与效益原则，既保证重点，又兼顾一般，实现稽核效率最大化。
2.2自行稽核和交叉稽核相结合。自行稽核就是各单位财务稽核人员根据年度稽核工作计划，依据稽核岗位工作职责，进行自我稽核检查，自我纠正、自行完善内部财务管理的过程。交叉稽核，就是在石化系统内部，在相邻单位之间，稽核人员互换进行稽核，促进稽核人员工作能力的提高，达到拓宽工作视野，互相取长补短，进行交流学习的目的，以克服稽核人员整天囿于一个狭小的圈子，形成固化的思维方式，出现“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的状况。
2.3事前稽核、与事中稽核、事后稽核相结合。事前、事中、事后稽核相结合，就是把稽核贯穿经营过程的全过程，进行“全覆盖”式的稽核。事前稽核主要检查预算编制、计划、合同招投标等事项的合法性、合理性、规范性、有效性，事前稽核可以避免或减少在事后监督才能发现的失误和损失。但由于经济业务尚处于起始队段，既无法评价经济活动成果，也不能认识事物全貌，只有通过事后监督，才能进行更全面的评价；事中稽核可以对经济事项的运行，适时跟踪反馈，并纠正执行偏差，为事后监督提供分析依据；事后监督所发现的问题，其经验教训可供以后的事前监督借鉴。
2.4在线稽核与现场稽核相结合。在线稽核就是在SAP/R3系统中的连续稽核，在稽核过程中，要加强与财务紧密相关的采购、销售、库存等模块结合部的日常稽核，完善日清月结监控规范，明确监控要点和监控流程，提高对直接影响财务信息数据源的监控能力。为提高财务稽核效率，应积极开发财务稽核应用软件，从SAP/R3海量的库存数据中，过滤、筛选、提取财务稽核信息，使财务稽核网络化、信息化。现场稽核，就是财务稽核人员深入仓库、车间、生产装置、施工现场，通过问询、观察、监盘、抽查等方法，验证帐帐、帐实是否相符，成本费用核算是否真实准确等。
3.信息共享，形成监督控制的合力
现在，在中石化企业内部，既有财务部门的财务稽核管理，经营计划部门的内部控制管理，又有内部审计部门的审计监督、纪委的廉洁风险防控，监督控制力量不谓不强。但往往自成体系，难以形成合力。只有把四个部门的力量有效整合，才能达到防范、化解企业经营风险，构建良好的企业管理、监控文化，实现企业经营战略的目的。
4.加强稽核工作的量化考核
财务稽核人员是企业财务制度的“守门人”和财务风险的“预警人”，各级领导特别是财务部门的领导，应对财务稽核人员的工作给予大力支持，要充分调动他们的积极性和创造性。对财务稽核人员要量化考核标准，建立科学、客观、公正的稽核评价体系，将财务稽核人员的工作实绩，纳入财务管理综合考评和个人绩效考评中，给予精神和物质上的奖励，使他们不辱使命，圆满地完成财务稽核工作任务。
参考文献
作为国企巨头的中石化，2010年又是其赚得钵满盆盈的一年。受到国内石油产品需求旺盛、石油价格大涨等因素的影响，中石化2010年的销售额预计将达到1.96万亿元，而2009年的销售额为1.39万亿元，增长了41个百分点。
在这1.96万亿里，并非全是销售油品的所得，这里面也包括由其非油品销售贡献的57亿元。这一数字相较于中石化的销售额总量虽属小头，但它发展迅猛，已使国内的传统零售业备感压力，而非油业务也已被列入中石化的主业之一。这对中石化产业多元化的作用，对于国内零售业已有格局的冲击，都将是巨大的。
参照中国连锁经营协会公布的数据，中石化非油业务2010年的销售额已经在全国连锁企业排名中列第28位。内部人士透露，中石化2012年非油业务的销售目标是100亿元，2015年为200亿元。而2010年，中石油省级销售公司除了加速烟草、酒类、化肥、农膜等非油业务的拓展，彩票销售、充值卡业务等也已成为其新的利润增长点。可以肯定的是，石化双雄未来将在非油业务上有更大的动作。
隐形的翅膀
2010年12月1日，位于深圳侨香路的中石化深港加油站的易捷便利店开业。店内商品种类繁多，小到一个针线包，大到饮用水、大米、粮油，各种日用品一应俱全。而据了解，中石化广东深圳石油分公司已经在旗下各油站，配套建立了110家同样的易捷便利店。
在普通公众眼里，中石化一直是搞石油买卖的。但其实，中石化在卖油的同时，很早就开始卖水――开展非油业务。而这就以易捷便利店为主。
2008年，中石化非油品业务正式启动，开始推出“易捷”这个非油品品牌，建立统一的运营模式和业务流程。之后，借助于中石化的雄厚实力，遍布全国的加油网点，“易捷”犹如雨后春笋，短短两三年获得飞速发展。有数据显示，2008年，中石化开设便利店5300家，2009年增加到1.2万家，2010年则发展壮大至1.58万家。在让易捷“飞”的同时，中石化的非油业务销售额也在“飞”，2008年仅为11亿元，2009年则上升到30亿元，同比增加166%，2010年更是达到了57亿元。
如果说油品零售是中石化终端零售业务一翼的话，非油业务则是中石化的另一个翅膀，而这个隐形翅膀的张开并逐渐清晰，正在给国内的零售业带来一股旋风。
分析人士表示，石化巨头对非油业务愈发重视，根本原因在于成品油零售市场竞争加剧，利润压缩。而进军非油业务有着许多的优势，正好借势而上。
中石化被称为油品销售业的老大，归因于它的垄断。也因为此，相比于其他企业，它进入非油业务有着得天独厚的条件。首先，网点众多。中石化旗下有近3万座加油站，并且延伸至乡镇等偏远地区，这是发展便利店最大的依托，也是最大的优势。据中国石化销售有限公司副总经理左兴凯透露，截至2010年年中，中石化旗下的易捷加油站便利店已达13077座，占到公司旗下29698座加油（气）站总数的44%，成为国内最大的非油品零售网络。
中石化的非油业务实际早在2003年就已起步，其很多省市级销售公司那时就开始尝试，如跟民营连锁超市合作，引入专业公司经营等，但一直没有形成规模。2007年，中石化启动加油站的形象改造工程，投入15亿元打造数千家样板加油站，并延伸加油场所的概念，将之定位为集加油、中途休息、餐饮、购物、车辆维护于一身的综合网络。2008年推出易捷便利店，2009年，中石化再度投资2亿多元计划发展非油业务，并制定定岗定编标准。中石化明确提出发展非油业务“三年收支平衡”扶持政策，其内容包括 “三年收支平衡，单独核算，费用不计入吨油考核”。2010年年中，中石化专门组织召开了非油品业务工作会议，总经理苏树林在会上称，要把非油品业务发展为中石化的主业之一。作为主营业务发展，是在新形势下进一步做强营销网络的新战役。
这一系列举措促进了非油业务的超速发展。
2010年2月，商务部了《关于促进加油站非油品业务发展的指导意见》，要求各大加油站“积极发展非油品业务”，建设加油、购物、用餐、休息、汽车保养与维修等为一体的综合服务体系，以方便消费、扩大内需、增加就业、提升土地和设施综合利用效率。这无疑给国内油品销售企业吃了一颗定心丸，更加加速了中石化等企业的非油业务扩张。
零售行业专家指出，随着汽车保有量的日渐增长，车主们需要加油站能提供更加多元化的服务。而加油站不仅网点众多，且拥有“有车一族”这一高端客户资源，加油站进军服务行业潜力巨大。
“昆仑好客”被购风波
面对非油业务这个香饽饽，作为国内石油双雄之一的中石油自然不能视而不见。实际上，他们也早已涉足其中。如中石化一样，依托旗下加油站，2008年，中石油正式推出“昆仑好客”品牌，对便利店实施一体化经营管理。中石油集团年报显示，截至2009年底，集团全年非油品业务销售收入同比增长69%，已有8800余座加油站开展了非油品业务，占到其国内17262座加油站总数的51%。公开数据显示，2010年上半年中石油非油品销售收入21亿元，同比增长75%；便利店开店数量同比增长27%。
然而，2010年11月18日，一则收购的传闻，在业内引发极大关注。
英国《金融时报》新兴市场博客Beyondbrics当天援引华润零售集团高级副总裁王维勇的话，称该公司已盯上了中石油经营的1.1万家加油站便利店，其中不少店面使用的是“昆仑好客”品牌。王维勇表示，华润和中石油都是国企，华润也已经与中石油的管理团队沟通过，建议中石油将这块业务转给华润，不过遭到了中石油的拒绝，“他们更愿意自己做”。
虽然被拒，但作为拥有约2500家超市，以收入衡量，位居国内零售业第三的华润并不死心。王维勇认为，这是华润未来的一个收购机会，因为尽管目前中石油不想出售这块业务，但也许未来会改变主意。
零售巨头防守反击？
此次收购风波，让人看到了国内外有实力的零售企业对油企非油业务的觊觎之心，同时，这也可被看作是对油企的一次防守反击。
近年来，连锁便利店发展极其迅猛。以7-11、好邻居、快客、易捷等为代表的一大批连锁便利店快速发展起来。专家指出，国内整个便利店行业本身处于过度竞争状态，此外其他超市、卖场等连锁业态也相当发达。对于中石化、中石油非油业务的迅速扩张，北京华联快客便利超市有限公司总经理杨爱国曾表示并不担心，“我们的顾客群体不重合，实际上并不存在竞争”。
但如果说一点不担心，似乎也不可能。而油企依托加油站这一特殊的平台，迅速占领了全国的市场。这一便利的模式，对于正在苦苦寻求发展空间的大型零售企业，自然是块不可放弃的肥肉。目前，收购油企现有便利店尚有困难，但与它们合作，借助油企的加油站进行扩张却已经成为现实。早在2006年，麦当劳就与中石化签约结成战略联盟，约定在中国石化全国加油站内开建“得来速”餐厅。而随着霍尼韦尔公司的加盟，三家世界500强企业在加油站项目合作上又迈出了重要一步。2008年1月8日，中石化在北京龙禹玉泉加油站推出了全国首家“三合一”加油站。该加油站不仅能为消费者提供车辆加油，还能为顾客提供麦当劳快餐、霍尼韦尔汽车美容保养快修、便利店购物等一站式服务。
这一强强联姻，资源互补，对于合作者来说，是双赢。中国石化销售有限公司副经理柴志明表示：“今后中石化将携手更多世界知名企业，将加油站打造成综合性的服务平台，为广大消费者提供更周全、更优质的服务。这种融多个世界知名品牌为一体的服务新模式，也将为中石化加油站业务的发展带来深远的影响。”
但正如华润觊觎中石油的非油业务一样，未来，大家是合作共赢还是收购单干，仍须拭目以待。
如何飞得更高
油企经营非油业务固然有着诸多的便利，但并非没有弱点。这些弱点包括，产品不丰富，经营尚不专业，消费者购物习惯没有完全形成等。如果这些弱点不克服，正如专家所言，即使有加油站聚拢客源，也不一定能够达到赚钱的目的。
来自中石化的调研资料称，相比于国外成熟的非油业务，中石化的非油业务还处于起步阶段。国外非油品业务对加油站的毛利贡献率高达30%~40%，而目前国内大部分加油站的这一比例只有5%~10%。
为丰富产品种类，中石化目前正在建立商品物流配送体系。加快非油品物流体系的整体规划，并且联手包括可口可乐、伊利、中国移动等相关合作伙伴，整体协商、集中采购。同时，包括快餐、汽车服务等项目也在开展中，中石化还要求力争做到店店有烟草专卖证。在统一经营的模式下，中石化还将经营权下放。各个分公司、加油站可以根据当地的情况，发展适合地区特色的非油业务。中石化广东深圳石油分公司旗下110家易捷便利店，除了提供日常用品之外，还销售茅台酒、普洱茶、高档红酒等2000余种高档商品，满足不同人群的需求。某些地方的县镇加油站和一些农业主产区，中石化加油站甚至销售农药、化肥、农膜等农产品。
华润欲收购中石油“昆仑好客”，王维勇给出的一个理由就是中石油在便利店方面并不是很专业。他指出，华润已派出培训人员与中石油便利店的员工共事。
这个问题中石化当然也存在。为此，在中石化的规划中，现阶段要快速拓展非油品网络，建立专业队伍，培育易捷品牌，做大经营规模。中远期，要实现规模与效益并重，实施专业化经营，把零售网络打造成为功能完备、服务精良、具有较强竞争力和品牌价值的综合网络。
“前几天中信国安的改革，那么大个集团，控制那么多上市公司，那么点钱就被民企全部控股了，有道理没有？”在8月23日的“国企改革进行时一一共识与务实”沙龙现场，经济学家、东南大学教授华生连环发问。
在他看来，改革要成功，要得到人民的拥护，必须有一条生命线。就混合所有制的角度而言，华生表示，“其中非常重要的生命线就是公平、公正、公开”。
新一轮国企改革大幕开启后，混合所有制成为不少地方推动改革的抓手和突破点。据统计，目前已有北京、天津、上海、重庆、甘肃、山东、江苏、云南、湖南、贵州、四川、湖北、江西、山西、青海、广东等超过20个省份国企改革方案，发展混合所有制成为所有改革方案的“标配”。
在已出台改革方案的20个省份中，有一半的省份明确了发展混合所有制的时间表和目标，但频频曝光的国资流失大案让人担忧：发展混合所有制会否造成国有资产的流失。
距7月15日央企的“四项改革”试点会已有两月，作为国企改革的“重头戏”，混合所有制改革怎么“混”，谁来“混”，“混”什么，地位的平等性如何保障仍是关注焦点。
中石化孤军奋战
中石化是混合所有制改革实践的先行者，但在整个上半年，国资委的“混改”试点一直没有启动，所以只剩下中石化一个人在战斗。
今年初，中石化董事长傅成玉便早早地向外界“吹风”，高调宣布要搞“混改”。2月19日，中石化公告，启动资产审计、评估。3月17日，中石化易捷销售有限公司正式成立。3月24日，中石化通过官方微博公布油品销售板块引入社会和民营资本时间表：3月31日，设立全资子公司――油品销售有限公司；6月底，完成审计和评估，公布引资方案；力争第三季度前完成融资。
然而，中石化的一系列行动非但没有引来更多人加入“混改”阵营，反倒遭到多方质疑。
在今年两会上，身为政协委员的傅成玉在分组讨论会上布道式地宣讲中石化的“混改”设想，发言持续了半个多小时，却并未引起在场民企大佬的兴趣。
当时坐在傅成玉右手边的福耀玻璃集团董事长曹德旺，接受媒体专访时就抛出了“鲸鱼论”，质疑中石化的“混改”，他打比方说：“我抓一条鲸鱼进去，你只要扔一把盐。你没有就不要投了，我来投，两下子就把你的股权稀释掉了。”
事实上，中石化还没把民资“娶”进门，便对未来的“新娘”提出了各种各样的要求。根据公布的引资方案，中石化对投资者的行业地位、投资规模、资金实力、业务属性、注册地址、品牌声誉均设了条条框框。外界戏称中石化是在“照着画像讨老婆”。
据了解，中石化此次将引入10个左右的投资方，每一个投资方可以由多家企业组团发起，每个投资方的门槛至少100亿元，预计引入千亿元左右规模资金，而每个投资方将按照具体的持股比例选举人员进驻董事会。
包括阿里巴巴、腾讯、复星、绿地集团以及一些民营能源企业已经与中石化进行接触，但是这些外部资金尤其是民营企业，对于人局之后有多大的发挥空间、能否被公平对待、可以获得多少话语权，都存在疑虑。
复星集团董事长郭广昌说出了徘徊在中石化门口那些潜在投资者的顾虑：想进，又担心进去之后做不了什么，只是一个纯粹的财务投资者。傅成玉试图打消郭广昌们的疑虑，并表示相比于财务投资者更倾向于战略投资者，就是那些可以帮助中石化扩展业务空间、带来增值的投资者。傅成玉说：“中石化不缺钱，缺的是活力。”引资的关键是改变机制，通过混合所有制把国有经济搞活，实现公司的真正市场化治理。
但现在的情况是，复星集团已经参股了一些国企，却都没有话语权，经营上也没有改变。
近日，中石化又公布了对外引资方案，明确了混合所有制改革路径规划，重组销售业务板块并引入社会和民营资本，涉及千亿元资产。尽管离最终完成引资还有时日，但傅成玉已经开始担心外部资本的积极性了。
各有各的顾虑
傅成玉和中石化遇到的问题具有普遍性。在混改过程中，民营资本的实力相对于央企而言，相差过于悬殊，国有企业设置的投资门槛已经把一大批社会资本挡在了门外。即使进入混合制企业中的社会资本，对这些“巨无霸”参股，也很难获得相应的话语权，自然也难以发挥自身的优势。
另一方面，国企也有自己的顾虑。因为国有企业、民营企业在银行信贷、行政审批等方面都存在不同程度的“差别对待”，国有企业担心“混合”之后失去这些“待遇”，这些体制机制以及思想观念方面存在的问题，都对混合所有制的发展形成了阻碍。
此外，还存在决策机制问题。国有资本与民营资本决策理念并不一致，国有资本的决策依据相对公益化，民营资本决策的出发点则是利润最大化。
在治理结构层面，混改过程中也会出现很多问题。如高管的任命，现代企业制度要求高管应由股东大会推举，董事会决定。但在混合所有制情况下，仍会有很多高管由组织部门任命，这就产生了矛盾――私有产权方对任命干部认不认可？不认可怎么办？
再如激励机制，国有企业高管是委托人，而非产权所有者；私有企业高管则一般是产权所有者，股权收益分配自由，混合之后，就会出现两类高管在待遇方面极大的“不公平”。
据了解，一家混合所有制企业，国有、民营股份占比为6：4，国有资本控股并承担主要的经营管理职责，但在利益分配的时候就产生了问题：代表国有资本的管理人员的收益以薪酬体现，民营资本代表人的收益则是以分红体现，二者之间相差悬殊，虽然与“按生产要素分配”不相矛盾，但在个人之间难免产生心理不平衡，也会由此带来一系列问题。
这是既存的也是将来发展混合所有制经济过程中存在的隐患。也许民营企业控股可以较好地解决类似问题，但从目前的体制看，很难过渡到这一步。而若将股权收益分配给管理者，则会带来国有资产流失问题，主管部门也不认可。
事实上，国有资产流失的担忧已经是国有企业在推进混合所有制实施时遇到的阻碍。对于中石化和傅成玉来说，在推动混合所有制改革这项庞杂的系统工程当中，所要面对的决不仅仅是外部资本对于话语权的担忧，还必须面对政府以及公众对于国有资产可能存在流失风险的顾虑。
因此，中石化无缘国资委确定的“混改”试点。用国资委研究中心副主任彭建国的话来讲，就是垄断企业涉及垄断利益，无论是搞混合所有制试点还是搞员工持股，在没有破除垄断前，都有造成国有资产流失的风险。所以，垄断性行业企业纳入试点，“应该放在后面一点”。
中石化都不例外，更何况其他国企了。
国资委怎么了
“混改”的发令枪早已响起，各地也都陆续出台了国资改革意见，但众国企们仍在起跑线上左顾右盼，为什么？一个重要的原因就是跑道上的线还没有画好，这样跑下去，不仅不知道会跑到哪里，更重要的是，可能会“跑偏”。
于是，国企看着央企，央企看着中石化，地方又在看着中央，究竟谁来画这个线？矛头自然指向了国务院国资委，谁叫你是坐拥50万亿国有资产的“大管家”呢！
国资委不可谓不努力，三中全会后专门成立了全面深化改革领导小组，半年内已召开了9次全体会议和5次专题会议，研究审议12项改革方案、4份工作细则、7条意见建议等。加班是常有的事儿，有时连双休日都贡献了出来。
在7月15日召开的央企“四项改革”试点会，“混改”的试点方案和名单终于出台。但试点方案并不是一个非常清晰的政策框架，“混改”该怎么走，持股比例上限的设定，并没给出答案。
至于被纳入试点的两家央企――中国医药集团总公司、中国建筑材料集团公司，同样也受到质疑。目前，中国医药集团国家股份不到50%，中国建材超过三分之二都是社会资本，留给民资入股的空间已经非常有限。另外，在当前经济下行压力之下，房地产市场低迷，受此影响，建材行业也不景气，而社会资本尤其是民资都是逐利的，追求利润最大化，试点的时机选择也存在问题。
天时、地利，都不占优势，试点的效果恐怕也会打折扣。
那么人和呢？最近不止一家财经媒体在质疑国资委，把国企改革滞后和相关文件迟迟未能出台归责到了国资委身上。
外界质疑的是，十八届三中全会闭幕至今，在管资本、分类管理和混合所有制大方向明确后，国资委并未迅速推出一个完整的深化国有企业改革方案，这令许多人失望。
但这的确有些冤枉了国资委，因为目前国企改革整体意见和混合所有制改革办法，都不是由国资委牵头的，既然牵不了头，也就很难主导改革的进度。
日前，有消息称国资委和相关部门正在加快研究和制定被称为国家版的国企改革总体方案――《关于深化国有企业改革的指导意见》。该方案有望在年内出台。
尽管如此，难免有人仍要发发牢骚，在以“管资本”为改革目标的历史新阶段，国资委成了国资改革的天然障碍，甚至有人说，国资委“老”了。
成立至今11年来，国资委努力实践行政整合央企的“管资产”职能，完成了“统一管理”和“做大做强”的历史任务。经年累月，形成了一套资产管理思路，通过“管人管事”实现管理资产，通过国资委这一国务院特设机构对所辖央企进行指导、监管甚至直接统一管理。
这套国资管理体制日趋完善的同时，也开始暴露出僵化的弊病。国资委出现了行政化的趋势，国资委7位副主任当中，有6位官员出身，唯独张喜武这位前任神华集团董事长有些商界经历。
操刀国企改革的国资委，或许也到了进行自身改革的时候了。
（本刊据《华夏时报》等整理）
观点链接
民资为何对混合不感冒 滕斌圣
所谓“混合”是国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股相互融合的混合所有制。其难点在于具体如何实施，允许民营资本控股到什么程度？由于这两个原因，不少民企倾向于“等等看”。
不可否认的现实是，无论央企还是地方国企，都还没有做好让渡企业控制权的准备，它们的底线只是出售一小部分股份，或者撬动更大的资本。
最近新华都收购云南白药股权官司败诉，这一案例能够为混合所有制实施提供些启示。首先，国企现有治理结构对“混合”的排斥。云南白药可以划归竞争性国有资本，引入民营资本本来是最为正常不过的事，但是结局惨淡。究其原因，云南白药的第二大股东是红塔集团，红塔集团的母公司中国烟草反对新华都的股权收购。可见，如果不能建立上下共识，混合所有制在执行过程中会处处掣肘。所以，即使民营资本和地方国企谈妥了“混合”，具体的操作也会受很多场外因素的影响。有时因素太多，民企连告状的主体都难以确定。
摘要：近年来，财务共享服务在国际大型油田企业中得到有效应用，并带来了财务管理工作革新，但在国内油田行业中尚处于试点阶段，相关学术研究不足。校针对我国油田企业，分析实施财务共享服务对其影响，并探讨应对对策。
关键词 ：财务共享；油田企业；影响，对策
一、油田企业财务共享中心的构建思路
我国油田企业已经意识到财务管理模式改革的迫切，财务共享服务模式的应用势在必行。根据对中国石化的相关调研，中石化集团公司从2012 年开始酝酿构建共享服务平台，并提出“共享服务建设财务先行先试”的要求。于2014 年1月，集团公司结合国内外共享服务的建设历程和实施经验，制定了一套适合企业自身的财务共享服务系统建设方案，确定了包括股份公司总部、胜利油田分公司等5 家单位以及股份公司所属8 家科研院在内的13 家单位，作为第一批财务共享试点单位。
2014 年7 月4 日，中国石化财务共享中心东营分中心正式试点运行。2015年将选择部分有代表性的炼化、销售板块企业作为扩大试点单位，从而形成涵盖上、中、下游的财务共享服务框架。
该方案中，财务共享服务建设将遵循“总体规划、分步实施、试点先行、效果导向、优化流程、持续改进”的原则，将采取“先试点后推广”的策略。
二、财务共享服务模式对油田的影响
财务共享服务的实施将油田企业财务业务重新梳理和优化，大量基础性、同质性业务的流程化处理提高了工作效率，节省了财务管理成本，实现了财务人员的分化和战略定位，加强了油田各单位的沟通，为集团企业战略发展提供了更有效的战略支撑。同时，财务共享服务这一新兴管理理念的实施，是对油田企业较为传统的管理文化的挑战，将海外业务纳入共享中心服务范围不得不考虑当地相关法律的约束。
1.积极影响
（1）实现了财务工作规模经济效益。财务共享服务模式的规模化管理有效降低了财务管理工作成本，主要体现在人员需求和资源消耗上的有效节省。中石油在世界各地设有8000 多个责任中心，每年处理约1500 万张凭证、1.5 亿条分录、50 万亿元交易数据，财务共享服务使油田企业会计核算工作集中到财务共享中心，实现了油田财务业务的规模化处理，使会计核算工作效率和质量都得到进一步提高，如果共享中心地址的选择能将工资水平降为一个新的低水平上，其降低成本的效果将更加明显。
（2）促进油田企业财务职能转变。财务共享服务的实施将传统财务人员被分化为共享中心财务人员、业务财务人员和高端财务决策人员，财务共享服务的应用将基础核算等传统职能从油田企业财务工作中剥离出来，财务人员将有更多的精力投入到油田注水系统、油气集输等活动的成本跟踪和控制中去，促进油藏经营区块全面预算、油田成本管理等财务管理工作的创新、创效。在国内各大油田油藏经营管理理念盛行的形式下，转型后的业务财务人员和财务决策人员集中支持全面预算管理和成本管理工作，成为油藏经营管理团队中重要的决策支持者。
（3）有效支撑集团战略实现。财务共享中心在设计之初就最大程度上统一了与各业务单元的财务口径，致使所有的业务单元业务处理都严格按照统一的标准来执行，所有业务单元的核算标准相同，有效解决了实施共享前母子公司信息不对称的问题，加强了油田企业母子公司、各板块之间的信息沟通。同时，财务共享服务模式实现了油田企业传统财务管理模式下财务组织机构的扁平化，减少了信息传递环节，提高了各级财务数据汇总、财务报告汇报的效率和准确性，提供了更加便捷的信息交流平台，有助于集团公司更加全面、准确、便捷的了解各分子公司和业务部门的生产运营状况，有利于监控各单位固定资产的使用状况，通过加强通用资产的流动来减少资产闲置成本、提高使用效率，从而为实现集团实时管控提供了依据。此外，财务共享中心契合了油田企业跨国、跨地区的业务扩张进程。当公司通过新建或收购成立分子公司时，财务共享服务中心能立即为其提供服务，提高了企业的整合能力与核心竞争力。
2.挑战
（1）对传统管理思想的挑战。
油田企业在实施共享服务计划过程中，获得管理层的绝对承诺和基层财务人员支持、重组整个组织以及企业文化都是必需的。目前油田企业财务管理中传统模式占据主导地位，部分财会人员的思维未达到财务共享服务模式要求。同时，财务共享服务系统的建立势必削弱了集团和各业务单元部分部门的职能和权利。
（2）对人力资源管理的挑战。
财务共享服务将大量基础性业务集中处理，相应财务人员需求将大大减少。以胜利油田分公司为例，目前财务在岗人员为1000多人，占整个股份公司的17%左右，财务共享服务模式的应用，将迫使公司缩减当前财务人员规模。油田企业一旦全面推行财务共享服务模式，数万人规模的财会人员得到妥善安排成为财务管理模式变革顺利进行的重要保证。
对于我国油田企业来说，财务共享服务模式变革尚未具有成熟经验。一方面，企业需要通过外部招聘和内部培养来满足相应人力需求，如何平衡人力成本和人才的可持续培养及运用将成为油田人力资源管理一大难题；另一方面，共享中心在建设初期成为企业的成本中心，设计合理的绩效考核制度来考核和激励员工为其它单位服务一定程度上决定着中心的运作效率甚至企业的财务管理效率。
（3）对信息系统管理的挑战
财务共享服务实施的一个重要前提是统一的操作管理平台，因此需要油田企业各级单位广泛参与，以适应相关要求。以中石化为例，除了所选取的试点单位外，其他各级单位信息化程度参差不齐，尚不具备全面推广实施的条件。
信息技术的广泛使用伴随着信息风险加大，信息系统权限设置不明确、信息调用监管不到位都会造成财务信息泄露，而信息系统使用过程中存在的病毒入侵、个人保密意识不强、网络安全技术不过关、数据备份不足等风险将影响到财务共享服务中心的效率和效果以及客户的信息安全。
三、协调油田企业财会工作与财务共享服务的建议
1.充分利用财务共享服务优势改进财务工作
在共享服务模式下，企业应重新定义业务单位和总部财务系统的工作职能与重点，合理分配财务人员，对剥离后的财务管理工作进行流程改进和制度完善。业务单位财务部门要厘清适于进行共享处理的业务和财务管理工作中突出问题，参与共享中心业务处理流程设计与优化，加速推进财务共享服务模式建设。
2.实现财务管理与生产管理的进一步对接
生产成本控制、预算的制定与执行是油田企业生产管理效率关键所在，而油田生产过程复杂，业务单位财务部门应加强经营型和现场型财务职能建设。一方面，应加强业务现场管理能力，借助于共享系统提供的动态成本监控优化作业认定，并实现持续改进，；另一方面，油田企业应借助于财务共享系统动态监督和检查预算执行情况，实时反馈给企业财务总部，并组织业务单位财务人员重点实地调研各单位生产经营任务、主要业绩指标的完成质量，针对问题提出解决建议。
3.加强人力资源管理对财务工作改革的同步支持（1）做好财务工作职能转变下财务人员分流工作。油田业务部门应根据实际需求和财务人员能力妥善安排、因材使用，保证油田各业务单位现场财务管理工作和共享中心的运营需求。
（2）做好财务职能转变下财务人员引入工作。油田企业业务单位在人才引进时应针对性地补充知识型、管理型人才，注重油田企业不同单位、不同地域的财务会计人员流动，弥补部分单位财务会计工作中短板。
（3）建立长效、稳定的财务人员培训和流动机制。油田企业应对共享中心财务人员、业务财务人员和管理会计人员制定不同的培养方案，利用油田企业内部人才资源和外部财务共享服务机构专家团队、高校等合作方式，形成对财务人员的业务能力和管理决策能力的持续性提高，突出财务工作的数据分析和决策支持能力培训，重点建设财务共享服务中心高素质、具有国际视野的人才团队，支持油田企业核心业务发展的管理决策；
4.加强财务信息系统和营运信息系统建设
（1）全面推进油田各业务单位信息化建设。油田企业应以试点建设的共享中心为基础，在同一技术标准上加强各业务单位信息系统建设，实现业务单位信心系统与共享中心网络报销系统、电子支付、影像管理、数据分析和报告工具、银企互联等应用系统融洽整合。
（2）设计完善的实物与信息流通机制。油田企业应建立完备的影像处理、条形码和档案管理等信息系统，方便财务会计部门将原始凭证等实物信息转换成影像资料和电子信息，并准确地传递给共享中心，同时将原始信息归档保存，保证原始信息的完整性以备随时查阅。
（3）加强网络安全建设。财务共享服务模式下，业务单位在实现信息系统与共享信息系统对接时应注意核心数据的安全保密工作，通过访问权限的控制、建立健全网络安全管理制度体系的等措施，做到信息数据的保密和有效备份。
参考文献：
[1]陈兴雷.中石化财务共享服务中心东营分中心现场协调会在胜利油田召开. dongying.dzcom/xsq/ytxw1/ytyw1/201403/t20140305_9756923.htm.
[2]刘宝增.油气田企业作业标准成本管理的思考与实践——基于中石化西北油田分公司作业标准成本管理研究[J].中国总会计师,2013,05:24-26.
【关键词】 油田企业； 财会队伍； 一体化建设； 精细核算； 学习型组织
胜利石油管理局财会系统现有在岗人员1 800多人。近年来，企业在推进财会队伍的职业化、精细化、复合型建设，培养思想作风过硬、业务素质精良、德才兼备的财会队伍方面，进行了一些积极有益的实践和探索，为油田企业的稳定持续发展提供了坚实有力的人才支撑。
一、财会队伍建设方面的主要做法
（一）适应新形势，不断调整完善财会队伍体系
1.适应体制机制变化，调整财会队伍组织架构
油田重组上市之初，财务管理实行“三级核算，四级管理”模式，为减少核算层级，从2002年开始，集中财务资源，减少核算层级，变二级财务科为财务资产管理中心，撤销三级核算单位，将三级财务人员行政工资关系上转到财务资产中心，根据实际情况，委派财务人员到三级单位参与管理和监督。将原财务结算中心的资金结算业务和财务监督业务进行分离，突出财务监控，实现职能转型。财务组织架构的优化，为提高财务管控效率提供了组织保障。
2.适应市场环境变化，调整财会队伍人员结构
随着油田外部市场战略的提出，胜利局外部市场规模迅速扩大。2011年外部市场收入占全部收入的44.86%；国内外部市场形成了以新疆为主的西北市场和以四川为主的西南市场；海外市场形成了以中东、中亚、北非、美洲、东南亚五大区域市场。为适应市场变化，提出要像重视外部市场一样重视外部市场财会队伍建设，领导思想上重视，机构设置上考虑，政策上倾斜，待遇上优厚，着力建设一支与胜利局市场战略相适应、相匹配的高素质财会队伍。胜利本土市场，是财会队伍的“主阵地”和“大本营”；国内市场，是企业重要的生存空间，配备了300多名财会人员，参与财务管理、招投标和项目运作；国际市场，是企业生存空间的有效延伸，根据项目需要配备了33名既能驾驭语言和财务专业知识，还熟悉国际商务规则、惯例和国际贸易的一专多能财会人员，参与海外项目生产经营、财务管理、商务谈判等诸多环节。人员的充实到位，构建了适应胜利本土市场、国内市场和国际市场的财会队伍格局，较好地满足了外闯市场的需要。为了更好地适应国际化、市场化的需要，从生产经营领域选拔60多名优秀的工程技术人员充实到财会队伍中，初步建立了复合型的财会管理队伍，其中25人具有双职称。
3.适应一体化要求，搭建一体化平台，促进一体化交流
适应一体化管理要求，我们着力构建和形成了“一个预算管理委员会，一个经济活动分析平台，一套精细管理、挖潜增效措施和标准，一套内控制度，一体化考核”的一体化财务管理体系，以实现资金、资产、投资、成本、市场等资源的有效配置。着力推进上市、非上市人员的经常流，促进胜利油田的一体化发展。近年来，对上市、非上市两个财务处之间、机关和下属单位之间以及下属单位之间进行了交流。其中处级和科级之间相互交流24人，一级与二级单位之间交流21人。通过换位置实现换位思考，切实增强了财会队伍的大局意识和共同发展意识。
4.适应优化结构需要，科学选拔和储备人才
在财会后备干部的选拔和任用上，不分上市、非上市界限，拓宽选拔渠道，发现和储备干部，建立财会人才梯队。从2007年开始，对二级单位的总会计师岗位，探索建立公开竞聘方式选拔处级干部模式。在全油田范围内先后分三批选拔二级单位总会计师，通过笔试、业绩评价、面试、综合考评等多个程序，从500余名参选人员中遴选出30多名业务能力强、综合素质高的财会人员担任二级单位总会计师。同时还从相关专业中选用一批人才，充实到财会队伍中来，进一步拓宽了选人用人渠道，激发了财会队伍活力，增强了队伍后劲。
（二）以职业能力建设和精细财务管理为重点，努力提升财会队伍素质和能力
1.加强财会队伍的培训
根据不同的市场环境，进行有针对性的重点培训。胜利本土市场，培训重点是加强财务与生产经营的融合及财会人员业务能力的提高，着力提高财务管理的效率和质量；国内市场，重点培训提高财会人员参与招投标、项目管理和独立作战的能力；国际市场，培训重点是加强对国外语言、合同、税收、金融等方面的能力。我们按照不同管理需求，采取基础培训与提升培训相结合的方式，分层次有重点的进行培训，提高培训的效率和针对性。2007年以来，先后举办各种继续教育培训班160多期，总会计师业务提升班26期；举办16期英语和小语种培训班，培养220人；先后举办了22期涉外合同、税收法规、物流、金融等专业知识培训班。在培训中学习，在学习中成长，在成长中进步，财务人员的综合素质得到明显提升。
2.强化岗位练兵，增强财会人员复合能力
建立挂职锻炼和基层联系点制度。油田机关与二级单位采取下挂、上挂等方式，每年选派10名以上财会人员进行挂职锻炼；建立各级财务人员定点联系基层单位制度，动态掌握各单位生产经营情况，及时反映基层问题。促进财务管理向生产经营延伸。我们定期组织生产经营、定额造价等方面的专家给财会人员授课，财会人员下基层了解生产运行，通过财务管理与生产流程的结合，使财会人员能够较好地把握成本控制的关键节点和效益提升的关键环节，切实增强了财务工作能力。用好经济活动分析平台，提高分析决策水平。目前油田已形成上市、非上市一个平台，“财务部门牵头、业务部门具体分析”、“分专业、分专题、分重点”展开的经济活动分析模式。通过分析，使财会人员在对生产经营状况“体检”和“会诊”的过程中，提高了决策水平，逐步成长为财务的专家、管理的行家。
3.多措并举，建立学习型组织，开展学术研究
建立履职报告制度。要求二级单位总会计师和财务中心主任，每半年就工作开展情况形成自己的履职报告，向所在单位主要领导做一次汇报，并书面报油田财务部和组织部门，进一步增强了财会人员管家理财的责任和意识。建立总会计师例会制度，定期组织召开财务管理经验交流会。通过集体讨论，相互交流工作，相互启发，提高管理水平。开展合理化建议活动，积极献计献策。我们在系统内开展了合理化建议活动，并纳入油田整体合理化建议工作体系。近三年来各级财会人员共提出合理化建议750多项，获得局级以上成果的有32项，另外有530多项成果被各单位采纳应用。开展会计业务拉力赛，营造生动活泼的学习氛围。从2008年开始，在全局范围内举办了会计业务知识拉力赛，通过分站比赛和总决赛，财会人员对财经法规、财务管理、内控制度掌握更加牢固。参加集团公司会计知识大赛。2010年集团公司组织的“中石化会计人员知识大赛”活动中，胜利局通过培训和层层选拔，选拔出7人参加了中石化华东片区的比赛，其中4人进入集团公司总决赛个人前五十名的排名，其中2名同志分别取得了中石化集团个人第五名及个人第十名的优异成绩。搭建财会人员业务交流的平台。胜利局每年定期组织财务系统经验交流会和财务管理论文研讨会，通过交流与研讨会的形式，促使二级单位培养财会人员在工作的同时，注重对问题解决方法的思考，注重业务处理经验的积累和提炼，促进财会人员综合能力的提高，培养财会人员动手、动脑、动笔的习惯，推进学习型组织创建，培养和选拔优秀人才。三年来在《会计之友》、《财会通讯》、《中国石化财会》等杂志80多篇。
（三）以财会业务发展和管理手段转型为平台，着力打造适应财务管理精细化和效益化的财会队伍
随着资金集中管理信息系统（TMS）和会计集中核算信息系统的实施，财务管理和会计核算的手段发生了质的变化，财会人员的职责也由原来的以会计信息获取、记录和报告为重点，转为以资源有效利用、生产经营过程优化、业务精细化等价值管理为重点的财务管理方面。适应财务管理方式的变化，财会队伍建设重点也转向培养财务管理精细化和效益化的财会人员。
1.通过细化预算和严控成本，培养财务人员“细”和“实”的工作作风
在油田一体化预算管理委员会指导下，管理局从2010年开始推行全面预算管理，开展了以精细预算编制，精细预算管理，提高预算执行力为重点的预算管控模式，取得了很大成效。成本管理上依托全员成本目标管理，油田开展了系统节点管理、区块成本管理、单井成本预算管理、对标追标、项目组运作等精细化管理措施，加强成本消耗控制，夯实成本管理基础，提高成本竞争优势，确保挖潜增效任务完成，全面提高成本管理水平。通过预算、成本管理的“细”和“实”，培养了财务人员的精细化和求真务实的工作作风。
2.通过优化资金管理、做好税收筹划和提高资产管理效益，培养财务人员优质和高效的工作理念
资金管理上从研究政策，优化资金源头流入开始，充分发挥资金集中管理优势，统筹资金运行，通过优化资金占用和债务结构，控制贷款规模，优化结算流程，来保障资金安全和高效运行。税收筹划从单位成立、公司注册开始进行税收筹划研究，对生产经营过程做好引导，做到合理节税。资产管理以摸清家底，实现资产保全效益为基础，通过加大资产调剂使用力度，最大限度发挥闲置资产使用效益，实施资产运营情况跟踪分析制度等工作，提高资产运营效益，实现整体资产保值增值的目标。通过资金、资产管理的“优”和“效”，培养了财务人员当家理财的能力和素质。
3.通过精细会计核算和风险防控管理，培养财务人员的精细和防范意识
精细核算是精细管理的基础，会计核算要在统一核算标准的基础上，从业务处理流程入手，紧贴管理需求，扎实推进会计核算的程序化、规范化、标准化和精细化，不断提升会计信息质量，为科学决策提供有力支撑。市场经济环境下，防范风险是企业永恒的主题，要以内控管理为桥梁，积极构筑审计、内控、财务稽核、效能监察等多维风险防控体系，确保油田财务风险整体受控。通过规范和精细会计核算，培养财会人员规范处理经济业务的意识和能力，通过多维风险防控体系的建立和实施，培养和提升财会人员的风险管控能力。
二、财会队伍建设方面存在的矛盾和问题
多年来，财务系统通过有组织地培训学习、考试取证、强化交流等措施，在队伍建设方面取得了较好的效果。但是，由于受全局人员配置、人才激励等因素影响，与目前油田生产发展形势的需求相比，队伍建设还存在着一定的差距，影响着整体工作效率和工作质量。从队伍总体情况的分析来看，集中体现在以下几方面：
（一）财会队伍年龄结构不合理，不能形成正常的队伍年龄阶梯
从全局目前会计人员年龄结构来看，40岁以上财务人员占财务在岗总人数的53%，30岁及以下人员只占财务总人数的7.6%，不能形成正常的人才年龄阶梯结构，还有继续恶化的趋势。
（二）复合型人才短缺，不能满足海外市场发展的需要
从胜利油田的情况看，目前已有33名财务人员被派到海外市场，从事财务管理工作，这些人员基本上能够胜任语言、财务专业知识，还有国际商务规则、惯例和国际贸易谈判等一专多能的需要。因海外市场快速发展的需要，还需要培养大批的复合型人才，充实到海外市场从事财务管理和会计核算工作。
（三）目前财务管理整体工作压力大，财会队伍一定程度上承担了企业生产经营管理的工作
随着集团公司财务管理和会计集中核算等信息化手段的实施，油田目前的财会队伍中，从事会计核算、会计稽核和会计档案的仅占财会人员总数的7.62%。从事预算、成本、资金、应收款和存货管理以及资产、内控、税务信息和综合事务管理的人员占总人数的85%。从事这些管理岗位的人员中，有很大部分的工作属于企业财务管理和企业生产经营管理业务，特别是生产经营管理的业务，随着企业管理的深化和细化，财务人员承担的工作量会越来要多。因此，现在各级财务管理机构都缺员。
（四）人才成长通道单一，人才发展的空间受限
目前财会人员的成长与发展，只能走行政岗位晋级一条路，由于岗位有限，只有很少一部分人能够晋级到科长及以上领导岗位。这种人才成长模式，不符合“发展有空间，上升有通道”人才培养思路。
三、油田企业今后财会队伍建设的思路重点工作
按照集团公司建设世界一流财务目标的总体工作部署，结合油田企业实际，进一步优化财会队伍结构，着力提升队伍的整体素质和能力，今后财会队伍建设的思路和重点工作如下。
（一）树立四种意识，强化职业道德素质
作为财务队伍建设，德和廉尤为重要。财会队伍建设要注意对增强四个意识的培养。1.增强自律意识。廉洁从业，是财会人员职业道德的核心。身处经济要害部门和关键岗位，要始终常怀律己之心，正确审视自己的岗位和正确把握自己的权利，树立财务人员清正廉洁的良好形象。2.增强风险防范意识。按照相关法律法规赋予财会人员的职责和内控制度要求，树立风险意识，在执业过程中对岗位职责风险和外部环境风险把握清楚，自觉规范言行，防范和规避各类风险。3.增强主动意识。财会人员要把财务工作融入企业管理的全过程，变事后算账为超前预算和过程控制，积极参与经济运行过程的管理与监督，按照集团傅成玉董事长提出的从五个环节把握价值创造，为生产经营各个环节创造效益提供财务技术支持。4.增强责任意识。财会人员要在改革发展中当好主人翁，把本职工作纳入促进油田科学发展和提高财务管理水平的大局中来谋划和运作，不仅要立足本职当好管家，更要为管理和决策出谋划策。强化职业道德作为财会人员从业的重要基础，其中廉洁自律是财会人员从业的标尺。我们要继续将职业道德、廉洁自律教育作为日常管理的重要内容，反复强化培训，树立职业道德和廉洁自律的自觉意识。落实领导干部个人重大事项报告、述学述职述廉制度，领导干部通过签订廉洁自律承诺书，自觉规范行为，筑牢职业道德防线，防止腐败行为发生。
（二）加强队伍作风建设，为财会工作提供强动力
继续发扬勤俭节约作风。按照集团公司提出的“经营一元钱，节约一分钱”的理念，继续发扬艰苦奋斗、勤俭节约的工作作风，实施财务精细化管理，搞好挖潜增效活动，提高企业经营效益。弘扬精细化作风。大力倡导财务精细管理和精细持家的理念，积极引导财会人员立足岗位，着眼管理，推动细化预算编制，做实成本控制，精细会计核算，努力推进预算分解到单元、成本控制到单元、会计核算到单元，考核评价到单元的单元管理思路；在责任主体上细化到基层队及班组；在重点费用项目上，建立成本项目组管理体制，为精细化管理奠定基础、建立机制。发扬吃苦耐劳精神。油田企业经济运行始终面临经营压力大、挖潜增效任务重等实际困难，这对财务工作和财会人员都是一个挑战与考验。要继续发扬严谨细致、吃苦耐劳、脚踏实地、埋头苦干的工作作风。坚持实事求是的工作态度，老老实实做人，踏踏实实做事，以饱满的精神状态和扎实的工作作风，努力克服困难，干出一流业绩。
（三）继续改善财会队伍结构，加强财会队伍的知识化和年轻化建设
胜利局财会队伍本科以上学历的比例为47.46%，学历总体比例偏低，财会队伍中有两个不同学科以上学历和两个不同专业职称的复合型人才更少。财会队伍的平均年龄为42.71岁，偏大的年龄结构已经不能适应高强度财务工作的需要。需要拓宽人才引进渠道，多引进一些新近毕业的大学生和研究生，改善财会队伍的知识结构和年龄结构。建议集团公司建立和完善财会人才培训和成长的长效机制，规范人才培养渠道，能够快速并长期培养各个企业财务管理急需的各种人才。
（四）适应“走出去”发展战略需要，进一步加大涉外财会队伍建设
进一步加大涉外财会队伍建设，就是要根据“走出去”发展战略的需要，对财会人员进行涉外税务、法律、招投标和外语等知识的培训，以提高涉外财务人员的知识结构和水平。涉外财会人员能力的提升，还需要做好“市场经营理念”和“国际化理念”的培养，以适应中石化“走出去”发展战略需要。树立市场经营理念和国际化理念，就是要熟悉市场规则，把握行业发展趋势，以国际化的视野、国际化的标准来审视和改进财务管理工作，要从经营理念、管理方式和人员培养机制等方面入手，尽快与国际接轨，支持油田“走出去”快速发展的人才需要。
（五）适应“建设世界一流财务”的需要，引进高素质人才，培养复合型人才队伍
“建设世界一流财务”是总部确立的一项崭新的课题，“建设世界一流财务”的内涵就是要创造世界一流的财务绩效，达到世界一流的财务管理水平，建成世界一流的财务管控体系。这些目标的实现，需要依赖于建立世界一流的财会队伍作支撑。建设世界一流的财会队伍，需要引进适应市场化、国际化和精细化财务管理需要的高素质人才。建设世界一流的财会队伍，要注重复合型人才的培养和使用。复合型人才的培养可以通过以下两个途径进行：一是从生产经营行业选拔优选的非财务专业人才进行财务知识培养外，通过参加会计职称考试，要求达到会计中级职称，这种途径需要的时间比较长。二是要更加注重从现有的财会人员中培养，通过举办工程技术、涉外合同、税收法规、物流、金融等专业知识培训班，培养国际化、市场化和信息化继续的复合型人才，做到一专多能，满足市场化、国际化财务管理对人才的基本需要。
（六）创建学习型组织，营造学习、学术研究氛围，提升财会队伍的整体素质
“学习型组织”建设是当今世界最前沿的管理理论之一，学习型组织能够使全体成员全身心地投入并保持持续增长的学习力。
关键词：企业 内部审计 服务职能 思考
近几年，急速发展的经济环境、高风险的经营环境逐步改变和拓展着内部审计的职能作用。传统的以“查错防弊”为主要目的、归集于财务领域的审计监督职能，已远不能适应现代市场经济条件下的当代企业经营管理的进一步需要。内部审计作为企业的职能部门，要生存和发展，监督只是手段，服务才是最终目的。内部审计人员只有广泛树立参与服务的理念，真正实现内部审计的职能从“监督型”向“监督与服务并重型”转变，才能应对环境变化所带来的挑战和机遇，才能更好地实现为企业增加价值和改善经营管理的目的，从而实现内部审计自身的价值。
一、内部审计服务职能的涵义
（一）内部审计应为企业领导决策和宏观管理服务
内部审计应关注企业经营管理活动的热点、焦点问题，从具体、微观的角度查找问题，从全局、战略的角度分析问题，从而更好地为领导决策服务。内部审计是通过对企业进行常规或专项审计工作来实现其职能的。企业年度审计计划和具体审计项目的开展，都应该以服务于公司管理和发展大局为出发点和立足点。审计人员应通过检查资金、资产、经营业务和投资项目等审计元素， 发现、总结和提炼出具有共性或苗头性、倾向性的问题，用全局、战略的观点去分析产生问题的本质和原因，由点到面、由表及里，查找企业经营管理中的漏洞和风险，有针对性地提出建设性意见和建议，并及时向决策层和管理层反映，为领导提供完善体制、改进机制方面的建议。
（二）内部审计应为被审计单位加强管理、提高经济效益服务
过去，内部审计人员常以监督、查错、挑毛病的姿态出现，很容易引起被审计单位和人员的对立情绪，给审计证据的收集、取得造成一定困难，审计工作开展得也不很顺利。而如果内部审计弱化其监督作用，强化其服务职能，在开展审计之前与被审计单位多沟通与交流，并对审计中发现的问题，共同分析其形成原因以及可以采取的对策。只有把监督寓于服务之中，才能减少被审计单位的对立情绪，达到既实现监督，又促进被审计单位加强管理的目的。内部审计应本着“一审、二帮、三促进”的原则开展审计工作，把为被审计单位服务的思想贯穿于审计全过程，实行边审计、边整改、边落实。
二、内部审计服务与监督职能的关系
强调内部审计的服务职能，并不是对监督职能的否定。审计监督的根本目的是促进企业持续健康的发展，实现企业目标，其本身就是一种服务。审计部门在审计监督工作中，一方面要坚持依法依规审计、勇于揭示和反映公司企业各层面在经营管理中存在的各种问题，并实事求是、宽严适度地予以处理，充分发挥审计监督的威慑、警示作用；另一方面要善于从公司实现经营管理和发展目标的大局出发，积极为公司规范管理、防范风险、提高效益服好务，既帮助被审计单位解决审计查出的具体问题，又注重从防范风险、提高企业整体经营管理和效益水平的高度提出建设性审计意见和建议，促进公司各层面科学决策、科学管理，加快发展。
三、有效发挥内部审计服务职能的途径
（一）注重三个环节
1、审计计划。审计计划必须依据企业发展的战略目标和经济工作重心编制。在编制计划时应围绕中心，力求贴近企业发展的热点、难点、焦点问题，为发展大局服务。选取领导和员工关心的、紧密联系当前企业经营环境，合理确定项目计划的具体目标，使审计计划体现出企业发展战略。同时要突出重点，即要突出对重点领域、重点部门和重点资金的审计监督，使审计监督能够为企业服务。
2、审计过程。本着“一审、二帮、三促进”的原则开展内部审计工作，把为企业服务的思想贯穿于审计全过程。一是审计中注重与被审计单位的交流，不失时机地贯彻企业的规章制度和各项规定，对基层在贯彻、执行公司文件规定方面遇到的问题提供具体的指导；二是不仅要发现问题，更重要的是帮助分析查找问题产生的原因，提出切实可行的改进措施，提高经济效益；三是注重审计结果和审计意见的落实。一方面通过与被审计单位充分沟通，促使其及时整改；另一方面对审计结果进行追踪审计，明确整改责任，督促被审计单位及时整改落实，通过监督体现服务，促进单位增收节支和经济效益的提高。
3、审计分析。实际工作中，内部审计涉及的每项经济业务或每个审计项目，所反映出来的往往是个别现象、局部信息。内部审计要加大对审计情况综合分析和信息反馈力度，通过对大量微观信息的分析，有效地利用审计成果，进行横向、纵向对比，揭示管理经营中存在的普遍性、苗头性的问题。对突出问题和存在的漏洞，立足于推动发展、完善制度、规范管理，注重从体制机制、政策制度上发现、分析和处理问题，提出建设性的意见和建议，及时向领导提交内部审计综合分析报告，为企业管理层决策提供有效服务。
（二）实现三个转变
1、转变审计理念。由传统的审计监督向中石化审计局提出的“大审计”、审计“免疫系统”功能、审计监督与服务并重、审计增加价值四大科学审计理念转变；将审计从查错纠弊为主向维护内部控制有效、高效运行和注重风险防范转变；从揭示反映问题为主向既注重揭示反映问题，更注重规范管理、完善制度转变。一方面努力发挥好审计的预警、揭示和修补抵御功能及作用，另一方面更加注重和促进公司内部控制等自身“免疫系统”发挥自我预防、修复功能及作用。
2、调整审计重点。内部审计应围绕企业工作中心，服务大局，抓住业务发展中的关键环节和风险较大的领域开展工作，充分发挥内部审计在规范管理、堵塞漏洞、防范风险、提高效益方面的建设性作用，积极参与企业管理，在真实性审计的基础上，突出内部控制和管理效益审计，明确审计重点，突出审计效果。
3、改进审计方法。随着审计领域和范围的不断拓展，审计方法也应进行改进和突破，以提高审计效率，推动审计工作质量不断提高。一是从事后审计、静态审计向事前审计、事中审计延伸，将审计关口前移，加大源头治理和过程控制力度，对企业经营管理行为实施全过程监控，完善内部控制，防范风险，促进经济效益的提高；二是从检查账、证、表等基础审计方法向制度基础审计方法改进，突破过去主要关注会计核算程序的传统方法，完成从内部控制入手进行多样审计的转变；三是加强与其他职能部门的联合检查。按照审计计划，加强与相关职能部门的业务协作和配合，从以往审计部门独立开展监督为主向注重和促进职能部门发挥专业管理和监督作用的转变，努力配合并督促相关职能部门切实履行监管职责，同时切实加强与其他监督部门的协调和合作，形成更强大的监管合力。
（三）把好“三个关口”
1、审计质量关。质量是内部审计的生命线。内部审计要严格按照有关规定开展工作，加强审计项目管理，完善内部审计项目质量控制，重点抓好审前调查、审计取证、现场管理、审计报告等环节，完善“审计复核”制度，加强审计项目全过程质量控制，加强对审计业务的科学管理。
一、何为“中国溢价”现象
溢价并购是指用现金以高于市场价格的价格购买目标公司流通股票的并购行为，初衷是为了保证并购交易能够尽快达成。所谓“中国溢价”现象，即我国企业在海外并购交易中，所报出的价格通常要远远高出被并购企业市场价值的正常水平，而多支付的那部分价格，就是“中国溢价”。可以说，“中国溢价”概念源自“新加坡溢价”。2001年，新加坡发展银行以76 亿新元超出香港道亨银行当时账面价值3 倍的价格收购了香港道亨银行72%-80%的股权，业内人士称新加坡这种高价收购行为为“新加坡溢价”；同样，上世纪日本在签订广场协议以后，日元骤然升值，而后其企业大肆溢价收购全球资产，尤其以三菱并购美国洛克菲勒中心为代表，这便是所谓的“日本溢价”。无独有偶，中国企业溢价收购的标志性源头是1992年11月首钢集团以1.2亿美元现金买下秘鲁处于瘫痪之中的国营秘鲁铁矿公司，价钱比起价高出了6倍，并许诺进行后期投资和承担债务，涉及资金总额为3.12亿美元。当然，这在当时只能算个别现象，自2008年全球金融危机爆发后，中国企业的海外并购热潮以及“中国溢价”现象才普遍出现。
根据2012年第四季度毕马威中国经济全球化观察披露的信息，2012年，共有329起中国企业海外并购业务，其中披露金额的有253起，交易总额约为665亿美元，与2011年同期相比交易金额增加了244%。无论从数量还是金额上去考量，2012年都是中国海外并购大幅增长的一年。在过去的4年时间里，国有企业的平均并购金额从2009年到2011年的5.3亿美元，上升到2012年上半年的6.2亿美元，并在第三季度达到9.4亿美元的单笔平均并购规模。在同一时期，民营企业单笔平均并购规模虽然无法与国有企业相比，但也达到了1-2亿美元的水平。金融危机以来，全球大宗商品价格持续走低，中国动用巨额外汇储备购买美国国债在国内饱受争议，国有企业全球化条件日趋成熟，民营企业经过改革开放30多年积累起来的充足资金，国际资源类公司希望获得新一轮的投资，种种条件结合在一起，使中国掀起了并购国际资源类企业的热潮，并且这一热潮已经延伸到装备制造业、消费品及服务业等领域。由于我国企业的并购价格一般都大大高于被并购公司的资产价值和实际股价，在国际市场上也就出现了受国内外关注的所谓“中国溢价”现象。
二、“中国溢价”现象背后的合理性分析
近年来，由于国内经济的发展和产业转型升级的拉动，我国政府积极推动以国有企业为代表的中国企业在全世界范围内进行并购活动，且“中国溢价”现象已成气候。根据美国哥伦比亚大学2012年的研究报告，2008年“中国溢价”的平均值仅为10%，到2011年，平均值跃升至近50%。在2012年的能源方面的并购案例中，三峡集团收购Energias de Portugal的报价相当于Energias de Portugal股份当日股市收盘价加53.6%的溢价。中海油对nexen的要约收购价较nexen的股价溢价61%，创造了“中国溢价”2012年的记录。
面对屡创新高的并购价格，不少专家学者质疑“中国溢价”的合理性，并看衰这一行为现象。但基于战略性意义、国际经验、制造业和资源类企业的角度，笔者认为“中国溢价”势在必行，正所谓风宜长物放眼量，有些交易，短期看不够划算，长期看则可能物有所值。
（一）从战略性意义的角度看，以溢价并购为手段可以争取克服国外政治因素的阻碍
鉴于世界经济整体处于低谷，海外企业对资金的渴望也前所未有，在此种形势下，中国企业海外并购想要如愿也并不太顺利。特别是在涉及能源及其他重要资源这样敏感问题时，如中海油并购Unocal？Corporation、竞标Gorgon、中铝并购RioTintoGroup案例中，尽管中国溢价都很高，但均以失败告终。总结失败缘由，首先便是西方社会在意识形态领域对中国的歧视以及冷战思维阴魂不灭的作祟，动不动就以“掠夺全球资源”、“威胁其他国家安全”为借口，将我国企业海外并购冠以“政治色彩”，使我国企业海外并购阻力重重。在中铝并购案中，澳方有关人士声称并购严重损害了澳大利亚的国家利益，并宣称这是中国国有企业企图控制澳大利亚战略资源的布局行动，最终导致RioTintoGroup单方面撕毁协议，致使最终并购失利。
而中国企业赴美并购也有绕不过去的坎，1988年通过的《埃克森—佛罗里奥修正案》法案规定，任何外国企业并购美国企业都必须经过美国外国投资委员会的审查，用以判断外国企业并购美国企业是否切实危害到了美国的国家利益。中国企业赴美并购已经屡次遭遇此否决案。种种情形已经揭示了中国企业海外并购的坎坷。在政治因素的阻碍下，中国企业如果不采取溢价并购的手段，难道还想指望所谓管理制度领域在内的企业文化软实力方面的加分吗？因此，针对外国所不愿意轻易交易的资产，以“中国溢价”为诱饵是具有合理性的。
（二）从国际并购的实践看，欧美发达国家的世界知名企业也存在溢价收购的行为
溢价并购不是洪水猛兽，有时溢价收购也是合理和有意义的。且不说国外市场的溢价并购，即使在国内市场也存在一些欧美发达国家的知名企业对中国企业的溢价并购现象。比如，世界第一大啤酒商比利时英博集团曾以58.86亿元人民币的价格，收购了净资产仅为6.19亿元的福建雪津啤酒；美国花旗集团以241亿元的价格竞购广发银行85%的股权，溢价约7倍；在可口可乐试图并购汇源果汁的交易方案中，支付溢价也高达193%。跨国公司对中国企业的溢价并购主要是看重目标企业在某些领域有较强的市场资源优势，并高举民族企业大旗在市场中顽强竞争，如果成功并购这些目标企业可以使该跨国公司消除竞争烦恼，成为某一领域和区域的最大的市场份额的占有者，对企业的生产、营销决策都有着巨大的好处。同时，目标公司通常有着较为畅通的市场销售渠道，能有效地降低产品在市场上的流通成本，为并购方母公司的物流体系注入优质的新元素，提高企业的盈利能力。另外，并购可以把有力的竞争者的产品变成自己新的业务增长点，从而更具备竞争优势。
总之，欧美跨国企业溢价并购中国企业的初衷也是想为通过海外并购可以掌握更多市场份额和资源。其认定并购企业的价值被低估，溢价收购在未来可以获得潜在的可观的升值空间，还可以增加其在中国市场影响力，争取更大的话语权。既然欧美企业在并购案中也会采取溢价并购的行为，那么“中国溢价”现象也就无须指责了。
（三）制造业企业基于获取品牌、市场、技术和渠道的战略性并购
中国制造业企业面对国内产业转型升级和“走出去”的大背景，战略性溢价并购混合着不得已的现实性和基于理性分析的战略前瞻性。如家电巨头海尔并购Fisher & Paykel Appliances案。海尔作为中国家电领军企业，其产品在国内的市场占有率已经达到了比较高的水平，遇到了成长的瓶颈：冰箱和洗衣机市场占有率很高，未来难有进一步提升的空间，空调市场与格力竞争惨烈，彩电领域面临群雄逐鹿的局面，而电脑和手机本就不是核心产品而难以发展。在此背景下，海尔即使采取溢价并购，对推动其拓展海外市场是必要的和有价值的。
尽管海尔早在上世纪九十年代就开启了国际化的进程，在境外投资设厂，但海尔全球化的产业链并不完善。此次并购，有利于海尔在工艺质量管理、技术研发、网络体系上和Fisher & Paykel Appliances进行有效对接，帮助海尔完善上游产业链和提升质量管理水平。并购后还可以借助其网络体系和品牌优势打开当地市场，助力海尔更深层次实现本土化的研发，更好满足当地消费者的需求。帕勒咨询公司资深董事罗清启认为，当今世界白电产业在全球发生结构性变化，行业主导权开始转移。收购获得渠道等资源只是表面，关键在于获得先发时间，“如果海尔单独来做，要达到同等水平可能需要好多年，但全球化不是你在做而别人在等你，时间是更重要的资产”。中国家电企业并购没落的欧美家电企业可以补强自身在欧美市场的市场影响力、品牌、渠道、制造规模的不足，并且并购还能减少竞争对手。
（四）资源类企业基于获取资源、技术、安全及促进企业转型的战略性并购
中国作为最大的发展中国家，能源需求巨大，特别是在中国重工业化和城镇化的变革中，能源需求矛盾日渐显现，因而中国能源布局全球实属必然。自2010年起，我国对进口原油的依存度已超过50%的“警戒线”，达到55%，中国油气资源紧缺的状况还会继续困扰着中石化等诸多国内企业。以中海油并购nexen、中石化并购Addax为例，中海油坚持价值驱动的并购战略，在立足于中国海域的同时，遵循谨慎的并购战略，从资源、回报和风险三方面考虑海外发展。而恰逢此时，美国页岩气革命之后，对于加拿大的石油和天然气的需求越来越少，而且价格非常便宜，导致了加拿大的石油公司和天然气公司亏损，市值不断缩水，所以此时中海油并购nexen是占便宜的，即使存在溢价并购，考虑到nexen过去的市值，价格也也依然是比较合理的。nexen在油砂、非常规天然气等领域的开采经验和技术可以帮助中海油带来技术上的突破，且中海油可以借助nexen在全球进行发展，特别是美国和巴西一些美洲国家。中海油还可以通过并购改善自己的管理能力，学会进行企业文化的融合；可以借助nexen参与到全球油气的定价体系中去，通过参与全球定价体系了解定价的规则和定价的方法，增长和积累相关领域的经验。
作为一次“转型收购”，中石化并购Addax 石油公司也符合中石化的战略目标，有利于增强公司在西非和伊拉克的实力，加快全球化发展步伐，优化海上油气资产结构。同时，作为一种战略收购，中石化寄希望于能够缓解其原油不足的瓶颈，也有利于实现原油资源的多元化。既然中国运用巨额外汇购买美国债券得不到预期的收益，还不如提早布局全球资源市场，以免未来中国制造受制于国际资源，秉承这一思想，中石化并购Addax 石油公司还将会进一步改善了中石化的资源结构和海外油气资产结构，保证未来我国原油供应的安全性和稳定性。另外，中石化还可以将有完善生产经营管理团队的Addax 石油公司改造和建设成集团内部的国际化油气勘探开发公司，成为企业在全球市场开局的重要棋子，促进中石化海外油气勘探开发事业的大发展。
三、“中国溢价”并购成功的总结
沃顿商学院管理学教授、企业兼并与重组专家哈伯辛格对于并购交易成功与失败的原因进行了大量研究，他认为推动并购交易成功主要有三大因素，只有对交易的三个阶段进行有效地管理才能获得成功。
第一个阶段是确认目标，即找出模块竞争者。在这个过程中重要的是要有与众不同的愿望，譬如说制定独特的战略，不亦步亦趋跟随其他竞争者。
第二个阶段是交易阶段，其最大的问题是能否严格约束自己，在价格超过自己的心理价格上限时果断撤退。交易过程中的压力、复杂程度和交易推进的节奏，这些都可能影响到企业买家的判断。
第三个阶段是并购后的整合。这个阶段的关键是切实创造出价值。并购后买家通常面临的是一个有着自己的历史和文化的公司，而且这个公司对于收购方还存在着一定程度的憎恨。辛格认为成功的关键在于在短时间内快速“收买人心”并且开始实施驱动战略。
中国企业在并购活动中既形成了自己的做法和经验，也开始运用西方经验进行师夷长技以制夷的并购活动。在并购实践中，中国企业已总结认识到，企业自身的能力是一个企业能否成功并购的关键。一般来说，成功并购的企业需要具备三方面能力：企业要培育下一代管理梯队，打造年轻化、高素质的人才库，能够熟悉市场、精通国际化经营能力；企业要有长远打算，有敏锐的战略洞察力，经营者要有果断的决策能力；企业应发扬自力更生的精神，要有自主品牌、自主技术和过硬的产品品质的创新能力。抛开企业自身层面，以中石化对Addax石油公司的并购为例，并购成功还需要很好地兼顾和融合确认目标、交易、并购整合这三个阶段：一是Addax 受困油价下跌和金融危机的影响，现金流出现紧张，而中石化给出了很有吸引力的竞价；二是Addax石油股东和高管获利丰厚；三是协议条款诱人，规定中石化收购完成后将继续保留Addax 石油公司原有的管理团队和员工，这也就减少了收购中的员工阻力。显然，并购活动根本上就是一桩买卖的博弈过程，买家首先要有过人的实力，而卖家的利益也要得到相应的弥补，只有这样买卖才会达成。
四、对于溢价并购和经营的策略建议
第一，肯定溢价收购合理的一面。有些企业继续坚持这种战略性和长远打算的海外并购行为，围绕品牌、资源、市场、技术和渠道等方面展开并购，敢于失败，乐于进行多元化尝试，开辟投资新渠道。当然，改革开放三十多年来积累的巨额外汇储备，并不是我国企业大把花钱、盲目并购的理由。从一定意义上说，我国企业迟早会进入大面积大手笔并购西方企业的阶段，除了积极打造先进的管理理念、建立现代企业制度、塑造良好的企业国际化形象等先决条件外，溢价并购对国内企业加快战略转型、实现国际化发展，在一定背景条件下，也是一种必要的代价。
第二，循序渐进，按国际惯例行事。反思并调整我们的对外直接投资的战略和策略，多采取联合并购的战略，先积累经验，再增加股权。我国不能一味地将并购失败归咎于别国的政治偏见和投资壁垒，而是要从自身出发，加快我国国内经济体制市场化改革的步伐，要避免政府的过度介入与干预，将企业和政府之间的关系理顺，对不涉及机密的文件公开，要符合市场经济的商业运作模式，按照国际通行的惯例行事，让西方国家无由可找。
第三，主动出击，树立企业良好形象。在海外并购过程中，不管是国有企业还是私有企业都应该与国外有关机构进行积极的沟通，并树立良好形象。对于国外中国海外投资“缺乏透明度”、“掠夺当地就业”等言论，不能听之任之，除政府要出面驳斥外，中国企业应该十分注意在并购过程中向海外相关审批部门游说，反复强调并购背后的商业意图，淡化中国政府在背后的支持。不仅如此，中国企业还应该做好充分宣传，向海外政府、媒体、社区和并购目标公司职员陈述如何保护当地就业以及知识产权；而在成功并购后，中国企业管理层应该亲自或者委派相关人员走访并购目标公司，积极与海外当地职员沟通、交流，让其了解公司今后的发展战略。
