发布时间：2023-07-14 16:35:10
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的采购管理价值样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】企业价值链 采购成本 成本控制
一 引言
当前，企业间的竞争越来越激烈，竞争也渗透到了企业管理的各个层面，作为企业采购成本管理也摆到了企业管理的核心位置，企业成本控制的成效直接决定了企业在市场上的竞争优势。全球采购和供应专家汤晓华曾经讲过：中国企业不可能等待原材料价格回归平衡，更不可能期望金融退出投机，更务实的做法就是想办法削减成本。因此要提高企业产品的市场竞争力，就必须加强企业的成本管理，企业成本控制的重点和源头也必须从采购成本开始。据相关报道，飞利浦和德力电器的财务数据显示：1%的采购成本下降，使两家公司的利润分别增加了7.5%和16.5%。采购成本占总成本的比率越大，降低采购成本对利润的贡献就越大。因此采购部门不仅仅是发生成本的部们，更是企业利润来源的中心，做好采购成本控制对企业意义重大。
二 企业采购成本的构成
采购成本是指企业经营管理过程中因采购物品所发生的费用，包括物品成本、采购管理成本、储存成本三大组成部分，其计算方式为：
采购成本=物品成本+采购管理成本+储存成本
物品成本=物品单价×数量+运输费+相关关税及手续费
采购管理成本=人力成本+办公费+信息传递费
储存成本=仓库保管费用+存货损坏费用+其他费用
但采购成本是一个综合性指标，除了这些可以量化的数据指标外，还包括与供应商的合作关系、订货合同是否合适、物资采购的人员配置是否合理等非量化因素。因此从企业价值链管理角度合理确定企业物资采购的相关成本就显得尤为重要。
三 从企业价值链角度看企业采购成本
价值链是由哈佛大学商学院教授迈克尔・波特1985首先提出的。价值链管理是对企业价值链的计划、协调、分析和控制，使企业各个环节的工作形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使其相互关联，同时又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。
将价值链应用到企业的采购成本控制，主要包括以下几部分：
1．正确树立企业采购成本管理的整体效益理念
长期以来，一些企业采购成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，片面追求采购成本降低而忽略提高物资质量、保证供货时间，虽然节省了采购成本开支，但因采购物资质量缺陷或者缺货而造成待料停工损失甚至商誉损失，反而得不偿失。因此要求我们在进行企业采购成本控制时不仅要注重降低企业整体支出，更要树立企业成本管理的整体效益理念，同时在企业采购生产过程中执行质量成本管理。质量成本指的是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到既定质量水平而造成的一切损失之和。坚持质量成本理念，可以使我们在进行企业采购成本控制是不局限于降低企业采购成本支出，而是从全局战略角度出发从整体上提升企业核心竞争力。
2．重视企业成本管理的早期策划
我们总认为成本靠的是控制，事实上成本更多的靠的是早期的策划，不管是新产品还是现有产品，在设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本将成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。采购成本作为企业成本管理的核心部分，事前的策划同样重要。
早期成本策划人员在编制构成企业成本的每一项支出时，不仅要顾全企业整体成本支出状况，更需要遵循企业的整体价值链管理，即把指定成本的项目范围拓展开来，追溯到上游可以包括供应商的选择和合作关系的建立，以及各种采购合同的签订等都需要纳入企业事前的策划管理之中，下游也需要涵盖采购之后的生产、加工、销售各道工序，使企业的采购成本控制延伸至最终消费者。而建立这样一种动态成本管理体系，不断推动包括产品设计人员、物资采购人员、产品内外部供应商之间、负责产品不同方面的不同部门之间的谈判和相互协作之后，企业的整体成本包括物资采购成本才会降低，企业的成本管理才会取得经济效果。
3．加强供应商管理
供应商管理就是通过对伙伴关系的维护与加强，使供需双方进一步发展成战略性合作伙伴关系，产生新的生产能力，提升供应环节价值增值的过程。供应商管理是采购工作中一项非常重要的环节，在进行企业采购成本控制与管理时，必须根据不同供应商的具体特征和在企业采购中的地位对供应商进行合理分类，以制定不同类型的供应商评估策略。从供应商提品的特点以及企业对特定产品的采购需要，可以把供应商分为不同类型，如长期战略合作型和交易型供应型两类。也可以根据企业采购产品的差别，区分原材料类供应商、设备备件和辅助材料类供应商等。进而通过对不同供应商采取的差别政策，不断改善和优化供购关系，降低企业全面采购成本。
在确定企业供应商管理政策时，首先必须考虑供应商的数量问题。是寻求独家采购进而形成长期合作关系，还是实行多家采购策略。这不仅取决于企业所采购产品的类型，更与企业长期生产规划相关。独家采购产品质量稳定，订购费用较低，并易于获得其他优惠条件；但同时由于无法与其他企业和供应商进行比较，易于失去产品质量、价格更有利的供应来源，而且采购的机动性小，容易养成对供应商的长期依赖关系。而当企业采购数量较大、但一时又难以确定最合适的供应商时，可先采取多家采购方式，通过实践经验的比较，选择最优供应商。这里有一点注意，独家采购和多家采购的策略并不是一成不变的，供应商的开发与管理应该是动态的，在企业采购过程中必须根据企业需要和市场以及经历环境的变化适时改变采购策略，从而达到企业采购成本的最低化。
其次，在企业已经建立的固定的采购关系之后，必须不断加强与供应商的沟通与交流。通过加强与供应商的沟通与交流，采用恰当的协同管理方式，不断维护、改进、发展与供应商的关系，实现信息共享、资源共管、风险共担和利益共享的合作交流机制，以降低企业采购活动的总成本。同时实施有效的产品质量控制管理，不断优化整体供应商的结构和供应配套体系。实现采购部门与供应商的双赢局面。
4．采购合同管理
企业合同管理是市场经济条件下管理的一种重要方法，是经济手段法律化的形式之一。合同管理不仅关系到企业的质量和效益，而且关系到企业的信誉。加强企业合同管理，提高企业的经济效益，已经成为当前市场经济条件下提高企业经济效益的有效途径之一。研究调查表明，企业对合同管理并没有给予充分重视，尤其是企业的采购阶段。首先，原材料结算是采购合同执行中的一个重要环节，也是供需双方履行合同规定的要约和承诺的最终体现。采购结算价格是构成企业采购成本的重要因素，采购结算对于合同的履行起着审查和监督的作用，而企业利润最终在结算中完成。其次，合同条款与企业采购成本更是直接相关，如合同价格、运输方式、结算方式、违约责任及合同争议的解决方式等，这些都直接或间接构成企业的采购成本。
为了有效降低企业采购成本，必须对企业的合同管理给予高度重视，通过高效的合同管理提高企业经营效率。大型集团公司可以发挥企业整合优势，统一合同文本以规范合同流程。同时在原有合同的基础上根据各子公司的具体情况规范地方合同文本，统一合同条款、统一价格、统一指标要求，统一考核条款；规范票据传递和结算管理办法以及合同传递管理办法。其次，密切关注产品市场信息和公司采购信息，对于采购过程中双方争议较大的发出、流入数量和质量进行定期检测并及时与市场上其他相似产品进行比较，建立与供应厂商的定期交流沟通机制，以及时解决问题并协商更改合同条款，降低企业因以供方检验标准为准而引起的潜在损失，降低企业采购成本，维护企业权益。
5．采购人员的配置以及生产、销售的反馈
关键词：商业银行；财务管理；价值链理论
中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
一、财务管理在商业银行价值链中的地位
本文的研究主要是以商业银行财务管理体系作为出发点，而从下图商业银行价值链构成中我们可以看出，对于财务管理体系主要是从内部价值链展开讨论，因此结合工商企业的划分，我们首先对商业银行的内部价值链中基本活动和辅助活动两大类进行阐述。
图1 商业银行内部价值链结构图
商业银行的基本活动是价值创造的直接环节，主要包括资金筹措、资金运用、市场营销、风险管理等方面，这些活动能够直接参与商业银行的价值创造，并产生直接的经济效益。基本活动是商业银行形成竞争优势的基础；而辅助活动是对于商业银行价值创造能力的支持和补充，主要包括组织架构的设定、人力资源和企业文化等方面，这些活动并不直接参与商业银行的价值创造过程，但其发展的优劣将对商业银行产生深远的影响。
从商业银行的内部价值链构成我们可以看出财务管理在基本活动中占据非常重要的地位。而明确了基本活动的构成以及财务管理与各个环节之间的关系，将对于我们构建价值链为导向的财务管理体系有非常重要的指导意义。
二、财务管理在商业银行价值链中的特征
在价值链理论下的商业银行财务管理主要有三个特征，首先是资金链，银行是以货币作为经营媒介的企业，资金运作的效率以及风险管理水平会对商业银行价值创造产生重要的影响。
第二是信息链，商业银行财务管理过程中的一个重要的影响因素便是信息，这些信息一方面是由外部提供的，便于在策略制定和资金运作过程中提供参考，另一方面是财务管理过程中产生的，用于对价值链的各个环节进行综合评估，因此财务管理过程中的信息环节将是今后商业银行经营决策的重要依据。
第三是协作链，商业银行的内部经营环节间有着紧密的联系，财务管理的范围不仅涉及资金运作和风险防范，还与绩效考核、产品设计及定价等方面的活动有着重要的协作关系，因此优化财务管理价值链流程，构建高效有序的价值链将会对商业银行整体经营活动产生争相促进的作用。
三、基于价值链的财务管理体系构建原则
首先，强化财务管理在商业银行价值链中的开放性及适应性。商业银行的价值链具有信息量大、范围广、环节多样性等特点，财务管理要实现在价值链中统筹协调的作用，必须要形成一个开放的系统，建立起标准的财务信息收集和处理平台。同时将ERP、CRM等管理软件与价值链中各业务流程整合，以适应业务开展的需要，保障财务资金运作效率。
其次，保证财务管理在商业银行价值链中的动态性及灵敏性。现阶段商业银行竞争日趋激烈，其价值链也逐渐具有同质性的特征，因此，需要财务管理时刻保持动态性与灵敏性的特征，对价值链上各业务环节的信息进行快速处理和决策，及时配置资源到相关业务部门，从而对商业银行经营形成有力的支持。
第三，深化财务管理在商业银行经营中的风险防范和决策支持作用。良好的财务管理基础在于事前控制，即通过对价值链中的过往财务信息建模分析后，制定相应的准入标准和经营决策，以实现防范风险和价值创造最大化的目的。
四、基于价值链的财务管理体系划分及优化设想
本文认为应将银行财务管理细划为四个子体系，包括组织管理体系、预算制定体系、业绩评估体系、财务监管体系，这样的划分不仅能够有效地控制资金运转和风险因素两个重要环节，而且在四个子系统之间还可以有效地配合并形成有机的整体，从而更好的实现财务管理的最终目标。
图2 财务管理体系设计图
其中，商业银行财务组织管理体系的构建必须要满足银行的集约化、层次化经营转型的需要。在现阶段的商业银行管理中，各个环节各个部门应将各自职能和资源配置不断优化，在降低经营风险的同时提高银行的盈利能力；
预算制定体系需要由传统的分级预算向业务条线预算转型，这样不仅能够有效的推动银行重点业务发展的需要，还可以降低道德风险的发生，提升预算制定和使用效率，并激励各个业务条线为获得更多的财务预算资源而在经营中着力发展自身的价值创造能力；
业绩评估体系的构建不能简单的以经营利润为标准，而是需要转变为以股东价值最大化为核心的绩效评价方式，在抵减相应的权益资金成本后通过计算经济增加值EVA来对商业银行经营的各个环节和产品进行考核，对经营活动的成果形成更有效地反馈；
构建财务监督体系的重点在于通过对银行经营过程中财务信息的收集和处理以控制内部风险事件的发生，并且在商业银行的各分支机构内应设置独立的财务管理人员从事监督工作，有效规避资金使用过程中的违规失职等行为。
五、小结
关键词:物资采购;管理;控制
内部控制是现代企业管理的一项重点工作任务,是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循、规避生产经营风险,由企业管理层及其员工共同实施的一个管理过程。而物资采购环节又是企业实施内部控制管理工作的重点,因为采购直接关系到生产的质量,关系到企业的成本和利润,是企业实现低成本,高效益的重要环节。那么,如何才能通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平呢?
笔者认为,要通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平要遵循四个方面的具体要求,即:正确认识是前提、制度保障是基础、程序合理是重点、执行有效是关键。只有做到这些,并结合各自企业实际,予以适当的完善和补充,才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。
一、正确认识,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的前提。
从企业管理层到具体的采购业务部门每一名工作人员对采购内部控制管理工作的重要性有个正确的认识,是保证内部控制管理工作顺利开展和取得成效的前提。管理层要着眼于企业的科学发展,善于从宏观层面审视采购内部控制管理工作,并纳入重要的企业议事日程。采购业务部门的工作人员要以高度的责任感,认真履行岗位职责,服从服务于采购工作的内部控制管理要求。也就是说,企业的一切管理工作,应遵循内部控制管理要求;企业的一切决策,应统驭在完善的内部控制体系之下;企业的一切活动,都不能游离于内部控制管理之外。这既是完善现代企业管理的要求,更是全面提升企业经营管理水平的需要。
二、制度保障,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的基础。
建立完善的物资采购内部控制管理制度,既是满足提高采购管理水平的需要,也是完善现代企业制度的需要,同时更是全面提升企业经营管理水平的需要;建立完善的内部控制制度体系,通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准,并开展定期的评价和维护,必将为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部控制管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求;建立完善的内部控制制度,能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态,确保采购业务工作有章可循,有法可依,促进采购工作的规范运转。
三、程序合理,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的重点。
内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理,因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。包括采购计划方案的编制审定、供应商的选择与价格确定、合同签订与管理、物资验收入库、采购付款与往来核对、采购业务的分析与考核等管控节点。
(一)采购计划、方案的编制与审定环节。这一环节可以使企业最大限度地控制采购预算,其一般管理控制程序为采购部门根据企业生产经营需要,提出物资采购的申请,仓储或有关部门平衡库存后由物资管理部门编制采购计划,经财务管理部门审核后报采购主管领导审定。采购部门根据采购计划编制采购方案,采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的选择方式和范围等内容。这一环节的管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核,是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等,相关审定是否符合权限。
(二)供应商的选择与价格确定环节。这一环节是采购管理控制工作的重点,可以使企业的采购预算资金得到有效的使用,使企业经营成本降低,并直接关系到企业的经营效益。其一般管理控制程序为采购部门应根据审定的采购方案,通过招标、竞争性谈判采购或询价采购等方式确定供应商与采购价格。这一环节的管理控制重点为采购是否经过询比价、有无询比价记录,通过招标方式采购的是否符合招标管理规定,对大宗、批量、重要及特殊物资的采购是否采取招标方式,应集中采购的是否有违规自行采购的现象,相关审定是否符合权限。
(三)合同签订与管理环节。这一环节可以规避采购风险,保证企业的合法利益。主要通过合同范本管理,提高合同管理工作的规范化,降低合同签订风险;通过资质信用管理,建立供应商诚信档案体系,降低了履约风险;通过合同风险点管理,强化合同履行的风险意识,减少合同履行风险;通过合同会签管理,提高合同审批效率,规范业务流程;通过合同履行管理,加强经营过程的控制能力,提升公司精细管理水平;通过合同统计分析管理,提高公司经营决策自我分析能力。这一环节内部控制管理的重点是检查相关部门是否对合同进行审核,签订的合同是否送交财会、法律等相关监管部门。
(四)物资验收入库环节。采购物资到货后,物资管理部门应组织采购、质检、仓储等部门对到货物资进行检验清点,质检部门出具检验报告,仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续,编制入库单,登记库存明细帐。这一环节的管理控制重点是检查物资入库验收资料是否齐全,验收入库是否符合不相容要求,库存明细账登记是否及时。
(五)采购付款与往来核对环节。财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请,填制付款申请单,附齐相关单据,经采购等部门负责人审核签字后送财会部门审核,财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续,采购款支付应经相关领导审批后办理。这一环节的内部控制管理重点是检查财务入账手续是否齐全,暂估入账是否及时合理;检查采购款支付的依据是否齐全,与合同约定是否相符,相关审批是否符合权限。
(六)分析与考核环节。在“分析”环节上,企业采购部门应会同有关部门定期对计划准确率、保证供应率、质量合格率、厂家直供率以及采购管理等情况进行分析,并向企业有关会议报告;在“考核”环节上,企业应建立与采购相关的考核办法,定期对采购管理情况进行考核。
关键词：采购管理；项目成本；成本控制
1 引言
与项目有关的成本包括：直接材料成本、直接劳动力成本、项目实施费用成本、其它直接成本和间接成本。作为项目经理来说，首先关注的应该是项目的可控成本，而直接材料成本即为可控成本。有统计材料显示：在一个软件项目中，外购的硬件及第三方软件费用占项目总销售额的50%以上，也就是说采购的设备及产品的费用控制对一个项目的成本的控制有着最直接的贡献。因此我认为一个项目经理要对一个项目的成本实行良好的控制，首先应作好如何降低采购成本的工作。
2 企业采购管理重要性的主要表现
企业采购管理的重要性主要表现在:（1）物品采购为项目运行与操作提供保障，降低项目因缺货带来的风险。（2）采购供应物品的质量好坏直接影响项目实施的质量；(3)物品采购的成本构成本项目的主要成本；(4)物品采购是企业与市场的信息接口；
采购是企业经济活动的主要组成部分，所谓经济活动，就是遵循经济规律，追求经济效益。在采购过程中，有两方面成本需要控制：一方面通过采购，以合理成本获得项目所需设备；另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用即采购管理成本，这也是我们在采购过程要通过有效方式来降低的。
3 加强采购管理来降低项目成本控制的思路
作为企业一般的采购管理都遵循以下流程：制订采购计划---询价计划---询价---供方选择---合同管理---合同收尾。系统集成企业一般同时或穿行几个项目，根据不同项目的进度，有不同的采购需求。为科学管理提高效率集中资源，企业应设置专门的采购部门进行采购、物流、质检等管理。
在这里，我不想就采购管理流程进行详细的论述，只是根据自身的实践经验，就如何通过加强采购管理来降低项目成本控制提出几点在实际采购管理工作中应重视的一些工作。
3.1 优化外部资源管理与供货商建立战略合作伙伴关系
为降低采购成本，很重要的一点是加强与供应商的合作与联系。项目的采购需求是多样的，但就企业整体而言，一般采购的品种相对还是集中的，就主要的采购对象我们应与供货商建立长期的合作关系，尽量寻求高层次的、集中的、稳定的供货渠道和供货网络。逐步减少供货商的数量，致力于和少数的供货商建立战略合作型伙伴关系。这样可以保证我们一方面获得低成本的产品，另一方面通过与供货商的长期合作，获得良好的商业信用，减化交易流程，避免了不必要的谈判过程，消除了供应过程中的组织障碍，从而降低了供货的时间进度风险。同时在资金运作上也取得灵活性，降低流动资金的风险。即从根本上降低了采购风险和采购的管理成本。
通过与供货方建立战略合作伙伴关系，可以加强供货商对集成商在产品信息和产品集成设计及安装的培训。通过长期稳定的培训体系，集成商可以在项目实施中提高其系统的质量，从而通过降低了项目因技术原因造成的风险，进一步控制了项目成本。
由于这种合作关系，集成商也可以及时地将产品在应用过程中发现的质量问题反馈给供应商，以便其及时改进。同时集成商通过良好的沟通管道，可以将市场的需求以最快的速度反映给供货商，供货商通过此信息及时的进行技术改进，使自已的产品更贴合市场需求，亦能更好的配合集成商去创造更好的经济效益。
3.2 加强采购计划管理
在实际工作中，我们会发现编制一份合理高效的采购计划对于采购管理是一个很重要的环节。一般说来一个系统集成公司不会只运行一个项目，会有诸多不同规模、需求、进度要求的项目在同时操作。企业的采购部门面对各个项目部提出的采购需求，首先要进行科学地分析和计划。我认为项目部在建立之初与业主的方案确认并签订合同之后，项目经理即应将项目总体的采购需求上报企业的采购部，包括采购的产品清单、技术规格品牌要求、进度要求。采购部应将所有的采购要求按品种、品牌、进度要求等进行统计与分类，应将同品牌、同类产品进行归类，尽量集中在一个订单上进行采购，以获取最大经济效益。同时在订单合同中应说明根据不同项目进度要求分批供货，减少库存管理费用。采购还应注意应根据进度（项目进度及不同产品的供货进度）合理按排采购进度计划（包括询价进度、合同谈判进度等），以提高资源利用效益。
同时采购部在进行采购过程中应加强与各项目部的沟通与联系，及时将所了解不同产品的供货时间，反馈给项目经理，项目经理根据项目实施的实际进度结合供货进间，制订实际的供货进度计划交付采购部，以便其及时调整采购计划，避免重复劳动，从而节约采购管理成本。
3.3 加强市场信息收集
采购部应设置专人对企业需采购的常用产品进行经常性的市场信息收集，掌握产品线的变更、换型的情况，产品主要供应商的经营情况，新产品的发展情况等，同时还应了解主要产品原材料的价格情况等，及时了解其生产产品的价格走势，以便在采购的时机上掌握先机，争取最优价格。
3.4 建立高效的采购组织机构
采购管理组织是现代工商企业中的部门化的职能机构，具有先行性、服务性、保障性等特征，其主要任务是在企业战略和经营计划指导下，为订单而采购，确保企业运作的正常进行。在系统集成公司建立一个集权化的采购部门，将获得四项利益，如：（1）从整体观点处理各项工作，大幅降低物品总成本；（2）统筹供需，增强采购能务，提高存量管理绩效；（3）指挥系统单一化，各物料部门之间的沟通与合作获得改善；（4）物料作业系统制度化与合理化，减低了管理费用。作为集成公司，建立以采购为核心的一个完整的物流管理体系，将采购、仓储、运输等作为一个体系统来完成，并配合以计算机信息管理系统对资讯进行处理，从中设法降低成本。
3.5 完善采购物品的质量检验体系统
在日常采购过程中，质量问题是一个不容忽视的环节，产品的质量直接影响到系统的质量，质量的不确定性带来项目的风险，从而影响到成本的控制。
企业的采购管理体系中应设置质量检测职能，采购人员应遵循在同价的情况下，质优者得之。采购合同中应明确质量标准和质量保障条款，到货后应组织专业人员进行质量检测与评定，以减少因产品质量带来的系统质量的问题。
3.6 重视供货商的售后服务质量
在实际采购中，我们还会遵循的一个原则是：在同质同价的情况下，选择拥有良好售后服务体系统的供货商。良好的售后服务是项目运行质量的保障。加快的系统调试的进度，提高的技术人员的能力，减少的系统的不确定因素等等，进一步控制了项目实施成本。
基本理论详谈加强内部控制管理提高采购管理水平
内部控制是现代企业管理的一项重点工作任务,是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循、规避生产经营风险,由企业管理层及其员工共同实施的一个管理过程。而物资采购环节又是企业实施内部控制管理工作的重点,因为采购直接关系到生产的质量,关系到企业的成本和利润,是企业实现低成本,高效益的重要环节。那么,如何才能通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平呢?
笔者认为,要通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平要遵循四个方面的具体要求,即:正确认识是前提、制度保障是基础、程序合理是重点、执行有效是关键。只有做到这些,并结合各自企业实际,予以适当的完善和补充,才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。
一、正确认识,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的前提。
从企业管理层到具体的采购业务部门每一名工作人员对采购内部控制管理工作的重要性有个正确的认识,是保证内部控制管理工作顺利开展和取得成效的前提。管理层要着眼于企业的科学发展,善于从宏观层面审视采购内部控制管理工作,并纳入重要的企业议事日程。采购业务部门的工作人员要以高度的责任感,认真履行岗位职责,服从服务于采购工作的内部控制管理要求。也就是说,企业的一切管理工作,应遵循内部控制管理要求;企业的一切决策,应统驭在完善的内部控制体系之下;企业的一切活动,都不能游离于内部控制管理之外。这既是完善现代企业管理的要求,更是全面提升企业经营管理水平的需要。
关键词：服务采购；客户感知价值；吸收能力
文章编号：2095-5960（2014）03-0055-12；中图分类号：F063.1；文献标识码：A
一、问题的提出
随着经济的不断发展，服务业在经济发展中起到的作用越来越大。目前，全球服务业增加值占国内生产总值的比重达到60%以上，主要发达国家达到70%以上，即使是中低收入国家也达到了43%的平均水平①。过去十年，企业发生了很大的变化：从提品到转为提品/服务再到提供解决方案以增强其竞争地位、保护其边际收益[1]。西方经济开始依靠扩大其市场份额中的产品-服务的价值传递体系来增强其竞争力[2] [3]。这与生产型企业逐步使用产品-服务的要素而非纯产品要素进行生产是一致的[4] [5]。因此，很多生产型企业试图增加其服务的销售额来促进企业的增长[2]。Vandermerwe和Rada[6]把这一过程定义为服务化（Servitization），具体是指组织的战略创新，这种创新通过运用企业的能力和流程从卖产品转向卖产品与服务的集成物从而向客户传递价值。这种转变以客户为中心旨在向客户提供他们所期望的结果。随着服务化的潮流，这一过程使得人们对服务和服务市场有了新的兴趣[6]，组织、市场以及整个社会开始关注服务的交换。Vargo 和Lusch[7]提出两种市场导向的逻辑，产品导向（goods-dominant （G-D） logic）和服务主导（service-dominant （S-D） logic），而上述两种导向的区别在于其看待服务的角度不同，前者将服务看做是一种作性资源（静态的、有形的、需要作的），后者认为服务是一种操作性资源（动态、无形、用于操作别的资源的）[8]。
对生产服务的采购已成为企业获取外部资源的一个重要来源[9][10][11]。与此同时，采购与供应链管理领域的已有知识都指向对产品的采购，而很多研究已经证明服务采购与产品采购有本质上的区别[12] [13] 。此外，现存有关服务的研究，多是指向消费而非生产[14] [15] 。事实上，从采购与供应链的角度对生产进行细化的研究很少[10]。在服务管理领域，Jackson和Cooper[16] 以及Boyt 和Harvey[17] 认为，对于生产分类的研究远远少于对消费分类的研究。Wynstra等人[10]从客户使用的角度将服务分为四类，要素服务、半生产服务、工具、消费。本文则从服务供应商所依赖资源的不同，将服务分为以作资源为基础的服务和以操作性资源为基础的服务，从而探讨两种不同的服务对顾客价值的影响。
协同创造价值作为服务主导市场的典型特征[7]，我们认为经历“服务化”战略前（G-D logic）和“服务化”战略中或者后（S-D logic）的生产企业，其所提供的服务对客户感知价值会有不同的影响。此外，我们引入情境因素――吸收能力，Cohen 和Levinthal[18] 将其定义为企业识别新信息，将其消化（吸收）并将其运用于商业用途的能力。本文假设吸收能力在不同类型的服务对客户感知价值的影响中起调节作用。
本文的研究问题是在B-B环境下，生产供应商所提供不同类型的服务如何影响客户感知价值（经济价值、关系/支持价值、技术/核心价值），客户自身的吸收能力如何作用于上述关系。本研究旨在探索服务采购的不同维度及其对客户感知价值的影响及吸收能力在这一过程中的调节作用。为解答上述问题，本文接下来分为以下几个部分：第二部分是在文献研究的基础上阐明服务采购的定义和维度，探讨其对客户感知价值的影响以及吸收能力的调节机理；第三部分是文本的研究设计、测量与数据；第四部分是对测量有效性的分析及对假设的检验；第五部分是对结果的总结、讨论和局限性。
二、理论基础与研究假设
（一）服务采购及其分类
由于服务的无形性、异质性、不可分离性以及不可储存性，服务被认为不同于产品[19][20]。服务采购是对服务进行的采购，即组织对除货物和工程以外的其他企业需求对象进行获取的过程[21][22]。对服务采购一词，中国《政府采购法》按照国际惯例，没有准确的界定，只是用了排除和归纳法。《政府采购品目分类表》将服务概括为印刷、出版；专业咨询、工程监理，工程设计；信息技术的开发设计；维修；保险；租赁交通工具的维护保障；会议；培训；物业管理和其他服务等十一个大项，所以对它们获取的过程就称之为服务采购。
伴随着服务化这一进程，服务的对象化也在发生变化，产生了两种看待服务的逻辑。第一种将产品作为经济交换的主要核心，服务（通常是复数，services）看做是有一定限制的一种无形的产品（如，输出单元）或者是看做增加价值的附加物。Vargo和Lusch[7]把这种逻辑叫做产品导向的逻辑（goods-dominant （G-D） logic），也有一些研究者称之为生产的逻辑[23]。第二种逻辑认为服务（通常是单数，service）是为其他方做事的过程，仅是服务而不涉及产品。经济交换的核心就是服务，Vargo和Lusch[7]把这种逻辑叫做服务主导的逻辑（service-dominant （S-D） logic）。S-D的提出意味着经济交换逻辑的变化，而不仅仅是产品交换形式的变化，经济交换不是简单的从一般产品交换变为高级产品，而是意味着交换方式从基于制造的模式转变为基于服务提供的模式。
G-D 和S-D的根本区别在于其看待服务的角度不同，在G-D中，服务被认为是作性资源；相反，在S-D下，服务被认为是对操作性资源的运用[24]。Constantin和Lusch[8]认为作性资源（operand resources）是指对其进行运作或处理以产生影响的资源，通常是静态和有限的；与其相对的是操作性资源 （operant resources），是指用于对作性资源（和其他操作性资源）进行处理的资源，通常是动态和无限的。典型的作性资源如原材料等，而操作性资源则如员工的技术和知识，组织的惯例、文化和能力，对竞争和技术的信息资源及关系资产等[25]。本文从服务供应商所依赖的资源的不同，将服务分为以作资源为基础的服务和以操作性资源为基础的服务，以求探讨两种不同的服务对顾客感知价值的影响。
（二）客户感知价值及其分类
客户价值是由顾客的感知评判的，因此市场人员所传递的价值也许与客户所理解的价值并不一样[26]。正是由于这种差异，营销人员所做出的任何努力都应该是基于他们预判的目标客户对其所传递价值的感知。感知价值是顾客对其所得与所付出的总体上的评价[27]，在一组选择中对质量与价格的权衡[28]。Zeithaml[27]认为感知成本应该包括所有的货币和非货币成本（时间、精力等），而收益则包括感知质量及内外收益的总和。基于这种理解，价值事实上是质量和价格之间的权衡[29]。
为了进一步了解客户感知价值的多维度性，Annie H. Liu[30]对11个行业中的管理者及生产采购者进行深度访谈。最初的设计是为了探索客户价值的来源及其与组织采购的关系，然而通过这一研究发现了三类感知价值，它们分别是感知的经济价值、感知的关系及支持价值、感知的技术及核心价值。
感知经济价值是指与其他供应商相比，企业对于某一服务供应商的整体成本与收益的评判，这里的收益指的是服务质量，成本指货币支出。Annie H. Liu[30]指出这里经济价值的概念与Anderson & Narus[31]提出的购买的动机以及Urbany等[32]提出的价值获得相似，均是指企业通过比较来确认自己是否进行了一项可观的交易。
感知关系及支持价值是指与其他供应商相比，企业对于某一服务供应商合作关系的收益及有效性的评判。已有的研究表明关系价值是人际关系的某些方面，来源于买卖双方的社会联系[33] [34]。关系及支持价值刻画了组织间工作关系的进程，需要双方进行沟通和互动从而一起做生意。
感知技术及核心价值是指与其他供应商相比，企业从某一服务供应商处所获得的技术及专业绩效。由于服务本身的特质，其很难被标准化。正因为如此，很有必要对服务人员进行培训来减少偏差。这里技术及核心价值的概念与Sinha 和 DeSarbo[35]提出的服务感知整体绩效的感念相似[30]。
上述三个维度的划分与Anderson & Thomson [36]以及Anderson & Narus[31]的分类相似。Anderson & Thomson[36]定义价值是感知的经济、技术、服务、社会收益与所交付的成本之间的权衡。基于此，本文采用Annie H. Liu[30]的分类方式，并将探索不同的服务类型对这三类感知价值的影响。
（三）服务采购与客户感知价值
市场导向（G-D VS S-D）的变化对于交互过程、市场以及客户的感知都有深远的影响[7]。Gwinner， Gremler & Bitner[37] 指出客户感知价值的重要程度取决于其所采购的服务类型。相似的，Barnes[38]指出企业间关系的发展由服务企业所在的行业而定。简单来说，不同类型的服务所带来的客户感知价值（经济价值、关系价值、技术价值）是不同的[39]。
以资源为基础的观点认为，资源是竞争优势的来源，资源可以创造价值[40]。以作性资源为基础的服务可以给客户带来诸如高质量、低成本等的收益[41]。在产品导向的市场中服务不仅是标准化、有具体的说明，而且买卖双方间的关系也保持相当的距离，供应商很容易被替换[21]。然而，在服务为主导的市场中，交换的是无形资源，企业间保持紧密的联系[7]。服务商针对客户的需求提供相应的解决方案（可能是产品和服务的结合），Vargo和Lusch[7]将这一过程定义为专业能力（知识和技术）的运用。此种逻辑表明价值是双方共同创造的，紧密的关系也是必须的，Axelsson & Wynstra[11]称之为关系交易，信任在这一过程中承担重要的角色[42] [43]。这就意味着基于操作性资源的客户化服务是创造价值的重要方式而非仅关注标准化和降低成本。
此外，价值创造有两个关键要素。一是共同创造（co-creation），以服务为主导的逻辑认为价值只能在客户消费的阶段被创造和决定，即使用的价值（value-in-use）；另外一个是共同生产（co-production），这就需要客户参与，共同设计或者共同生产相关的产品[7]。因此，以操作性资源为基础的服务不仅可以为客户带来经济价值、关系和支持价值，还由于这种深入的合作、交流和参与而带来技术和核心价值。基于此，本文提出以下假设：
假设1a：如果服务供应商提供的是以作性资源为基础的服务，客户可以感知到经济价值。
假设1b：以作性资源为基础的服务与客户感知关系/支持价值之间没有线性关系。
假设1c：以作性资源为基础的服务与客户感知技术/核心价值之间没有线性关系。
假设2a：如果服务供应商提供的是以操作性资源为基础的服务，客户可以感知到经济价值。
假设2b：如果服务供应商提供的是以操作性资源为基础的服务，客户可以感知到关系/支持价值。
假设2c：如果服务供应商提供的是以操作性资源为基础的服务，客户可以感知到技术/核心价值。
（四）吸收能力的调节作用
Cohen 和Levinthal[18] 将吸收能力定义为企业识别新信息、新知识，将其消化（吸收）并运用于商业用途的能力。这个定义包含三种能力：（1）通过过去的经验识别知识价值的能力；（2）根据知识和组织的特征，对新知识（信息）消化（吸收）的能力；（3）应用外部相关知识于商业用途的能力。这三种能力被认为是吸收能力的三个要素或者说三个维度。[44] [45] [46]对于吸收能力的测度，一般有两种方式，一种是用研发密度（R&D （research and development） intensity），即研发费用与销售收入的占比来作为吸收能力的近似替代（如，Tsai[47]），另一种是使用多指标测度的方式来衡量吸收能力（如，Chen[48]），本文借鉴第二种方式对吸收能力进行测量。
服务主导的市场强调使用中的价值（value-in-use）[49]，这与以往关注的交换中的价值（value-in-exchange）不同。在交换中的价值这一观念下，价值是企业通过一系列活动创造而后在市场中分配的，是货物和现金的交换[50]，交换中的价值有严格的生产者和消费者之分。使用中的价值下，生产商和消费者的界限模糊，价值是联合创造的，是通过服务供应商与受益者之间的交互行为创造的。这些交互行为涉及资源的整合和能力的应用。可见在这一观念下，顾客本身也参与到价值的创造中[49]，正如Vargo和Lusch[7]指出的顾客总是价值的创造者。基于此，我们认为，客户的感知价值一方面取决于其所采购的服务类型，另一方面取决于其自身是否拥有以及拥有多大的能力来吸收外部知识（信息）从而设计出更富创造性的价值产生方式，进而增加客户的价值[51]。
客户感知价值在不同的服务类型下应该不同，即使采购的是同一种服务，感知价值也会因客户的不同而有差别，其中一个重要原因是企业的吸收能力不一样。吸收能力较好的企业可以从其所采购的技术服务中更全面的获得益处[52]，拥有较好吸收能力的公司可以降低相关资源成本、增加相关价值[53]（Hunt， 2000）。综上，我们做出如下假设：
假设3a：吸收能力越强，以操作性资源为基础的服务与客户感知经济价值的关系越强。
假设3b：吸收能力越强，以操作性资源为基础的服务与客户感知关系/支持价值之间的关系越强。
（五）理论框架
综上所述，本文的研究框架（如图1所示）――服务采购的不同类型对客户感知价值（经济价值、关系价值和技术价值）的影响及吸收能力对上述关系的调节影响。本文接下来是对上述关系的实证性检验。
三、 研究设计与数据测量
（一）设计
根据中国统计局的数据，服务业增加值从1978年的860.5亿元增加到了2005年的73395亿元，按可比价格计算，年均增长11.2%，高于同期GDP的增长率（9%以上）近两个百分点。服务业增加值占GDP的比重从1978年的23.4%增加到了2005年的40.5%。2006至2010年间，第三产业所占比重由40.5上升为43.0% ①①《中国服务业发展报告（2007）》 。尽管，近年来，我国服务业呈现蓬勃发展的态势，但相较于发达国家而言，整体水平仍然亟待提高。制约我国服务业发展的一个很重要的因素就是服务业内部结构不够合理①。在国外服务业内部结构中，生产业比重较大，主要工业国达50%以上，而我国生产比重小，仅占28%左右②②见中国统计信息网《“十一五”经济社会发展成就系列报告之十六》 。可见，要提高我国的生产业比重，由此，对于生产业本身问题的探讨就很有裨益。
当今，精细化工已成为世界化学工业发展的战略重点之一，也是化学工业激烈竞争的焦点之一。中国国家经贸委在“十五”工业结构调整规划纲要中指出：化学工业的发展以“化肥、农药和精细化工为重点”。化肥和农药直接与粮食生产有关，所以精细化工和粮食生产一样重要，只能立足于国内，不能依赖于国外，是关系国计民生的、不可或缺的重要经济部门。2009年，中国精细化工业年产值已达到170亿美元，约占全球精细化工业务的17%，并正以4%～5%/年速度增长。中国精细化工品2010年的销售额相当于整个欧洲精细化工业规模。中国目前约有5000家精细化工生产厂，其中约1500家规模较大。在1500家中有59家已具备世界级领先技术水平，已成为该领域主角。据分析人士指出，尽管中国众多的精细化工公司正是以其低生产成本优势获得订单，但随着市场导向的转变，越来越多的企业正在从仅提供化工产品向提品/服务，甚至有些企业转型到仅提供服务。此外，通过深入访谈，我们也了解到中国的精细化工行业正在经历深刻的服务化过程。
（二）测量
本研究中所有构念的测量均基于现有的文献以及对管理者的访谈，采用五刻度量表，其中1代表非常不同意，5代表非常同意。在问卷发放之前，我们向有关专家进行了咨询，对问卷中的有些条目做了修正。同时，我们也在一些企业中对问卷进行了预测，并对这些企业的高层管理者进行了访谈。根据预测试中所获得的专家建议，我们修订了部分有歧义和不合理的题项。通过上述步骤，最终形成了文本所使用的测量体系。对于服务采购维度的测量，我们主要参考Constantin & Lusch[8] 以及Hunt[25]的研究。对于客户感知价值的测度主要参考Annie H. Liu[30]所使用的量表，而对于吸收能力的测度则是借鉴Chen[48]和David[54] 的研究（构念的具体测量条目见表2）。
（三）数据
本研究是在问卷调查的基础上进行，问卷调查在2011年2月到2011年5月进行，主要面向中国精细化工行业的客户企业。为了保证问卷能够反映供需企业间关系的真实状况，我们还对部分企业进行了专门的访谈。共发放问卷325份，回收281份，回收率86.5%，其中31份问卷的部分内容填写不完整或明显有误，作无效问卷处理，最终所得有效问卷250份，有效问卷回收率77%。所调查的企业中大部分为服务型企业（均是买方、客户方），占总量的66.8%，其次为零售经营型企业，占总量的18.8%，批发分销和生产制造型企业共占9.2%，生产制造与分销占5.2%。表1通过业务性质、经营年限、合作时间、员工人数、年销售额、总资产等变量描述了问卷发放的基本情况。此外，为了检验问卷的无回应偏差，我们对比不同回收期的问卷，也就是假设晚回应者与无回应者具有相似的特征[55]。因此，我们基于企业年限、员工人数、销售收入、总资产等变量对早期回收的问卷与晚期回收的问卷进行对比，结果表明前后不存在显著差异，从而说明该数据库中不存在无响应误差。
（二）同源误差的检验
因为本研究中同一个信息提供者要评价所有的构念，因此同源误差会影响到结果的有效性[61]。为了检验同源误差，我们进行哈曼单因素检验。传统方法是对所有变量进行探索性因子分析，我们发现正交旋转后得到6个因子，并且第一个因子只占到了总体方差的13.330%，说明在测量变量中并不存在单独的一个因子解释了大部分的方差。还有一些研究者认为确定性因子更专业[62] [63]，即比较单因子模型和多因子模型卡方的差异度。本研究中，单因子模型的卡方值是2469.863，自由度是230。这个模型的拟合度明显比我们假设的多因子模型要差（Δχ2 （15） = 1977.18， p
（三）假设检验
为了检验本文的假设，我们使用最小二乘的回归。为了识别及分析调节作用，我们使用Sharma， Durand 和Gur-Arie [64] 介绍的四步检验法。图2是模型验证的示意图，表4和图3分别是回归的结果和调节作用图。
本文分别检验了以作性资源为基础的服务和以操作性资源为基础的服务对客户感知价值（经济价值、关系/支持价值、技术/核心价值）的影响，同时也探索了吸收能力、服务类型和客户感知价值三者之间的关系。文本的研究结论及理论和实践意义如下：
首先，本文在前人研究的基础上将生产分为以作性资源为基础的服务和以操作性资源为基础的服务。尽管Wynstra等人[10]从客户使用的角度将服务分为四类，要素服务、半生产服务、工具、消费，这对于了解买卖双方的互动过程的确是有帮助的，但是在实际应用过程中有时很难判断企业到底采购的是上述四种服务中的哪一种，可能是要素服务，也可能是要素与生产的结合等等。文本基于资源的特质并结合市场导向（G-D―S-D）转变这一事实，对服务采购进行分类。我们认为这一分类对现有的采购与供应链管理研究有一定的补充[15] 。此外，这一分类对正在和打算实施“服务化”战略的企业来说，可以很清晰地评估自己现在所依赖的资源。以及为了达成目标所需要投入的资源，当然，企业也可以同时提供上述两种服务。
其次，两种类型的服务均能带来经济价值和技术价值，区别点在于关系价值，即只有当服务供应商提供的是以操作性资源为基础的服务，客户才可以感知到关系/支持价值。本研究中所使用的关系价值的概念和测量条目均借鉴于市场营销领域，未来的研究应从物流与供应链管理的视角对关系价值本身进行探索。此外，跟原有理论假设不同的是，实证结果表明基于作性资源所提供的服务也能带来技术（核心）价值。这对于以作性资源为基础的服务是某种程度上的肯定，毕竟这种服务状态已经存在了很长的时间。尽管如此，我们认为基于操作性资源所提供的服务能够带来更多的价值，不仅是经济收益、技术服务，还能增强彼此的信心，建立很好的伙伴关系。这对生产企业来说是一种暗示，它告诉企业提供何种服务以及对方会感知到怎样的价值，从而依据对方需要，提供适配的服务。
最后，已有关于商业服务的研究鲜有探讨情境因素的，本研究则基于权变理论，提出客户自身的吸收能力在不同类型的商业服务与客户感知价值的关系中起到调节作用。研究结果表明客户自身吸收能力无论是在以作性资源还是操作性资源为基础的服务与客户感知技术/核心价值的关系中均起调节作用，这就意味着如果客户自身的吸收能力越好，则其感受的技术/核心价值则越高。本研究的这一结论与Rothaermel 和Alexandre[52] ――吸收能力较好的企业可以从其所采购的技术服务中更全面地获得益处，以及Hunt[53]――拥有较好吸收能力的公司可以降低相关资源成本、增加相关价值的研究一致。本文的研究结论与我们的理论假设不一致的地方在于：吸收能力在以作性资源为基础的服务与客户感知技术/核心价值间起调节作用，反而在以操作性资源为基础的服务与客户感知经济价值和关系/支持价值间没有调节作用（假设3a和3b）。对这一现象的一种解释是：无论采购何种类型的服务，一旦涉及对这些服务的应用、转化等，都需要相关的知识、经验和能力，而这其中吸收能力就是很重要的一种，当企业拥有的这种能力越强，其与服务供应商协同创造的价值（技术/核心价值）也就越多。
服务采购量即使没有占到一半的比例，对企业来说，它仍然是难以定义、难以捉摸、难以标准化的，因此难以控制。即便如此，企业仍然需要尽可能多地去了解，否则，可能错过节省大笔服务采购费用的机会。因此，本文研究的问题对学者来说是重要的，它在于尝试回答客户对于服务价值的感知是如何影响服务提供商的行为，即选择提供何种服务的行为。当然，这一问题对于管理者来说也是关键的，原因在于管理者需要知道和理解服务的不同类型、客户感知价值和吸收能力的关系，明了价值一方面取决于买方所采购的服务，另一方面也受买方自身吸收能力的影响。
尽管本文在对服务采购分类的基础上，对其与客户感知价值、吸收能力的关系进行了相关探索，但仍然有许多不足之处：（1）从研究方法来看，研究收集的样本量不够大，若能获得更多的数据，特别是不同行业的数据，本文的结论将更加可信。（2）研究基于横截面调查，缺乏有限的纵向数据支撑，未来的研究可以采用追踪研究探索这一话题是如何影响长期合作和短期合作关系。（3）尽管本文已经对测量的有效性进行了检验，但仍然不能避免调查者对服务采购行为的主观判断，未来的研究希望能用三角测量的方式从多角度去验证上述问题。
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一、当前财政资金管理中存在的问题
近年来，随着财税体制改革不断深入，财政资金管理逐步进行了改革，但由于政府行为不规范，经济利益部门化严重，运行体制有缺陷，财政资金管理仍然存在许多问题。主要表现在：
(一)预算编制不完整
1.部门预算尚未真正建立。预算编制没有以部门预算为基础，有的部门没有编制预算，有的预算支出项目没有落实到具体部门和单位。这种状况造成预算数和实际支出数出入较大。
2.没有实行综合预算管理。预算内资金与预算外资金相脱离，预算外资金没有与预算内资金统筹安排，预算仍然是预算内、外资金“两张皮”，没有形成真正的财政综合预算。
3.零基预算仅限于形式。零基预算仅限于形式，没有实行真正意义上的零基预算。实行零基预算的部分单位，在编制预算时，存在以收定支现象。预算外资金收入多的单位，没有以本单位实际需要支出安排预算，而是虚编预算支出，预算支出水分较大，致使零基预算变成泡沫预算。
4.预算编制不够细化。目前编制的预算线条比较粗，只有总项目，没有明细项，文字说明欠缺或不够具体，预算资金用途不够明确，公务经费与专项资金分类不清，预算编制透明度差，不便于管理和监督。
(二)预算执行不规范
1.预算刚性差。目前编制的预算仅以解决人员经费为主，设备购置费和各种建设支出年初做预算安排时基本未列入预算，对罚没款收入实行比例返还政策，临时性预算追加较多，预算虽经法定程序，但预算随意性调整较大。
2.预算执行不及时。由于项目前期准备不充分，项目预算编制不准确，有些项目很难落到实处，存在着当年安排的资金滞留现象。对上级拨付的专项资金，因项目安排未落实到位，或项目进度慢，或地方配套不到位，县财政不能拨付，影响专项资金的使用效率。
3.预算外资金体外循环。所谓“体外循环”，是指预算外资金没有真正意义上纳入预算管理，独自运转。现在预算外资金虽然实行了收支两条线管理，但从实际执行情况看，预算外资金收入按单位分户核算，对其收入除了提取少量政府调节基金外，收入基本上归执收单位使用，没有真正体现预算外资金是财政性资金，实际上是“谁收费，谁受益”，预算外资金大部分用于消费性支出，主要用于福利性支出，造成收入分配严重不公，产生腐败行为。
4.政府采购制度有待规范。目前货物采购没有编制年度政府采购预算，采购项目都是由采购单位根据需求提出采购申请，报政府采购办公室审批，采购单位自行采购，无法形成统一的批量规模。工程和服务项目尚缺乏规范，有待进一步完善。
(三)预算监督不到位
1.外部监督不够深入。外部监督主要是人大监督和审计监督。目前人大监督仅局限于形式上程序上的监督，缺乏实质性监督。审计部门是政府的组成部门，就同级财政审计而言，是政府的内部审计，财政部门的行为绝大多数都是政府的行为。每年的财政预算执行审计，审计监督仅停留在预算执行合法性和合规性上，监督不能完全到位，没有深入到预算编制的合理性上，对财政资金使用的公平性和合理性，缺乏科学有效的评价。
2.财政内部监督机制有待完善。外部监督一般是事后监督，财政内部监督是一种事前、事中监督，平时直接监督部门预算执行情况。但从目前情况看，财政监督机制不够完善，监督也仅限于表面化，对财政资金的效益性缺乏有效的分析，尚未发挥出财政监督的应有作用。
3.监督主体相互不协调。人大与审计以及财政内部监督这三个监督主体的信息沟通和协调联系有待完善。
4.社会监督欠缺。目前预算编制主要由财政部门进行，编制的预算经法定程序批准后，尚未对社会公开，财政预算信息披露不及时、不全面，处于封闭运行状态，没有真正做到公开透明，不利于社会公众监督。
二、针对当前财政资金管理现状，应构建预算编制、执行、监督三位一体的管理框架
(一)改进和完善预算编制
1.实行严格的部门预算管理。一是改进预算编制方法，做到“自上而下”和“自下而上”相结合。预算编制要以部门预算为基础，财政预算从部门编起，从基层单位编起。二是财政预算落实到每一个具体部门，预算管理以部门为依托，改变财政资金按性质归口管理的做法，将各类不同性质的财政性资金统一编制到使用这些资金的部门。
2.在财力分配上推行综合预算管理。预算的完整性是政府理财的一条重要准则，财政部门作为政府理财机构，对一切以政府为主体的资金收支活动，均应视作财政活动而予以全面反映和管理，不应在预算之外还存在任何以政府为主体的资金收支活动。要深化预算管理改革，积极探索综合预算管理的新路子，统筹安排一般预算资金与预算外资金，增强财政调控资金的能力，将财政预算内外资金纳入政府综合财政预算管理，编制综合财政预算。
3.支出预算实行彻底零基预算。各类预算支出取消基数加增长的编制方法，实行真正意义上的零基预算。按照预算年度所有因素和事项的轻重缓急程度重新测算出每一科目和款项的支出需求。对个人工资性支出，按照标准逐人核定；对公用经费，按其行使公共职能所必需的支出水平，分类分档按定额和项目编制预算；对基本建设、企业挖潜改造、科技三项费用、支援农村生产支出等建设性专款和教育、科学、卫生、文化广播及其他部门的公共事业性专项支出，考虑财力状况和社会发展需要，分类编排，将预算编制到具体项目。
4.整合专项资金，集中财力办大事。目前部分专项资金预算安排重点不够突出，资金使用方向没有充分体现财政资金的特点，资金使用效益还没有有效发挥。应加强专项资金预算管理，科学合理地安排专项资金。资金投向以促进经济发展和满足社会公共需要为出发点，突出重点，减少零星项目，按照集中财力办大事的原则，对部门管理的专项资金，按用途整合。对不同部门管理的专项资金，逐步实现同类资金归口统一管理，对使用方向相近的各类财政性资金，部门间协调进行整合，根据经济和社会发展需要，共同匹配优先安排重点项目。
(二)强化和规范预算执行
1.强化预算刚性，严格控制预算追加。财政部门在编制预算时，应改变过去严预算、宽追加的分配观念，在综合分析的基础上，合理制定开支标准，要求各预算单位在上报年度预算时尽可能地考虑周全，从根本上减少或杜绝预算执行中的追加。预算一经确定，要严格按照预算执行，没有预算不得随意支出，不能先支后报。各项预算支出要按照批复的预算科目和数额执行，不得突破预算，不得随意调整挪用。对于一些临时性且确需要在年内开支的新增支出项目进行调整的，要严格执行《中华人民共和国预算法》的有关规定，按规定程序报批。
2.深化“收支两条线”改革，实行收支脱钩管理。对有预算外资金收入和罚款的部门，要将其所有收支都纳入预算，对部门收入与经费实行脱钩管理，彻底改变部门单位经费与行政事业性收费和罚款收入挂钩的办法。对于执收和执罚工作中确需的公用经费，财政根据实际需要，实行预算管理，予以保障。严禁部门单位将收费和罚款收入与个人奖金挂钩，坚决制止乱收费、乱罚款行为，促进部门单位优化服务、公正执法，维护政府形象。
3.推进政府采购工作规范化。全面贯彻落实和严格执行《中华人民共和国政府采购法》，依法规范政府采购行为，所有使用财政性资金采购货物、劳务和工程项目，都编制采购预算，纳入部门和单位的年度预算之中。加强对政府采购过程的监控，改进政府采购服务，缩短采购周期，努力提高政府采购的质量与效率。
4.建立和完善财政财务管理制度。从审计情况看，消费性支出每年呈不断增长趋势。对部分消费性开支标准，缺少相应的规范的管理制度，一定程度上造成了财政性资金的铺张浪费。要建立和完善财政财务管理制度，增强约束机制，对消费性开支标准真正做到有章可循，有规可依，控制消费性支出，杜绝损失浪费现象。
(三)深化和加强预算监督
1.深化外部监督。人大和审计部门要充分履行宪法和法律赋予的职责，既要敢于监督，又要善于监督。人大要从单一程序性监督转向程序性和实质性相结合；审计部门从低层次监督向高层次监督转化，同时人大要支持审计部门监督，促进审计部门独立行使审计监督职能，真正发挥外部监督的应有作用。
2.加强财政内部监督。一是加强制度建设，规范自身理财行为。每笔财政资金从申请审批、拨付、使用都要规范、透明，加强会计部门内部控制的制度建设。二是抓好专项资金监督检查，保证专款专用。应切实加大对专项资金的检查力度，抓住重点，尤其是对社会关注的热点资金要加强监督，保证其按规定使用。三是抓好部门财政财务监督，规范部门财务基础工作。各业务机构要加强有效监督，财政监督专职机构应以专项检查、重点抽查的方式对部门财务管理以及专项资金的使用情况进行监督检查。
3.加强人大与审计部门、财政内部监督的密切配合和协调联动。财政部门应及时、完整地向人大和审计部门报告财政预算执行情况，以及收支进度等，自觉接受人大和审计的监督。
关键词：成本；采购管理；问题；对策
采购是制造企业的重要组成部分，不但要从采购的质量、速率、价格去提升采购的水准，还要有科学的采购管理模式去对采购过程中的人员、产品、方法、价格定位、市场分析、供应商等等进行合理控制，才能达到成本的节约，所以我们必须重视采购管理，根据实际情况分析企业采购管理中存在的问题，有效解决，和谐发展。
1制造企业采购管理解析
采购是指企业根据自身需求，进行市场询价，然后对供货方提供的产品、服务或者技术支持等公司所需的采购目标进行报价、性能以及效益方面情况的对比分析,然后加以购买的市场经济行为。而企业采购管理,是指企业为了降低成本，通过对采购过程中的人员、计划、制度、流程、核算、方法、渠道等进行全方面的管控，解决采购过程中的问题，达到企业采购成本最低、采购方式最科学的目的,进而实现企业利益的最大化，采购管理是全局性的战略行为，而采购是执行过程中的战术方法，所以科学的采购管理是企业核心竞争力的体现。
2采购管理对企业发展的影响
2.1采购成本过大，会削弱企业的市场竞争力
价格的竞争是市场竞争的重要手段，而价格竞争实质上就是成本的竞争，没有低成本就不可能有优惠的价格，然而又不能影响企业的效益产值，而成本的控制主要就是采购成本和生产成本，而生产成本伸缩度较小，并没有很大的压缩空间，所以优化采购管理，降低采购成本非常重要，而且随着社会发展供货商之间也在进行竞争，所以采购成本节约空间很大，科学的采购管理模式也就日趋重要。
2.2市场角色的转变，采购管理影响着企业的策略制定
计划经济时代已经过去，各行各业都已经从卖方市场转变为买方市场，供求关系的转变决定着企业的发展战略，所以在供大于求的市场化经济氛围中，产品的种类、规格、性能、包装等日趋多样化，且要求快速反应而不是成本储存，所以作为企业采购部门要及时对物资的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较选择，增加了采购难度，这就要求企业必须加强采购管理，才能及时满足策略要求。
2.3规范化的采购管理会避免企业遭受不必要的损失
制造企业之间存在竞争，原料也存在性能、价值、价格等方面的发展与竞争，甚至有些供货方为了达到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法对企业、对负责采购的人员进行诱导，而作为企业采购部门是要遵守科学的利效比，以最少的成本获得企业需求的高质产品，绝对不能因为个人利益而高价采购、劣质采购，如果没有好的采购管理，企业就会造成重大的经济损失、品牌损失以及后续的服务成本增加，最严重的是企业将失去市场信誉，这样一来甚至会致使企业倒闭。
2.4采购管理效益的提升是企业新时期利润提升的有效支点
企业采购管理的目的是能够保证企业生产经营高效正常运行，为企业各个部门需求服务，所以与企业各个部门之间都存在供需关系。采购成本的降低直接影响企业总成本的降低和流动资金的增值。经研究，一般情况下，采购成本要占整个企业总成本的60％以上，企业每降低5％的采购成本，将带来20％的税前净收入。这比提高同等比例的销售额而带来的净收入要高的多。所以，一些专家把采购管理称为企业的第三利润源泉，是企业利润提升的有效支点，更是新时期企业精细化发展与管理的关键。
2.5合理的采购管理可以增强企业应对市场的灵活性
经济时代要求的是效率价值，效率价值是时间、质量、效益的综合体，只有科学的采购管理才能够提升采购的效率价值，使企业和供应商之间形成供需关系的默契联系，减少成本积压造成的可使用资金贬值和效益落差，形成快速的反应链，使企业有更强的实力和市场应变能力，能及时随着市场的变化进行应对，取得竞争优势，信息化时代如果不能及时掌握动态的变化并快速作出反应，那么永远跟不上发展的脚步，何谈生存，科学的采购管理使供应商有利的加快物料供应，缩短交货周期，为企业的决策提供快速的后援保障。
3当前制造企业采购管理存在的主要问题
3.1缺乏采购管理意识
思想是行动的开始，很多制造企业根本就不注重采购管理，甚至不存在采购管理的概念，只要保证生产一切都无所谓，除了生产方面的采购，其他采购如何也都无所谓，有没有管理部门亦无所谓，根本没有注意到采购管理对企业效益的影响，更谈不上采购管理意识，这就导致企业总成本增加、市场竞争力下降、效益减少。
3.2采购人员道德素质低劣
很多企业工作人员都把采购当作“肥差”，可以两头吃，尤其是当前社会竞争激烈，很多供应商都主动拉拢企业的采购人员，采取各种非正当方式去为达到自己的目标而服务，很多采购人员素质较差，忍不住诱惑，为了个人的私利，不惜出卖企业的利益，导致企业蒙受损失，采购管理，首先就要做好采购人员的管理，否则一切都是空谈。
3.3采购人员缺乏专业素质
在当前相当一部分企业采购人员把采购当成一种简单的“买东西”既没有采购方面的理论知识又缺乏实践经验，对于采购管理过程中的信息利用毫不在意，也没有采购质量、价格、成本、时间、计划、关系等等一些综合的分析，根本就没有考虑怎样合理采购才能协调公司发展，降低成本，提高效益，就不存在专业和素质。
3.4缺乏科学的采购管理制度
企业采购部门工作人员流动性大，导致采购管理工作难以深度运行，虽有多重监督，但是监督缺乏核心，不但没有形成工作的高效优质完成，反而增加了障碍，而且很多企业采购部门职责不明确，缺乏统一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，这就导致员工工作散漫，责任推诿，所以必须要有科学的采购管理制度，时不我待。
3.5采购管理缺乏战略规划
无论任何工作都要有行动前的准备，而很多企业根本就没有进行采购工作的精确分析和科学筹划，还处于简单粗放式的模式“我要你就买”，这就使企业采购过程中变化频繁，效率低下，采购周期延长，使企业的整体部署难以实现，经常出现“买来了，不需要了，需要的时候，难以及时买来”，导致采购失败，企业发展受限。
3.6采购管理部门缺乏健全的绩效评估制度
绩效评估是对员工能力的一种定位和激励，采购管理也需要对具体工作人员进行绩效评估，我国企业对于采购人员绩效考核比较单一，对于采购成本没有一个综合的评价体系，对采购过程中的信息、数据没有形成具体化分析，进行指标建立，对采购人员工作结果评价角度单一，缺乏量化性的绩效考核体系，人员没有工作积极性，更没有创新意识。
3.7采购部门与公司各部门沟通不到位
合理的沟通才能保证工作的有效性，沟通的过程是一种信息的及时传递，很多企业采购过程中缺乏有效的信息沟通。采购部门作为一个单独的职能部门，与企业内其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进行沟通，造成“领导让买啥，我就买啥”的现象，使得采购部门成为了公司和供应商的中间介绍人，在两者之间传递信息。一旦某个环节对信息的理解出现失误或者信息的有效流通受到阻碍，就会造成物料的重复采购和资金的积压。
3.8缺乏有效的采购过程监督机制
采购部门虽然不能直接进行采购目标和供应商的确定，但是他却是企业采购资金流出的关键定位人，很多企业没有有效的监督机制进行采购过程的监督，出现了由一人制定采购计划，由一人进行市场询价，由一人进行结果汇总，由一人去采购物资的现象。
3.9采购形式单一
无论什么时候我们都要与时俱进，采购也是如此，采购方式单一严重阻碍了企业长远发展，虽然在一定程度上降低了企业采购管理的难度,但是这种传统式的采购,使采购管理者逐渐形成惰性，没有一种积极创新的意识，使企业采购人员丧失寻找更优质、更廉价供应商的机会,而且单一形式的供应是不稳定的，一旦出现突发事件，就会导致企业的原料供应出现问题,严重制约企业发展。
4改善制造企业采购管理模式的建议
4.1提升采购管理意识
企业要想实现科学的采购管理模式，就要提高自身对采购管理重要性的意识，从传统的采购观念中走出来，无论企业大小，发展如何，要和世界接轨，任何企业都不会认为成本高低无所谓，从领导到员工都要有这种意识，不仅仅把采购管理的重要性建立在思想层面，还要把优化采购管理放到公司整体战略层面，提升公司对优化采购管理的重视程度，各部门都要重视，以增强大家的思想认识。
4.2提升采购部门人员素质
要专业素质、道德素质、职业素质等综合提升，建立采购培训、教育与研发机制，实行考试上岗、竞争上岗，例如公司可以让所有想从事或者已经在岗的采购人员在同等条件下采购一种原材料，如果谁能有效完成，且成本、质量、时间价值比最优，谁就是最合适的人选，这样可以从实战中得出更实用的人才。4.3建立健全的采购管理制度包括采购人员管理制度、采购计划制定、询价制度、采购标准、采购流程、采购审批制度、采购绩效考核制度、采购监督制度等一系列与采购管理相关的制度，从“人、机、料、法、环”全方位入手，标准化执行，制度化管理，避免漏洞的出现和无法可寻，无规可依的现象，彻底根除随意采购，一人决策，吃回扣等等一些负面问题的出现。
4.4合同管理制度
合同管理就是一种责任管理，法制管理，企业决策者，采购人员，供货商，互相之间都要形成合同关系，无论是谁出现了问题，都要依据合同依法究责，这样就杜绝了一些人责任推诿，办事不认真，谋图私利的行为，虽然员工和企业已经形成合同雇佣关系，企业和供应商形成购买合同关系，但是还要进行细化的补充协议，加强约束，当然最好是奖罚分明，这要看实际情况而定。
4.5利用现代化信息技术服务于采购工作
打破单一模式的采购形式，培养采购网络信息人才，与时俱进，及时、准确、科学采用现代信息技术提高统计工作效率，现代信息网络技术为企业采购管理统计工作提供了强大技术支持。因此，中小企业在进行采购数据的统计工作中，必须要重视采用现代信息技术，创新统计方式，提高统计工作实际效率。
4.6采购管理层次化
采购工作要透明，有层次，把企业的零散采购和大宗生产原料采购分开，根据企业实际情况和采购人员的不同素质，确定采购职责，成立专门的价格组，加强价格审核。价格组可以借助先进的网络平台开展价格审核，信息搜集，对原有的采购价格逐一进行审核，然后与供应商进行论价。
4.7加强与直接供应商的战略合作，尽量避免中间商的利益分割
很多制造企业在采购过程中并不是直接与原料供应商进行合作，而是与中间商形成了合作关系，这样一来就增加了一层中间商的成本投入，使企业和原料直接供应商的利益都受到了损失，也就是所谓的“扒皮”，当然中间商的介入也会使双方在合作关系的形成起到有利的作用，但是现在的时代是精益求精的时代，企业也要如此，能节省便不可浪费，没有中间商的参与也有利于供需过程的沟通和出现问题的解决，对以后合作的稳定性益处很大。
4.8加强国产化产品使用，降低采购成本
由于历史的原因，一些国产化产品可能在某些方面都无法满足我们生产的需要，在采购过程中经常性的会涉及到一些进口物料，其价格远远的高于国产物料价格。随着经济的发展，我国很多领域都有了重大突破和进步，产品无论在技术还是在性能方面都有了新的提升，部分国产物料的性价比已经高于进口件，完全能满足我们生产的需求。
4.9建立规划性采购管理机制与企业财务管理相结合的模式
采购过程也是一种资金的使用过程，在当今社会，很多企业存在现金流管理不当，造成企业发展资金缺乏，而采购是一种资金的流出，怎样能合理的进行财务规划，让采购规划性进行，既能满足企业生产运营过程中所需的物料及时供应，又能保证资金计划、使用、预留合理有效是当前企业发展的关键问题，所以建议企业将采购管理与财务管理相结合制定采购计划。5结束语制造企业的采购管理直接影响企业成本和企业的市场竞争力，所以企业要打破原始的采购理念和采购模式，与信息化、价值化、产业化相结合，利用先进的思想理念和高效的采购管理模式重新对企业采购管理进行优化和定位，这不仅仅是企业一个部门的工作管理，而是整个企业在新时期生存和发展的基础。
作者:于玲玲 单位:北京一亚高科能源科技有限公司
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